采购成本管理与库存控制课件

采购成本管理与库存控制

芜湖奇瑞采购有限公司财务管理部采购成本管理培训采购成本管理与库存控制芜湖奇瑞采购有限公司财务管理目录一、采购价值体现二、采购成本分析四、降价采购成本方法六、优化库存管理三、采购分析与报价单审核五、采购成本管理目录一、采购价值体现二、采购成本分析四、降价采购成本方法六、一、采购价值体现1、新的采购变革时代2、采购职能的重大转变3、采购需要的客户关系管理4、采购职业素质新要求5、新的采购价值理念6、采购对公司经营业绩的影响7、战略采购活动一、采购价值体现1、新的采购变革时代

无止境的COSTDOWN压力

JIT的交期与品质技术快速变化带来的冲击突破地域性的全球化管理处理排山倒海般的资讯能力人际关系与人机关系并存环保意识衍生的绿色采购资源整合强调的策略性采购电子/虚拟化采购一、采购价值体现采购面临新的挑战一)采购面临的新挑战一、采购价值体现采购面临一)采购面临的新挑战一、采购价值体现CDQSTQRDCE

Q品质（Quality）T技术含量(Technology)R反应能力(Response)D交货（Delivery）C成本（Cost）E有效性(Efficiency)C成本（Cost）D交货（Delivery）Q品质（Quality）S服务（Service）二)、采购职能的重大变化一、采购价值体现CDQSTQRDCEQ品质（Quality一、采购价值体现

5Rights5Rights!

RightQuantity

RightPlace

RightPrice

RightQuality

RightTime一、采购价值体现5Rights一、采购价值体现

（一）采购与研发工程（二)采购与生产制造（三）采购与质量管理（四）采购与市场营销（五）采购与财务管理（六）采购与信息技术（七）采购与物流管理三)、采购涉及到的SCM一、采购价值体现三)、采购涉及到的SCM一、采购价值体现五)、采购的职业素质要求价格和成本分析掌握总持有成本知识掌握作业基准成本法(ABC)分析供应商的财务状况了解货币波动规律财务技能要求供应链管理供应商管理供应商评选国际采购经验市场与行业知识具竞争力的分析谈判技巧采购流程MRP/ERP生产需求计划制造业和服务业流程知识库存管理经验熟悉运输业务质量管理了解“制造或购买”的决策知识项目管理产品生命周期分析商品知识特长信息技术采购专业技能要求采购技术要求操作技能要求一、采购价值体现五)、采购的职业素质要求价格和成本分析了解一、采购价值体现五)、采购的职业素质要求Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁认为：

采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销售人员。一、采购价值体现五)、采购的职业素质要求Moaya（美国最一、采购价值体现五)、成功采购的采购价值理念Future未来货源搜寻(Sourcing)远景导向(Vision)顾客需求(CustomerRequirements)价值创造(ValueCreation)外部资源(ExternalResources)利润第一(BottomLineContribution)竞争优势(CompetitiveAdvantage)Traditional传统

采购功能(Purchasing)Mission任务导向MaterialRequisition物料需求Procedure作业流程Vendors供应厂商PriceFirst价格Bureaucracy官僚机构一、采购价值体现五)、成功采购的采购价值理念Future一、采购价值体现五)、成功采购的采购价值理念Future未来全球货源搜寻(GlobalSourcing)策略联盟(StrategicAlliance)长期合约(LongtermContract)持续改善(ContinuousImprovement)联合成本管理(JointCostManagement)采购先期参与(EarlyInvolvement)不断教育(ContinuousEducating)Traditional传统

LocalPurchasing本地采购

AdversarialRelationship敌对关系

PurchaseOrder采购订单

IncomingInspection进料检验

PressureTactics压迫降价

EmergencyRequisition紧急采购

TrialandError试误采购一、采购价值体现五)、成功采购的采购价值理念Future一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用。”一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响杰克韦尔一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响

Saving

2%Profit10%Increasesales???一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响Saving一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响

假设一个企业50%的资金用于采购原材料，其税前利润为10%，那么它每收入10万元，它将获得1万元的利润，并且这10万元收入中将有5万元用于采购，我们假设采购部经过努力降低了2%的采购成本，那么在利润中将增加1000元，如果换成通过增加销售来获取这1000元利润的话，那么要增加10%的销售额才能实现，即卖多1万元才行。但是不要简单的将2%和10%进行比较，因为要降低2%的采购成本看似不难，但在实际作业中可能就要为这2%费尽心机，有时经过了努力但仍有可能达不到目标。

一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响假设一个一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响

供应管理与资产负债表平衡表物流变量资产资金应收货款库存财产、工厂与设备债务应付货款负债净资产122-12-2343-34-14-23-23-1一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响供应管理与资产一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响采购绩效对ROI表现的影响销售收入成本库存应收货款资金固定资产—+++利润占用资本ROI/客户服务物流效率资产配置与利用一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响采购绩效对ROI一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响投资回报率（ROI）=利润/资本占用=利润率*资本周转率=利润/销售额*销售额/资本占用销售额/资本占用（资产周转）10%ROI15%ROI20%ROI利润/销售额（利润率）利润率与资产周转对ROI的影响一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响投资回报率（RO一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响经济价值增值（EVA）=税后利润—资本占用成本存货周转固定资产投资付款周期通过收入的增加和成本的降低对利润产生影响。

