《某公司的发展战略分析开题报告【含提纲】11000字》

选题依据装备制造业是国家的基础性、支柱性和战备性产业之一，而煤机装备产业是装备制造业的重要分支。政府近年来一直重视装备制造业的发展，2009年出台了《装备制造业调整和振兴规划》等相关政策。煤机装备制造业在市场、技术、人才各个方面都具有一定的优势，但是总体技术水平与国外先进水平还具有一定的差距。但是随着煤机装备制造业全球化进程的进一步加快，企业所面临的内外部发展环境越来越复杂，不确定因素与日俱增，同业竞争日趋激烈，客户需求呈现个性化、多样化，对企业发展提出了更高要求。面对这种复杂多变的环境，企业要想求得生存与长远的发展，就必须站在全局的角度去把握未来的发展趋势，通过强化自身的优势，取得内部资源与外部环境的动态平衡，以实现可持续发展。因此，越来越多的企业管理者意识到，研究企业的发展战略和战略规划具有十分重要的意义。企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，任何一个组织和企业，不论规模大小、实力强弱,要想稳定、长期发展,都必须结合自身的发展需求，制定出符合自身长远发展的战略规划体系，实施有效的战略管理，以抵御发展过程中的风险因素。企业发展战略正是企业为适应环境和实现长期发展目标而进行的长期性、整体性的发展规划和谋略，是企业未来的发展方向，也是企业持续、快速、健康发展的根本保证。现代企业竞争，关键在于长期发展并形成持续竞争优势。而决定企业持续竞争优势的关键不仅是规模和实力、成本与价格，重要的是战略，没有战略发展的眼光最终会导致企业的整体衰退，战略的制定和选择对企业来说至关重要，因此我选择企业发展战略作为我的研究课题。研究背景及意义（一）研究背景我国是世界上第一大煤炭生产国和消费国，据《世界能源统计回顾》报告数据显示，2014年，全世界煤炭生产量合计72.73亿吨，较上年增长6.3%；其中，中国煤炭产量为32.40亿吨，同比增长9.0%，占世界煤炭总产量的48.3%（年增长率和比重按折合油当量计算）。与之相一致的是，我国煤机制造行业的总产量也是位居世界首位，特别是以液压支架、刮板输送机、采煤机为主的煤炭综采装备生产总量位居世界首位。但是我国煤机行业的整体发展水平与发达国家相比，仍然存在许多不适应市场发展需求的弱点。我国开采煤炭历史久远，在北魏时期煤炭开采和利用已经具有一定规模，但千余年来都是手工开采。民国时期，西北实业公司所属煤矿机械化采煤占到煤炭开采总量的22%。但采煤机械设备全部是从国外进口的，国内的装备制造厂只是修配少量的零件。新中国成立后，为改变我国采煤工业的落后面貌，太原矿山机器厂于1951年试制成功了国内第一台现代化的采煤机----65马力仿苏联KM-1型采煤机。经过几十年的发展，煤机装备制造业已形成以煤炭采掘、洗选、焦化、气化和矿井安全设备为主体、研发与制造并举的产业体系，但依然与世界一流相差甚远。2000年以来，国内煤炭需求量急剧增长推动煤炭开采业空前发展，直接为煤炭开采和加工利用提供服务的煤炭装备产业和服务业也步入历史上最快的发展阶段，原因在于煤炭生产规模、煤炭产量、加工数量，加工深度和开采难度等指标大幅度增长对煤炭装备产业和服务业提出迫切需求，煤炭企业销售收入和净利润等财务指标大幅改善使其购买新装备的能力大大增强。在“十二五”初，我国煤机需求达到900亿元，其中新增煤机设备投资700亿元，技术改进及更新需要150至200亿元。煤炭市场需求上升，从根本上决定了至少在未来5年仍将是煤炭装备行业发展的黄金时期。这也将是煤机装备产业发展的好契机。M公司是一家成立于2013年1月，是集机电装备研发、制造、再制造、融资租赁于一体的现代化装备制造企业。该公司下辖8个生产单位，注册资本12.78亿元，资产总额60亿元，员工5000余人。