凯德商贸有限公司员工培训问题研究毕业论文

毕业设计（论文）设计题目：嘉德置地员工培训研究中文摘要当今世界，很多领域的竞争已经变成了人才的竞争。企业要实现发展目标，做大做强，就必须更加注重人才结构，企业领导者必须加大对员工培训和发展的投入。事实上，企业员工培训可以提升人力资源的价值，提升企业的核心竞争力，更高效地实现企业的战略目标。员工培训的现实意义在于为企业自身培养高素质人才，提高工作效率，降低成本，提高企业对人才的吸引力。但是，我国民营企业员工培训还处于起步阶段，培训体系还不完善。而且，由于认知上的误解，在实际操作中还存在不少问题。本文阐述了企业尤其是民营企业员工培训的重要性，分析了我国民营企业员工培训的现状、认识上的误区和存在的主要问题。结合研究，提出民营企业员工培训的对策和建议，以期使我国民营企业的培训工作更加科学、合理、高效。为保证研究结论的客观性、准确性和可靠性，本文坚持理论联系实际、定性与定量分析相结合的研究原则和方法。因此，有效的员工培训是企业提升综合竞争力的重要过程。需要指出的是，培训的效果并不取决于受训者个人，企业组织本身的行为起着非常关键的作用。关键词：民营企业；职员;训练摘要当今社会，竞争已成为多领域人才的较量。为了实现自己的目标，追求最强或最大，我们公司必须更加关注人才结构，这就要求我们公司的领导要投入更多的资金来培养和发展员工。事实上，培训可以提高人力资源的价值，从而提升公司的核心竞争力，有效地实现战略目标。培训的现实意义是培养合格的员工，提高工作效率，降低成本，增加企业的吸引力。而中国民营企业的员工培训管理仍处于起步阶段；其系统正在建设中，由于对原理的误解，在运行过程中出现了很多问题。文章分析了员工培训的重要性，在对员工培训现状的基础上阐述了：常见的误区，中国民营企业存在的主要问题。据此，本文对员工培训的理论进行了研究，并以一家民营企业为例。提出了员工培训问题的处理方法，以促进员工培训更加科学、合理、有效。所有的结论都是理论与实践相结合，定量分析与定性分析相结合，保证了结果的准确、客观、真实。关键词：民营企业；员工;训练目录摘要3摘要4第1章引言51.1研究背景51.2研究思路与方法10相关理论回顾112.1国外研究现状112.1.1外籍员工培训研究发展历程112.1.2西方公司通用培训理论概述132.2中国研究现状14第三章嘉德置地简介153.1公司简介153.2员工培训现状分析15第四章凯德员工培训经历174.1公司员工培训的成功经验174.2公司员工培训不足17第五章民营企业员工培训的对策与建议——以嘉德置地为例205.1建立科学规范的员工培训管理程序205.2进行培训需求分析205.3加强培训与交流225.4重视训练效果评价225.5培训与员工职业生涯规划相结合23第6章结论24参考文献25至26第一章简介1.1研究背景1.1.1员工培训的现实意义全球化正以不可阻挡的趋势到来。面对更广泛领域的经济和人才竞争，中国企业只有积极应对挑战。全球竞争归根结底是人才的竞争。对于企业而言，如何加大人力资源的开发利用，提高利用效率，已成为解决人才短缺、挑战国际化人才竞争的重要途径之一。信息和知识是企业可持续发展的动力，培训是提供信息、知识和相关技能的有效途径。企业员工培训是指有计划、有系统地对员工进行培训，使员工能够获得或改善与工作相关的知识、技能、动力、态度和行为，从而有助于提高员工的工作绩效，增强员工的贡献。到企业目标。各种教育活动。培训的主体是全体员工，主要分为决策层人员培训、管理人员培训、运营层人员培训。培训的目的是通过一定的科学手段，促使员工提高知识、技能、能力和工作态度，从而保证员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务，并保证员工能够适应满足企业发展的需要，满足自主修养的需要，最终达到提高工作绩效和企业素质的目标。其意义主要表现在三个方面。首先，员工培训是企业持续发展的力量源泉。只有高素质的人才，才能谈可持续发展。员工的素质决定了一个企业的素质。通过培训，新员工可以融入企业文化，老员工可以补充新的知识和技能，以跟上企业发展的步伐。培训不仅提升了企业人力资本的整体价值，也提升了企业自身的价值。其次，员工培训是一项高回报的投资。一个低素质的人才团队，难免效率低下，造成大量浪费。有人对汽车行业的油漆工进行分析发现，一个技术不高的油漆工，仅仅使用喷漆枪，一年就要浪费近10万元的油漆。