采购对EVA的影响一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响经济价值增值（E一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响利润率（%）采购/销售额20%30%40%50%60%70%80%90%22．442．783.233.854.766.259.0916.6742．382．703.133.704.555.888.3314.2962．332．633.033.574.355.567.6912.5082．272．562.943.454.175.267.1411.11102．222．502.863.334.005.006.6710.00为使利润与采购节省1美元相等所需增加的销售额一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响利润率采购/销售一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响行业采购/销售额（%）行业采购/销售额（%）所有工业企业54%家具和室内设备48%石油和煤产品83%化学及相关产品48%食品和相关产品63%机械（除电器外）48%木材和木产品60%石头、粘土和玻璃产品46%运输设备60%电气和电子设备45%纸张和相关产品54%印刷和出版35%服装和其它纺织产品49%烟草产品27%资料来源： DerivedfromU.S.ABrueauoftheCensus,AnnualSurveyofManufacures。一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响行业采购/销售额目录一、采购价值体现四、降价采购成本方法六、优化库存管理三、采购分析与报价单审核五、采购成本管理二、采购成本分析目录一、采购价值体现四、降价采购成本方法六、优化库存管理三、二、采购成本分析一).采购成本类型与构成二).各成本要素分析三).总体拥有成本在采购成本分析中的应用四).生命周期成本在采购成本分析中的应用五).平衡损益法在购买决策中的应用六).作业成本Activity-basedcosting目录二、采购成本分析一).采购成本类型与构成目录二、采购成本分析一)采购成本理念专家观点

萨姆沃尔顿:“采购人员不是在为公司讨价还价,而是在为顾客讨价还价,我们应该为顾客争取最低的价钱。”成本管理是通向全面客户满意的绝佳途径。二、采购成本分析一)采购成本理念专家观点二、采购成本分析一)采购成本管理理念采购成本的认识误区成本就是价格、越低越好。成本管理就是谈判、压价。供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。Price?=Cost二、采购成本分析一)采购成本管理理念采购成本的认识误区Pri二、采购成本分析一)采购成本管理理念双赢的采购成本管理

利润

成本利润

成本压榨型之采购

ProfitDown利润成本利润成本双赢游戏

CostDown二、采购成本分析一)采购成本管理理念双赢的采购成本管理二、采购成本分析二)各成本构成要素分析

没有一条精确的公式可用来帮助计算成本！二、采购成本分析二)各成本构成要素分析二、采购成本分析二)各成本构成要素分析

►直接材料费（DirectMaterial）►直接人工（DirectLabor）►期间费用（Overhead）►利润（Profit）

主要取得成本分析二、采购成本分析二)各成本构成要素分析主要取得成本二、采购成本分析二)各成本构成要素分析

1、单价组成单价材料费主料辅料不良率加工费（设备、二次加工、检查）管理费利润二、采购成本分析二)各成本构成要素分析1、单价组成单材料费二、采购成本分析二)各成本构成要素分析2、材料费材料费主料（材料单价*使用数量）辅料（材料单价*使用数量）损耗率（%）不良率（%）二、采购成本分析二)各成本构成要素分析2、材料费材主料（材料二、采购成本分析二)各成本构成要素分析原料价格行情与历史记录有良好合作关系供应商信息渠道关键原料上游厂商价格信息情报收集竞争对手关键材料价格状况同类产品合格率水准3、材料价格信息获取

二、采购成本分析二)各成本构成要素分析原料价格行情与历史记录二、采购成本分析二)各成本构成要素分析不良率间接直接检查工费（检查工时*工资率）间接直接后续工费（加工工时*工资率）间接直接设备工费（设备费率*工时）加工费4、加工费

二、采购成本分析二)各成本构成要素分析不良率间接直接检查工费二、采购成本分析二)各成本构成要素分析当地平均工资收入水平从人力资源部门获取相关劳动力成本信息深入供应商生产现场了解产品加工工时5、加工费信息取得二、采购成本分析二)各成本构成要素分析当地平均工资收入水平从二、采购成本分析二)各成本构成要素分析6、设备费率设备费率=设备取得成本*（1+利率）*折旧率n每年设备可用时间二、采购成本分析二)各成本构成要素分析6、设备费率设备费率=二、采购成本分析二)各成本构成要素分析7、设备费率取得确定设备原始购入价值确定设备折旧方法了解设备生产效率设备产能利用率确定设备使用寿命二、采购成本分析二)各成本构成要素分析7、设备费率取得确定设二、采购成本分析二)各成本构成要素分析8、期间费用期间费用=（材料费+加工费）*管理费率期间费用的内涵：a.事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等b.销售管理费用：广告促销、业务费用c.售后服务费用：客户服务、维护、备品二、采购成本分析二)各成本构成要素分析8、期间费用期间费用=二、采购成本分析二)各成本构成要素分析9、利润利润=（加工费+管理费用）*利润率二、采购成本分析二)各成本构成要素分析9、利润利润=（加工费二、采购成本分析三)总体拥有成本（TCO）价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本二、采购成本分析三)总体拥有成本（TCO）价格到货成本采购总二、采购成本分析四)生产周期成本（LCCLife-cyclecosting）适合什么情形?1、资本设备2、项目采购3、供应商选择二、采购成本分析四)生产周期成本（LCCLife-cyc二、采购成本分析四)生产周期成本（LCCLife-cyclecosting）考虑的成本因素维护成本（Maintenancecosts)

培训成本（Trainingcosts)

部件维修成本（Repairpartcosts)

能源消耗（Energyuse)

废料和副产品（Costofscrapandby-products)

