医院中层干部执行力课件

提高医院中层管理执行力

李忠泉提高医院中层管理执行力李忠泉1上层急、中层散、下层忧上面有想法，中间没办法，下面没活法上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来按照人的生理结构来说，若要能抬头正视方向，又要能大步前进，必须是直立的人生而直立的人生，腰的作用太重要医院中层干部执行力课件2不同层次人员的角色定位纲要优秀中层的素质与能力鲍威尔执行力原则执行力的基本概念对中层干部的十大期望打造高效执行力不同层次人员的角色定位纲要优秀中层的素质与能力鲍威尔执行3不同层次人员的角色定位医院中层干部执行力课件4医院不同层次人员的角色定位高层管理人员1确定医院宗旨、理念与战略目标2推动医院变革3获得并总体分配医院资源4维持良好的公共关系5确定医院组织架构6保证高层次人才的供给与效用关注焦点:（战略规划）医院品牌市场份额持续发展

医院不同层次人员的角色定位高层管理人员5医院不同层次人员的角色定位

职能部门管理人员1执行医院战略目标2制定并高效实施各项计划3为高层决策提供信息4辅助高层决策5为业务科室管理提供工具与方法6维持与医院各个领域客户的关系7为医院发展开发各种资源关注焦点：（目标计划）工作计划地位认同团队建设

医院不同层次人员的角色定位职能部门管理人员6医院不同层次人员的角色定位科室主任1根据医院战略，制定科室目标并组织实施。2维持本科室各项业务的正常开展。3有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。4奖惩与激励员工。5维持与客户的良好关系。

关注焦点：（计划实现）落实任务信息反馈实施激励

医院不同层次人员的角色定位科室主任7管理与领导的联系及区别管理与领导的联系及区别8管理与领导的联系及区别管理与领导的联系及区别9总而言之，管理的流程与特定个体关系不大，仅与效能有关；而领导的成败则完全取决于领导者个体水平与能力。总而言之，管理的流程与特定个体关系不大，仅与效能10优秀中层的素质与能力医院中层干部执行力课件11

优秀中层管理人员的素质与能力要求

对生活充满激情并满怀成就大事的梦想拥有诚信的品德和社会责任感广泛的知识面和扎实的专业理论知识良好的沟通能力和富有魅力的亲和力解决实际问题的能力和创新能力良好的学习能力和信念传播能力良好的社会适应能力和团队精神

热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有激情，生命会显得苍白和凄凉。——剧作家尼尔•西蒙优秀中层管理人员的素质与能力要求对生活充满激情12优秀中层管理人员的2+8能力模型

最基本的两种能力是：

规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。

沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。优秀中层管理人员的2+8能力模型最基本的两种能力13优秀中层管理人员的2+8能力模型

建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：

决策能力：能够根据现象分析出事物的本质,把握事物发展的规律,并找出问题的关键。有根据不全面信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。

领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有进行工作追踪。有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。

执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。

优秀中层管理人员的2+8能力模型建立在两种基本能力之上的14优秀中层管理人员的2+8能力模型

授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事或下属完成。

适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍然能把握方向，创造效益。

创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的新理论、新观点、或发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力。

激励能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。

学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习并将学习成果应用到实践中的能力。优秀中层管理人员的2+8能力模型授权能力：有能力15中层管理人员的“3Q”

智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。

情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪的掌握和对团队关系的运作能力。

逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。

IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队；EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ高，EQ高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面对逆境。中层管理人员的“3Q”智慧商数（IQ）：是指一个16执行力的基本概念医院中层干部执行力课件17最近美国网站进行了三项调查：

第一项：调查1000位成功人士，为什么能成功？有什么计划？答案是99%的成功者说不清楚自己为什么能够成功；任何一个成功者在成功之前都没有一套完整的走向成功的计划。第二项：向世界公众征集走向成功规划书，经过专家和公众评选，挑选出1000份最为完美的规划书，包括如何成为伟大的科学家、作家、企业家、商人、超级体育明星或影视明星，规划书不仅极具诱惑力，且极具操作性，甚至列出了每年、每月、每天、每小时应该做的事情，具体到每天休息多少小时，并列出了启动资金和最终成功所需要的费用。

成功不在能知

在能行最近美国网站进行了三项调查：成功不在能知在能行18

第三项：采访了规划书的制订者，这1000人都不是成功人士，或者说属于正在追逐梦想的非成功人士。（摘自《致富时代》2010年第6期作者沈岳明）

人生伟业的建立不在能知，乃在能行！成功不在能知

在能行成功不在能知在能行19平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。联想教父柳传志：执行力就是任用会执行的人。做事”的。一共有三大方面：1、定战略。2、做执行。3、抓本质