美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33%左右，摩托罗拉每1美元培训费，三年内可实现40美元的生产效益。通过培训，企业可以提高员工队伍的素质，从而实现增收节支的双重回报。第三，员工培训是一种同时满足公司和员工需求的行为。一个企业要参与市场竞争，就必须拥有一支高素质的员工队伍，这具有双重意义。对员工而言，吸收新知识、新技能可以提升竞争力；对于企业来说，拥有高素质的员工更有利于长远发展。员工培训是公司适应不断变化的环境的枢纽。比如电脑芯片每18个月更换一次，10年的知识大部分已经老化，合格的员工如果不经常培训，几乎难免会变成不合格的员工。通过提高员工素质来提高企业的效率是非常明智的选择，许多成功企业的经验反复证明了这一点。第四，培训可以促进上下沟通，增强企业的向心力和凝聚力，营造优秀的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是企业长期发展中形成的潜移默化的价值观和行为准则。很多企业采取自己培训和委托培训的方式，有利于将培训融入企业文化。企业员工认同企业文化，不仅会自觉学习和掌握知识和技能，而且增强主人翁意识、质量意识、创新意识，进而培养敬业精神、创新精神和社会责任感，形成自愿、创新的良好氛围自上而下，企业发展能力显着增强。因此，有效的员工培训是企业提升综合竞争力的重要过程。需要指出的是，培训的效果并不取决于受训者个人，企业组织本身的行为起着非常关键的作用。1.1.2国有企业员工培训概况目前，企业培训越来越受到中国政府和企业的重视。企业已经认识到人力资源的作用，知道员工培训可以提高企业的竞争力，知道员工素质是现代企业发展的关键因素，人才竞争是企业市场竞争的核心。企业的快速发展意义重大。员工开始意识到知识和技能培训对其职业发展的重要性。现阶段，企业员工的培训比事业单位员工的培训更具实用性和针对性。企业员工培训管理逐步加强，培训投入逐步加大，培训形式逐步扩大，培训效果逐步体现。一些大中型企业如春兰、海尔、长虹、宝钢集团的员工培训已经达到一定水平。取得了很多成绩，但在以下几个方面还存在很多问题。（一）企业对员工培训有一定的重视，但普遍重视不够中国企业的生命周期一般不长。一个重要原因是，企业决策者通常更注重企业品牌、市场份额和财务业绩的成果，追求企业业务的扩张和快速发展，而忽视了人才基础和人才培养的决定性。影响。决策者缺乏对培训的重视；组织中的全职培训师很少；很少有员工有机会参加离职培训；在人力资源管理的各个方面，人员招聘和就业被认为比培训更重要。（二）培训投入仍严重不足与发达国家相比，中国企业对员工培训的投入还处于很低的水平。除了组织儿童学校和为政治使命投资教育之外，对员工培训的真正投资是微乎其微的。根据对282家国有企业的调查，员工培训投入仅占工资总额的2.2%（人均教育支出仅为49.5元），远低于10%-15%的水平。发达国家。（3）训练体系不完善，模型单调死板大多数企业没有完善的员工培训体系，没有培训管理部门，也没有培训机构和负责培训的教师。虽然有的企业有培训制度和培训计划，有的企业有培训预算，但培训制度流于形式，培训计划不够具体。没有一套完整的培训激励、奖惩、考核体系和培训方式。过于简单，培训需求分析不规范，培训资源无法充分利用。根据权威机构对中国企业的培训调查报告，92%的企业没有完整的培训体系。在培训管理机构方面，只有42%的企业有自己的培训部门；在培训意识方面，64%的企业声称拥有自己的培训体系。很多公司一提到培训，都会来听课，送他们去学习一周。都是“单调的品牌”。他们从不或很少考虑实际需求。它们更多地是为了培训的形式和培训。(4)训练方法简单不系统，实践效果差一些企业缺乏系统的培训计划，培训与企业实践脱节。所实施的培训对员工的知识和技能没有明显和直接的提高。员工没有将培训中学到的知识付诸实践，培训结束后该做什么。培训资源基本被浪费了，对培训没有“用处”的是培训。很多企业和受训员工对培训的看法是：培训课讲得好，但不知道怎么用；理论很强，但实践指导性差；听的时候体验很深，但是不知道怎么用。开始吧。有数据显示，在培训成果转化方面，大部分企业的培训只产生10%-20%的转化率，即80%-90%的培训资源被浪费；在培训评价方面，6%的企业做过二级评价，没有一家受访企业做过三级评价。