M公司主导产品涉及支护、掘进、输送、电气、橡塑、环保节能及矿用配件等七大系列，以液压支架、单体支护为主的支护产品系列，以掘进机、采煤机为主的采掘产品系列，以刮板输送机、带式输送机为主的输送产品系列，以开关柜、防爆电器为主的电器产品系列，以电缆、高压胶管为主的橡塑产品系列，以轨道交通能量回馈装置、无功补偿（SVG）为主的环保节能产品系列以及以截齿、接链环为主的矿用配件产品系列。M公司高度重视技术研发，新研发的ZY21000型大采高、高工作阻力液压支架技术达世界领先水平，成功研制国产化首台套连续皮带机并成功打入隧道工程高端皮带机市场。M公司产品遍布国内各产煤大省，还远销俄罗斯、美国、巴西、南非、澳大利亚、意大利、印度、巴基斯坦等十多个国家。2016年，M公司实现营业收入37亿元，其中外部市场9亿元，占营业收入的24%；国际市场实现销售收入4560万元，占营业收入的3.65%；实现利润1.35亿元。M公司虽然业务规模稳步增长，但是在与竞争对手之间还存在较大的差距。当前整个煤机装备制造行业竞争日趋激烈，唯有整个行业、产业进一步优化重组，才能获得更好的生存和发展。这既是一种危机，也是一种发展机遇。企业的自身特点及生存和发展的市场环境，决定了其在市场竞争中的相对弱势的地位。大多数企业在发展中都存在着技术能力差、生产能力弱、资金短缺、人才流失以及不具备企业核心竞争力等诸多问题，这些不利因素形成的原因是企业在战略方向上的迷失。如果没有明确的发展战略，企业就没有自己的方向，不知道自己的前途和发展方向，进而随波逐流，容易造成企业的战略性失策。一个公司的发展不是一蹴而就的，必须制定出清晰的战略规划，并一步步的实践。企业想要持续稳定的发展，就必须根据企业外部环境和自身的资源，制定和实施更符合自身实际情况的发展战略。所以，企业要想发展就必须解决好企业的发展战略问题。（二）研究意义从公司发展战略角度来看，M公司的战略目标并不清晰，公司产品生产模式主要是煤机装备的制造，相对来讲具有一定的局限性和被动性，公司的发展战略有待进行整体的系统性分析；从公司内部管理的角度来看，管理方式相对简单粗放，管理水平整体偏低，管理体系尚未成型；从公司产品的销售模式来看，营销体系不够健全，从而导致对市场机会的把握并不是很全面。目前煤机制造行业面临的形势比以往更为复杂和严峻，应改变过去粗放型的经济增长方式必须改变以往的经营思路，发现和满足市场的新需求。本文通过结合M公司生产运营实际情况，使用相关分析工具和研究方法对M公司进行客观分析并提出进一步的发展战略。具体来讲，通过对M所处外部环境分析、内部资源分析，得出煤机制造行业的发展趋势；依据M公司实情，制定出符合M公司实际需求和对其发展有利的相关战略。同时，对M发展战略的研究反映了当下生产工制造企业的发展状况及其困惑，文中制定的发展战略对以生产制造为主的企业来说也具有参考作用。三、文献综述（一）理论基础1.PEST分析本文运用Pest模型对M公司所面临的宏观环境进行分析，通过对政治和法律因素(politicalfactors)、经济因素(economicalfactors)、社会和文化因素(socialfactors)、技术因素(technologicalfactors)四个维度的分析，将公司所处的宏观环境全面地呈现出来。2.SWOT分析SWOT分析法由哈佛安德鲁斯((Andrews)1971年在《公司战略概念》中提出。本文运用SWOT分析方法并结合M的内部环境和外部环境，得出了公司所具备的优势和劣势，并结合其面临的机会和威胁进行全面和深入的考察和分析，最后制定出适合中一公司的可持续发展战略。3.五力模型分析五力模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪70年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力（二）企业发展战略理论企业战略管理研究的历史可以追溯到20世纪60年代，其发展阶段可以分为以下三个阶段:第一阶段，战略分析理论SWOT分析为主，通过研究企业生存环境、竞争威肋、等因素来制定合理的发展战略及规划企业组织架构，提升企业发展潜力；第二阶段，以波特为主要代表人物，认为企业发展战略是为企业研究可持续发展的能力；第三阶段，战略研究的核心要素是内外部环境，通过研究企业内外部环境来打造核心竞争力，把企业核心资源提炼出来。