迈克.戴尔：执行力就是在每一环节力求完美，切实执行。戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。2008年度《商业周刊》全球最佳品牌100强排行榜第32位。什么是执行力平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。什么是执行力20什么是执行力？

执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是好中层管理人员的首要任务执行必须成为医院文化的核心成分什么是执行力？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环21正确认识“执行”与“执行力”执行就是实现既定目标的具体过程。执行力就是完成执行的能力、手段和意愿。决策执行力计划目标手段能力执行如何以对的方式来达到目标意愿正确认识“执行”与“执行力”执行就是实现既定目标的具体过程。22如何提高执行力

执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度(效率）

正确的战略+不执行=0如何提高执行力？战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难如何提高执行力23提高执行力的三个要素意愿承诺技能尽可能把工作做得最好中层管理人员，思想观念,行动持之以恒,不轻言放弃执行力的前提执行力的基础执行力的保证提高执行力的三个要素意愿承诺技能尽可能把工作中层管理人员，24院长首先要重视执行执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是医院领导人首要的工作。执行必须成为医院文化的核心部分。执行的核心是三个流程：人员流程战略流程运营流程

执行的习惯从医院领导层开始然后是中层干部最后是一线员工院长首先要重视执行执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。25遵守有效执行的七原则一1原则一、领导原则第一、协调第二2原则二、管理服务第一、管理第二3原则三、团队参与第一、培训第二二4原则四、系统机制第一、制度第二三5原则五、执行前挑战第一、成败第二6原则六、执行中速度第一、完美第二7原则七、执行后结果第一、理由第二遵守有效执行的七原则一1原则一、领导原则第一、协调第二2原则26“通病”“怪现象”

活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革倡导者。当着领导骂群众，当着群众骂领导高层怪中层；中层怪员工；员工怪中层；中层又反过来怪高层；每个人都眼盯着别人。“通病”“怪现象”活跃着一批高谈阔论的思想家，牢27

一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。企业的问题医院存在吗？一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%的28医院执行力低下的原因医院执行力低下的原因29

建立一个不依赖能人的执行力系统。建立执行力组织的目的建立一个不依赖能人的执行力系统。建立执行力组织的30对中层干部的十大期望医院中层干部执行力课件31父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，坐镇驾车，山路崎岖，弯道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯时提醒道：“爹，转弯啦！”有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，牛一动不动。到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！”牛应声而动。父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验32牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。恰巧人的习惯则往往是由价值观堆积而成的。那么无疑，职业者是否执行，就取决于这件事情在他的价值观里面是否正确。每个人因为成长的背景，受教育的程度以及个性差异等原因，就产生了每个人的价值观有所不同这一不争的事实。那到底谁的价值观是正确的呢？当发生矛盾的时候，我们是否还要执行呢？其实我喜欢做事的人，因为思想者总是在思考，而执行者总是在做。那么执行者做着做着可能就成功了，而思想者还在思考着。其实，当一件事情一定要发生的时候，我们所要做的就是将更好的促成。牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。恰巧人的33医院成功的关键因素30%靠机遇30%靠策略40%靠执行力医院成功的关键因素30%靠机遇34中层干部是医院执行的“腰”，是院领导的替身，是支持大脑的“脊梁”。因此，中层干部的执行力，直接影响医院发展战略的实施。当医院进入高速发展期的时候，规模扩张、人员增多、技术引进和实力增强，使管理走向多层级的组织结构；就每一个组织而言，管理的幅度和难度明显增加，对创新的要求则更高。要使管理的效能达到发展的要求，最大的核心问题是能不能打造一个高效率、能战斗的中层管理体系，这是提高中层执行力的关键。所谓“中层执行力”，就是中层干部理解并组织实施院领导决策的能力。通俗地说，也就是把事情做成功的能力。医院要想持续、健康、和谐发展就必须要有强大的中层执行力。中层干部是医院执行的“腰”，是院领导的替身，是支持大脑的“脊35医院院长对中层干部的十大期望

1.理解与传播：中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且能够把这些意图正确地传达到员工当中。2.观察与修正：中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能够按照院长所期望的方式和进度完成任务。3.分析与建议：中层干部必须能够准确地向上汇报，并且能够为院长提供决策的信息和建议。4.沟通与协同：中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低限度。5.控制与调解：中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到院长那里。医院院长对中层干部的十大期望1.理解与传播：中层36医院院长对中层干部的十大期望