换句话说，公司甚至不知道自己的培训“发生了什么”。（五）培训工作短视，与企业长远发展脱节很多员工培训都出现了突如其来、一阵风的现象，而不是坚持不懈、坚持不懈。企业在长期发展中，应及时分析分解企业中长期目标，制定配套的人力资源培训计划，支持企业战略目标的实现，使培训工作真正与企业长期发展紧密挂钩。——公司长期发展。动起来，提前计划。只有这样，才能避免在需要用人时出现联系缺失的情况，避免无法顺利开展甚至影响企业整体发展的业务工作。1.1.3民营企业人力资源开发与员工培训存在的问题学术界对民营经济和民营企业的定义存在争议。一个比较全面的观点是：民营是相对于国有和国有的，任何非国有或非国有的都是私有的。私人不等于私人，比私人更广泛。本文所讨论的民营企业主要包括个体私营企业、国有民营企业、公有民营企业和其他类型的企业。

我国《大中小型企业分类标准》规定，新标准不按各行各业使用的行业标准进行分类，而是按照销售收入、总资产和营业收入进行分类。中国企业分为：年销售收入、总资产50亿元及以上的特大型企业；年销售收入和总资产5亿元及以上的大型企业；中型企业、年销售收入和总资产。全部超过5000万元；其余都是小企业。按照这个标准，我国目前绝大多数民营企业都属于中小企业。（一）民营企业人力资源开发①人员的一般情况。据中国社科院民营经济研究中心调查数据显示，经过多年发展，我国民营企业平均从业人员从2003年的931人增加到2005年底的1273人，增幅为37%；从2003年的106个增加到2005年的130个，增长了23%；民营企业研发人员平均人数从2003年的53人增加到59人，增长11%。可以看出，随着民营企业的逐步发展壮大，从业人员数量、科技人员数量、研发人员数量均有不同程度的增长。但是，企业科技人员特别是研发人员的数量增长仍然比较缓慢，企业从业人员的比例也较低。②人员教育状况。根据2005年对民营企业的调查分析结果，民营企业中具有博士学位的人员比例不超过1%，而拥有硕士学位的人员在民营企业中的比例仅为4%。%，这说明我国民营企业中受过高等教育的人才很少。在学历分布上，12%的员工拥有本科学历，32%的员工拥有大专学历。大部分员工具有中专及以下学历，约占员工总数的12%。51%，说明人员提升空间较大。③人员职称结构。中国的教育背景分布类似。其中，高级职称仅占3%，中级职称仅占9%，初级职称约占25%。此外，除了拥有技术职称的员工外，63%的员工没有职称。可见，中国民营企业的高级、中级、初级和普通员工的人力资源配置是不合理的。④人员年龄结构分布。中国更年轻。企业员工中，29岁以下的占42%，接近一半；34%的员工年龄在30-39岁之间，即76%的人年龄在40岁以下，有利于民营企业自主创新。但需要强调的是，年轻人需要更多的企业培训和激励，更需要通过培训提高对知识和经验的积累和掌握。⑤人员流动率。根据同一调查数据的分析结果，目前民营企业员工流动性较大：在企业工作1-3年的员工占所有员工的33%，是最大的群体员工人数；他们已经工作了3到5年。27%的员工被雇用，这是第二大员工群体；工作一年以上的员工也较多，占比25%；工作5年以上的员工比例约为15%。由此可见，中国民营企业的员工三年内转业有了很大的飞跃和自由。这说明民营企业的劳动力稳定性较差，如何吸引和留住人才成为民营企业必须考虑的问题。总体而言，我国民营企业的文化程度、文化程度和员工素质低于国有企业和外资企业。这种情况对人力资源的培养和发展提出了更高的要求。（二）民营企业员工培训存在的问题民营企业由于地位相对薄弱，资源相对有限，无法轻易在人才市场吸引足够的高素质人才来满足自身发展需要。综合素质是一个重要的途径。但是，投资不足、专业师资不足、培训理念落后等问题，严重影响了民营企业员工的培训。民营企业人力资源培训存在的问题既有上述共性原因，也有自身特点。①企业主培训观念差。许多民营企业经营者认为，员工培训是一种不经济的投资行为。一是不能立即生效，投入与产出不成比例。甚至有人认为，员工的成长和能力提升是员工的私事；员工培训存在一定的风险，即经过自己培训的人才可能会找到其他工作。因此，很多经营者认为解决就业问题或招人更合适。另外，有些企业主并没有从企业整体运营的角度，或者从人力资源管理的管理方面，或者从员工的实际培训需求出发，考虑开展什么样的培训，而只是简单地认为他们可以随机找到一些培训项目。