TQM全面质量管理课件

SHANGHAICHANCEMANAGEMENTCONSULTANTSCO.,LTD

企业真诚的服务伙伴YourPartnerinAchievingExcellence企业真诚的服务伙伴11全面质量管理TQM2全面质量管理TQM21.质量、质量管理

1．1什么是质量

1．2质量管理基本原则（零缺陷）1．3质量和顾客满意

1．4质量管理的发展阶段

1．5质量管理目标的转移

1．6马氏需要论

1．7持续改进1．8质量管理八大原则课程内容31.质量、质量管理

1．1什么是质量

1．22.全面质量管理2．1以顾客为关注焦点

2．2团队工作流程2．3质量策划循环PDCA

2．4质量改进的实施和推动手段2．5SMART原则

2．6建立岗位八大类文件42.全面质量管理43.成本与质量

3．1质量成本法

3．2过程成本法

3．3质量损失法

3．4新、旧关于成本与质量关系的假设4．防错

4.1什么是防错4.2日常生活中的防错4.3常见的防差错装置53.成本与质量

3．1质量成本法

3．2过程成本5.数据分析常用工具5.1DMAIC过程活动重点及其工具5.2过程控制模型5.3解决问题的方法65.数据分析常用工具6质量就是一种能使顾客对你的产品或服务产生恋人般感觉的东西。

说谎、降价或者增加一点特征只能产生短暂的的迷恋，而只有质量才能持久维护这种顾客与产品之间的良好关系。质量7质量就是一种能使顾客对你的产品或服务产爱情总是多变的，因此，就必须与你的情人保持密切的来往，而不能有丝毫疏远，以确保对方对你的忠诚。质量8爱情总是多变的，因此，就必须与你的情人保持密你必须时刻警惕顾客好恶的变化，并随之作出反应，因为只有顾客才能准确定义出质量应该包括什么。质量9你必须时刻警惕顾客好恶的变化，并随之作出反应质量意味着在没有人监（管）督的情况下仍能把事情做好。

若想真正地了解顾客并赢得顾客，一个企业必须置身周围的环境，切实观察一下使用本企业产品的顾客。质量10质量意味着在没有人监（管）督的情况下仍

衡量质量的最佳工具，也和衡量其他东西的工具一样，是金钱。用“不符合要求的代价”衡量质量，而不是用指数。质量11衡量质量的最佳工具，也和衡量其他东西的工具一样，是金质量，就是让客户满意.产品能满足用户的期望.质量

=符合标准质量，质量12质量，就是让客户满意.产品能满足用户的期望.质量=符质量管理基本原则

质量的定义即符合要求；质量系统的核心在于预防；工作标准是“零缺陷”；质量是用不符合要求的代价衡量的。13质量管理基本原则质量的定义即符合要求；13质量和顾客满意质量经济性原则-理论依据：“如果我们开展某种管理不能赚钱，那么就不做”☆是否意识到质量对销售的影响☆是否意识到质量问题导致的成本上升☆是否机械地追求质量14质量和顾客满意质量经济性原则14质量管理的发展阶段质量检验阶段SQC阶段TQC阶段TQM阶段本世纪初～30年代40～50年代60～70年代80～90年代15质量管理的发展阶段质量检验SQCTQCTQM本世纪初40～5质量的主体产品和/或服务的质量工作的质量设计质量和制造质量16质量的主体产品和/或服务的质量16调查消费者需求对产品、服务质量进行设计根据设计质量进行生产制造在生产过程中实施质量控制，实现“预防为主”的方针对生产的产品进行检查调查是否己全部满足消费者的要求/新要求重新修正设计质量质量螺旋17调查消费者需求质量螺旋17质量管理目标的转移追求企业利益最大化体现企业的社会责任18质量管理目标的转移追求企业利益最大化体现企业的社会责任18马氏需要论自我实现（成为自己能力所能达成的人）生理（食物等）安全（一份安定的工作等）社交（朋友等）自尊（认同感等）19马氏需要论自我实现生理安全社交自尊19持续改进我们有学习新的策略、新的规划过程、以及近代解决问题的过程，和一大堆其它技术的需求并非旧的技术总是不好，只是竞争环境改变了。“今日我们所创造出的过程，就是来自我们头脑思考的结果，所以一旦此过程产生问题，远远不能利用我们创造它的思路去解决它们”。---Albert

Einstein20持续改进我们有学习新的策略、新的规划过程、以及近代解决问题的找出〝关键少数〞过程参数，加以统计管制。解决问题和过程最佳化解决问题是最佳化的一个集合，过程最佳化是在改善一个健康的过程，解决问题是在修补一个破碎的过程，两者只有程度上的差异，因为两者使用的工具相似，二者都针对一个过程而改善，GeorgeBox说：所有的工业过程都需改善。持续改进21持续改进21倒梯与顺梯

