战略采购的方法和流程课件

战略采购的方法和流程二零零一年七月战略采购的方法和流程. 战略采购的基本概念及其效益. 战略采购的实施方法和流程目录. 战略采购的基本概念及其效益目录. 战略采购的基本概念及其效益. 战略采购的实施方法和流程目录. 战略采购的基本概念及其效益目录电子采购的组成要素中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和电子采购技术环境三部分组成。采购流程战略采购技术环境电子采购＝目前中国石油尚未着手实施战略采购，因此现在还无法最大限度地发挥电子采购的效益安达信已经为中国石油设计了完整的采购流程，并将付诸实施已经为中国石油建立了初步的电子采购技术环境，并将进一步优化电子采购的组成要素中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、三个基本组成要素对电子采购的影响战略采购组成高采购金额的影响实施重点转变难度效果中技术环境中中一致性采购流程低高效率项目管理转变促成业务分析战略采购技术环境采购流程三个基本组成要素对电子采购的影响战略采购组成高采购金额的影响电子采购周期示意图上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了完整的采购流程，即由战略采购循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程。其中是否签订合同开口合同成为是否进行战略采购的判断依据。了解需求了解供应

市场得到所需要签订合同计划未来监控实

现过程定义需求评估计划付款收货采购跟催发出订单合同/

开口合同是否有存货送到使用单位是否否是是否战略采购循环采购流程技术环境电子采购周期示意图上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了成本节约（年以上）是通过如下几方面：产品标准化委托库存或即时库存管理技术整合和管理费用的降低与供应商间的运输费用的合并成本节约（年以上）是通过如下几方面：产品标准化供应商管理库存供应商库存管理零库存目标技术整合和管理费用的降低设备费用的降低成本节约（年以上）是通过如下几方面：整合工程供应商管理库存技术整合和管理费用的降低运作研制成本的降低产品总成本产品总成本节约产品总成本产品总成本节约产品总成本产品总成本节约总成本第一阶段产品(,,)产品总成本产品总成本产品总成本战略采购收益模型举例成本节约（年以上）是通过如下几方面：成本节约（年以上）是通过举例:总成本－$产品总成本$($)产品总成本$($)产品总成本$($)举例:产品总成本$产品总成本节约$

($)可节约成本的潜力为:总成本$产品总成本$$ ()产品总成本$$ ()产品总成本$$ ()战略采购收益模型举例（续）100%42%23%17%2%总成本第一阶段产品

（A,B,C）产品A总成本产品B总成本产品C总成本举例:产品总成本$产品总成本节约$

($)举例:产品总成本$产品总成本节约$

($)产品总成本产品总成本节约产品总成本产品总成本节约产品总成本产品总成本节约举例:总成本－$举例:产品总成本$可节约成本的潜力为目录. 战略采购的基本概念及其效益. 战略采购的实施方法和流程目录. 战略采购的基本概念及其效益战略性采购内涵战略性采购定义透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的战略性采购原理界定公司与供应商间相互关系的价值组合基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发展出解决方案运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断战略性采购内涵战略性采购定义透过跨部门商品行动小组的运作，对商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略管理

与升华成本分析商机分析采购物资价值确定商业机会和资源需求产品机会矩阵战略采购商业计划产品管理总成本分析模式商品行动小组组建并培训市场分析分析询价中的信息提供请求例出招标请求更新商机规划询价分析价格和服务的记分卡选择供应商交易文档（如协议、流程图、工作范围等）内部文档（如，商业案例，一般计划等）培训战略联盟经理订单处理的日常报告任务交付成果战略采购流程选择和培训商品采购小组()确定策略性和战略性机会比较历史价格访谈内部专家确定目前和新的供应商设计信息提供请求()并发送给供应商评估供应商的反馈资料初步拟订采购策略与利益相关者讨论并确定发展战略制定最终策略提出招标请求()发送评估反馈决定供应商入围名单决定谈判战略谈判实施计划和关键绩效指标()监控草拟合同文本草拟内部沟通培训资料执行合同开展培训和沟通选择联盟管理者培训联盟管理者与供应商进行定期的审阅性会晤评估并汇报关键绩效指标()和成本节约情况商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进商机评估商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实短期利润