企业的培训可以做好。因此，他们为员工开设了一些培训课程，强制员工参加，变成了要求员工学习，而不是激励员工自己学习。②人力资源管理人员素质不高。大多数民营企业很难从外部招聘到高素质的人力资源管理人才，低素质的人力资源管理人员无法体现出人力资源管理的作用。人民企业没有专职的人事管理员。③培训管理不科学。首先，没有明确的培训目标。由于民营企业的老板在做培训决策时没有科学分析员工的培训需求，所以培训的随机性很大。企业主对培训目标不具体，人事部门和学员大多走动完成任务，培训人员不善于把握培训内容。训练的盲目性使得训练效果不明显。实际上，培训需要投资。这项投资包括财务资源和企业主的思想。民营企业对员工培训重视不够。加上投资不足，员工培训被稀释。其次，他们不擅长制定培训计划。民营企业的员工培训计划比较粗略，没有根据企业的实际需要制定适合企业发展的员工培训计划。民营企业的老板只关心管理人员的培训，但这种关心是随意的、肤浅的。比如我碰巧认识某个高层次的人才，所以我请他讲课。至于讲课的内容，就看人才想讲什么了。由于民营企业员工培训的随机性和临时性，人事部门难以制定员工培训计划。对于一线操作人员的培训，业主认为是每个车间主任的责任，不应该再投入。车间主任可以规划一线员工的培训，但由于没有相应的投入，缺乏激励机制，积极性不高，只是讲解基本功，敷衍了事。再次，培训过程缺乏科学管理。民营企业在实施员工培训时经常会出现很多问题，比如：准备不足，不重视学生的学习质量，培训师敷衍了事，企业主和高层领导对培训不够重视，使员工更训练命中的动机。最后，没有强调培训效果的评估。培训评价是对整个培训工作的评价，以形成更加公正客观的人事决策，为人力资源规划提供依据，为晋升、轮岗和辞退提供决策依据。在民营企业，培训和考核工作马虎，只是简单的测试，有些企业甚至不做测试。1.2研究思路与方法1.2.1研究思路本文的研究思路围绕六个部分进行组织。第一部分：绪论，主要分析了中国企业员工培训的现实意义，企业员工培训的现状和常见问题，民营企业员工培训的现状和存在的问题。第二部分：理论概述和文献综述。分析了外籍员工培训的相关理论和发展情况。第三部分：嘉德置地简介。包括公司简介、公司员工培训状况分析。第四部分：凯德员工培训案例分析。包括培训的成功经验、存在的不足和原因分析。第五部分：以嘉德置地的员工培训改进为例，提出民营企业员工培训的对策和建议。第六部分：结论。

1.2.2研究方法本文的写作是在理论联系实际的指导思想下完成的，主要采用文献分析和数据收集的方法。文献分析：通过系统回顾与人力资源培训相关的专着或专业期刊，了解国外人力资源培训的发展现状和发展趋势等过程中遇到的问题；通过其他渠道，如互联网、报纸、图书馆馆藏等，将与主题相关的信息进行整理和整理。资料收集：通过对目标企业的调研，我们对企业人力资源培训的现状和问题有了一定的了解。在项目过程中，将汇总和分析获得的信息。第二章相关理论回顾2.1国外研究现状

2.1.1国外员工培训研究的发展历程现代意义上的管理起源于西方。20世纪以前，由于缺乏系统科学的理论，人类管理活动处于经验管理时代。20世纪初，随着科学管理理论的引入，人力管理从经验管理向科学管理转变，掀开了人力管理史上的新一页。GaryDessler教授指出：“培训是向新员工或现有员工传授完成工作所需的基本技能的过程。”培训作为研究课题首先在心理学和科学治理领域开展。企业员工培训理论的发展历程大致可分为三个阶段：传统理论时期的培训（1900-1930）、行为科学时期的培训（1930-1960）、系统理论时期的培训（自1960年以来）。传统理论的三个发展阶段大致在1930年代之前。这是人类治理从经验治理向科学治理过渡的阶段。典型代表是美国的弗雷德里克·泰勒，他在1911年出版的《科学治理原则》一书中提出了科学治理的四项原则，第二项是“科学选拔工人并培养、教育和培养他们”。在泰勒看来，培训是科学治理的一般原则。另一位代表人物是德国社会学家马克斯·韦伯，他在上世纪初描述了“官僚行政组织”的理想组织模式。这种理想的组织模式有六个特点，其中之一是“所有组织成员都是根据通过培训、教育或形式考试获得的技术资格来选择的”。马克斯·韦伯认为，在理想的企业组织中，员工必须经过正规培训才能取得良好的组织绩效。他的理论已成为许多现代大型企业设计组织架构的原型。