22倒梯与顺梯

226个与7个

236个与7个

23以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系质量管理八大原则24以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改首先，顾客是组织存在的基础。其次，组织应当了解顾客当前的和未来的需求，满足顾客的要求，争取超越顾客的期望。以顾客为关注焦点质量管理八大原则25首先，顾客是组织存在的基础。以顾客为关注焦点质量管理八大原领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持能使员工充分参与并实现组织目标的内部环境。领导作用质量管理八大原则26领导者确立组织统一的宗旨及方向。领导作用质量管理八大原则26各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为公司带来效益。全员参与质量管理八大原则27各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为将活动及其相关的资源作为过程来进行管理，可以更高效地得到预期的结果。过程方法质量管理八大原则28将活动及其相关的资源作为过程来进行管理，可以更高效地得到预期将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。管理的系统方法质量管理八大原则29将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高持续改进组织的总体业绩应是组织的永恒目标。持续改进质量管理八大原则30持续改进组织的总体业绩应是组织的永恒目标。持续改进质量管理八有效决策是建立在数据和信息分析的基础上的。基于事实的决策方法质量管理八大原则31有效决策是建立在数据和信息分析的基础上的。基于事实的决策方法与供方互利的关系组织与供方是互相依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。质量管理八大原则32与供方互利的关系组织与供方是互相依存的，互利的关系可增强双方全面质量管理（TQC）全面质量管理，即日本式TQC质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的要求全员参与以数据为客观依据视顾客为上帝，以顾客需求为核心一切按PDCA循环办事33全面质量管理（TQC）全面质量管理，即日本式TQC33美国式全面质量管理概念关注顾客TQM活动持续改进全员参与社会大网络34美国式全面质量管理概念关注顾客TQM持续全员社会大网络34全面质量管理

TotalQualityManagement一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。35全面质量管理

TotalQualityManageme全面质量管理的含义强烈地关注顾客坚持不断地改进改进组织中每项工作的质量精确地度量向员工授权36全面质量管理的含义强烈地关注顾客36为什么要进行全面质量管理？缩短总运转周期降低质量所需的成本缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取利润37为什么要进行全面质量管理？缩短总运转周期37全面质量管理的特征拓宽管理跨度，增进组织纵向交流减少劳动分工，促进跨职能团队合作最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化作出迅速而持续的反应38全面质量管理的特征拓宽管理跨度，增进组织纵向交流38全面质量管理与竞争优势结构分权化低劳动分工宽管理跨度跨职能小组技术柔性流程员工教育与培训+人员教育与培训支持性的绩效评估与奖酬制度+变革推动者高层的有效领导+39全面质量管理与竞争优势结构技术+人员+变革推动者+39全面质量管理的战略计划培养全组织的质量观念建立与供应商的伙伴关系建立以顾客需求为依据的产品设计质量标准实施质量管理培训和教育建立规范化的测量指标确立质量达标的成本40全面质量管理的战略计划培养全组织的质量观念40全面质量管理的系统思考产品＋服务质量成本交货期TOTALQUALITYMANAGEMENT以顾客为中心、全员参与、持续改进、服务全社会顾客完全满意6、运转周期管理、基准评价41全面质量管理的系统思考产品＋服务质量成本交货期TOTALTQM比TQC的进步强调企业的社会责任重视顾客全面满意重新设计质量重视质量文化42TQM比TQC的进步强调企业的社会责任42小组工作流程组建小组2选择项目3分析原因4确定方案5实施改进6建立制度7展示成果8确定问题143小组工作流程组建小组2选择项目3分析原因4确定方案5实施改进选择课题现状调查找出存在的主要问题·设定目标值分析原因·确定要因·制定对策·实施对策·检查效果·巩固措施·遗留问题及下步打算·活动总结整理成果成果发表P阶段D阶段C阶段A阶段（“·”是PDCA循环的8个步骤）44选择课题现状调查找出存在的主要问题·设定目标值分析原因·确定PDCA循环－改进环PCAD通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量P（plan）－计划D（do）－实施C（check）－检查A（action）－处理PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序45PDCA循环－改进环PCAD通过PDCA循环提高产品、服务或小组活动各阶段及其结果阶段1.确定问题2.建立小组3.选择项目 4.分析原因5.确定方案6.实施改进7.建立制度8.展示成果结果定义存在的问题(顾客关心问题或企业的主要业务问题)确定小组成员及活动准则评估小组项目的价值更具体地确认顾客的需求及存在的问题分析产生问题的根源确立预期达到的目标通过学习和分析问题的过程帮助小组成员成长在多种可能的解决方案中确定最佳或最适合的方案检测解决方案，在实施中加以必要修正将改进的过程或结果规范成全体人员行动的准则并形成制度化将小组改进过程展示给同仁，以达到相互交流和学习的目的46小组活动各阶段及其结果阶段结果46持续改进可以把小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程47持续改进可以把小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改持续的改进48持续的改进48确立小组的“SMART”目标可度量性可完成性相关性可追踪性SMART明确性49确立小组的“SMART”目标可度量性可完成性相关性可追踪性SMART原则