－调查优先级低优先级高长期利润

-准备/基础高高低低$潜在节约成本实施复杂度产品A产品yB电力机械火工管材商机评估产品组合商机评估目标产品组合举例短期利润

－调查优先级低优先级高长期利润

-准备/基础高商机评估举例－了解我们购买的是什么

支出订购数量型号规格使用者需求及优先顺序目前供应来源商机评估举例－了解我们购买的是什么商机评估举例－从哪些供应商购买

高

最可能低單應商

商品数量供应商所在位置供应商绩效需求预估价格与条件技术与功能规格单位实际单位供应商

单位单位单位厂厂供应商单位品质交货期附加价值直径：长度：材料铜核心橡皮外包特定数量语期限公式产品及服务范围假设合约商机评估举例－从哪些供应商购买高商机评估举例－某化学工厂支出分析356900.0028.58%214590.0017.18%198321.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.001.53%13203.001.06%10293.000.82%9882.000.79%1,248,992.00100%项目总计总金额％支出原料大型项目主要化学品能源（水电燃料油）特殊化学品标准零部件运费特殊零部件、资本设备小型项目储槽租金一般服务保险天然气样本商机评估举例－某化学工厂支出分析356900.0028.58商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进产品组合商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实产品管理组合物料管理

(MaterialManagement)

大量采购项目高供应风险高低利润影响供应管理

(SupplyManagement)大量采购项目采购管理

(PurchasingManagement)非关键性项目取得管理

(SourcingManagement)

瓶颈项目产品管理组合物料管理

(MaterialManagemen产品管理组合（续）采购重点关键绩效

指标来源期间长短采购项目供应来源低价值

产品数量大产品（如，一般钢材、轴承等）成本/价格及

供应链管理1-2供应商1-3年包括通用品

及特殊材料许多非关键性项目（如，劳动用品、杂品等）功能性效率当地已有的供应商1年充裕许多高价值

产品象限最佳实务降低

总成本降低采购成本瓶颈项目（如，火工产品、委外服务等）成本管理及可靠的短期采购单一，

互依数年：长期策略性主要时指定供应商单一

且依存长期供应

无误可能时新供应商带

新科技变动视是否有货VS.短期弹性作法科技，稀少及高品质

需求生产性稀少特殊工程

类产品

及服务工程类

产品

及服务策略性

采购结合确保供应策略项目（如，生产上关键的组件等）针对中国石油在电子采购过程中，已对现有产品进行如下象限的分类，运用产品管理组合，我们可得如下结论。产品管理组合（续）采购重点关键绩效

指标来源期间长短采购项目产品管理改善方向高供应风险高低高价格竞争性高低潜在附加价值服务利润

影响中国石油可依据上述产品管理组合方式，对现有需采购的物资进行进一步组合。如果，中国石油委托我们运作此方案时，会依据中国石油现有四个象限产品，选择－个象限中有代表性的几个产品，实施产品管理产品管理改善方向高供应风险高低高价格竞争性高低潜在附加价值服产品选择优先顺序公式产品优先顺序全部支出＝改善空间可行性××降低成本可行方法利润影响供应风险潜在附加

价值服务价格竞争性产品选择优先顺序公式产品优先顺序全部支出＝改善空间可行性××产品组合－总成本降低成为采购竞争优势先买再卖大宗材料采购量重于质与供应商保持敌对关系每一品项保有多重来源依价格高低购买存货及资产个别部门最佳化现存典范新典范确认顾客需求，及时供应及时请购但取得数量折扣交期、品质及成本乃竞争武器与策略供应商发展长期双赢伙伴关系供应商家数集中以利建立伙伴关系并取得最大优势考虑品质、弹性、能力及成本存货时负债及资源流出整合并求的供应链最佳化产品组合－总成本降低成为采购竞争优势先买再卖现存典范新典范确总成本降低构成因素总成本昨日新思维价格作业及行政成本使用价格作业及行政成本使用总成本降低构成因素总成本昨日新思维价格作业及行政成本使用价总成本－价格价格作业及

行政成本使用大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格价格保证折让数量折扣绩效奖励

措施成员分享供应商

成本结构不收回扣总成本－价格价格作业及

行政成本使用大部分采购人员都着重在采总成本－使用6价格作业及

行政成本使用物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分使用最终产品

成本标准化去除功能相似组合调整生命周期延长报废品运输回收产品设计产品规格顾客与

产品差异总成本－使用6价格作业及

行政成本使用物料使用或消耗仍是总成总成本－作业及行政成本$价格作业及

行政成本使用必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除作业及行政成本应付帐款采购单处理集中开立发票无库存电子订单品质验收点收绩效报告总成本－作业及行政成本$价格作业及