生产费用（Operatingcosts)主要指人工和材料安装成本（Installationcosts)二、采购成本分析四)生产周期成本（LCCLife-cyc二、采购成本分析四)生产周期成本（LCCLife-cyclecosting）生命周期成本分析的步骤确定运作周期/作业类型定义和量化各成本构成要素资金时间价值折算二、采购成本分析四)生产周期成本（LCCLife-cyc二、采购成本分析五、损益平衡法（Breakevenanalysis）适合什么情形?制造与外购购买与租赁二、采购成本分析五、损益平衡法（Breakevenanal二、采购成本分析五)、损益平衡法（Breakevenanalysis）成本采购数量Q决策模型ABC二、采购成本分析五)、损益平衡法（Breakevenana二、采购成本分析六)、基于活动的成本计算（ABCActivity-BasedCosting)缺少对服务不同客户类型/渠道/市场划分的真实成本的认识成本以集合的高水平来收集完全成本分担仍然占主导地位传统会计系统以功能而不是以产出为导向企业理解产品成本而不是客户成本—产品不产生利润，客户产生利润传统成本计算方法的问题二、采购成本分析六)、基于活动的成本计算（ABCActi二、采购成本分析六)、基于活动的成本计算（ABCActivity-BasedCosting)按直接人工与直接材料分配行政管理费用及其间接成本传统的成本核算存在的缺陷二、采购成本分析六)、基于活动的成本计算（ABCActi二、采购成本分析六)、基于活动的成本计算（ABCActivity-BasedCosting)将从订单接收到产品送达的流程的成本分解到消耗资源的各项活动，也就是找出成本驱动者。ABC的优势是能将每个客户相对应的成本分离出来，一旦每个活动水平所对应的成本识别出来，就能清楚看到成本与服务的对应情况。ABCABC成本法特征二、采购成本分析六)、基于活动的成本计算（ABCActi二、采购成本分析六)、基于活动的成本计算（ABCActivity-BasedCosting)任务A任务B任务C采购生产销售营销运输其他跨越功能边界的任务活动二、采购成本分析六)、基于活动的成本计算（ABCActi二、采购成本分析六)、基于活动的成本计算（ABCActivity-BasedCosting)传统成本计算方法英镑ABC英镑成本驱动者薪水计时（件）工资折旧租赁/电力/电话维护燃料550580250700100200销售订单处理持有库存拣货包装/订单组配装车运输送达客户解决问题300600300100200500200380订单数货物价值订单种类订单种类重量客户位置卸货次数订单种类23802580ABC与传统成本计算方法比较二、采购成本分析六)、基于活动的成本计算（ABCActi目录一、采购价值体现四、降价采购成本方法六、优化库存管理三、采购分析与报价单审核五、采购成本管理二、采购成本分析目录一、采购价值体现四、降价采购成本方法六、优化库存管理三、三、价格分析与报价单审核单价付款条件（Paymentterms)贸易交易条件（Transactionterms)汇率折算运输条件包装规范采购提前期一)、价格构成要素三、价格分析与报价单审核单价付款条件（Paymentter三、价格分析与报价单审核二)、三种定价模式◆市场基础价格模型◆竞争出价◆

成本基础价格模型三、价格分析与报价单审核二)、三种定价模式◆市场基础价格模型三、价格分析与报价单审核二)、三种定价模式项目传统观念今日观念价格确定成本市场满足要求满足规格要求满足客户要求适应情形生产导向客户导向规则加法法则减法法则计算原理成本+预定利润=售价成本=市场价格-预定利润应用原理Cost-drivenpricingPrice-drivencosting三、价格分析与报价单审核二)、三种定价模式项目传统观念今三、价格分析与报价单审核二)、三种定价模式成本观念的改变

Cost-drivenpricingPrice-drivencosting

三、价格分析与报价单审核二)、三种定价模式成本观念的改变三、价格分析与报价单审核三)、5种常用工具指导价格分析竞争性报价

规定价格、目录价格和市场价格比较基于因特网的情报收集独立成本预测模型历史价格三、价格分析与报价单审核三)、5种常用工具指导价格分析竞争性三、价格分析与报价单审核四）、价格分析常用方法分析供应商报价单原料价格行情与历史记录拜访供应商工厂货比三家采购费率估算法价格调整的计算三、价格分析与报价单审核四）、价格分析常用方法分析供应商报价三、价格分析与报价单审核五）、厂家报价初步审核1.规格忠实度材质、公差2.品质水准不良率3.交易条件付款、订购数量4.物流方式包装、运输等5.品质保证不良处理、售后服务、可靠性6.VA/VE提案CostDown之提案7.供应绩效采购提前期三、价格分析与报价单审核五）、厂家报价初步审核1.规格忠实三、价格分析与报价单审核六）、其他主要影响价格的因素◆

整个行业的分析，比如是垄断行业还是竞争性行业；◆市场结构，诸如全球化还是本地化；◆成本驱动和价格驱动；◆技术趋势和新竞争者引入的障碍；◆供应商地位及其合作关系。三、价格分析与报价单审核六）、其他主要影响价格的因素三、价格分析与报价单审核七）、价格上涨可能原因……原材料价格上涨能源价格上涨供求关系管理不善薪资上调更改成本计算方法三、价格分析与报价单审核七）、价格上涨可能原因……原材三、价格分析与报价单审核七）、价格上涨可能原因供求关系可能是其中最重要的原因!!!三类重要的原因原材料价格上涨能源价格上涨供求关系三、价格分析与报价单审核七）、价格上涨可能原因供求关系可能是三、价格分析与报价单审核八）、应付种种要求价格上涨的对策让我们一起来想想办法!!!成本降低CostReduction指第四部分中所涉及到的种种降价方法三、价格分析与报价单审核八）、应付种种要求价格上涨的对策让我三、价格分析与报价单审核八）、应付种种要求价格上涨的对策成本规避CostAvoidance

一种用來让采购者不蒙受物料，或供应商价格上涨影响的采购措施。由于既有成本并不是都有可能予以降低，成本規避通常被视为衡量或评估采购在成本节省上的績效例如供应商告訴你价格要上涨15%，但通过谈判，价格只上升10%，那么，该5%的差价就是成本规避。协议前上涨10%协议前上涨15%三、价格分析与报价单审核八）、应付种种要求价格上涨的对策成本三、价格分析与报价单审核八）、应付种种要求价格上涨的对策成本制约

CostContainment

成本約制-維持成本及采购价格在一段时间內，約定在一个固定的目标范围內的详細计划。例如汽車制造商与供应商一起努力，在四年內，將汽車的制造費用降低$1,200美元。三、价格分析与报价单审核八）、应付种种要求价格上涨的对策成本目录一、采购价值体现四、降价采购成本方法六、优化库存管理三、采购分析与报价单审核五、采购成本管理二、采购成本分析目录一、采购价值体现四、降价采购成本方法六、优化库存管理三、四、降低采购成本方法降低采购成本12种方法1.