Specific具体的Measurable可测量的

Achievable

可达的Relevant相关的Timeline时限的50SMART原则Specific具开展零缺陷内部改善的岗位如何面对——建立岗位八大类文件施工表工作方法不合格品处理安全操作规程鉴定指导书产品标识和可追溯性搬运、贮存、包装、防护和交付设备设置51开展零缺陷内部改善的岗位如何面对施工表鉴定指导书51质量体系活动的财务报告方法质量成本法：质量成本是指为了明确和保证满意的质量而发生的费用,以及没有达到满意的质量所造成的损失.有些损失可能难以以定量,但未必不重要.质量成本的重点是质量成本分析.过程成本法：过程成本主要分析任一过程的符合性和非符合性成本,并在此基础上节约或减少.质量损失法：质量损失法分析由于质量低劣而产生的内外部损失,并且识别有形和无形的损失类型.52质量体系活动的财务报告方法质量成本法：质量成本是指为了明质量成本一般认为质量成本应由：预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本四个部分组成。53质量成本一般认为质量成本应由：53质量成本预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。内部故障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。54质量成本预防成本54旧的关于成本与质量关系的假设旧的信息故障成本00∞∞故障成本55旧的关于成本与质量关系的假设旧的信息故障成本00∞∞故障成本新的关于成本与质量关系的假设成本/质量曲线新的信念故障成本00∞∞故障成本56新的关于成本与质量关系的假设成本/质量曲线故障成本00∞∞故注：意外错误不仅是可能的，而且是不可避免的。什么是错误以及它们为什么会发生？错误是人们所犯的疏忽、无意、意外的过失那么，错误为什么会发生呢？工间休息不一致的培训超时加班不同的方法换班中断临时工工作流程变更57注：意外错误不仅是可能的，而且是不可避免的。什么是错误以及它预防：IV泵的图像，你不能过度治疗什么是防错？防错是指下列活动：