行政成本使用必须将没有附总成本分析时需考虑的成本项目在分析总成本时，时常需考虑的成本项目有如下几方面：价格材料Know

-how运费关税保险服务技术性非技术性安装测试维护技术支援交货及最终处置前置时间频率特殊处理储存成本存货成本仓储成本报废品缺乏效率/效果的成本工厂良品率现场失败率停工损失取得成本行政费用品质检验/品质方案不符合需求成本总成本分析时需考虑的成本项目在分析总成本时，时常需考虑的成本水处理化学品

总成本模式分析方法总成本模式举例与采购活动有关的成本每张化学品采购单的处理成本存货成本验收成本运输成本付款成本与水处理方法操作有关成本水处理化学品水人工维护废水处理不正常状况处理能源水处理化学品

总成本模式分析方法总成本模式举例与采购活动有关总成本模式举例（续）冷却水处理其他电力维修人工化学品水经过初步了解总成本模式并与供应商讨论小组发现降低成本的机会化学品可便宜－％价格好谈装自动化控制器后总成本可减少－％初步估计总成本可减少％总成本模式举例（续）冷却水处理其他电力维修人工化学品水产品组合－采购组织组建

职位技能管理职责

采购集团总经理采购经理采购人员商品行动小组（）成员（运作代表）供应商关系管理谈判技能合同的法律知识采购战略采购流程财务分析谈判技能合同的法律知识采购政策和程序采购流程计算机能力采购交易的最终用户了解用户需求了解产品技术性情况采购流程计算机能力总体监督管理战略性计划项目管理项目管理总体监督管理

（基础）战略性计划（基础）制定成本收益目标项目管理最终谈判管理项目的产品组合确保目标实现谈判与小组紧密合作培训协助分析沟通实施市场研究技术输入分析所有权（战略管理经理）商品行动小组的成员应具有对所需的服务和质量需求技术性的理解基础上的较好分析能，从而确保该小组的参与可促使业务人员的认可产品组合－采购组织组建 职位技能管理职责 采商品行动小组的培训战略采购流程基础谈判能力商机评估的发现能力项目进度和时间控制角色和职责应对商品行动小组成员有如下方面的培训，只有当商品行动小组拥有这样能力时，才能真正发挥商品行动小组的价值商品行动小组的培训战略采购流程应对商品行动小组成员有如下方面针对中国石油现有的采购组织构架，我们建议在中国石油总部设立横跨多个关键职能部门的采购行动小组（即，商品行动小组）。其成员由来自分公司生产部门、采购部门、财务部门、技术部门、研发部门等职能部门的人员组成，但小组成员的编制依旧属于原部门，采购行动小组只是一个项目组织中油采购组织构架调整建议－采购行动小组中国石油公司总部

电子商务办公室地区分公司

电子商务办公室计划规划科采购科电子采购

系统管理科厂物资科厂车间班组中国石油电子采购

领导委员会电子采购

系统管理处供应商管理处规划处采购行动小组针对中国石油现有的采购组织构架，我们建议在中国石油总部设立横商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进供应商和市场分析商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实供应商和市场分析市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键资料收集及分析供应商过去价格资料供应商历史性储运资料经济资料产业资料与供应商过去关系目前与过去价格的合理性供应商谈判动机选择谈判方式拟定明确转换策略谈判准备最终确定供应商名单制定成本降低策略供应商和市场分析市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有产业动态供应商成本结构分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%价值链ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市场需求象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供应商组合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions•

•Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems•PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional••AudiencesColorsArtworkPaper•••Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob••PressFinishingPackagingDistributingExpediting••••Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView•

•

•

•

••

•供应商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities市场分析举例产业动态供应商成本结构分析Coststructureco公开

资料库公司供应商资料由市场分析得到供应商名单目前供应商新但传统供应商具创新的供应来源市场分析结果市场分析所得出的结果可作为建立供应商名单及在每一商品项目下找出潜在供应商的依据公开

资料库公司供应商资料由市场分析得到供应商名单目前供应商筛选标准供应商规模地理位置生产技术愿分享信息和想法历史关系供应商名单供应商供应商供应商供应商等供应商筛选采购组织制定一些标准先过滤不合格的厂商，以致于采购组织可集中资源在一些最佳供应商目前供应商新但传统供应商具创新的供应来源事先筛选标准供应商名单筛选标准供应商名单供应商供应商筛选采购组织制定一些标准先过供应商问卷研究标杆学习访问供应商CompanyLocationSizeRevenues#Employees

