生产运作管理案例-公司的部件供应决策

生产运作管理案例--公司的部件供应决策生产运作管理案例--公司的部件供应决策生产运作管理案例--公司的部件供应决策xxx公司生产运作管理案例--公司的部件供应决策文件编号：文件日期：修订次数：第1.0次更改批准审核制定方案设计，管理制度生产运作管理论文09级营销01班王亮202公司的部件供应决策

F电器有限公司是1994年由日本S公司出资70%中国M电子器材公司出资30%组成的中日合资有限责任公司.其注册资金为650万美元,引进日本生产技术,以29英寸以上高清晰度、数字化彩电生产为主.公司1996年投产,年生产能力为29英寸以上彩电12万台.F公司内销产品由Q公司负责销售和售后服务.投产前,公司已获得生产许可证和CCEE认证,设计和健全了完备的质量手册、程序文件和作业指导书,并计划两年以后申请ISO9000认证.正式投产时,根据分阶段逐步国产化的指导思想,公司决定,除显像管、外壳、外包装说明书等印刷品、行输出变压器、电源线、消磁线圈外,其他零部件均采用进口材料,其中,外壳、外包装等难以运输的部件供应商都位于公司当地附近.A工程塑料厂就是公司选定的一家电视机外壳供应商.F公司采用严格的库存控制政策,未设立专门仓库,不仅国内采购的大部品(如机壳、纸箱、泡沫垫等)的存量不得超过两天的生产量,故要求Q公司在成品判定合格后的第二天就必须调货至分销商处.F公司正式投产的第一个月,生产情况比较顺利.但在第二个月的一天,却发生了一件意料之外的事情----A工程塑料厂向公司提供得一批29英寸电视机前框,被进厂检验室定为质量不合格.无法交货.虽然A厂又立即送来一批,但发现仍然达不到要求.经过一天的几次换货折腾后,检验员发现送来的电视机前框都不合格,存在着表面有较明显的悬浮颗粒的相似质量问题,估计原因是喷气时粘附灰尘所致.这样,就是的电视机前框库存无法按期进行补充.由于电视机前框的库存是以两天的生产量为限,因此,随着制造厂不断的生产和领料,第二天仓库就开始告急.情况反馈到采购部门后,采购部门立即和A厂进行联络,才知道A厂在生产公司的前框、后盖等塑料件时,并非采用按订单安排生产的方式,而是按照备货型的生产方式,一次加工好约一个月的需求量,库存在仓库里,然后按日发货给公司.由于是同一个批次生产出来的前框,所以无论怎样换来换去,问题都不会消失.A厂虽然同意了退货,并答应先放下为其他客户加工的任务,马上为公司组织生产,但由于安装并拆卸类似29英寸的前框、后盖这样的大模具就要花费一天的时间,注塑、喷涂、绢印、烘干等工序也需要一段时间,最终还是导致了公司的停工待料,并引发了有关人员的指责、争吵.为了避免今后还会发生这样的问题,总经理立即召集相关部门,商讨解决问题的对策和办法.归结起来,有以下几种代表性方案:目前的原材料备品备件库存政策太严,库存水平过低,增大了企业停产的风险,不符合公司的实际情况和企业所处的外部环境建议,对库存政策做出调整.和A厂谈判,要求其把公司作为特殊客户对待,或者必要时适当提高进货价格,以对公司的订货采取每天生产每天交货的方式组织生产.但采购部门认为,类似29英寸电视机前框、后盖这样的大模具,安装和拆卸要花很长时间,A厂还要面向其客户,这样要求是不现实的.有人认为,如果这种部件的供应商不是只有一家,而是由多家,就不会发生这样的问题.故建议多采用几家供应商,既可以防止因材料短缺而停产,又可以从招标竞争来获得价格好处.但采购部门说,在公司所在地附近就只有A厂能加工25英寸以上大屏幕彩电用外壳,其他厂距离F较远,运输成本太高.另外,对品种多,批量较小的F公司来说.,每种不同外形机种对应一副模具,多一个供应商就意味着多开一副模具,将得不偿失.采取一体化战略,公司自行生产制造该部件.该方案虽然可以保证质量及时供货,但也面临许多问题,如需要进行新的投资,以建造厂房,购买注塑机以及生产线配套建设;需要招聘和培训新员工,增加人工费;生产技术特点和要求与电视机生产相去甚远,管理上也有较大差别等等.检验部门提出,今后在A厂每月生产F公司的产品时,将自己的一个检验员派到该厂,以监督整个生产过程,及时判定产品合格与否.