提示：禁用手机，医疗设备正在工作

检测：安全摄像头58预防：IV泵的图像，你不能过度治疗什么是防错？防错是指下列日常生活的防错当心烫！59日常生活的防错当心烫！59常见的防差错装置

最常见的防差错装置有五种：

定位销、出错报警器、限位开关、计数器、检查表。60常见的防差错装置最常见的防差错装置有五种：60数据分析常用工具61数据分析常用工具61DMAIC过程活动重点及其工具阶段定义活动要点常用工具和技术界定阶段(Define)确立改进活动的目标。高层次目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率和市场份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺率和增加产出率项目启动寻找y=f(x)·头脑风暴·SIPOC图·因果图·排列图·亲和图·平衡记分卡·顾客之声·质量功能展开·树图·立场图·劣质成本·流程图·SDCA分析·项目管理测量阶段(Measure)测量现有过程或体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进度，首先确定目前的状况或水准确定基准测量y.x·排列图·测量系统分析·PDCA分析·检查表·因果图·失效模式分析·水平对比法·抽样计划·散布图·过程能力指数·直方图·过程流程图·劣质成本·趋势图分析阶段(Analyze)分析过程或体系以确定应用哪些方法来消除目前业绩与目标之间的差异。应用统计技术来指导分析确定要因确定y=f(x)·头脑风暴法·水平对比法·抽样计划·方差分析·因果图·清洁(5S)法·假设检验·箱线图·PDSA分析·劣质成本分析·多变量图·排列图·审核·试验设计·回归分析·直方图改进阶段(Improve)改进过程或体系.运用新方法、新观点、新理论，勇于创新,大胆开拓,达到预期的目标值。应用项目管理、目标管理等管理工具，应用统计方法来确认这些改进消除要因优化y=f(x)·试验设计·展开操作(EVOP)·质量功能展开·测量系统分析·正交试验·过程改进·响应曲面法控制阶段(Control)控制过程或体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系或过程制度化维持成果更新y=f(x)·控制图·过程能力指数·统计过程控制·标准操作程序（SOPS）·防差错措施·过程文件控制62DMAIC过程活动重点及其工具阶段定义活动要点常用工具和技术旧七大手法口决因果追原因检查集数据排列抓重点直方显分布散布看相关控制找异常分层作解析63旧七大手法口决因果追原因63新七大手法口决新七大手法的使用情形，可归纳如下：关联图——理清复杂因素间的关系；系统图——系统地寻求实现目标的手段；亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；矩阵图——多角度考察存在的问题，变量关系；PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图——合理制定进度计划；矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；64新七大手法口决新七大手法的使用情形，可归纳如下：64章鱼图1．市场分析6．产品生产2．询价／招标7．产品交付3．订单／需求8．付款4．产品设计9．售后担保5．产品确认10．顾客反馈65章鱼图1．市场分析6．产品产品分析和更改的需求产品确认实践样件产品生产已被确定的产品规范生产的执行和优化担保担保需求被接受的担保需求顾客反馈绩效报告纠正措施预防措施持续改进市场分析销售和市场调查和生产向有关的信息询价/投标顾客的报价需求报价方案订单/需求附有规范的报价已接收的订单产品设计交付样件样件的需求66产品分析和更改的需求产品确认实践样件产品生产已被确定的产乌龟图过程用什么方法？（设备、设置）输入我们将接收到什么？输出我们将交付什么？如何做？（指导书、程序、方法）多少？（关键的测量）通过什么人？（培训、知识、技术）67乌龟图过程用什么方法？（设备、设置）输入输出如何做？多少？通失效模式：门锁扣不上为什么？因为：锁舌与锁座错位为什么？因为：车门下沉为什么？因为：门铰链变位为什么？因为：固定门铰链的框架变型为什么？因为：框架刚度不足5Why68失效模式：门锁扣不上5Why68发动机不能启动燃料不足气缸压力不足火花不足气化器缺陷油箱（空）燃料管堵塞火化塞故障点火线圈故障配线故障活塞环破损活塞不能动无检查油箱上次用完了连杆折损轴承粘着旋转所需能量不足蓄电池电量不足连接线断开FTA实施实例69发动机不能启动燃料不足气缸压力不足火花不足气化器缺陷油箱（空选择你所需要的工具70选择你所需要的工具70选择你所需要的工具（续）CDABE71选择你所需要的工具（续）CDABE71雷达图／蛛网图目的：确定项目成功的可能性CDABE72雷达图／蛛网图目的：确定项目成功的可能性CDABE72树图目的将一目标压缩为逐级增加的分解活动定义树图是完成某一目标相关的复杂程度的示意图如何设计树图?步骤1：表述目标步骤2：确定主要的树分枝，它们是要实现的子目标步骤3：将每个主要树分枝压缩为逐级增加的详细等级73树图目的73活动网络图目的确认完成项目的最理想计划。定义活动网络图是一种完成项目的最有效路役的图未示，它包括总完成时间，必要的任务和平行任务。74活动网络图目的74统计过程控制与顾客完全满意的关系顾客要求可观测、可测量的标准统计过程控制／六西格玛品质/缩短总运转周期产品、过程控制不断改进顾客完全满意75统计过程控制与顾客完全满意的关系顾客要求可观测、可测量的标准统计过程控制（SPC）系统选择问题过程控制监测执行纠偏措施分析数据辩别程序分析问题的根源收集数据控制图频率表直方图流程图控制图工序能力测量记录展开和瞄准对鱼骨图进行思索流程图柏拉图76统计过程控制（SPC）系统选择问题过程控制监测执行纠偏措施分Processcontrolmodel过程控制模型People人员▶Equipment设备▶Material材料

▶Methods方法

▶Measurement测量

▶Environment环境▶Thewaywework/blendingofresources工作方式/资源整合Productsorservices产品或服务Customers顾客IdentifyingChangeneedsandexpectation识别变化需求和期望

SPC

▲Inputs输入

▲Process/system过程/系统

▲Outputs输出Voiceofthecustomer顾客的声音Voiceoftheprocess过程的声音77Processcontrolmodel过程控制模型PeoImprovementCycle改进循环Plan策划Do执行Study研究Act行动1322.Maintaintheprocess维护过程Monitorprocessperformance监控过程性能Detectspecialcausevariationandactuponit.探测特殊原因变差和采取行动1.Analyzetheprocess分析过程Achievestatisticalcontrol达到统计控制Determinecapability决定能力3.Improvetheprocess改进过程Reducecommoncausevariation减少普通原因地变差Plan策划Plan策划Do执行Do执行Act行动Act行动Study研究Study研究78ImprovementCycle改进循环Plan策划DoStoplightControl信号灯控制图LSLUSLLSLUSLStop停Stop停Stop停Stop停Warning警告Warning警告Warning警告Warning警告Target目标Target目标1.5379StoplightControl信号灯控制图LSLUSL过程决策程序图检查645原因为什么？为什么？根本原因对策跟踪掌握现状为什么？原因调查计划PoC问题描述问题定义确定原因位置3直接原因原因原因为什么？为什么？实施21调查基本原因/结果5个为什么调查根本原因行动80过程决策程序图检查645原因为什么？为什么？根8D报告项目：编号：开始日期：报告日期：零件名称：零件号：1小组：组员部门联系电话组长：2问题描述（定义）：