企业在发展过程中有多种战略，企业整体发展战略综合行更强，与品牌、资源等战略不同，企业发展战略是一个企业的综合性、长周期、目标的整体谋略。与企业的发展不可分割。企业发展是一个不断成长进步的过程，在企业的成长过程同时体现了量的增长和质的变化。企业的利润增长、员工数量的增长、各种资源的增加、业务量的增加等都属于量的增长，企业的组织结构、成本支出的变化、部门功能的变化、经营业务的变化都属于质的变化。通常我们以量的增加来衡量一个企业是否成长，如销售额的增长、利润的增长、就职人员的增加，量的增加可以用数字的方式体现，更容易衡量。发展初期阶段的企业一般还不具备爆发时增长条件，更容易受环境因素的影响，因此为企业制定一个符合企业发展的战略能使企业在激烈的环境里快速稳定发展，是企业发展的关键要素。企业一般难有爆发式的发展，企业发展是一个循序渐进的过程，企业发展战略目标是一个长远的目标，企业发展战略规划，需充分调动各类资源，调整企业结构，扩大业务优势。企业在发展的过程需要按照规划的目标行进，尽快实现企业的目标。（三）战略选择相关理论美国的著名学者弗雷德·D·钱德勒（AlfredD.Chandler,Jr）最早对战略进行了概念上的表述，他提出战略是企业的长期目标，也包括了为实现这些目标采取的行为规划和资源计划[1]。亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）1998年建立了5P模型，将企业的战略明确为“5P”一一计划（Plan）、模式（Pattern）定位（Position）,观念（Perspective）和计谋（Ploy），通过对战略研究的逐渐深入，学者对于战略概念的界定也越来越成熟[2]。企业从事战略规划，其重点是一种明确未来目标之后的行为路径，包括了制定目标和实现目标这一过程，企业的战略管理可以分为以下4种：1.增长型战略该战略还可以被称作是扩张型战略。依据绝大多数企业的发展规律而言，无论是哪一个成功的企业，均需要历经成长战略的实施环节，归根究底，只有长期实施扩张型战略的企业，方可慢慢壮大，从实力薄弱的中小型企业逐步发展成为大型企业。增长型战略本身也分为几类，比如一体化、多元化或密集成长类战略，企业基于自身状态选择适合的战略，可以选取一种或是几种战略进行组合。2.一体化战略这种战略类型，是指企业将自身目前所拥有的产品优势、市场优势、技术优势，进行最大限度的整合进行发展的战略。这种发展主要有两个方向:一是横向发展，也就是对于同一个产业链的业务进行扩张，开发同类产品，接触同类客户，也叫做横向一体化战略；二是纵向战略，指的是企业基于自身的产业链，向上游或者下游进行业务扩展，因此，这种战略类型也被叫做前向一体化战略或后向一体化战略。企业要实施一体化战略，可以通过并购同类企业或自己开发产品市场这两种方式。对于一些大型的企业集团而言，采用纵向一体化战略有助于控制成本，形成产业闭环，对于小型企业而言，往往采用横向一体化战略，扩大业务面，提高对于市场风险的把控力。3.多元化战略这种战略类型是指企业通过开展全新的业务类型也实现企业发展，减少对于现有业务的依赖，同时可以增强企业的抗风险能力。多元化战略也可以分为两种，一是和自身业务有关联程度的，这种叫做相关多元化；一种时和自身业务不相关的，属于全新的业务领域，这种叫做非相关多元化战略。与相关多元化相比，非相关，将会投入到一个新的领域中，基本不同于现阶段所生产的产品及服务。这样看来，其风险高一些。4.密集成长型战略它指的是对产品及市场所拥有的发展潜力进行最大限度地挖掘，是在传统的业务框架中，进行内部增长的一种企业战略。它可以将营销目标设定于某一个专业的细分市场内，该市场囊括了特定的客户群体、市场区域以及产品类型，基本上囊括了产品开发、市场开发及渗透几种不同的类型。