.基本上拿所有标杆去评估供应商时不实际的数据收集采购组织从不同来源收集信息来分析各个供应商供应商问卷研究标杆学习访问供应商Company.基本上拿所供应商名单采购组织可从如下方面来获取供应商名单可能来源信息系统应付帐款资料邮寄名单采购资料公司内部资料营销人员工程人员可能来源OEMs

（生产代理商）贸易杂志专业机构过去供应商竞争厂商可能来源相关产业整合供应商突破性科技标准特殊供应商其他创意机会目前供应商新传统供应商创新供应商来源供应商名单采购组织可从如下方面来获取供应商名单可能来源可能来商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进采购策略拟定商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实采购策略拟定采购策略的拟定是通过对所需采购产品的利润影响和产品组合供应风险评估所得战略采购方法数量

集中全球性规格

改善最佳价格评估共同进行流程改善重建

关系采购

策略确定采购策略和方法购买能力强购买能力弱竞争力水平可选择数量公司规模采购成本对最终产品吸引力的影响低高供应风险产品地位组合大量采购

项目策略项目非关键性

项目瓶颈项目低高利润影响采购策略拟定采购策略的拟定是通过对所需采购产品的利润影响和产采购策略拟定通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对不同采取的采购策略数量

集中全球性规格

改善最佳价格评估共同进行流程改善重建

关系采购

策略整合供应商数目将各事业单位数量集中将不同商品项目数量合并比较总成本考虑相关成本重新议价将定价间关系分开扩充供应商来源开发新供应商会对供需不平衡中获利进行产品价值分析和工程替换材料找代替性方法采购求最佳化生命周期成本流程间再造分享生产力提升整合储运支援供应商作业改善建立开发重要供应商运用策略联盟评估策略性：购制决策建立整合性供应链找出采购力创造优势采购策略拟定通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对不商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进询价和谈判商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实询价和谈判主要问题我们是否确定哪些是优先考虑供应商?

我们是否确定哪种关系是我们希望与供应商建立?

我们是否确定我们拥有趋势供应商与我们合作的能力?路径:竞争性

供应商选择询价流程业务合同路径：供应商发展业务承诺合作流程改善战略联盟否是谈判注：对上述主要问题回答概率仅作假设询价和谈判主要问题我们是否确定哪些是优先考虑供应商?路径:询价和谈判实施路径上一页中所提的两种路径都会包含与供应商的谈判来作出最终决定竞争性供应商选择供应商发展优选战略首选供应商实施路径基于谈判结果，采购策略会随着产品而转变。例如，供应商发展谈判不成功，则需重新进行竞争性供应商选择流程询价流程谈判业务合同业务承诺合作流程改善新供应商询价和谈判实施路径上一页中所提的两种路径都会包含与供应商的谈谈判流程竞争性供应商的选择和谈判是一个重复循环的过程。谈判将会持续进行至到合同的签订制定初步谈判策略起草并发送询价协议（）分析供应商回复谈判流程收集额外

信息接受

交易？签订协议拒绝不具竞争力

的供应商给予供应商反馈是否谈判流程竞争性供应商的选择和谈判是一个重复循环的过程。谈判将内容商业方面技术方面额外资料回复格式提案邀请书

.封面愿景与供应商分享的理念与客户有关保证替代性付款条件价格联系人采购资料.商业数量合约期限交货资料.回复.国外因素.价格－.折扣.意见.额外信息其他资料供应商情报供应商调查.技术规格图其他资料参数型号询价准备－提案邀请书在询价之前，提案邀请书必须仔细设计来取得所需信息，以便作进一步分析内容提案邀请书封面与客户有关付款条件.商业.回复.额外信询价分析－成本因素针对供应商的提案应运用结构性分析，包括成本要素，以找出最佳答案供应商