行为科学理论阶段的培训，除了延续传统的理论阶段，更注重个人技能和态度的培养，更注重员工与他人的关系。这时，提出了四种理论。（一）强化理论美国心理学家斯金纳在他1956年出版的《科学与人类行为》一书中提出了强化理论，强调人的行为是由过去这些行为的结果所决定的。人们的行为有两种结果：积极的结果和消极的结果。积极的结果会鼓励他们的行动再次发生，而消极的结果会阻止他们的行动再次发生。(2)社会学习理论美国心理学家阿尔伯特班杜拉在1950年代提出了社会学习理论。他指出，人们通过观察其环境中值得信赖和知识渊博的人的行为来学习。当人类看到别人学习和奖励时，往往会产生“什么都做了”的想法，这种观察就会产生学习效果。(3)目标设定理论EALocke和GDLatham提出的目标设定理论认为，行为模式是由一个人的潜意识目标决定的。目标设定理论用于培训计划的设计，指出为学员提供具有挑战性的具体目标有助于提高培训效果，因此课程计划从告知学习者的具体目标开始发生了哪些学习，以及可接受的绩效水平。(4)学习过程理论RaymondNoy教授揭示了员工培训和发展中的学习过程。这个过程包括预期、感知、处理存储、语义编码、检索、摘要和满足。学习过程理论表明，要做好企业员工培训，员工应该知道自己为什么要学习，并且能够以自己的经验作为学习的基础。从他人的观察和互动中学习，倡导在职学习的理论，合理安排和协调培训项目。1960年代以后，训练理论进入系统论时期。系统论最重要的基本假设是系统对外部环境的开放性，即组织被视为一个开放的系统，它特别关注系统之间的适应和相互作用。交流。麻省理工斯隆管理学院教授彼得·森格提出的“学习型组织”理论是当今最先进的两种治理理论之一。他在1990年出版的《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》一书中提出，未来真正优秀的企业将是能够设法让各个层次的人参与进来，并具有不断学习能力的组织——学习型组织。他从系统动力学的角度构建了这一组织理论，提出学习型组织必须进行五项修炼，即：自主超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思维。只有将这五个学科整合起来，才能形成整体大于部分之和，才能促进学习型组织的发展。该组织具有不断学习的能力。改善心智模式改善心智模式团队学习自主超越共同愿景系统思考核心（发动机）向上X力基础图2-1圣人五品修炼模型1990年代以后，组织培训可以说是一个没有固定模式的独立发展阶段。现代组织要想做好培训教育工作，就必须了解当前培训的发展趋势，使培训工作与时俱进。趋势可以简单摘要为以下几点：一是员工培训的全面性。二是对员工的终身培训。第三，员工培训的多样性。四是员工培训的策划。五是国家干预员工培训。2.1.2西方企业通识培训理论综述（一）早期研究与贝克尔的一般训练理论企业培训是经济学家一直关注的问题。早期经济学家熟悉市场经济中通过培训获得适当技能水平，但也指出了企业在实施在职培训时可能面临的问题。例如，经济学家庇古认为，由于员工可以利用培训技能为其他雇主服务，公司几乎没有动力投资于员工技能培训。他建议政府直接补贴企业在职培训。Becker（1964）对通用培训进行了启发式的理论分析，为今后企业培训的研究提供了理论基础。他认为，在竞争激烈的劳动力市场中，任何一家公司支付的工资率是由其他公司的边际生产力决定的，一般培训将对许多公司有用，并且所有这些公司的边际产量都可以增加在量级上。参加培训的员工是唯一的受益者，明智的公司只有在要求员工支付全部培训费用的情况下才能提供一般培训。在没有信用约束/流动性约束的情况下，员工可以合理选择培训水平以获得最大收益，企业一般培训投资行为也可以达到社会最优水平。由信贷约束/流动性约束造成的低水平培训投资的解决方案是改善贷款市场，而不是直接补贴，这一观点与早期研究不同。(2)信息不对称假设下的一般培训理论