6.鼓励与执纪：中层干部必须能够保持员工士气，使他们创造最佳业绩，同时还要保证纪律。7.微观与宏观：中层干部必须比科室内的任何一个人都更了解本科室的整体工作情况。8.训练与调节：中层干部必须能够培训员工，使他们更富有效率，更容易接受新的体制和程序。9.发现与举荐：中层干部必须能够为员工提出个性化的职工生涯规划，使他们获得更好的职务和晋升的机会。10.质量与责任：中层干部必须为科室内发生的所有情况承担责任，无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。医院院长对中层干部的十大期望6.鼓励与执纪：中层干部37执行力是一种态度执行力是一种勇气执行力是一种责任执行力是关注细节有一种精神，穿越历史的云烟，日久弥新；有一种怀念，历经时代的风雨，更臻醇厚。医院成功的关键因素执行力是一种态度有一种精神，穿越历史的云烟，日久弥新；医院成38“六化”打造高效执行力“六化”打造高效执行力39第一步：组织灵活化，问题简单化

——让员工知道如何服务患者(客户)第二步：配置合理化，岗位责任化

——让员工明确自己的任务与职责第三步：工作流程化，行为制度化

——让员工知道如何做事，简单重复产生高效第四步：考核绩效化，改进循环化

——检查员工的执行情况第五步：分配公平化，奖惩公开化

——对员工论功行赏，奖优罚劣第六步：培训持续化，能力模型化

——让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型第一步：组织灵活化，问题简单化40“六化”打造高效执行力的逻辑路线第一步组织灵活化、问题简单化第三步工作流程化行为制度化第二步配置合理化岗位责任化第五步分配公平化奖惩公开化第四步

考核绩效化改进循环化第六步

培训持续化、能力模型化“六化”打造高效执行力的逻辑路线第一步第三步第二步第五步第四41第一化：组织灵活化、问题简单化

就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。

第一化：组织灵活化、问题简单化就是明确界定42第二化：岗位责任化、配置合理化

医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。

第二化：岗位责任化、配置合理化医院必须让每个员工都知道43

就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。医院70％－80％的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行为制度化就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门44第四化：考核绩效化、改进循环化

就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。

第四化：考核绩效化、改进循环化就是要目标明确，就工45第五化：分配公平化、奖惩公开化

进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”

第五化：分配公平化、奖惩公开化进行岗位价值评估确定薪酬46第六化：培训持续化、能力模型化

医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。

摩托罗拉公司有数据表明：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。

第六化：培训持续化、能力模型化医院的竞争力实际上就是47

鲍威尔执行力原则

48作者：[美哈拉里；徐珍珍等

出版社：中信出版社

出版日期：2003-07-01内容简介科林·鲍威尔，美国国务卿，一位平民出身的实干派领导人，他的领导艺术和领导风格在企业界已经被奉行为高亲和度和高执行力的典范。本书揭示了深藏于科林·鲍威尔决策习惯、成功战略与领导哲学背后的秘诀，将其转化为24条简明易行的原则，指明了相应的执行管理误区，并提出解决问题的锦囊妙计。无论你是在家中做小本生意，还是在管理大公司，都可以将其中蕴涵的智慧用于自己的事业中，取得卓越的工作表现和竞争中的优势，达到前所未有的成功。作者：[美哈拉里；徐珍珍等49——美国第一个黑人国务卿，同时也是最年轻的参谋长联席会议主席。科林·卢瑟·鲍威尔(ColinLutherPowell)——美国第一个黑人国务卿，同时也是最年轻的参谋50