3临时性措施：效果（%）：实施日期：4根本原因分析：影响程度（%）：5选择永久性的纠正措施：验证：效果（%）：6实施永久性措施：实施日期：7实施预防措施：实施日期：8向小组祝贺组长结束日期：报告编写者：部门：电话：8D报告818D报告项目：编号：开始日期：报告日期：零件名称：1小8D方法觉察问题1.采用小组解决问题的方法建立一个小组，小组成员具备工艺产品的知识，有配备的时间和授予的权限，应具有所要求的解决问题和实施纠进措施的技术素质，小组必须有一个指定的带头人。2.说明问题用可量化的术语，如与该问题有关的人、内容、时间、地点、原因、方式、和程度（5W2H）等详细说明内部/外部客户的问题。3.实施并验证临时性（抑制）措施确定和实施临时性的纠正措施，将问题的影响与任何内部、外部客户隔离，直到得到永久性纠正措施，并对临时性的纠正措施有效性进行验证。4.确定和验证根本原因确定可以用来解释问题起因的所有潜在原因，通过对问题的说明和数据测试来验证根本原因。确定可采用的其他纠正措施来消除根本原因。828D方法觉察问题1.采用小组解决问题的方法2.说明问题3.实5.选择和验证纠正措施通过生产前的测试方案，定量的确定所选择的纠正措施能够解决客户的问题，且不会产生其他不希望发生的副作用，如有必要，根据对危险性评价来确定应急措施。6.实施永久性纠正措施确定并实施最佳永久性纠正措施，选择正在进行的控制活动来确保根原因的消除，一旦在生产中应用该措施，就要监督其长期效果，如有必要实施应急措施。7.防止再发生修改现有的管理系统，操作系统、工作惯例与规程，以防止这一问题和所有类似问题的重复发生。8.向小组祝贺承认小组的集体努力。835.选择和验证纠正措施6.实施永久性纠正措施7.防止再发生8经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量StudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe写在最后经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量写谢谢你的到来学习并没有结束，希望大家继续努力LearningIsNotOver.IHopeYouWillContinueToWorkHard演讲人：XXXXXX时间：XX年XX月XX日

谢谢你的到来演讲人：XXXXXXSHANGHAICHANCEMANAGEMENTCONSULTANTSCO.,LTD

企业真诚的服务伙伴YourPartnerinAchievingExcellence企业真诚的服务伙伴871全面质量管理TQM88全面质量管理TQM21.质量、质量管理

1．1什么是质量

1．2质量管理基本原则（零缺陷）1．3质量和顾客满意

1．4质量管理的发展阶段

1．5质量管理目标的转移

1．6马氏需要论

1．7持续改进1．8质量管理八大原则课程内容891.质量、质量管理

1．1什么是质量

1．22.全面质量管理2．1以顾客为关注焦点

2．2团队工作流程2．3质量策划循环PDCA

2．4质量改进的实施和推动手段2．5SMART原则

2．6建立岗位八大类文件902.全面质量管理43.成本与质量

3．1质量成本法

3．2过程成本法

3．3质量损失法

3．4新、旧关于成本与质量关系的假设4．防错

4.1什么是防错4.2日常生活中的防错4.3常见的防差错装置913.成本与质量

3．1质量成本法

3．2过程成本5.数据分析常用工具5.1DMAIC过程活动重点及其工具5.2过程控制模型5.3解决问题的方法925.数据分析常用工具6质量就是一种能使顾客对你的产品或服务产生恋人般感觉的东西。

说谎、降价或者增加一点特征只能产生短暂的的迷恋，而只有质量才能持久维护这种顾客与产品之间的良好关系。质量93质量就是一种能使顾客对你的产品或服务产爱情总是多变的，因此，就必须与你的情人保持密切的来往，而不能有丝毫疏远，以确保对方对你的忠诚。质量94爱情总是多变的，因此，就必须与你的情人保持密你必须时刻警惕顾客好恶的变化，并随之作出反应，因为只有顾客才能准确定义出质量应该包括什么。质量95你必须时刻警惕顾客好恶的变化，并随之作出反应质量意味着在没有人监（管）督的情况下仍能把事情做好。

若想真正地了解顾客并赢得顾客，一个企业必须置身周围的环境，切实观察一下使用本企业产品的顾客。质量96质量意味着在没有人监（管）督的情况下仍

衡量质量的最佳工具，也和衡量其他东西的工具一样，是金钱。用“不符合要求的代价”衡量质量，而不是用指数。质量97衡量质量的最佳工具，也和衡量其他东西的工具一样，是金质量，就是让客户满意.产品能满足用户的期望.质量