通过VA/VE企化采购成本2.

通过目标成本法管理采购成本3.

通过集权采购降低采购成本4.

通过ESI/EPI优化采购成本5.

通过学习曲线降低采购成本6.

通过长期合约降低采购成本7.

通过合理利用商业交易条件降低采购成本8.新材料的替代使用9.本土化采购与国际化采购10.折扣11.采购周期12.招标采购四、降低采购成本方法降低采购成本12种方法1.

通过VA/四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VEValueAnalysis/ValueEngineering）通过组织的努力，针对产品或服务的机能加以研究，以减少设计或者是生产过程的生命周期成本，确实达成必要的机能。四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VEValue四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-价值工程使用环境1产品开发2设计方案选择3项目改造……四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-价值工程使四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-价值工程原理FCV=剔除(Eliminate)EliminatingunnecessaryorlowvaluefunctionsoriginallydesignedintotheitemEliminatingasmanyunnecessaryspecificationsaspossible,especiallythosethatarecosmeticbutmaynotbeseenbytheultimateuser简化(Simplify)Eliminating“over-specification”indesigns变更(Change)Changetopermittheuseofsimplifiedorlesscostlyproductionmethod替代(Substitute)Seekingsubstituteitemstoperformthefuction四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-价值工程原四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-工作机理成本结构利润管销费无效成本辅助成本基本机能制造费无效成本辅助成本基本机能材料费无效成本辅助成本基本机能成本结构利润管销费辅助成本基本机能制造费辅助成本基本机能材料费辅助成本基本机能成本结构利润管销费基本机能制造费基本机能材料费基本机能VECostdownVECostdown四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-工作机理成四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-运作流程（1）对功能进行定义和定价（2）获得并结实所有的事实是什么？做什么？成本多少？（1）产生新的想法（2）确定可选择的解决方案还可以怎么做？成本多少？（1）确定和对比灵活性（2）确定和对比适应性（3）确定和对比成本这个比哪个更好吗？好多少？为什么？（1）和相关部门与供应商对重要方案评估（2）选择最好的解决方案（3）经过部门和管理者的批准（4）准备新的规格（1）审核选择方案的效果（2）根据操作经验实现进一步的改善信息阶段评估阶段构思阶段分析阶段决策和行动标准化阶段四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-运作流程（四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-实施步骤☆对象选定与目标设定（80/20原则）☆成立VA/VE改善工作小组☆情报收集、整理与分析☆拟订降低采购成本之战略方案（机能设计）☆拟订具体实施方案☆改善方案开展☆效果确认☆方案变更（即标准化）与跟进（Followup）四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-实施步骤☆四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-价值工程带来的成本管理理念变化CostplanningCostcontrolCostimprovement四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-价值工程带四、降低采购成本方法二）、目标定价法TargetCosting◆目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格的目标。◆

根据客户或市场制订的产品售价，制订采购成本目标，并通过ReviewBOMCosting达成。◆

目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献。四、降低采购成本方法二）、目标定价法TargetCosti四、降低采购成本方法三）、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）ESI/EPI在产品开发流程中的价值增殖OverallValuepotentialHighLow开发与检讨工程规格与技术选择产品开发阶段制定采购策略确定需求预测谈判与合约订单下达订单下达前订单下达后绩效监控About70%costdesignedin四、降低采购成本方法三）、供应商/采购早期参与（ESI/EP四、降低采购成本方法三）、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）-应用于产品开发流程传统方式研发规格采购经手厂商制造产品同步工程规格检查研发规格厂商制造产品ESI架构研发规格采购参与厂商早期参与材料规格产品四、降低采购成本方法三）、供应商/采购早期参与（ESI/EP四、降低采购成本方法三）、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）-采购与研发在产品开发流程中的价值取向PurchasingOrientation对质量、安全和性能有限的要求应用合适的材料尽可能低的成本高可得性实用和经济的参数、规格、性能与公差产品质量总体把握材料成本评估关心交货期和供应关系对质量、安全和性能多余要求运用理想的材料对成本有限的关注对可得性有限的关注接近完美的参数、规格、性能和公差产品质量概念上的提取选择材料关注产品设计DesignOrientation四、降低采购成本方法三）、供应商/采购早期参与（ESI/EP四、降低采购成本方法三）、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）-采购与研发在产品开发中的共同任务采购Purchasing供应商Supplier研发R&D规格制定部件标准化与简化价值分析部件替代部件退出四、降低采购成本方法三）、供应商/采购早期参与（ESI/EP四、降低采购成本方法四）、学习曲线（LearningCurses)◆每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降到一定的比例。◆对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。◆一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。四、降低采购成本方法四）、学习曲线（LearningCur四、降低采购成本方法四）、学习曲线（LearningCurses)钢板冷冲92%电线焊接90%机加工88%电子线路板组装85%一般组装83%大型飞机组装80%四、降低采购成本方法四）、学习曲线（LearningCur四、降低采购成本方法四）、学习曲线（LearningCurses)生产飞机的制造商发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着累积增加有规律地减少。不论生产战斗机还是轰炸机，也无论生产第一架飞机的所用的时间多少，第8架飞机所需的时间是第四架飞机的80%，第12架是第6架的80%。运用学习曲线，可以帮助企业精确估计对生产能力的需求，制定产品成本的降低计划，分析未来成本目标。四、降低采购成本方法四）、学习曲线（LearningCur四、降低采购成本方法四）、学习曲线（LearningCurses)