Becker理论中隐含的假设之一是员工被训练成能够快速完成工作并发挥最佳作用。也就是说，潜在雇主拥有有关员工培训的完整信息。Katz和Ziderman认为这种假设是不现实的。他们（1990）修正了完全竞争市场中培训信息对称的假设，认为培训信息不对称会影响公司在一般培训中的行为。(3)工资压缩的通用培训理论贝克尔的研究表明，只有当边际产品增量大于工资增长率时，企业才能获得培训带来的部分收益，企业才能收回投资成本。Acemoglu和Pischke（1998，1999）对工资结构进行了研究，他们认为劳动力市场的不完备性和一些制度性问题导致工资结构的扭曲，这就是企业参加通识培训的原因。（4）产品市场理论研究与企业综合培训企业培训行为不仅与劳动力市场有关，还受到产品市场因素的影响。Gersbach和Schmutzler(2001)对此进行了有益的探索。Gersbach和Schmutzler认为，企业在通识培训方面的投资行为源于产品市场的不完全竞争。在产品市场不完全竞争的情况下，企业必须考虑培训决策对产品市场竞争的影响，因为培训决策是相互博弈的结果。2.2中国研究现状1990年代以后，针对具体企业进行了一些相关研究，涉及具体方法。相对而言，国有企业治理教育缺乏系统性和科学性。主要表现是缺乏适合我国实际需要的相应培训方式。在一次企业培训调查中发现，企业普遍认识到治理教育对企业发展的重要性。大中型企业一般都有专门的机构和专职人员进行培训，但突出的问题是培训的有效性。目前大多数关于治理教育的研究和实践都局限于实证和描述层面。我们现在面临的问题是如何从理论层面解决公司治理再教育问题。企业教育包括品德、知识和技能的培训，其中管理人员的心理素质和工作技能的培养更为重要和困难。主要难点在于训练方法的合理性和有效性。第三章嘉德置地简介3.1公司简介凯德置地成立于2004年，是一家拥有进出口贸易权的民营跨国公司。公司注册资本50万元，员工60人，年营业收入2000万元，其中年进口额700万元，年出口额1300万元。主营业务包括机械设备、建筑材料、农副产品加工、水泥出口、矿产品进口、密封材料生产销售、国内物流、木材进口、胶粉进口、再生胶加工、大米出口、加工以及烤葡萄干的销售、商务信息咨询等。2006年至2008年，公司连续三年获得外贸先进企业称号。公司组织架构如图3-1所示。董事会董事会总经理财务部贸易部生产部售后服务部电子商务部人力资源部图3-1公司组织结构图公司现有员工60人，其中财务部6人，贸易部6人，生产部30人，人力资源部5人，售后服务部3人，售后服务部4人电子商务部，总经理室6人。其中，高中学历31人，大专学历18人，本科学历11人。3.2员工培训现状分析3.2.1公司对员工培训的投入培训经费是培训顺利开展的重要保障。没有资金保证的培训计划再完美，也是浪费纸张。近两年，公司逐渐意识到培训的重要性，因此培训费用也从过去占员工工资总额的1%上升到5%，也就是7万元左右，占员工工资的0.35%。2009年总营业额。虽然与其他公司和发达国家公司存在较大差距，但随着公司的发展，这种情况会不断调整和改善。3.2.2公司员工培训方法训练方法是影响训练效果的关键因素。培训方式应根据工作任务和工作特点进行选择，并与培训目的和课程目标相适应。公司在对不同层次的员工进行培训时，采用了不同的方法。对于管理，一般采用案例分析法和教学法。对于普通员工，多采用教学法。对于一线操作人员，采用视听法和教学法。说起公司的培训方式，培训方式多为讲座和视听方式。3.2.3公司员工培训计划的实施为保证培训的顺利实施，必须制定详细的培训计划，包括培训目标、培训内容、培训对象、培训师、培训时间、培训地点和设施、培训方式、培训费用等八个方面。由于公司没有专门的培训部门，2009年13期培训中，84.6%有培训计划，72.7%按计划严格执行，9.1%基本按计划执行，18.2%未按计划执行。%。表3-1培训计划占培训总量的百分比单位：%2007年2008年2009培训课程总数5813培训项目数量3511培训计划占总培训的百分比60%62.5%84.6%资料来源：基于公司数据调查的统计数据表3-2培训计划执行情况单位：次，%2007年2008年2009严格按计划266.7240872.7基本按计划进行133.324019.1没有按计划00120218.2资料来源：基于公司数据调查的统计数据3.2.4公司对培训效果的评价在员工培训中，培训评价起到信息反馈的作用。主要调查和收集受训人员及相关人员对培训项目的看法，考察员工在接受培训后的工作态度、行为和绩效是否发生变化。通过现状与目标差距的比较，培训评价可以有效促进员工实现预定目标，从而提高培训质量，为下一阶段培训计划的制定提供依据.安排培训后，公司将对41.3%的案例进行培训效果评估，满意度评估是最常用的评估方式，其次是书面或口头评估。