=符合标准质量，质量98质量，就是让客户满意.产品能满足用户的期望.质量=符质量管理基本原则

质量的定义即符合要求；质量系统的核心在于预防；工作标准是“零缺陷”；质量是用不符合要求的代价衡量的。99质量管理基本原则质量的定义即符合要求；13质量和顾客满意质量经济性原则-理论依据：“如果我们开展某种管理不能赚钱，那么就不做”☆是否意识到质量对销售的影响☆是否意识到质量问题导致的成本上升☆是否机械地追求质量100质量和顾客满意质量经济性原则14质量管理的发展阶段质量检验阶段SQC阶段TQC阶段TQM阶段本世纪初～30年代40～50年代60～70年代80～90年代101质量管理的发展阶段质量检验SQCTQCTQM本世纪初40～5质量的主体产品和/或服务的质量工作的质量设计质量和制造质量102质量的主体产品和/或服务的质量16调查消费者需求对产品、服务质量进行设计根据设计质量进行生产制造在生产过程中实施质量控制，实现“预防为主”的方针对生产的产品进行检查调查是否己全部满足消费者的要求/新要求重新修正设计质量质量螺旋103调查消费者需求质量螺旋17质量管理目标的转移追求企业利益最大化体现企业的社会责任104质量管理目标的转移追求企业利益最大化体现企业的社会责任18马氏需要论自我实现（成为自己能力所能达成的人）生理（食物等）安全（一份安定的工作等）社交（朋友等）自尊（认同感等）105马氏需要论自我实现生理安全社交自尊19持续改进我们有学习新的策略、新的规划过程、以及近代解决问题的过程，和一大堆其它技术的需求并非旧的技术总是不好，只是竞争环境改变了。“今日我们所创造出的过程，就是来自我们头脑思考的结果，所以一旦此过程产生问题，远远不能利用我们创造它的思路去解决它们”。---Albert

Einstein106持续改进我们有学习新的策略、新的规划过程、以及近代解决问题的找出〝关键少数〞过程参数，加以统计管制。解决问题和过程最佳化解决问题是最佳化的一个集合，过程最佳化是在改善一个健康的过程，解决问题是在修补一个破碎的过程，两者只有程度上的差异，因为两者使用的工具相似，二者都针对一个过程而改善，GeorgeBox说：所有的工业过程都需改善。持续改进107持续改进21倒梯与顺梯

108倒梯与顺梯

226个与7个

1096个与7个

23以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系质量管理八大原则110以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改首先，顾客是组织存在的基础。其次，组织应当了解顾客当前的和未来的需求，满足顾客的要求，争取超越顾客的期望。以顾客为关注焦点质量管理八大原则111首先，顾客是组织存在的基础。以顾客为关注焦点质量管理八大原领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持能使员工充分参与并实现组织目标的内部环境。领导作用质量管理八大原则112领导者确立组织统一的宗旨及方向。领导作用质量管理八大原则26各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为公司带来效益。全员参与质量管理八大原则113各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为将活动及其相关的资源作为过程来进行管理，可以更高效地得到预期的结果。过程方法质量管理八大原则114将活动及其相关的资源作为过程来进行管理，可以更高效地得到预期将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。管理的系统方法质量管理八大原则115将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高持续改进组织的总体业绩应是组织的永恒目标。持续改进质量管理八大原则116持续改进组织的总体业绩应是组织的永恒目标。持续改进质量管理八有效决策是建立在数据和信息分析的基础上的。基于事实的决策方法质量管理八大原则117有效决策是建立在数据和信息分析的基础上的。基于事实的决策方法与供方互利的关系组织与供方是互相依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。质量管理八大原则118与供方互利的关系组织与供方是互相依存的，互利的关系可增强双方全面质量管理（TQC）全面质量管理，即日本式TQC质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的要求全员参与以数据为客观依据视顾客为上帝，以顾客需求为核心一切按PDCA循环办事119全面质量管理（TQC）全面质量管理，即日本式TQC33美国式全面质量管理概念关注顾客TQM活动持续改进全员参与社会大网络120美国式全面质量管理概念关注顾客TQM持续全员社会大网络34全面质量管理

TotalQualityManagement一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。121全面质量管理