Y=（K）（xn)xYx:制造第X个产品所需时间K：制造第一个产品所需时间x：产品数量n:Logb/Log2(b是学习曲线类型）举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间是43分，计算生产第5个产品所需时间？Y5=43*（5*（log0.8/log2))=25.6minutes四、降低采购成本方法四）、学习曲线（LearningCur四、降低采购成本方法五）、集权采购（Centralizedpurchasing)铁路警察、各管一站重复采购现象严重采购流程各不相同合同形式五花八门集团采购常见问题：四、降低采购成本方法五）、集权采购（Centralized四、降低采购成本方法五）、集权采购（Centralizedpurchasing)-三种变通做法联合采购中央采购整合采购四、降低采购成本方法五）、集权采购（Centralized四、降低采购成本方法五）、集权采购（Centralizedpurchasing)-取得的价格优势一次采购量的增加X最高折扣率B毛利率N0

原定采购量N新的采购量X=B(1-)N0N四、降低采购成本方法五）、集权采购（Centralized四、降低采购成本方法六）、长期合约（long-termagreement)公式

P=P04N0NN0

原订货量N现订货量P0订货量为N0时的单价P订货量为N时的单价四、降低采购成本方法六）、长期合约（long-termag四、降低采购成本方法七）、合理利用交易条件PaymenttermsStockstrategyCurrencyTransportationtype四、降低采购成本方法七）、合理利用交易条件Paymentt四、降低采购成本方法八）、折扣（Discount)数量折扣季节性折扣现金折扣贸易折扣四、降低采购成本方法八）、折扣（Discount)数量折扣季四、降低采购成本方法九）、本土化采购与国际化采购LocalizationPurchasing寻求更低的劳动成本更快的响应速度深入的合作高可得性满足地域化需求寻求TCO最低卖方市场产品寻求比较优势GlobalizationPurchasing四、降低采购成本方法九）、本土化采购与国际化采购Locali四、降低采购成本方法十）、新技术及新材质替代应用适用何种情形?产品开发阶段寻求机会设计尽可能低的材料成本产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力绿色采购趋势需要寻求环保材料新技术积极应用四、降低采购成本方法十）、新技术及新材质替代应用适用何种情形四、降低采购成本方法十）、新技术及新材质替代应用采购需要扮演的角色?新材料送样测试安排试装材料承认进度跟进要求加入BOM绩效分析报告四、降低采购成本方法十）、新技术及新材质替代应用采购需要扮演四、降低采购成本方法十一）、采购周期行政作业前置时间生产制造周期检验时间入库时间CutdownL/T运输时间四、降低采购成本方法十一）、采购周期行政作业生产制造周期检验四、降低采购成本方法十一）、采购周期采购周期代价:每一周的交期将使采购成本增加1.5%四、降低采购成本方法十一）、采购周期四、降低采购成本方法十二）、招标采购Multi-sourceBigtransactionamountClearcustomerdemandBuyer’smarketProjectpurchasingDemandsteadyCostinformationlack适用情形？四、降低采购成本方法十二）、招标采购适用情形？四、降低采购成本方法十二）、招标采购SupplierallianceShort-termtransactionPricebetoomuchcaredbutnotTCO面临挑战？四、降低采购成本方法十二）、招标采购面临挑战？四、降低采购成本方法十三）、总结序号降低采购成本的方式成本可降低的比例1改进采购过程及价格谈判11%2供应商改进质量14%3利用供应商开展即时生产（JIT）20%4利用供应商的技术与工艺40%5供应商参与产品开发42%资料来源：美国密执安州立大学研究

四、降低采购成本方法十三）、总结序号降低采购成本的方式成本可目录一、采购价值体现四、降价采购成本方法六、优化库存管理三、采购分析与报价单审核五、采购成本管理二、采购成本分析目录一、采购价值体现四、降价采购成本方法六、优化库存管理三、五、采购成本管理六大采购成本管理策略一、供应市场分析二、依采购产品或服务的形态三、依年需求量与采购总金额四、采购组织设计五、产品生命周期六、ABC管理法五、采购成本管理六大采购成本管理策略一、供应市场分析五、采购成本管理一)、供应市场分析

竞争市场垄断市场竞争市场垄断市场寡头垄断完全垄断

完全竞争(价格接收者）垄断竞争寡头垄断完全垄断（价格制定者）不完全>>>>>>>>>>><<<<<<<<<<<<竞争五、采购成本管理一)、供应市场分析竞争市场五、采购成本管理一)、供应市场分析-市场结构特征不完全信息不完全信息不完全信息完全信息信息完全性封锁困难自由自由进入条件无相近替代品同质或有差别有差别同质商品同质性唯一少数大量大量企业个数完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争市场形态特性五、采购成本管理一)、供应市场分析-市场结构特征不完全信息不五、采购成本管理一)、供应市场分析-成本管理的方法与策略方法与策略完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争市场结构一般采购杠杆采购重要采购策略采购五、采购成本管理一)、供应市场分析-成本管理的方法与策略方法五、采购成本管理三)、依采购特性与供应商之间的关系来定Criticalpurchase重要计划的采购优先型供应商来源管理

Low-impactpurchase

影响性较小的采购商业型供应商采购管理StrategicPurchase策略性采购伙伴型供应商供应管理

Leveragepurchase

杠杆采购重点供应商物料管理重要与供应商的关系一次性常态性采购的特性五、采购成本管理三)、依采购特性与供应商之间的关系来定Cri五、采购成本管理四)、采购组织设计1、