鲍威尔常表示,领导者要坚持信念，他坚信：有能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关怀,

而这些听来俗套的做人准则，往往是很多管理者的致命伤---因为很少人真正能够做得到。

鲍威尔执行力原则一：坚持信念鲍威尔常表示,领导者要坚持信念，他坚信：51

在开战前，暂时把复杂的计划、演练、测算、分析等放在一边，先想清楚到底想要完成什么？到底为谁而战？为何而战？如果没有先想清楚要以战争达成什么，以及准备如何完成，没有人可以轻易发动战争,最好连想都别想。鲍威尔执行力原则二：明确目标在开战前，暂时把复杂的计划、演练、测算、分析52鲍威尔执行力原则三：关注细节许多领导和管理专家认为：领导眼光要远，关注大事、少管细节。但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。他在担任参谋长联席会议主席期間,数次鹰派想发动战争,都因为他能够提出祥实而精确的伤亡数字和代价而作罢。他认为：如果能掌握细节,就会做出截然不同的決定。鲍威尔执行力原则三：关注细节许多领导和管理专家认为：领导眼光53他说主管一定要清楚部门的状况,并掌握信息的渠道,他认为一个领导若消息灵通，可以事前化解许多致命的伤害。他认为：很少看到有领导把打探细节当作是正大光明的事来做。鲍威尔执行力原则三：关注细节他说主管一定要清楚部门的状况,并掌握信息的渠道,他认为一个领54鲍威尔能在全球最排外的权力走廊里光芒四射,不是因为他的能力过人。而是因为他常常告戒自己：别太看重自己的感觉,事实更为重要;别太重视自我,而要以任务为先。因此他不会犯许多管理者的通病,一遇挫折便发怒或拂袖而去。鲍威尔执行力原则四：任务为先鲍威尔能在全球最排外的权力走廊里光芒四射,不是因为他的能力过55得罪人是管理者的工作之一，对完成任务和目标而言，个人受伤的感觉显然居次要位置。好领导不是在比谁最受欢迎，如果不去得罪人或讨好每个人,只会让自己越来越平庸，被尊敬远比受欢迎重要。因为怕得罪人的领导,在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水，关心是否受欢迎更甚于关注效益的领导,是不愿去面对应该面对的人.他们无法赏罚分明,不敢挑战既得利益者，而无可避免的，因为不去挑战传统,受害的反而是自己的声誉、威信和组织的绩效。因此，要负责就别怕得罪人。鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人得罪人是管理者的工作之一，对完成任务和目标而言，个人受伤的感56让绩效和变革成为组织的优先工作。界定游戏规则，并要求人人参与。务必让表现优秀的人活得比绩效差的人开心。以贡献而不是以职位来评价人。当没有人生气时，应该经常问问自己是否因为你推动不力。鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人让绩效和变革成为组织的优先工作。鲍威尔执行力原则五：知道何时57鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话。当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解,与他会面时，他是真心想听他们心里话。如果有一天，你的下属不再告诉你他们的问题，从那天起,你就不再是他们的领导了。

他们要么是不再相信你能帮助他们，要么就是觉得你根本不在乎。而无论是哪一种原因，都是领导上的失败。鲍威尔执行力原则六：诚实对话鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话。鲍威尔执行力原则六：诚实对58

与鲍威尔交谈,你可能会感到意外,他竟然是如此专注聆听他人说话，这再次反映了他尽可能随时随地学习的决心。认真听人说,才能让人认真听你说,想法就能更快、更可靠地相互交换。当经理人在攀登企业阶梯时,有时会感染到一些怪毛病：他们的耳朵变小了,嘴巴变大了。他们越是只说不听,越没有人听他们在说什么。一个领导如果闭嘴聆听,不但可以学到更多,还可以营造人们愿意有听他们说话的环境。鲍威尔执行力原则七：促进沟通与鲍威尔交谈,你可能会感到意外,他竟然是如此59

简单可以使得解决问题的方案更明确和容易理解，可以提高执行的透明度、专注力和行动力。

无论有关任务的目的、政策、绩效标准或行为要求，都应该尽可能的保持简单。当领导化繁为简，动员人们追求优异表现，将会更容易达成目标。当今许多卓越表现的企业都在回归管理的简化和本原。

鲍威尔执行力原则八：从简简单可以使得解决问题的方案更明确和容易理解，可60

从简所衍生的另外一项原则就是：一致一致性，会使领导变得更值得信赖，更有效率。

鲍威尔执行力原则九：一致从简所衍生的另外一项原则就是：一致鲍威尔执行力原61

单凭计划或是贴在墙上的目标图示，是无法真正完成工作的。真正完成事情的是人。

没有一个作战计划是在和敌人交锋之后仍然有效的。

一些非正式调查显示,像戴尔和韦尔奇这样高效执行官,都把百分之五十到七十五的时间用在和人有关系的事情上,包括聘用、面试、奖励制度、改进工作环境、参与培训和发展等等。鲍威尔执行力原则十：人比计划重要单凭计划或是贴在墙上的目标图示，是无法真正完62

鲍威尔认为：领导就是榜样，无论是在军中或者企业中,组织里其他人都会有样学样。他们不是听领导说什么,而是看他们做什么。领导的执行力的发挥很重要的方面就是取决于他自身的以身作则，领导的执行力不是源自于他的职位、权力、头衔，而是来自于责任。鲍威尔说：你可以发一堆文件或说些动听的话，但如果组织里的其他人没有看到你每天全力以赴，他们也不会努力工作。鲍威尔执行力原则十一：榜样作用鲍威尔认为：领导就是榜样，无论是在军中或者63执行需要靠统一、严明、公平的纪律。在纪律面前，人人平等。因此，“没有借口”是确保执行力提高的文化环境。要克服总有借口的现象，必须从增强全体组织成员的责任感做起。鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口执行需要靠统一、严明、公平的纪律。鲍威尔执行力原则十二：没有64