市场渗透战略是指在现有产品和市场的基础上，通过改善产品和服务等措施，逐渐提高产品的销售量和市场占有份额。产品开发指的是对现阶段拥有的产品进行改进，又或者是研发出新的产品，进而更好地增加市场占有率；市场开发指的是把现存的产品和新开拓的市场进行有机融合，简单来讲，依托企业现阶段的产品来更好地拓展其他新市场。从整体上来讲，产品开发战略比较重视公司对自有产品及服务的一种改进与优化。（四）国外研究现状战略管理研究的始于上世纪30年代末，巴纳德曾经出版了名为《经理的职能》的著作，也是最早的关于战略研究的著作，作者在书中第一次提出战略管理的概念，将战略管理思想添加到企业构成要素中，分析比较了企业各个要素的作用的，从此战略管理成为企业管理理论重要的章节[3]。60年代初，世界著名经济学家钱德发表了关于战略与企业结构相互影响相互作用的文章，作者在这些文章中初步论述了有关战略管理的内容，为战略管理研究提供了重要理论指导此后，战略管理理论开始发展壮大，其理论和构成内容得到充实和发展[4]。1965年第一本企业战略著作《公司战略》首次出版发行，一时间受到世界范围内经济学家与企业管理者的热捧[5]。作者安索夫在总结前人的基础上，提出了自己的战略管理方而的观点，他认为，战略管理是通过一系列手段实战公司战略的目的，可以说目的是“发展一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用来经营商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策”本书具有重要的社会经济地位，这本书既体现了安索夫创立战略管理这门理论体系的知识追求，也是他个人作为一位企业战略研究者给自己确立的价值使命[6]。经过几十年的发展证明，他做到了，而且得到世界范围学者的广泛认同。此后几十年，安索夫致力于企业战略管理计划和关系的相关的研究，并出版了多部著作，其中1979年修订版《战略管理论》得到世界范围内的推广，书中对战略管理理论进行了深入了研究和分析，并开始向应用领域发展[7]。1978年霍弗出版《战略制定》、克里兰等人出版《战略规划和政策》等有关战略管理方面的研究如雨后春笋般涌现，迅速发展起来[8]。上世纪80年代开始，战略管理与企业发展的相关课题得到充分研究，也出现了战略谋划与企业发展是否匹配的相关研究，战略研究也开始围绕企业的竞争优势而展开，各种新的战略理论与观点不断出现，这也促使战略管理的发展。1980年美国迈克尔·波特开创竞争战略理论。战略是企业关于如何获得竞争优势的理论，这些理论建立在关于企业所处产业的竞争演进假设与判断基础之上，如果这些假设与判断与产业所发生的实际竞争情况相一致，企业便可能获得竞争优势[9]。战略管理过程从企业设定其使命或长期目标开始，使命可以细化为使命宣言。并通过外部分析或内部分析用于帮助企业识别环境中的威胁和机会以及组织内的优势或劣势。完成分析后企业可进行战略选择，从而制定企业战略。西方经济学界和管理学界一直将竞争战略理论置于学术研究的前沿位置。1990年美国密西根大学普拉哈拉德和伦敦商学院哈默尔合著在《哈佛商业评论》中发表《核心竞争力》，核心竞争力的定义是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和能力。竞争优势来自于组织内部，核心力是企业持续竞争优势的源泉企业生产经营过程中的特有力为出发点，来制定和实施企业竞争战略[10]。战略目标在于识别和开发他人难以模仿的能力，通过了解企业内部环境分析及企业自能身的能力结构制定竞争战略，实施战略建立并保持企业的核心能力。战略就是一段为了持续拥有未来而开展的对未来的探索旅程。战略中最糟的错误是与竞争对在同一维度竞争，好的战略就像一个有支点的杠杆，能够将力量放大。战略管理对于煤机装备行业的战略管理研究总体偏少，但也积累到一些经验和方法。（五）国内研究现状我国的战略管理思想研究是在上个世纪八十年代开始兴起的，早期基本是以吸收西方经典战略管理以及引进战略管理相关知识为主，较少形成自己的战略管理思维。