采购中心2、

国际采购3、

第三方采购4、按职能划分的集团采购模式

五、采购成本管理四)、采购组织设计1、

采购中心五、采购成本管理四)、采购组织设计产品开发建议规格前段管理运行控制优化配置供应商选择进度检查与评估生产准备确定供应商签订合同订单管理催交接货验收供应组织结算付款后段采购部组织、共同完成，采购委员会决策同步工程、成本分析、综合能力统一实施信息系统组织体系建设、人才队伍建设、全面质量管理流程支撑责任手段子公司分散操作管理体系五、采购成本管理四)、采购组织设计产品开发前段管理运行控制优五、采购成本管理四)、采购组织设计潜在供应商生产准备价格确定总体协议质量评审采购质量仓储与供应订单与催交绩效评估结算控制公司新产品开发集团采购采购分部信息控制中心流程控制中心功能组织物流财务重大事项采购委员会决策五、采购成本管理四)、采购组织设计潜在供应商生产准备价格确定五、采购成本管理五)、产品生产周期导入期(Emergence)成长期（Growth)成熟期(Maturity)衰退期（Decline)价格分析成本分析价值工程标准化五、采购成本管理五)、产品生产周期导入期成长期成熟期衰退期价五、采购成本管理六)、ABC管理列出清单重要性按递减顺序排列算出各个重要性所占的比例，及累积比例以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，作图定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分出ABC三区五、采购成本管理六)、ABC管理列出清单五、采购成本管理六)、ABC管理ABC80%95%100%采购总监重点关注的区域各部长重点关注的区域科长、主管重点关注区域五、采购成本管理六)、ABC管理ABC80%95%100目录一、采购价值体现四、降价采购成本方法六、优化库存管理三、采购分析与报价单审核五、采购成本管理二、采购成本分析目录一、采购价值体现四、降价采购成本方法六、优化库存管理三、六、优化库存管理一、库存的作用二、库存管理面临的挑战三、库存管理模型四、生产计划模式与库存管理五、库存管理重要方法六、第三方物流与供应链管理

六、优化库存管理一、库存的作用六、优化库存管理一)、库存的作用1、防止断档。缩短从接受定单到送达货物的时间，以保证优质服务，同时又要防止脱销。2、保证适当的库存量，节约库存费用。3、降低物流成本。用适当的时间间隔补充与需求量相适应的合理的货物量以降低物流成本，消除或避免销售波动的影响。4、保证生产的计划性、平稳性以消除或避免销售波动的影响。5、储备功能。在价格下降时大量储存，减少损失，以应灾害等不时之需。六、优化库存管理一)、库存的作用1、防止断档。缩短从接受定单六、优化库存管理二)、库存管理面临的问题1.库存管理中的冰山现象2.库存管理中牛鞭效应六、优化库存管理二)、库存管理面临的问题1.库存管理中的冰六、优化库存管理二)、库存管理面临的问题为使供应链快速反应、高效牛鞭效应简图影响:在美国平均每销售2.6$的物品，耗费闲置在供应链仓库中的物品价值是1$。为什麽要协同?代理商工厂供应商六、优化库存管理二)、库存管理面临的问题为使供应链快速反应、六、优化库存管理二)、库存管理面临的问题-库存管理中的冰山现象何谓库存管理中的冰山现象？本质表象六、优化库存管理二)、库存管理面临的问题-库存管理中的冰山现六、优化库存管理二)、库存管理面临的问题-库存管理中的牛鞭效应为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:

为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:

●协作的需求规划●同步的订单完成●联合的生产能力规划分销渠道真正的客户需求生产短缺供给过量供给/需求不一致六、优化库存管理二)、库存管理面临的问题-库存管理中的牛鞭效六、优化库存管理三)、库存管理策略安全库存分类：基于数量的安全库存(min_on_hand)：

不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量； 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。基于时间的安全库存(min_time)：

安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的 总量。例如：min_time为3天，安全库存即为后3天的需求量。 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。

六、优化库存管理三)、库存管理策略安全库存分类：六、优化库存管理三)、库存管理策略安全库存分类：基于数量的安全库存(min_on_hand)：

不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量； 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。基于时间的安全库存(min_time)：

安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的 总量。例如：min_time为3天，安全库存即为后3天的需求量。 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。

作用其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，以最低的成本实现最大的效益。分类最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最大量，避免出现迂货；安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现较大波动时的供货情况六、优化库存管理三)、库存管理策略安全库存分类：六、优化库存管理四)、库存管理模型独立需求库存模型相关需求库存模型六、优化库存管理四)、库存管理模型独立需求库存模型六、优化库存管理四)、库存管理模型-独立需求库存◆基本经济订货数量模型◆再订货点◆数量折扣模型六、优化库存管理四)、库存管理模型-独立需求库存◆基本经济订六、优化库存管理四)、库存管理模型-独立需求库存Q=2DS

HD：年需求量S：每次订货成本H：每年每件产品的持有成本六、优化库存管理四)、库存管理模型-独立需求库存Q=2六、优化库存管理四)、库存管理模型-独立需求库存再订货点—解决订货时间问题ROPL/T库存水平时间（天）六、优化库存管理四)、库存管理模型-独立需求库存再订货点—六、优化库存管理四)、库存管理模型-独立需求库存再订货点—解决订货时间问题时间（天）ROPL/T库存水平Safestock六、优化库存管理四)、库存管理模型-独立需求库存再订货点—六、优化库存管理五)、生产计划与库存管理◆BTSBuildtoStock

按库存生产◆BTOBuildtoOrder按订单生产◆CTO

Configuration

to

Order

按配置生产三种生产计划模式六、优化库存管理五)、生产计划与库存管理◆BTSBuild六、优化库存管理五)、生产计划与库存管理不同生产计划模式的库存管理供应周期库存水平管理重点BTS短高成批、标准化采购BTO适中中分类采购与管理CTO长低技术性采购六、优化库存管理五)、生产计划与库存管理不同生产计划模式的库六、优化库存管理六)、库存管理降低主要方法通过提升产品预测准确率降低材料与成品库存通过ABC分类法降低材料与成品库存通过物料齐套性设立安全库存降低材料与WIP库存通过减少生产批量(Productionbatchsize)降低WIP通过延迟策略(Postpone)降低WIP通过MRPII降低材料库存通过JIT降低材料库存