一本值得推荐的好书《没有任何借口》，作者出自美国西点军校。在西点军校，学员碰到学长或军官问话时，只能有4种回答：“报告长官，是”；“报告长官，不是”；“报告长官，没有任何借口”；“报告长官，我不知道”。“没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，它强化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切办法去完成任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕是看似合理的借口。它让每个学员明白：工作中没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口一本值得推荐的好书《没有任何借口》，作者出65表面上，这句话看来很绝对，很不公平，但西点军校就是要让学员明白人生并不是永远公平的，无论遇到什么样的遭遇和环境，都必须学会对自己的一切行为负责！没有任何借口的训练，让西点的每一位学员养成了毫不畏惧、坚忍不拔和极高的执行力。鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口表面上，这句话看来很绝对，很不公平，但西点军校就是要让学员明66鲍威尔的成功秘诀急事慢慢的说，大事想清楚再说，小事幽默的说，没把握的事小心的说，做不到的事不乱说，伤害人的事坚决不说，没有发生的事不要胡说，别人的事谨慎的说，自己的事想怎么说就怎么说，现在的事做了再说，未来的事未来再说。鲍威尔的成功秘诀急事慢慢的说，大事想清楚再说，小事幽默的说，67提升个人执行力“四字决”提升个人执行力“四字决”68彼得-德鲁克的这部经典著作告诉了我们，管理不仅是一项工作，一门学科，它还以人为核心。每一项成就都是管理者的成就，每一次失败也是管理者的失败。是人在管理，而不是”力量”或“事实”在管理。（美）德鲁克著，刘勃译

华夏出版社彼得-德鲁克的这部经典著作告诉了我们，管理不仅是一项工作，一69严一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。

养成认真负责、追求卓越的良好习惯

70实二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜。养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯

71快三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后。养成雷厉风行、干净利落的良好习惯

72新四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。养成勤于思考、善于变革的良好习惯

73

谢谢！欢迎一起交流谢谢！欢迎一起交流74医院中层干部执行力课件75提高医院中层管理执行力

李忠泉提高医院中层管理执行力李忠泉76上层急、中层散、下层忧上面有想法，中间没办法，下面没活法上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来按照人的生理结构来说，若要能抬头正视方向，又要能大步前进，必须是直立的人生而直立的人生，腰的作用太重要医院中层干部执行力课件77不同层次人员的角色定位纲要优秀中层的素质与能力鲍威尔执行力原则执行力的基本概念对中层干部的十大期望打造高效执行力不同层次人员的角色定位纲要优秀中层的素质与能力鲍威尔执行78不同层次人员的角色定位医院中层干部执行力课件79医院不同层次人员的角色定位高层管理人员1确定医院宗旨、理念与战略目标2推动医院变革3获得并总体分配医院资源4维持良好的公共关系5确定医院组织架构6保证高层次人才的供给与效用关注焦点:（战略规划）医院品牌市场份额持续发展

医院不同层次人员的角色定位高层管理人员80医院不同层次人员的角色定位

职能部门管理人员1执行医院战略目标2制定并高效实施各项计划3为高层决策提供信息4辅助高层决策5为业务科室管理提供工具与方法6维持与医院各个领域客户的关系7为医院发展开发各种资源关注焦点：（目标计划）工作计划地位认同团队建设

医院不同层次人员的角色定位职能部门管理人员81医院不同层次人员的角色定位科室主任1根据医院战略，制定科室目标并组织实施。2维持本科室各项业务的正常开展。3有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。4奖惩与激励员工。5维持与客户的良好关系。

关注焦点：（计划实现）落实任务信息反馈实施激励

医院不同层次人员的角色定位科室主任82管理与领导的联系及区别管理与领导的联系及区别83管理与领导的联系及区别管理与领导的联系及区别84总而言之，管理的流程与特定个体关系不大，仅与效能有关；而领导的成败则完全取决于领导者个体水平与能力。总而言之，管理的流程与特定个体关系不大，仅与效能85优秀中层的素质与能力医院中层干部执行力课件86

优秀中层管理人员的素质与能力要求

对生活充满激情并满怀成就大事的梦想拥有诚信的品德和社会责任感广泛的知识面和扎实的专业理论知识良好的沟通能力和富有魅力的亲和力解决实际问题的能力和创新能力良好的学习能力和信念传播能力良好的社会适应能力和团队精神

热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有激情，生命会显得苍白和凄凉。——剧作家尼尔•西蒙优秀中层管理人员的素质与能力要求对生活充满激情87优秀中层管理人员的2+8能力模型

最基本的两种能力是：

规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。

沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。优秀中层管理人员的2+8能力模型最基本的两种能力88优秀中层管理人员的2+8能力模型

建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：

决策能力：能够根据现象分析出事物的本质,把握事物发展的规律,并找出问题的关键。有根据不全面信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。

领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有进行工作追踪。有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。

执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。

优秀中层管理人员的2+8能力模型建立在两种基本能力之上的89优秀中层管理人员的2+8能力模型

授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事或下属完成。

适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍然能把握方向，创造效益。

创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的新理论、新观点、或发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力。