ABCD“最佳情况”原料

（＄1,000单位）$17.5019.9521.8016.4016.40机器安装

（＄/次）$125.00160.00110.00170.00110.00机器运转成本

（＄1,000单位）$32.5029.0031.8027.0027.00组装，包装，运送

（＄1,000单位）$7.906.8011.009.506.80每100,000单位

总成本$5,9155,7356,5705,4605,130每100,000单位

报价$6,8006,5957,5606,280样本询价分析－成本因素针对供应商的提案应运用结构性分析，包括成本询价分析－非成本和非定性因素比较在对供应商提案分析时，非成本和非定性因素也同样重要产品线含盖金额含盖商品项目条件承诺交货率目前交货率付款其他（客服，保障，EDI）附加价值专业标准化供应商状态主要来源品质全面－非定性98%85%98%92%30天专注，高品质支援，一年保障高高是高100%100%99%不确定15天承诺顾客服务，半年保障中中否未知80%20%97%95%60天客服尚可，一年保障中低是高供应商1供应商2供应商3样本询价分析－非成本和非定性因素比较在对供应商提案分析时，非成本产品组合共同开发产品品质准时交货地理位置总成本市场领先地位供应商选择采购小组在依据原先设定的标准评估供应商时，应考虑所有定性与非定性数据，最终选择最佳的供应商产品组合供应商选择采购小组在依据原先设定的标准评估供应商时，商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进战略实施商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实通过相关组织在企业内部沟通谈判结果召开企业内部战略实施计划会议召开供应商实施计划会议管理转变说明对用户的利益－如，成本节约和品质提高沟通基本原理获得认同部门向谈判小组提交反馈意见决定合同需求制定计划来确保该计划得以持续性运作阐述特殊条款与供应商建立新的或经调整的关系确定供应商能力证明制定特殊转变计划建立明确的沟通渠道执行实施计划管理实施计划持续与抵触战略实施采购战略的实施必须进行企业内部和外部的严格管理通过相关组织在企业内部沟通谈判结果召开企业内部战略实施计划会通过战略采购，形成竞争优势购买描述供应市场分析战略制定供应商选择谈判通过相关组织管理供应市场来最大化市场份额评估供应商业绩调整关系解决冲突确定供应商跟踪供应商市场情况以最低的总成本获取产品和服务需求预测订单安排订单接受订单支付战略实施（续）最后，采购小组应将战略采购方案灌输在整个持续性采购流程中，来确保战略采购得以真正实施战略采购供应商管理转变促成通过战略采购，形成竞争优势通过相关组织管理供应市场来最大化市商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进战略改进商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实战略改进采购战略实施是一个动态的、持续性的过程，应随着内外部情况，在采购战略方向不变的前提条件下，进行相应的调整，这样才能使采购战略得以不断的改进。如下列出采购战略实施的成功关键因素执行管理层的支持实际用户与采购组织的合作和参与培训和知识转移交叉功能小组的合作供应商不断的参与(战略联盟供应商)成功的关键因素战略改进采购战略实施是一个动态的、持续性的过程，应随着内外部战略采购的方法和流程二零零一年七月战略采购的方法和流程. 战略采购的基本概念及其效益. 战略采购的实施方法和流程目录. 战略采购的基本概念及其效益目录. 战略采购的基本概念及其效益. 战略采购的实施方法和流程目录. 战略采购的基本概念及其效益目录电子采购的组成要素中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和电子采购技术环境三部分组成。采购流程战略采购技术环境电子采购＝目前中国石油尚未着手实施战略采购，因此现在还无法最大限度地发挥电子采购的效益安达信已经为中国石油设计了完整的采购流程，并将付诸实施已经为中国石油建立了初步的电子采购技术环境，并将进一步优化电子采购的组成要素中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、三个基本组成要素对电子采购的影响战略采购组成高采购金额的影响实施重点转变难度效果中技术环境中中一致性采购流程低高效率项目管理转变促成业务分析战略采购技术环境采购流程三个基本组成要素对电子采购的影响战略采购组成高采购金额的影响电子采购周期示意图上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了完整的采购流程，即由战略采购循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程。其中是否签订合同开口合同成为是否进行战略采购的判断依据。了解需求了解供应