通过Consignment降低材料库存通过VMI/CMI(VendorManagedInventory)降低材料库存通过减少采购批量(Lotsize)降低材料库存通过供应链管理(SCM)来降低通路库存六、优化库存管理六)、库存管理降低主要方法通过提升产品预测准六、优化库存管理七)、信息化在降低库存方面的运用ForecastSalesOrderCapacityMPSBOMMaterialL/TStockOpenPOMRPIIPRPOSupplierDeliveryscheduleDeliverycommitForecastNetting六、优化库存管理七)、信息化在降低库存方面的运用Foreca六、优化库存管理七)、信息化在降低库存方面的运用MRPIIRFID-RadioFrequencyIdentificationE-commerceBar-cordERPSCM六、优化库存管理七)、信息化在降低库存方面的运用MRPIIR六、优化库存管理七)、信息化在降低库存方面的运用SCM技术应用ERPSupplierCustomerForecast

Stockinourwarehouse

OrderinformationandstatusDeliveryscheduleDemandflowCommitinfoDemandflowCommitinfoSharedinformationflow:SupplychaincollaborationCapacitycondition六、优化库存管理七)、信息化在降低库存方面的运用SCM技术应六、优化库存管理七)、信息化在降低库存方面的运用研究表明：加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。交付性能提高16%-28%库存降低25%-66%预测准确性提高25%-80%生产效率提高10%-16%运输效率提高10%-20%总供应链运作成本降低25%-50%六、优化库存管理七)、信息化在降低库存方面的运用研究表明：加谢谢谢谢128可编辑感谢下载128可编辑感谢下载采购成本管理与库存控制

芜湖奇瑞采购有限公司财务管理部采购成本管理培训采购成本管理与库存控制芜湖奇瑞采购有限公司财务管理目录一、采购价值体现二、采购成本分析四、降价采购成本方法六、优化库存管理三、采购分析与报价单审核五、采购成本管理目录一、采购价值体现二、采购成本分析四、降价采购成本方法六、一、采购价值体现1、新的采购变革时代2、采购职能的重大转变3、采购需要的客户关系管理4、采购职业素质新要求5、新的采购价值理念6、采购对公司经营业绩的影响7、战略采购活动一、采购价值体现1、新的采购变革时代

无止境的COSTDOWN压力

JIT的交期与品质技术快速变化带来的冲击突破地域性的全球化管理处理排山倒海般的资讯能力人际关系与人机关系并存环保意识衍生的绿色采购资源整合强调的策略性采购电子/虚拟化采购一、采购价值体现采购面临新的挑战一)采购面临的新挑战一、采购价值体现采购面临一)采购面临的新挑战一、采购价值体现CDQSTQRDCE

Q品质（Quality）T技术含量(Technology)R反应能力(Response)D交货（Delivery）C成本（Cost）E有效性(Efficiency)C成本（Cost）D交货（Delivery）Q品质（Quality）S服务（Service）二)、采购职能的重大变化一、采购价值体现CDQSTQRDCEQ品质（Quality一、采购价值体现

5Rights5Rights!

RightQuantity

RightPlace

RightPrice

RightQuality

RightTime一、采购价值体现5Rights一、采购价值体现

（一）采购与研发工程（二)采购与生产制造（三）采购与质量管理（四）采购与市场营销（五）采购与财务管理（六）采购与信息技术（七）采购与物流管理三)、采购涉及到的SCM一、采购价值体现三)、采购涉及到的SCM一、采购价值体现五)、采购的职业素质要求价格和成本分析掌握总持有成本知识掌握作业基准成本法(ABC)分析供应商的财务状况了解货币波动规律财务技能要求供应链管理供应商管理供应商评选国际采购经验市场与行业知识具竞争力的分析谈判技巧采购流程MRP/ERP生产需求计划制造业和服务业流程知识库存管理经验熟悉运输业务质量管理了解“制造或购买”的决策知识项目管理产品生命周期分析商品知识特长信息技术采购专业技能要求采购技术要求操作技能要求一、采购价值体现五)、采购的职业素质要求价格和成本分析了解一、采购价值体现五)、采购的职业素质要求Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁认为：

采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销售人员。一、采购价值体现五)、采购的职业素质要求Moaya（美国最一、采购价值体现五)、成功采购的采购价值理念Future未来货源搜寻(Sourcing)远景导向(Vision)顾客需求(CustomerRequirements)价值创造(ValueCreation)外部资源(ExternalResources)利润第一(BottomLineContribution)竞争优势(CompetitiveAdvantage)Traditional传统

采购功能(Purchasing)Mission任务导向MaterialRequisition物料需求Procedure作业流程Vendors供应厂商PriceFirst价格Bureaucracy官僚机构一、采购价值体现五)、成功采购的采购价值理念Future一、采购价值体现五)、成功采购的采购价值理念Future未来全球货源搜寻(GlobalSourcing)策略联盟(StrategicAlliance)长期合约(LongtermContract)持续改善(ContinuousImprovement)联合成本管理(JointCostManagement)采购先期参与(EarlyInvolvement)不断教育(ContinuousEducating)Traditional传统

LocalPurchasing本地采购

AdversarialRelationship敌对关系

PurchaseOrder采购订单

IncomingInspection进料检验

PressureTactics压迫降价

EmergencyRequisition紧急采购

TrialandError试误采购一、采购价值体现五)、成功采购的采购价值理念Future一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用。”一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响杰克韦尔一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响

Saving

2%Profit10%Increasesales???一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响Saving一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响

假设一个企业50%的资金用于采购原材料，其税前利润为10%，那么它每收入10万元，它将获得1万元的利润，并且这10万元收入中将有5万元用于采购，我们假设采购部经过努力降低了2%的采购成本，那么在利润中将增加1000元，如果换成通过增加销售来获取这1000元利润的话，那么要增加10%的销售额才能实现，即卖多1万元才行。但是不要简单的将2%和10%进行比较，因为要降低2%的采购成本看似不难，但在实际作业中可能就要为这2%费尽心机，有时经过了努力但仍有可能达不到目标。

一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响假设一个一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响