激励能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。

学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习并将学习成果应用到实践中的能力。优秀中层管理人员的2+8能力模型授权能力：有能力90中层管理人员的“3Q”

智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。

情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪的掌握和对团队关系的运作能力。

逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。

IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队；EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ高，EQ高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面对逆境。中层管理人员的“3Q”智慧商数（IQ）：是指一个91执行力的基本概念医院中层干部执行力课件92最近美国网站进行了三项调查：

第一项：调查1000位成功人士，为什么能成功？有什么计划？答案是99%的成功者说不清楚自己为什么能够成功；任何一个成功者在成功之前都没有一套完整的走向成功的计划。第二项：向世界公众征集走向成功规划书，经过专家和公众评选，挑选出1000份最为完美的规划书，包括如何成为伟大的科学家、作家、企业家、商人、超级体育明星或影视明星，规划书不仅极具诱惑力，且极具操作性，甚至列出了每年、每月、每天、每小时应该做的事情，具体到每天休息多少小时，并列出了启动资金和最终成功所需要的费用。

成功不在能知

在能行最近美国网站进行了三项调查：成功不在能知在能行93

第三项：采访了规划书的制订者，这1000人都不是成功人士，或者说属于正在追逐梦想的非成功人士。（摘自《致富时代》2010年第6期作者沈岳明）

人生伟业的建立不在能知，乃在能行！成功不在能知

在能行成功不在能知在能行94平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。联想教父柳传志：执行力就是任用会执行的人。做事”的。一共有三大方面：1、定战略。2、做执行。3、抓本质

迈克.戴尔：执行力就是在每一环节力求完美，切实执行。戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。2008年度《商业周刊》全球最佳品牌100强排行榜第32位。什么是执行力平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。什么是执行力95什么是执行力？

执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是好中层管理人员的首要任务执行必须成为医院文化的核心成分什么是执行力？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环96正确认识“执行”与“执行力”执行就是实现既定目标的具体过程。执行力就是完成执行的能力、手段和意愿。决策执行力计划目标手段能力执行如何以对的方式来达到目标意愿正确认识“执行”与“执行力”执行就是实现既定目标的具体过程。97如何提高执行力

执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度(效率）

正确的战略+不执行=0如何提高执行力？战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难如何提高执行力98提高执行力的三个要素意愿承诺技能尽可能把工作做得最好中层管理人员，思想观念,行动持之以恒,不轻言放弃执行力的前提执行力的基础执行力的保证提高执行力的三个要素意愿承诺技能尽可能把工作中层管理人员，99院长首先要重视执行执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是医院领导人首要的工作。执行必须成为医院文化的核心部分。执行的核心是三个流程：人员流程战略流程运营流程

执行的习惯从医院领导层开始然后是中层干部最后是一线员工院长首先要重视执行执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。100遵守有效执行的七原则一1原则一、领导原则第一、协调第二2原则二、管理服务第一、管理第二3原则三、团队参与第一、培训第二二4原则四、系统机制第一、制度第二三5原则五、执行前挑战第一、成败第二6原则六、执行中速度第一、完美第二7原则七、执行后结果第一、理由第二遵守有效执行的七原则一1原则一、领导原则第一、协调第二2原则101“通病”“怪现象”

活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革倡导者。当着领导骂群众，当着群众骂领导高层怪中层；中层怪员工；员工怪中层；中层又反过来怪高层；每个人都眼盯着别人。“通病”“怪现象”活跃着一批高谈阔论的思想家，牢102

一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。企业的问题医院存在吗？一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%的103医院执行力低下的原因医院执行力低下的原因104

建立一个不依赖能人的执行力系统。建立执行力组织的目的建立一个不依赖能人的执行力系统。建立执行力组织的105对中层干部的十大期望医院中层干部执行力课件106父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，坐镇驾车，山路崎岖，弯道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯时提醒道：“爹，转弯啦！”有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，牛一动不动。到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！”牛应声而动。父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验107牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。恰巧人的习惯则往往是由价值观堆积而成的。那么无疑，职业者是否执行，就取决于这件事情在他的价值观里面是否正确。每个人因为成长的背景，受教育的程度以及个性差异等原因，就产生了每个人的价值观有所不同这一不争的事实。那到底谁的价值观是正确的呢？当发生矛盾的时候，我们是否还要执行呢？其实我喜欢做事的人，因为思想者总是在思考，而执行者总是在做。那么执行者做着做着可能就成功了，而思想者还在思考着。其实，当一件事情一定要发生的时候，我们所要做的就是将更好的促成。牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。恰巧人的108医院成功的关键因素30%靠机遇30%靠策略40%靠执行力医院成功的关键因素30%靠机遇109中层干部是医院执行的“腰”，是院领导的替身，是支持大脑的“脊梁”。因此，中层干部的执行力，直接影响医院发展战略的实施。当医院进入高速发展期的时候，规模扩张、人员增多、技术引进和实力增强，使管理走向多层级的组织结构；就每一个组织而言，管理的幅度和难度明显增加，对创新的要求则更高。要使管理的效能达到发展的要求，最大的核心问题是能不能打造一个高效率、能战斗的中层管理体系，这是提高中层执行力的关键。所谓“中层执行力”，就是中层干部理解并组织实施院领导决策的能力。通俗地说，也就是把事情做成功的能力。医院要想持续、健康、和谐发展就必须要有强大的中层执行力。中层干部是医院执行的“腰”，是院领导的替身，是支持大脑的“脊110医院院长对中层干部的十大期望