近些年随着中国经济的巨大发展以及外资企业的不断涌入，不仅带来了足够的经济利益以及先进的管理方式，也给管理思想界带来了吸收和提升战略管理的巨大实践机遇，中国的战略管理学者逐步以西方的战略管理理论为基础，结合中国占典经典以及我国国情和企业实情，形成有鲜明特色的战略管理理论。关于企业的战略管理可以分为三个层次，公司层战略、业务层战略以及职能层战略，三者一起构成了企业的战略体系。对于企业发展战略的研究，尤其是进入二十一世纪以来，针对我国中小企业发展迅速但缺乏战略管理的现状，国内众多专家学者进行了诸多的研究，他们的观点对当前企业的发展战略具备更有针对性的指导意义。站在国外战略管理理论研究的层面上，我国学者积极结合国内的企业发展形态、发展现状等特点，将战略管理理论进行深化研究，研究了战略管理领域内的多个理论体系，包括企业管理理论、利益关联者理论、将复杂性科学作为依托的系统理论、坚持以人为本发展战略理论、基于资源的发展理论、知识战略管理理论、多元理论、核心竞争力、网络系统理论以及生态系统理论等。2013年李擘从价值链的角度出发，对我国企业组织战略联盟的动因、形式及问题进行了分析，得出了企业基于价值链建立联盟的必要性，作者对企业战略联盟有关的运行增值机理进行了说明，提出结合企业现状应建立以企业价值链整合形式的战略联盟，可以是纵向，也可以是横向，多向交叉的战略联盟是以建筑企业价值链为核心，有助于企业整合战略管理中面临的问题及解决的方法[11]。2017年，李文对战略管理理论引领营销学科的实践进展进行了研究分析，认为当前经济全球化的背景下，战略管理提出了更高的要求，提出基于战略管理理论与相关营销理论，构建二者结合的战略策略，必将胡利于企业全球发展[12]。陈刚、何敏等人（2018年）对我国中小企业的发展历程进行了研究，通过大数据分析，找到了这些中小企业发展存在的问题，并分析了这企业常用的战略模式，在这些研究基础上得出了我国中小企业制定发展战略的常见误区，在这些研究的基础上，作者重新提出了我国中小企业战略制定的措施建议[13]。四、研究内容及框架结合战略管理相关理论与分析工具的基础上，从煤机装备制造行业的特点出发，分析M公司的内外部所面临的市场环境、经济环境、技术环境等方面，找出企业发展的不足及困难。结合战略管理分析相关工具，运用分析工具和波特五力模型这两种分析方法，分别对企业所处的宏观环境和行业环境进行分析与梳理，并形成最终绪论，了解企业外部环境带给企业的发展机遇以及挑战。采用矩阵分析工具，对企业内部所具有的优势与劣势进行了总结与分析，并了解了企业目前的发展战略现状。结合企业的战略目标，重新确定了M公司的发展战略规划与思路。M发展战略研究技术框架如下：第一部分为绪论部分，对企业战略管理的研究背景、研究目的及意义进行了概述，并对国内外研究现状进行了综述，并分析了M公司目前的企业战略管理的现状，提出了本论文的研究内容与框架、研究方法。第二部分为本文研究的理论基础与分析方法介绍。首先介绍了战略管理理论和企业战略管理过程理论。然后介绍了战略分析方法，包括宏观环境分析、波特五力模型分析、行业情况分析等分析法用于企业现状评估。通过战略管理理论和分析方法的概述为本文研究提供理论支持。第三部分为M公司外部环境分析。首先使用分析法对宏观环境进行分析，从四个方面进行展开，即政治法律环境、经济环境、社会环境、技术环境。然后使用波特五力模型分析了公司的行业环境竞争力量，即供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。得出宏观环境利好、行业环境竞争激烈的结论。第四部分为M司内部环境分析及战略管理现状研究。分别介绍了公司的基本信息、组织架构和公司的业务状况。企业的内部环境分析从运营能力、现金流、人力资源、技术开发、等几个方面进行展开分析，通过对企业发展影响重要的方面研究，了解到企业目前的经营战略现状，并总结了公司战略现状的不足之处。第五部分为M公司分析与战略制定。