3.2.5培训对员工晋升的影响总的来说，培训对晋升影响不大，影响大的约占5%，有影响的约占12%，无影响的约占73%。培训虽然对员工晋升只有一种作用，但由于晋升比其他方式更具有现实意义，因此常被用作评价培训效果的一个比较重要的指标。尽管如此，公司并没有真正将培训与员工的职业生涯相结合。第四章凯德员工培训经历4.1公司员工培训的成功经验4.1.1认识到培训的重要性面对瞬息万变的市场和日益激烈的竞争，企业管理者意识到，要想在市场上站稳脚跟，在市场上占有一席之地，就必须着力提高人的素质，充分发挥人的作用。以人为本，围绕人打造公司核心能力。培训是实现这一切的必要手段。通过培训，员工可以提高知识和技能，改善工作态度，使员工有归属感，提高工作积极性，从而促进公司的发展。4.1.2重视新员工的培训进入新公司的新员工通常会感到孤独和困惑，因为他们不知道该说什么，该对谁说，甚至不知道该做什么。离开公司的念头。因此，公司非常重视新员工的培训。培训将使新员工了解公司的文化、工作环境、主要产品、主要领导和直接主管，以及主要工作和期望。恐惧会产生归属感，从而产生留在公司的愿望，从而减少试用期人员流动并节省完成工作的时间。4.1.3专注于员工的跨文化培训作为一家跨国公司，对员工进行跨文化培训至关重要。公司聘请专业培训教师或公司经验丰富的人员，教授主要贸易国家的文化、礼仪、生活习俗，公司部门也会对这些内容进行研讨。这样，在与其他国家进行交易时，就不会出现礼仪上的错误，使他们对公司产生好感，从而增加与公司交易的信心。4.2公司员工培训的不足4.2.1培训需求不明确虽然公司的管理人员已经意识到培训的重要性，但他们对培训的需求并不清楚。公司缺乏对员工培训需求的科学细致分析，使得公司的培训工作具有很大的盲目性和随意性。例如：2008年12月，由于一线生产工人操作不当，一批密封材料报废，给公司造成很大损失。操作程序及注意事项。尽管已经进行了培训，但尚不清楚哪些员工需要培训。结果，不仅浪费了培训成本，而且让大部分员工觉得没有意义；公司的培训也很随意。当经理们认为这段时间公司不是很忙时。员工有时间进行培训，然后安排一些短期的培训，既不针对性也不具体。总之，公司没有将公司的发展目标与员工的职业生涯设计相结合，精心设计和积极加强对员工的培训。4.2.2缺乏监控手段和单一的沟通渠道当培训进入实施阶段，要对培训过程进行监督，及时反馈学员的学习信息，并在反馈过程中不断改进。但现实是，一旦公司开始培训，很少有人会介入，直到培训结束，都会进行一个简单的测试，但大多数时候什么都不会。对于员工来说，培训中缺乏沟通。在同一个培训课程中，有的员工学得很好，受益匪浅，有的员工学得很少。原因是公司的培训沟通存在问题。学习前没有做好充分的准备，也没有和培训师或班上的其他员工讨论公司存在的问题或学习过程中没有完全理解的问题。4.2.3缺乏对培训效果的评估目前，公司培训最大的问题是在培训投入和产出有限的情况下，无法保证理想的培训效果，培训效果难以评估。公司没有充分认识到培训评价工作的重要性，没有重视培训评价工作，没有建立完整的培训效果评价体系。对于后续的满意度调查或考试，将不再进行后续调查。从而无法起到评估培训效果的作用，培训的巨额投入也没有收到预期的回报。主要问题如下：一是训练效果评价不够。公司已经认识到有效培训评估的必要性，但在培训评估上的投入不足；或者不知道从哪里开始，让评估过程闲置。其次，训练效果的评价方法单一，不全面。训练方法有定性和定量之分，具体方法有很多，如事前事后测试法、成本效益法、对照实验法等。然而，目前企业培训评估所采用的方法大多只是在培训后以满意度调查的形式完成。不完整的培训评估也很常见。大多数培训评估只对培训课程中传授的知识和技能进行评估，并没有深入到培训学员的工作行为、态度转变、工作绩效提升、能力提升等方面。评估工作只是在最基本的层面。再次，评价记录缺乏系统管理。培训活动评价缺乏系统记录，评价方法、考试内容、学员完成情况、考试成绩等无法完整记录，难以有效分析培训效果。进一步发展培训。最终，评估与实际工作脱节。培训效果的检验仅限于培训过程，未在实际工作中使用，导致培训与实际工作脱节。4.2.4公司培训未与员工职业发展相结合公司开展的培训不考虑公司和员工的长远发展，只着眼于解决公司当前问题的即时培训。不进行后期的人才储备和发展，不将培训与员工的职业发展相结合，这对企业来说是致命的。人才不足。