1.理解与传播：中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且能够把这些意图正确地传达到员工当中。2.观察与修正：中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能够按照院长所期望的方式和进度完成任务。3.分析与建议：中层干部必须能够准确地向上汇报，并且能够为院长提供决策的信息和建议。4.沟通与协同：中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低限度。5.控制与调解：中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到院长那里。医院院长对中层干部的十大期望1.理解与传播：中层111医院院长对中层干部的十大期望

6.鼓励与执纪：中层干部必须能够保持员工士气，使他们创造最佳业绩，同时还要保证纪律。7.微观与宏观：中层干部必须比科室内的任何一个人都更了解本科室的整体工作情况。8.训练与调节：中层干部必须能够培训员工，使他们更富有效率，更容易接受新的体制和程序。9.发现与举荐：中层干部必须能够为员工提出个性化的职工生涯规划，使他们获得更好的职务和晋升的机会。10.质量与责任：中层干部必须为科室内发生的所有情况承担责任，无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。医院院长对中层干部的十大期望6.鼓励与执纪：中层干部112执行力是一种态度执行力是一种勇气执行力是一种责任执行力是关注细节有一种精神，穿越历史的云烟，日久弥新；有一种怀念，历经时代的风雨，更臻醇厚。医院成功的关键因素执行力是一种态度有一种精神，穿越历史的云烟，日久弥新；医院成113“六化”打造高效执行力“六化”打造高效执行力114第一步：组织灵活化，问题简单化

——让员工知道如何服务患者(客户)第二步：配置合理化，岗位责任化

——让员工明确自己的任务与职责第三步：工作流程化，行为制度化

——让员工知道如何做事，简单重复产生高效第四步：考核绩效化，改进循环化

——检查员工的执行情况第五步：分配公平化，奖惩公开化

——对员工论功行赏，奖优罚劣第六步：培训持续化，能力模型化

——让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型第一步：组织灵活化，问题简单化115“六化”打造高效执行力的逻辑路线第一步组织灵活化、问题简单化第三步工作流程化行为制度化第二步配置合理化岗位责任化第五步分配公平化奖惩公开化第四步

考核绩效化改进循环化第六步

培训持续化、能力模型化“六化”打造高效执行力的逻辑路线第一步第三步第二步第五步第四116第一化：组织灵活化、问题简单化

就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。

第一化：组织灵活化、问题简单化就是明确界定117第二化：岗位责任化、配置合理化

医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。

第二化：岗位责任化、配置合理化医院必须让每个员工都知道118

就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。医院70％－80％的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行为制度化就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门119第四化：考核绩效化、改进循环化

就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。

第四化：考核绩效化、改进循环化就是要目标明确，就工120第五化：分配公平化、奖惩公开化

进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”

第五化：分配公平化、奖惩公开化进行岗位价值评估确定薪酬121第六化：培训持续化、能力模型化

医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。

摩托罗拉公司有数据表明：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。

第六化：培训持续化、能力模型化医院的竞争力实际上就是122

鲍威尔执行力原则

123作者：[美哈拉里；徐珍珍等

出版社：中信出版社

出版日期：2003-07-01内容简介科林·鲍威尔，美国国务卿，一位平民出身的实干派领导人，他的领导艺术和领导风格在企业界已经被奉行为高亲和度和高执行力的典范。本书揭示了深藏于科林·鲍威尔决策习惯、成功战略与领导哲学背后的秘诀，将其转化为24条简明易行的原则，指明了相应的执行管理误区，并提出解决问题的锦囊妙计。无论你是在家中做小本生意，还是在管理大公司，都可以将其中蕴涵的智慧用于自己的事业中，取得卓越的工作表现和竞争中的优势，达到前所未有的成功。作者：[美哈拉里；徐珍珍等124——美国第一个黑人国务卿，同时也是最年轻的参谋长联席会议主席。科林·卢瑟·鲍威尔(ColinLutherPowell)——美国第一个黑人国务卿，同时也是最年轻的参谋125