在前文分析的基础上，使用分析法对企业面临的环境机遇与挑战、所具有的优势与劣势进行梳理总结，形成矩阵分析表。根据分析结果，以及M公司制定的战略目标，设计了实现战略的路线方针，确定了企业发展的战略类型。第六部分为M公司企业发展战略实施的保障措施。为了使M公司的战略能够落到实处，并实现战略效果，必须采取一些保障措施，保证战略的实施过程及实施效果。包括优化组织结构，完善管理机制、加强人力资源管理加强企业风险意识，创建良好企业文化等方面的保障措施。第七部分为结论与展望。首先总结了本文研究的绪论，即M公司的发展战略背景、现状，根据企业目标制定的相应了战略实现路径与思路，然后并列出了本文研究中的一些不足处，做出展望。并期望通过本文的研究给国内一些煤机装备制造行业的战略管理提供一些实际的借鉴意义。五、主要研究内容1.回顾整理国内外关于装备制造业战略管理理论及发展动态。2.对M公司的内外部环境进行深入细致分析，查找其竞争优势与劣势。3.运用SWOT工具为M公司构建发展战略模型。4.构建M公司战略实施的保障体系。六、大致提纲目录中文摘要英文摘要第一章、绪论（一）研究背景与意义（二）国内外研究现状1、国外研究现状1、国内研究现状（三）研究方法（四）研究内容及框架第二章、相关基础理论（一）战略管理理论1、企业发展战略2、企业战略管理的理论内涵3、企业战略管理执行过程（二）一体化战略理论（三）多元化战略理论（四）研究工具与方法1、PEST分析法2、SWOT分析法3、五力分析模型第三章、M公司现状和问题分析（一）M公司概况（二）M公司发展现状（三）M公司存在的问题和原因分析第四章、M公司内外部发展环境分析（一）外部宏观分析1、政治环境分析2、经济环境分析3、社会环境分析4、科学技术环境分析（二）行业环境分析（五力模型）1、行业内竞争2、替代产品威胁3、供应商议价能力4、购买者的议价能力5、潜在进入者分析（三）内部分析1、组织与人力资源分析2、财务及经营状况分析3、设备和技术资源分析（四）SWTO分析1、优势分析2、劣势分析3、机会分析4、威胁分析（五）SWOT矩阵分析第五章、M公司发展战略选择及实施（一）战略指导思想（二）发展战略目标（三）公司发展战略的实施1、优化企业组织结构，增强企业活力2、调整优化生产，降低成本3、提高产品质量与服务质量第六章、M公司发展战略实施的保障措施（一）加强人力资源管理（二）加强营销体系建设（三）加强安全建设（四）建立优秀企业文化第七章、结论与展望参考文献七、本文主要参考文献：[1]简笑笑.J公司成长阶段发展战略分析[D].江西财经大学,2019.[2]张琼方.S建筑工程公司发展战略研究[D].电子科技大学,2019.[3]徐静超.C公司发展战略研究[D].电子科技大学,2019.[4]马进.四川凯普顿公司发展战略研究[D].电子科技大学,2019.[5]苏燕妮.广西K0饮料有限公司发展战略研究[D].广西大学,2019.[6]廖婷.Z农业科技有限公司发展战略研究[D].广西大学,2019.[7]赖小华.YB教育培训公司发展战略研究[D].广西大学,2019.[8].青岛港与中石油东南亚管道公司签署深化在缅业务发展战略合作协议[J].起重运输机械,2019(09):17.[9]南瑞集团有限公司董事长、党委书记冷俊.实施创新驱动发展战略支撑公司“三型两网”建设[N].国家电网报,2019-06-06(003).[10]刘飞波.九江XH房地产公司发展战略研究[D].湖北工业大学,2019.[11]罗婷.启航汽车公司新业态业务发展战略研究[D].吉林大学,2019.[12]周鑫.广州期货股份有限公司的原油期货产品发展战略研究[D].吉林大学,2019.[13]金博.日照丽城建设发展有限公司发展战略研究[D].吉林大学,2019.[14]林通.长春经开国资控股集团有限公司发展战略研究[D].吉林大学,2019.[15]王聪.华冲合金贸易公司发展战略研究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