市场得到所需要签订合同计划未来监控实

现过程定义需求评估计划付款收货采购跟催发出订单合同/

开口合同是否有存货送到使用单位是否否是是否战略采购循环采购流程技术环境电子采购周期示意图上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了成本节约（年以上）是通过如下几方面：产品标准化委托库存或即时库存管理技术整合和管理费用的降低与供应商间的运输费用的合并成本节约（年以上）是通过如下几方面：产品标准化供应商管理库存供应商库存管理零库存目标技术整合和管理费用的降低设备费用的降低成本节约（年以上）是通过如下几方面：整合工程供应商管理库存技术整合和管理费用的降低运作研制成本的降低产品总成本产品总成本节约产品总成本产品总成本节约产品总成本产品总成本节约总成本第一阶段产品(,,)产品总成本产品总成本产品总成本战略采购收益模型举例成本节约（年以上）是通过如下几方面：成本节约（年以上）是通过举例:总成本－$产品总成本$($)产品总成本$($)产品总成本$($)举例:产品总成本$产品总成本节约$

($)可节约成本的潜力为:总成本$产品总成本$$ ()产品总成本$$ ()产品总成本$$ ()战略采购收益模型举例（续）100%42%23%17%2%总成本第一阶段产品

（A,B,C）产品A总成本产品B总成本产品C总成本举例:产品总成本$产品总成本节约$

($)举例:产品总成本$产品总成本节约$

($)产品总成本产品总成本节约产品总成本产品总成本节约产品总成本产品总成本节约举例:总成本－$举例:产品总成本$可节约成本的潜力为目录. 战略采购的基本概念及其效益. 战略采购的实施方法和流程目录. 战略采购的基本概念及其效益战略性采购内涵战略性采购定义透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的战略性采购原理界定公司与供应商间相互关系的价值组合基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发展出解决方案运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断战略性采购内涵战略性采购定义透过跨部门商品行动小组的运作，对商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略管理

与升华成本分析商机分析采购物资价值确定商业机会和资源需求产品机会矩阵战略采购商业计划产品管理总成本分析模式商品行动小组组建并培训市场分析分析询价中的信息提供请求例出招标请求更新商机规划询价分析价格和服务的记分卡选择供应商交易文档（如协议、流程图、工作范围等）内部文档（如，商业案例，一般计划等）培训战略联盟经理订单处理的日常报告任务交付成果战略采购流程选择和培训商品采购小组()确定策略性和战略性机会比较历史价格访谈内部专家确定目前和新的供应商设计信息提供请求()并发送给供应商评估供应商的反馈资料初步拟订采购策略与利益相关者讨论并确定发展战略制定最终策略提出招标请求()发送评估反馈决定供应商入围名单决定谈判战略谈判实施计划和关键绩效指标()监控草拟合同文本草拟内部沟通培训资料执行合同开展培训和沟通选择联盟管理者培训联盟管理者与供应商进行定期的审阅性会晤评估并汇报关键绩效指标()和成本节约情况商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进商机评估商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实短期利润

－调查优先级低优先级高长期利润

-准备/基础高高低低$潜在节约成本实施复杂度产品A产品yB电力机械火工管材商机评估产品组合商机评估目标产品组合举例短期利润

－调查优先级低优先级高长期利润

-准备/基础高商机评估举例－了解我们购买的是什么

支出订购数量型号规格使用者需求及优先顺序目前供应来源商机评估举例－了解我们购买的是什么商机评估举例－从哪些供应商购买

高

最可能低單應商

商品数量供应商所在位置供应商绩效需求预估价格与条件技术与功能规格单位实际单位供应商

单位单位单位厂厂供应商单位品质交货期附加价值直径：长度：材料铜核心橡皮外包特定数量语期限公式产品及服务范围假设合约商机评估举例－从哪些供应商购买高商机评估举例－某化学工厂支出分析356900.0028.58%214590.0017.18%198321.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.001.53%13203.001.06%10293.000.82%9882.000.79%1,248,992.00100%项目总计总金额％支出原料大型项目主要化学品能源（水电燃料油）特殊化学品标准零部件运费特殊零部件、资本设备小型项目储槽租金一般服务保险天然气样本商机评估举例－某化学工厂支出分析356900.0028.58商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进产品组合商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实产品管理组合物料管理

(MaterialManagement)

大量采购项目高供应风险高低利润影响供应管理

(SupplyManagement)大量采购项目采购管理

(PurchasingManagement)非关键性项目取得管理

(SourcingManagement)