TotalQualityManageme全面质量管理的含义强烈地关注顾客坚持不断地改进改进组织中每项工作的质量精确地度量向员工授权122全面质量管理的含义强烈地关注顾客36为什么要进行全面质量管理？缩短总运转周期降低质量所需的成本缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取利润123为什么要进行全面质量管理？缩短总运转周期37全面质量管理的特征拓宽管理跨度，增进组织纵向交流减少劳动分工，促进跨职能团队合作最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化作出迅速而持续的反应124全面质量管理的特征拓宽管理跨度，增进组织纵向交流38全面质量管理与竞争优势结构分权化低劳动分工宽管理跨度跨职能小组技术柔性流程员工教育与培训+人员教育与培训支持性的绩效评估与奖酬制度+变革推动者高层的有效领导+125全面质量管理与竞争优势结构技术+人员+变革推动者+39全面质量管理的战略计划培养全组织的质量观念建立与供应商的伙伴关系建立以顾客需求为依据的产品设计质量标准实施质量管理培训和教育建立规范化的测量指标确立质量达标的成本126全面质量管理的战略计划培养全组织的质量观念40全面质量管理的系统思考产品＋服务质量成本交货期TOTALQUALITYMANAGEMENT以顾客为中心、全员参与、持续改进、服务全社会顾客完全满意6、运转周期管理、基准评价127全面质量管理的系统思考产品＋服务质量成本交货期TOTALTQM比TQC的进步强调企业的社会责任重视顾客全面满意重新设计质量重视质量文化128TQM比TQC的进步强调企业的社会责任42小组工作流程组建小组2选择项目3分析原因4确定方案5实施改进6建立制度7展示成果8确定问题1129小组工作流程组建小组2选择项目3分析原因4确定方案5实施改进选择课题现状调查找出存在的主要问题·设定目标值分析原因·确定要因·制定对策·实施对策·检查效果·巩固措施·遗留问题及下步打算·活动总结整理成果成果发表P阶段D阶段C阶段A阶段（“·”是PDCA循环的8个步骤）130选择课题现状调查找出存在的主要问题·设定目标值分析原因·确定PDCA循环－改进环PCAD通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量P（plan）－计划D（do）－实施C（check）－检查A（action）－处理PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序131PDCA循环－改进环PCAD通过PDCA循环提高产品、服务或小组活动各阶段及其结果阶段1.确定问题2.建立小组3.选择项目 4.分析原因5.确定方案6.实施改进7.建立制度8.展示成果结果定义存在的问题(顾客关心问题或企业的主要业务问题)确定小组成员及活动准则评估小组项目的价值更具体地确认顾客的需求及存在的问题分析产生问题的根源确立预期达到的目标通过学习和分析问题的过程帮助小组成员成长在多种可能的解决方案中确定最佳或最适合的方案检测解决方案，在实施中加以必要修正将改进的过程或结果规范成全体人员行动的准则并形成制度化将小组改进过程展示给同仁，以达到相互交流和学习的目的132小组活动各阶段及其结果阶段结果46持续改进可以把小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程133持续改进可以把小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改持续的改进134持续的改进48确立小组的“SMART”目标可度量性可完成性相关性可追踪性SMART明确性135确立小组的“SMART”目标可度量性可完成性相关性可追踪性SMART原则

Specific具体的Measurable可测量的

Achievable

可达的Relevant相关的Timeline时限的136SMART原则Specific具开展零缺陷内部改善的岗位如何面对——建立岗位八大类文件施工表工作方法不合格品处理安全操作规程鉴定指导书产品标识和可追溯性搬运、贮存、包装、防护和交付设备设置137开展零缺陷内部改善的岗位如何面对施工表鉴定指导书51质量体系活动的财务报告方法质量成本法：质量成本是指为了明确和保证满意的质量而发生的费用,以及没有达到满意的质量所造成的损失.有些损失可能难以以定量,但未必不重要.质量成本的重点是质量成本分析.过程成本法：过程成本主要分析任一过程的符合性和非符合性成本,并在此基础上节约或减少.质量损失法：质量损失法分析由于质量低劣而产生的内外部损失,并且识别有形和无形的损失类型.138质量体系活动的财务报告方法质量成本法：质量成本是指为了明质量成本一般认为质量成本应由：预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本四个部分组成。139质量成本一般认为质量成本应由：53质量成本预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。内部故障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。140质量成本预防成本54旧的关于成本与质量关系的假设旧的信息故障成本00∞∞故障成本141旧的关于成本与质量关系的假设旧的信息故障成本00∞∞故障成本新的关于成本与质量关系的假设成本/质量曲线新的信念故障成本00∞∞故障成本142新的关于成本与质量关系的假设成本/质量曲线故障成本00∞∞故注：意外错误不仅是可能的，而且是不可避免的。什么是错误以及它们为什么会发生？错误是人们所犯的疏忽、无意、意外的过失那么，错误为什么会发生呢？工间休息不一致的培训超时加班不同的方法换班中断临时工工作流程变更143注：意外错误不仅是可能的，而且是不可避免的。什么是错误以及它预防：IV泵的图像，你不能过度治疗什么是防错？防错是指下列活动：