这样做,每月只需去一趟,不仅使本公司化被动为主动,避免停工待料的发生,而且对A厂也有好处,可以消除因报废大量的不合格品而造成的材料浪费,提高用户的满意度,防止订单的流失.问题:除了以上方案外,你认为还有其他选择吗请加以具体说明.分析比较个方案的优劣和适用条件.如果你是F公司的总经理,你将作何决策为什么该案例对你有什么启示案例来源：生产与运作管理案例9个本案例是第四个摘要:根据产品定位策略，生产类型可以分为备货型生产(make-to-stock)和订货性生产(make-to-order)。F电器公司是一家彩色电视机制造商,由于原材料的采购方式问题导致了生产的中断。因此公司决定采用的新的方案,以保证公司生产系统的联系性和稳定性。关键词:备货型生产订货型生产原材料采购库存管理供应商连续性准时性柔性所学原理:备货型生产:企业在市场需求预测的基础上,有计划地进行产品开发和生产,用生产的产品不断补充的成品的库存,通过库存随时满足用户的需求。订货型生产:企业根据用户的订单组织生产产品的设计和生产,用户根据自己的需求在产品的性能及结构等方面做出各样要求,经双方的协定,以合同的方式确定产品的品种、性能、数量及交货期等内容。原材料的采购和库存的管理是相互联系的,企业有什么样的库存管理制度就会有相应的采购要求。库存和采购不但关系着企业生产系统的连续性稳定性同时也影响企业运行的成本,产品的价格,以及企业在市场上的竞争力。柔性:生产系统对市场需求变化的迅速反应能力。案例分析:F电器公司其注册资金为960万美元,年生产能力12万台以29英寸彩电为主，以由此可以看出F是家小型的家电商。为了尽可能的降低企业的风险,公司是采用的订货型的生产模式还是采用备货型的生产模式呢备货型和订货型究竟有哪些区别呢先分析一下：项目备货型生产订货型生产产品量大、标准产品大量变形产品、新产品需求可以预测难以预测流程稳定、标准、均衡不稳定、经常调整价格事先确定订货时确定交货期不重要、库存决定供货很重要、订货时决定设备多采用高效专业设备多采用通用设备人员专业人员多能工优点便于管理，专业化程度高,质量高,便于安排计划化,监控容易,设备利用率高,可以大量的采购原料,降低采购成本。反映快,及时捕捉市场信息,生产灵活,分摊风险,品种多样具有别的企业所不具备的吸引力,转业设备可再用。缺点不能很好分摊风险,转行业难。设备利用率低,专业度底,监控难,生产安排难。适应对象汽车、轴承、标准件、空调、电视船舶、汽轮机、各种军用设备、专用设备既然两种生产方式有这么大的差别,具体采用哪种生产方式我们还要进一步了解分析F公司的具体情况。由于刚进入市场相较于已经从事彩电生产的厂商,F公司存在以下的问题:1资金不充裕；2实际的生产经验不足；3人力资源和管理经验欠缺；4没有熟悉的供应商和销售渠道的；5对自己的产品在市场上的接收程度无法预测和衡量。鉴于此企业对市场的估计不能太过于乐观，于是公司采用多品种,小品量的订货型生产方式。采用订货型的方式对一家刚进入市场的公司来说是比较明智的,但是不能以自己的生产方式过度的要求库存。库存不应当是企业的负担,合理的库存水平对每个企业来说尤为重要。库存有必然联系到原材料的采购问题,原材料是所有企业生产是基础条件。原材料的关系到企业生产系统的连续性、稳定性和生产准时性，关系到企业的在市场上的竞争力,准时生产也是订货型企业的接单的保证之一。既然这样是不是要大量的采购呢显然不是,原材料的库存量也直接影响到企业的库存费用,也会增加的企业的风险。库存不足时,会造成生产的中断,设备利用率低下,在制品量加大,流动资金减少,资金周转率降低,产品周期的增长,交货期推迟,信誉下降。同时由于断断续续的工作,可能是员工的工作热情降低甚至产生抵触情绪,时间长的话可能引发员工跳槽。而且过度的减少库存,是一种变相的不公品竞争,企业将原材料的成本转嫁给供应商,增加了供应商的压力。一方面恶化了供应商和生产商供需合作关系；另一方面可能是上游的供应商之间竞争降低了原材料的质量。导致市场的紊乱。过量的采购时,会造成资金抵押,流动资金减少,库存费用增加,产品成本增加,产品的竞争力下降。同时采购过多,一旦市场原材价格下降,就会造成巨大的损失。外壳对于电视机就如同衣服对于人体一样，是电视机最基本的组合材料。