瓶颈项目产品管理组合物料管理

(MaterialManagemen产品管理组合（续）采购重点关键绩效

指标来源期间长短采购项目供应来源低价值

产品数量大产品（如，一般钢材、轴承等）成本/价格及

供应链管理1-2供应商1-3年包括通用品

及特殊材料许多非关键性项目（如，劳动用品、杂品等）功能性效率当地已有的供应商1年充裕许多高价值

产品象限最佳实务降低

总成本降低采购成本瓶颈项目（如，火工产品、委外服务等）成本管理及可靠的短期采购单一，

互依数年：长期策略性主要时指定供应商单一

且依存长期供应

无误可能时新供应商带

新科技变动视是否有货VS.短期弹性作法科技，稀少及高品质

需求生产性稀少特殊工程

类产品

及服务工程类

产品

及服务策略性

采购结合确保供应策略项目（如，生产上关键的组件等）针对中国石油在电子采购过程中，已对现有产品进行如下象限的分类，运用产品管理组合，我们可得如下结论。产品管理组合（续）采购重点关键绩效

指标来源期间长短采购项目产品管理改善方向高供应风险高低高价格竞争性高低潜在附加价值服务利润

影响中国石油可依据上述产品管理组合方式，对现有需采购的物资进行进一步组合。如果，中国石油委托我们运作此方案时，会依据中国石油现有四个象限产品，选择－个象限中有代表性的几个产品，实施产品管理产品管理改善方向高供应风险高低高价格竞争性高低潜在附加价值服产品选择优先顺序公式产品优先顺序全部支出＝改善空间可行性××降低成本可行方法利润影响供应风险潜在附加

价值服务价格竞争性产品选择优先顺序公式产品优先顺序全部支出＝改善空间可行性××产品组合－总成本降低成为采购竞争优势先买再卖大宗材料采购量重于质与供应商保持敌对关系每一品项保有多重来源依价格高低购买存货及资产个别部门最佳化现存典范新典范确认顾客需求，及时供应及时请购但取得数量折扣交期、品质及成本乃竞争武器与策略供应商发展长期双赢伙伴关系供应商家数集中以利建立伙伴关系并取得最大优势考虑品质、弹性、能力及成本存货时负债及资源流出整合并求的供应链最佳化产品组合－总成本降低成为采购竞争优势先买再卖现存典范新典范确总成本降低构成因素总成本昨日新思维价格作业及行政成本使用价格作业及行政成本使用总成本降低构成因素总成本昨日新思维价格作业及行政成本使用价总成本－价格价格作业及

行政成本使用大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格价格保证折让数量折扣绩效奖励

措施成员分享供应商

成本结构不收回扣总成本－价格价格作业及

行政成本使用大部分采购人员都着重在采总成本－使用6价格作业及

行政成本使用物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分使用最终产品

成本标准化去除功能相似组合调整生命周期延长报废品运输回收产品设计产品规格顾客与

产品差异总成本－使用6价格作业及

行政成本使用物料使用或消耗仍是总成总成本－作业及行政成本$价格作业及

行政成本使用必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除作业及行政成本应付帐款采购单处理集中开立发票无库存电子订单品质验收点收绩效报告总成本－作业及行政成本$价格作业及

行政成本使用必须将没有附总成本分析时需考虑的成本项目在分析总成本时，时常需考虑的成本项目有如下几方面：价格材料Know

-how运费关税保险服务技术性非技术性安装测试维护技术支援交货及最终处置前置时间频率特殊处理储存成本存货成本仓储成本报废品缺乏效率/效果的成本工厂良品率现场失败率停工损失取得成本行政费用品质检验/品质方案不符合需求成本总成本分析时需考虑的成本项目在分析总成本时，时常需考虑的成本水处理化学品

总成本模式分析方法总成本模式举例与采购活动有关的成本每张化学品采购单的处理成本存货成本验收成本运输成本付款成本与水处理方法操作有关成本水处理化学品水人工维护废水处理不正常状况处理能源水处理化学品

总成本模式分析方法总成本模式举例与采购活动有关总成本模式举例（续）冷却水处理其他电力维修人工化学品水经过初步了解总成本模式并与供应商讨论小组发现降低成本的机会化学品可便宜－％价格好谈装自动化控制器后总成本可减少－％初步估计总成本可减少％总成本模式举例（续）冷却水处理其他电力维修人工化学品水产品组合－采购组织组建

职位技能管理职责

采购集团总经理采购经理采购人员商品行动小组（）成员（运作代表）供应商关系管理谈判技能合同的法律知识采购战略采购流程财务分析谈判技能合同的法律知识采购政策和程序采购流程计算机能力采购交易的最终用户了解用户需求了解产品技术性情况采购流程计算机能力总体监督管理战略性计划项目管理项目管理总体监督管理