提示：禁用手机，医疗设备正在工作

检测：安全摄像头144预防：IV泵的图像，你不能过度治疗什么是防错？防错是指下列日常生活的防错当心烫！145日常生活的防错当心烫！59常见的防差错装置

最常见的防差错装置有五种：

定位销、出错报警器、限位开关、计数器、检查表。146常见的防差错装置最常见的防差错装置有五种：60数据分析常用工具147数据分析常用工具61DMAIC过程活动重点及其工具阶段定义活动要点常用工具和技术界定阶段(Define)确立改进活动的目标。高层次目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率和市场份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺率和增加产出率项目启动寻找y=f(x)·头脑风暴·SIPOC图·因果图·排列图·亲和图·平衡记分卡·顾客之声·质量功能展开·树图·立场图·劣质成本·流程图·SDCA分析·项目管理测量阶段(Measure)测量现有过程或体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进度，首先确定目前的状况或水准确定基准测量y.x·排列图·测量系统分析·PDCA分析·检查表·因果图·失效模式分析·水平对比法·抽样计划·散布图·过程能力指数·直方图·过程流程图·劣质成本·趋势图分析阶段(Analyze)分析过程或体系以确定应用哪些方法来消除目前业绩与目标之间的差异。应用统计技术来指导分析确定要因确定y=f(x)·头脑风暴法·水平对比法·抽样计划·方差分析·因果图·清洁(5S)法·假设检验·箱线图·PDSA分析·劣质成本分析·多变量图·排列图·审核·试验设计·回归分析·直方图改进阶段(Improve)改进过程或体系.运用新方法、新观点、新理论，勇于创新,大胆开拓,达到预期的目标值。应用项目管理、目标管理等管理工具，应用统计方法来确认这些改进消除要因优化y=f(x)·试验设计·展开操作(EVOP)·质量功能展开·测量系统分析·正交试验·过程改进·响应曲面法控制阶段(Control)控制过程或体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系或过程制度化维持成果更新y=f(x)·控制图·过程能力指数·统计过程控制·标准操作程序（SOPS）·防差错措施·过程文件控制148DMAIC过程活动重点及其工具阶段定义活动要点常用工具和技术旧七大手法口决因果追原因检查集数据排列抓重点直方显分布散布看相关控制找异常分层作解析149旧七大手法口决因果追原因63新七大手法口决新七大手法的使用情形，可归纳如下：关联图——理清复杂因素间的关系；系统图——系统地寻求实现目标的手段；亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；矩阵图——多角度考察存在的问题，变量关系；PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图——合理制定进度计划；矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；150新七大手法口决新七大手法的使用情形，可归纳如下：64章鱼图1．市场分析6．产品生产2．询价／招标7．产品交付3．订单／需求8．付款4．产品设计9．售后担保5．产品确认10．顾客反馈151章鱼图1．市场分析6．产品产品分析和更改的需求产品确认实践样件产品生产已被确定的产品规范生产的执行和优化担保担保需求被接受的担保需求顾客反馈绩效报告纠正措施预防措施持续改进市场分析销售和市场调查和生产向有关的信息询价/投标顾客的报价需求报价方案订单/需求附有规范的报价已接收的订单产品设计交付样件样件的需求152产品分析和更改的需求产品确认实践样件产品生产已被确定的产乌龟图过程用什么方法？（设备、设置）输入我们将接收到什么？输出我们将交付什么？如何做？（指导书、程序、方法）多少？（关键的测量）通过什么人？（培训、知识、技术）153乌龟图过程用什么方法？（设备、设置）输入输出如何做？多少？通失效模式：门锁扣不上为什么？因为：锁舌与锁座错位为什么？因为：车门下沉为什么？因为：门铰链变位为什么？因为：固定门铰链的框架变型为什么？因为：框架刚度不足5Why154失效模式：门锁扣不上5Why68发动机不能启动燃料不足气缸压力不足火花不足气化器缺陷油箱（空）燃料管堵塞火化塞故障点火线圈故障配线故障活塞环破损活塞不能动无检查油箱上次用完了连杆折损轴承粘着旋转所需能量不足蓄电池电量不足连接线断开FTA实施实例155发动机不能启动燃料不足气缸压力不足火花不足气化器缺陷油箱（空选择你所需要的工具156选择你所需要的工具70选择你所需要的工具（续）CDABE157选择你所需要的工具（续）CDABE71雷达图／蛛网图目的：确定项目成功的可能性CDABE158雷达图／蛛网图目的：确定项目成功的可能性CDABE72树图目的将一目标压缩为逐级增加的分解活动定义树图是完成某一目标相关的复杂程度的示意图如何设计树图?步骤1：表述目标步骤2：确定主要的树分枝，它们是要实现的子目标步骤3：将每个主要树分枝压缩为逐级增加的详细等级159树图目的73活动网络图目的确认完成项目的最理想计划。定义活动网络图是一种完成项目的最有效路役的图未示，它包括总完成时间，必要的任务和平行任务。160活动网络图目的74统计过程控制与顾客完全满意的关系顾客要求可观测、可测量的标准统计过程控制／六西格玛品质/缩短总运转周期产品、过程控制不断改进顾客完全满意161统计过程控制与顾客完全满意的关系顾客要求可观测、可测量的标准统计过程控制（SPC）系统选择问题过程控制监测执行纠偏措施分析数据辩别程序分析问题的根源收集数据控制图频率表直方图流程图控制图工序能力测量记录展开和瞄准对鱼骨图进行思索流程图柏拉图162统计过程控制（SPC）系统选择问题过程控制监测执行纠偏措施分Processcontrolmodel过程控制模型People人员▶Equipment设备▶Material材料