尽管A公司和F公司距离不远,对于每次采购两天的材料的成本也是不菲的。对于这样的采购量显然是不合理的,一旦出一点小意外就有可能引发停工。如何才能保证既安全又经济的库存实现呢统计建立模型，使得所建模型符合批量的采购的假设标准。尽管F公司是多品种的小批量的制造模式,但是对于电视机的外壳来说无外乎那么几种。可以采用批量的订购模式,包括两个方面:1订购费用,订购所花费的费用。2库存保管费用,用于保管原材料的费用。企业必须建立自己的专门的仓库，用以储备原材料。采用科学的合理的方法解决库存问题,让库存成为企业生产的后盾。同时F公司应当选择好的供应生,不一定最近的供应商就是最好的最经济的。企业的宗旨就是追求效益最大化,随着订购批量的变大,订货的次数是在下降的,订货的费用的是在降低的。订货批量的变大,库存的保管费用在增加。两者之和则构成了总成本。经济订购批量模型假设：1对物料的平军日用量需求已知，且为常数；2订货提前期已知,且为常数；3订货费用与批量无关；4库存费用是库存量的线性函数；5没有数量折扣；6不允许缺货；7全部订货一次交费；各型号彩电季度销量统计表1季度销量f2季度销量f3季度销量f4季度销量f29英寸纯黑色灰色银白色32英寸纯黑色灰色银白色...………………外壳这样的材料对于F公司来说可以达到批量采购的标准，公司根据的日常的生产订单作统计，做出统计数据分析对不同的外壳数量用量信息。如按照表中的统计,对生产的所有电视机加以细分。就29英寸的来说,可以分为液晶屏和纯屏的,拿颜色来说可以分为纯黑色、灰色、银白色。种类N=2*3=6表中由于空间问题没有给出细分。并且对每季度的各个型号的销售情况作以纪录，分析表较哪个销量比较大，一般销量大的数据比较可靠，市场比较稳定。以此可以对所有的尺寸的做出一个较为准确的统计。采用加权的方法确定采购的各种型号的数量，对相对稳定的数据作采购。此时批量采购同样适用于多品种，小批量的生产模式。各个准确度保证在一定的范围内，就可以采用批量采购。上表的统计方法：Nb各细分型号的年销量，b=1，2，，6；fi各细分型号季度销量，i=1，2，3，4；Na各尺寸年销量，a=1，2，，mNb=i=14fiNa总销量=a=1mNa≈在这种情况小，批量地购模型的条件达到了。对总的购量采用批量订购,对各自型号按权重采购。这样到达了经济性有满足了库存的安全不至于生产中断,同时又解决了多品种的,小批量的生产采购的要求。库存年度总费用=订购费用+库存保管费用费用EOQ库存保管费用最低总费用订购费用 费用EOQ库存保管费用最低总费用订购费用订货批量订货批量简单条件下经济订购批量：设年需求物资量为R，每次采购费为S；则一年采购陈本=RS／Q；设E单位年保管费；P保管物资单价；e保管费用率；则一年保管费用=QE／2=QPe／2；则总费用C=RS／Q＋QE／2；则Cmin时，Q=2RSE此时C=2RS=2RSe；则年总购量约等于总的年销量。因此建议企业自行修建专门的仓库然后以经济费用的最小的原则选择供应商，距离供应商远不一定费用就贵。当总成本最小时的订购量Q=2RSE,最小费用C=2RS=2RSe所以我建议企业修建自己的仓库。对于案例中的观点1,我比较认同。两天的原材料库存的对企业来说太少了,不能保证正常生产的连续性,一旦停工企业损失的不再是时间损失的是大把的金钱。2的观点是要求将企业当作特殊客户对待或者每天从供应商那里提货。这种方法是不现实的,会增加管理的成本。要求将企业作为特殊顾客对待,这样增加时企业对供应商的依赖度。这种特殊身份的取得必然是要付费的,增加了企业的额外成本；因为这样身份维护企业和供应商的长期关系会使成本攀升,而且长期出去付出被动的地位。依赖性的养成,供应商可能会非公平的提高原材料的成本；一旦和供应商的关系不和,供应商可能以材料供应的要挟企业，随时都会导致生产的中断。每天生产每天交货的生产组织方式，运输采购成本会增加,同时库存管理的工作量加大,管理费用也会增加。所以这种方式是不合理不经济的。3的观点也不合理,企业规模本来就小采用几家供应商也不合理。4的观点比较中性。采用一体化的战略需要很多的资金,而且也不是企业的专长,因此增加