（基础）战略性计划（基础）制定成本收益目标项目管理最终谈判管理项目的产品组合确保目标实现谈判与小组紧密合作培训协助分析沟通实施市场研究技术输入分析所有权（战略管理经理）商品行动小组的成员应具有对所需的服务和质量需求技术性的理解基础上的较好分析能，从而确保该小组的参与可促使业务人员的认可产品组合－采购组织组建 职位技能管理职责 采商品行动小组的培训战略采购流程基础谈判能力商机评估的发现能力项目进度和时间控制角色和职责应对商品行动小组成员有如下方面的培训，只有当商品行动小组拥有这样能力时，才能真正发挥商品行动小组的价值商品行动小组的培训战略采购流程应对商品行动小组成员有如下方面针对中国石油现有的采购组织构架，我们建议在中国石油总部设立横跨多个关键职能部门的采购行动小组（即，商品行动小组）。其成员由来自分公司生产部门、采购部门、财务部门、技术部门、研发部门等职能部门的人员组成，但小组成员的编制依旧属于原部门，采购行动小组只是一个项目组织中油采购组织构架调整建议－采购行动小组中国石油公司总部

电子商务办公室地区分公司

电子商务办公室计划规划科采购科电子采购

系统管理科厂物资科厂车间班组中国石油电子采购

领导委员会电子采购

系统管理处供应商管理处规划处采购行动小组针对中国石油现有的采购组织构架，我们建议在中国石油总部设立横商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进供应商和市场分析商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实供应商和市场分析市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键资料收集及分析供应商过去价格资料供应商历史性储运资料经济资料产业资料与供应商过去关系目前与过去价格的合理性供应商谈判动机选择谈判方式拟定明确转换策略谈判准备最终确定供应商名单制定成本降低策略供应商和市场分析市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有产业动态供应商成本结构分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%价值链ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市场需求象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供应商组合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions•

•Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems•PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional••AudiencesColorsArtworkPaper•••Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob••PressFinishingPackagingDistributingExpediting••••Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView•

•

•

•

••

•供应商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities市场分析举例产业动态供应商成本结构分析Coststructureco公开

资料库公司供应商资料由市场分析得到供应商名单目前供应商新但传统供应商具创新的供应来源市场分析结果市场分析所得出的结果可作为建立供应商名单及在每一商品项目下找出潜在供应商的依据公开

资料库公司供应商资料由市场分析得到供应商名单目前供应商筛选标准供应商规模地理位置生产技术愿分享信息和想法历史关系供应商名单供应商供应商供应商供应商等供应商筛选采购组织制定一些标准先过滤不合格的厂商，以致于采购组织可集中资源在一些最佳供应商目前供应商新但传统供应商具创新的供应来源事先筛选标准供应商名单筛选标准供应商名单供应商供应商筛选采购组织制定一些标准先过供应商问卷研究标杆学习访问供应商CompanyLocationSizeRevenues#Employees

.基本上拿所有标杆去评估供应商时不实际的数据收集采购组织从不同来源收集信息来分析各个供应商供应商问卷研究标杆学习访问供应商Company.基本上拿所供应商名单采购组织可从如下方面来获取供应商名单可能来源信息系统应付帐款资料邮寄名单采购资料公司内部资料营销人员工程人员可能来源OEMs

（生产代理商）贸易杂志专业机构过去供应商竞争厂商可能来源相关产业整合供应商突破性科技标准特殊供应商其他创意机会目前供应商新传统供应商创新供应商来源供应商名单采购组织可从如下方面来获取供应商名单可能来源可能来商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进采购策略拟定商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实采购策略拟定采购策略的拟定是通过对所需采购产品的利润影响和产品组合供应风险评估所得战略采购方法数量

集中全球性规格

改善最佳价格评估共同进行流程改善重建

关系采购

策略确定采购策略和方法购买能力强购买能力弱竞争力水平可选择数量公司规模采购成本对最终产品吸引力的影响低高供应风险产品地位组合大量采购

项目策略项目非关键性

项目瓶颈项目低高利润影响采购策略拟定采购策略的拟定是通过对所需采购产品的利润影响和产采购策略拟定通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对不同采取的采购策略数量

集中全球性规格

改善最佳价格评估共同进行流程改善重建

关系采购

策略整合供应商数目将各事业单位数量集中将不同商品项目数量合并比较总成本考虑相关