当一个公司的经理突然离职时，就会产生一个空缺，即使能找到替代人选，也未必能填补这个位置。例如，2007年和2008年，贸易部和生产部的两位主管先后换岗。原因是两位董事对自己目前在公司的发展不满意。两人都是公司的新人，进来后都担任要职，但两三年后依然没有升职的迹象。公司进行了很多培训，但都没有针对他们的职业发展。随着时间的推移，他们失去了信心，最终选择了换工作。他们换工作后，公司会选择在这个部门表现更好的人来代替他们。结果，由于平时的培训不涉及他们的职业发展，上岗后没有资格担任该职位。第五章民营企业员工培训的对策与建议——以嘉德置地为例5.1建立科学、定期的员工培训管理程序科学规范的员工培训管理程序，有利于员工培训的有序有效。员工培训管理流程如图5-1所示。需求分析需求分析目标确定方案策划绩效评价方案实施个人组织激励约束机制建立职位工作技能培养、知识传授、态度训练实施控制预期效果内容对象方法资金投入图5-1员工培训管理流程按照上述员工培训管理程序，进行需求分析和目标确定，有利于提高培训的目的性和针对性；通过设置“方案规划”环节，科学合理规划培训方案，增强培训内容和培训方式的科学性和适应性。该方法的适应性和有效性保证了员工培训与企业各项业务的平衡，为提高员工培训的投入产出效率奠定了基础；“方案实施”环节主要包括制定实施方案，加强培训方案的控制，以有效保障方案的顺利实施；“绩效考核”环节将直接建立和强化员工培训的激励约束机制，确保培训落到实处，调动员工培训各方的积极性，动态提升员工培训行为和效果。，积极作用，员工培训规范、有序、有效，有利于解决上述培训难点，有利于加强员工和企业在员工培训中的有效行为。5.2进行培训需求分析公司在进行培训时，首先要了解公司各个岗位的信息，如：岗位职责、工作内容、工作流程、所需知识技能、绩效考核指标等。当某一方面出现问题时例如：2008年，由于一线生产工人操作不当，一批密封材料报废，给公司造成损失。这时就需要明确培训对象和培训内容，然后进行培训。管理层应明确培训对象为一线操作人员，而非所有员工，并对操作规程和注意事项进行培训。其次，了解公司的中长期发展规划和目标，细化到每个岗位，明确每个部门、每个岗位的要求，同时了解员工的具体情况，并与公司的要求。如果员工的知识、技能等低于工作任务的要求，则需求已经存在。通用培训的需求来源有：一是工作要求的变化和客户需求的变化；二是企业人事变动。晋升、降级、进退、新旧交替，都会产生培训需求；第三，绩效变化，绩效不足培训需求自然产生。需求的定义不仅需要管理层来决定，还需要中下层员工的参与。培训需求调查的工作流程如图5-2所示。部门业务发展或拓展新业务而产生的培训需求（部门业务发展或拓展新业务而产生的培训需求（2）岗位任职资格需求为提高个人绩效而产生的培训需求员工职业发展产生的培训需求（3）培训需求沟通（4）员工培训需求调查表（5）收集汇总部门员工培训需求（6）公司中长期发展规划与目标（1）图5-2培训需求调查工作流程（1）了解公司中长期发展战略、规划和目标，分解成各个部门、各个业务发展模块，明确各个部门、各个岗位的要求，同时了解公司的具体信息员工并与公司沟通。要求;（2）员工的直接上级根据人力资源部提供的员工岗位资格标准、员工绩效考核结果和部门业务技能提升需求，分析员工培训需求；（3）员工根据自身职业发展需求分析培训需求；（四）员工的直接上级与员工就培训需求进行沟通，共同确定培训需求；（5）员工填写《员工培训需求调查表》：如表5-1所示；（六）各部门汇总汇总本部门所有员工的《员工培训需求调查表》。表5-1员工培训需求调查表部职员邮政员工绩效需要满足项目需要提高的能力所需培训123...业务技能升级需求员工职业发展需求5.3加强培训交流公司在培训过程中与员工缺乏必要的沟通，导致培训效果不理想。因此，在培训前，有必要与培训负责人和同事进行沟通，了解培训期间需要完成的任务、学员的不足和期望。在这次培训中有所进步。研究与公司相关的问题并将其带到培训课程中。培训期间，与培训师及培训班学员进行讨论研究。培训结束后应召开培训会议，参加培训的员工进行报告或讲座。根据培训内容，规划如何将理论方法转化为实际的东西，整理培训记录和培训前后的交流结果，形成培训档案，为以后的培训工作提供参考。5.4注重训练效果评价公司的培训目标是否达到，培训计划是否科学合理，各项活动的组织是否达到预期效果，只能通过培训效果的评价来把握。不足之处，