供应管理与资产负债表平衡表物流变量资产资金应收货款库存财产、工厂与设备债务应付货款负债净资产122-12-2343-34-14-23-23-1一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响供应管理与资产一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响采购绩效对ROI表现的影响销售收入成本库存应收货款资金固定资产—+++利润占用资本ROI/客户服务物流效率资产配置与利用一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响采购绩效对ROI一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响投资回报率（ROI）=利润/资本占用=利润率*资本周转率=利润/销售额*销售额/资本占用销售额/资本占用（资产周转）10%ROI15%ROI20%ROI利润/销售额（利润率）利润率与资产周转对ROI的影响一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响投资回报率（RO一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响经济价值增值（EVA）=税后利润—资本占用成本存货周转固定资产投资付款周期通过收入的增加和成本的降低对利润产生影响。

采购对EVA的影响一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响经济价值增值（E一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响利润率（%）采购/销售额20%30%40%50%60%70%80%90%22．442．783.233.854.766.259.0916.6742．382．703.133.704.555.888.3314.2962．332．633.033.574.355.567.6912.5082．272．562.943.454.175.267.1411.11102．222．502.863.334.005.006.6710.00为使利润与采购节省1美元相等所需增加的销售额一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响利润率采购/销售一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响行业采购/销售额（%）行业采购/销售额（%）所有工业企业54%家具和室内设备48%石油和煤产品83%化学及相关产品48%食品和相关产品63%机械（除电器外）48%木材和木产品60%石头、粘土和玻璃产品46%运输设备60%电气和电子设备45%纸张和相关产品54%印刷和出版35%服装和其它纺织产品49%烟草产品27%资料来源： DerivedfromU.S.ABrueauoftheCensus,AnnualSurveyofManufacures。一、采购价值体现六)、采购对经营业绩的影响行业采购/销售额目录一、采购价值体现四、降价采购成本方法六、优化库存管理三、采购分析与报价单审核五、采购成本管理二、采购成本分析目录一、采购价值体现四、降价采购成本方法六、优化库存管理三、二、采购成本分析一).采购成本类型与构成二).各成本要素分析三).总体拥有成本在采购成本分析中的应用四).生命周期成本在采购成本分析中的应用五).平衡损益法在购买决策中的应用六).作业成本Activity-basedcosting目录二、采购成本分析一).采购成本类型与构成目录二、采购成本分析一)采购成本理念专家观点

萨姆沃尔顿:“采购人员不是在为公司讨价还价,而是在为顾客讨价还价,我们应该为顾客争取最低的价钱。”成本管理是通向全面客户满意的绝佳途径。二、采购成本分析一)采购成本理念专家观点二、采购成本分析一)采购成本管理理念采购成本的认识误区成本就是价格、越低越好。成本管理就是谈判、压价。供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。Price?=Cost二、采购成本分析一)采购成本管理理念采购成本的认识误区Pri二、采购成本分析一)采购成本管理理念双赢的采购成本管理

利润

成本利润

成本压榨型之采购

ProfitDown利润成本利润成本双赢游戏

CostDown二、采购成本分析一)采购成本管理理念双赢的采购成本管理二、采购成本分析二)各成本构成要素分析

没有一条精确的公式可用来帮助计算成本！二、采购成本分析二)各成本构成要素分析二、采购成本分析二)各成本构成要素分析

►直接材料费（DirectMaterial）►直接人工（DirectLabor）►期间费用（Overhead）►利润（Profit）

主要取得成本分析二、采购成本分析二)各成本构成要素分析主要取得成本二、采购成本分析二)各成本构成要素分析

1、单价组成单价材料费主料辅料不良率加工费（设备、二次加工、检查）管理费利润二、采购成本分析二)各成本构成要素分析1、单价组成单材料费二、采购成本分析二)各成本构成要素分析2、材料费材料费主料（材料单价*使用数量）辅料（材料单价*使用数量）损耗率（%）不良率（%）二、采购成本分析二)各成本构成要素分析2、材料费材主料（材料二、采购成本分析二)各成本构成要素分析原料价格行情与历史记录有良好合作关系供应商信息渠道关键原料上游厂商价格信息情报收集竞争对手关键材料价格状况同类产品合格率水准3、材料价格信息获取

二、采购成本分析二)各成本构成要素分析原料价格行情与历史记录二、采购成本分析二)各成本构成要素分析不良率间接直接检查工费（检查工时*工资率）间接直接后续工费（加工工时*工资率）间接直接设备工费（设备费率*工时）加工费4、加工费

二、采购成本分析二)各成本构成要素分析不良率间接直接检查工费二、采购成本分析二)各成本构成要素分析当地平均工资收入水平从人力资源部门获取相关劳动力成本信息深入供应商生产现场了解产品加工工时5、加工费信息取得二、采购成本分析二)各成本构成要素分析当地平均工资收入水平从二、采购成本分析二)各成本构成要素分析6、设备费率设备费率=设备取得成本*（1+利率）*折旧率n每年设备可用时间二、采购成本分析二)各成本构成要素分析6、设备费率设备费率=二、采购成本分析二)各成本构成要素分析7、设备费率取得确定设备原始购入价值确定设备折旧方法了解设备生产效率设备产能利用率确定设备使用寿命二、采购成本分析二)各成本构成要素分析7、设备费率取得确定设二、采购成本分析二)各成本构成要素分析8、期间费用期间费用=（材料费+加工费）*管理费率期间费用的内涵：a.事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等b.销售管理费用：广告促销、业务费用c.售后服务费用：客户服务、维护、备品二、采购成本分析二)各成本构成要素分析8、期间费用期间费用=二、采购成本分析二)各成本构成要素分析9、利润利润=（加工费+管理费用）*利润率二、采购成本分析二)各成本构成要素分析9、利润利润=（加工费二、采购成本分析三)总体拥有成本（TCO）价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本二、采购成本分析三)总体拥有成本（TCO）价格到货成本采购总二、采购成本分析四)生产周期成本（LCCLife-cyclecosting）