鲍威尔常表示,领导者要坚持信念，他坚信：有能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关怀,

而这些听来俗套的做人准则，往往是很多管理者的致命伤---因为很少人真正能够做得到。

鲍威尔执行力原则一：坚持信念鲍威尔常表示,领导者要坚持信念，他坚信：126

在开战前，暂时把复杂的计划、演练、测算、分析等放在一边，先想清楚到底想要完成什么？到底为谁而战？为何而战？如果没有先想清楚要以战争达成什么，以及准备如何完成，没有人可以轻易发动战争,最好连想都别想。鲍威尔执行力原则二：明确目标在开战前，暂时把复杂的计划、演练、测算、分析127鲍威尔执行力原则三：关注细节许多领导和管理专家认为：领导眼光要远，关注大事、少管细节。但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。他在担任参谋长联席会议主席期間,数次鹰派想发动战争,都因为他能够提出祥实而精确的伤亡数字和代价而作罢。他认为：如果能掌握细节,就会做出截然不同的決定。鲍威尔执行力原则三：关注细节许多领导和管理专家认为：领导眼光128他说主管一定要清楚部门的状况,并掌握信息的渠道,他认为一个领导若消息灵通，可以事前化解许多致命的伤害。他认为：很少看到有领导把打探细节当作是正大光明的事来做。鲍威尔执行力原则三：关注细节他说主管一定要清楚部门的状况,并掌握信息的渠道,他认为一个领129鲍威尔能在全球最排外的权力走廊里光芒四射,不是因为他的能力过人。而是因为他常常告戒自己：别太看重自己的感觉,事实更为重要;别太重视自我,而要以任务为先。因此他不会犯许多管理者的通病,一遇挫折便发怒或拂袖而去。鲍威尔执行力原则四：任务为先鲍威尔能在全球最排外的权力走廊里光芒四射,不是因为他的能力过130得罪人是管理者的工作之一，对完成任务和目标而言，个人受伤的感觉显然居次要位置。好领导不是在比谁最受欢迎，如果不去得罪人或讨好每个人,只会让自己越来越平庸，被尊敬远比受欢迎重要。因为怕得罪人的领导,在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水，关心是否受欢迎更甚于关注效益的领导,是不愿去面对应该面对的人.他们无法赏罚分明,不敢挑战既得利益者，而无可避免的，因为不去挑战传统,受害的反而是自己的声誉、威信和组织的绩效。因此，要负责就别怕得罪人。鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人得罪人是管理者的工作之一，对完成任务和目标而言，个人受伤的感131让绩效和变革成为组织的优先工作。界定游戏规则，并要求人人参与。务必让表现优秀的人活得比绩效差的人开心。以贡献而不是以职位来评价人。当没有人生气时，应该经常问问自己是否因为你推动不力。鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人让绩效和变革成为组织的优先工作。鲍威尔执行力原则五：知道何时132鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话。当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解,与他会面时，他是真心想听他们心里话。如果有一天，你的下属不再告诉你他们的问题，从那天起,你就不再是他们的领导了。

他们要么是不再相信你能帮助他们，要么就是觉得你根本不在乎。而无论是哪一种原因，都是领导上的失败。鲍威尔执行力原则六：诚实对话鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话。鲍威尔执行力原则六：诚实对133

与鲍威尔交谈,你可能会感到意外,他竟然是如此专注聆听他人说话，这再次反映了他尽可能随时随地学习的决心。认真听人说,才能让人认真听你说,想法就能更快、更可靠地相互交换。当经理人在攀登企业阶梯时,有时会感染到一些怪毛病：他们的耳朵变小了,嘴巴变大了。他们越是只说不听,越没有人听他们在说什么。一个领导如果闭嘴聆听,不但可以学到更多,还可以营造人们愿意有听他们说话的环境。鲍威尔执行力原则七：促进沟通与鲍威尔交谈,你可能会感到意外,他竟然是如此134

简单可以使得解决问题的方案更明确和容易理解，可以提高执行的透明度、专注力和行动力。

无论有关任务的目的、政策、绩效标准或行为要求，都应该尽可能的保持简单。当领导化繁为简，动员人们追求优异表现，将会更容易达成目标。当今许多卓越表现的企业都在回归管理的简化和本原。

鲍威尔执行力原则八：从简简单可以使得解决问题的方案更明确和容易理解，可135

从简所衍生的另外一项原则就是：一致一致性，会使领导变得更值得信赖，更有效率。

鲍威尔执行力原则九：一致从简所衍生的另外一项原则就是：一致鲍威尔执行力原136