房地产工程成本全过程精细化管理2

房地产工程成本全过程精细化管理内容大纲如何认识房地产成本管理如何开展房地产工程项目的成本目标管理房地产项目开发全过程成本管理操作要点如何构建房地产开发企业成本管理体系2第一部分

如何认识房地产成本管理1.

房地产成本管理的行业特征2.

成本管理的核心理念与方法3.

房地产成本管理的几个关系处理4.

房地产成本管理的演化过程5.

房地产成本的基本范畴31.u产品特点u实现过程u成本特性u行业背景41.•

基本内容：合理确定+有效控制•

管理特征：全方位的成本管理：渗透到全过程的业务环节，需要全员的参与；•

管理方法：目标管理、责任管理等52.①经营理念62.②产品理念72.③市场理念82.④专业理念92.u

成本管理理念落实：无效成本管理§

无效成本的定义§

产生原因分类—成本影响因素分析§

统计与分析方法§

管理责任分解与落实§

消除无效成本的措施103.p三大管理目标上的冲突：成本、品质、速度p成本预设与动态变化的矛盾113.p成本控制与其他开发业务的关系p与造价业务之区别和联系124.p我们是从哪里来？型型型以预结算为工作重心以整体目标实现为目的的综合平衡发掘产品价值，提升开发效益以不突破造价上限为控制目标p我们将往哪里去？135.•

必须知道的成本概念–

全成本–

开发成本–

建造成本–

工程成本–

其他？5.成本基本科目：土地费用前期费用主体建筑安装工程费用室外及环境工程费用公共配套工程费用开发间接费用营销费用财务费用15管理费用对比分析：项目开发建设投资序号1项目土地费用2前期工程费3基础设施建设费建筑安装工程费公共配套设施建设费开发间接费4567管理费用8财务费用9销售费用1011开发期税费其他费用12不可预见费合计1616对比分析：建筑安装工程费用项目组成序号项目1直接费直接工程费（实体）措施费（非实体）2间接费规费企业管理费（施工企业）34利润税金合计1717对比分析：不同各企业的成本科目设置–

科目设置不同–

科目包含内容不同18成本语言/口径的统一：企业内部的成本科目统一与数据对接统一标准科目：多个部门？对接几个口径：具体哪些？19第二部分

如何开展房地产工程项目的成本目标管理？1.

成本目标及目标管理的本质意义2.

成本目标的内涵与外延3.

如何制定工程项目成本目标4.

成本目标的分解方式5.

成本动态的跟踪与监控6.

保障目标实现的手段与措施201.

成本目标及目标管理的意义u实行目标管理的根本意义：–

降低成本？u设定成本目标的作用–设置成本控制上限？212.

成本目标的内涵与外延–

成本目标的内涵：–

成本目标的范围：–

成本目标的执行意义：区别于成本测算223.

如何制定工程项目成本目标•

目标制定的时间：常见争论？•

成本目标制定的依据•

目标制定的方法与要求•

目标制定过程的团队协作方式•

成本目标的评审与审批流程•

案例分享：成本目标全套表格231.

编制说明、填表说明2.

项目概况－－规划指标3.

建造标准4.

各单体成本测算－－建安5.

公摊费用测算－－前期，公建配套、室外及环境6.

跨期分摊7.

成本汇总表8.

销售收入、回款9.

税费－－财务费、所得税、增值税10.

利润测算－－利润及收益率11.

现金流量表244.

成本目标的分解方式•

按合约规划分解•

按成本科目分解•

按管理责任分解•

按财务核算模型分解•

按现金流出时间分解25方式之一：按合同计划分解；目的：：甲方的分判与采购计划（合约规划）总目标分解为每个合同项的目标：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）26方式之二：按工程实体分解；目的：项目建设内容（设计图纸及说明）总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件；概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析27方式之三：按考核责任分解；目的：部门或岗位成本管理职责及考核办法总目标分解为相关业务部门/岗位的成本指标,

以及管理要求发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后确定28方式之四：按财务核算模型分解；目的：根据有关法规与制度确定的财务确定的核算对象划分方式；总目标分解为每种产品、每批不同的核算对象的成本核算原则公司应有统一规定，对每个项目具体核算方式应在目标编制前确定。29方式之五：按现金流出时间分解；目的：根据工程进度与支付方式；项目总成本目标分解为每年、季度、月度的支付金额项目开发过程中滚动编制从粗到细。305.

成本动态的跟踪与监控动态成本

=已发生成本+待发生成本什么叫成本发生：31•

如何从业务数据中得出动态成本•

何人、何时、何种形式反馈•

如何防止动态数据失真？合同性成本费用：非合同性成本费用34案例：成本月报的编制内容与模板动态成本反馈管理情况监控责任成本反馈356.

保障目标实现的手段与措施p执行产品标准，落实到设计、采购选型与合约中p技术经济相结合的手段开展各项业务，努力提升经济性p相关业务的管理模式配套p关键成果审批环节的目标控制作用p实行动态监控，及时反馈信息，预测可能变化p偏差调整与内部平衡，保证总目标p成本相关作业的过程与结果的全面考核36第三部分

房地产项目开发全过程成本管理操作要点•

成本管理的重点与原则概述•

第一讲

立项及策划阶段成本管理•

第二讲

设计阶段的成本管理•

第三讲

发包阶段的成本管理•

第四讲

施工阶段的成本管理•

第五讲

销售阶段的成本管理•

第六讲

竣工结算及维护阶段的成本管理成本管理的重点与原则概述•

成本管理的重点识别•

成本管理的原则38第三部分

全过程成本管理操作要点【第一讲

立项及策划阶段的成本管理】1.

立项阶段2.

策划阶段1.

立项阶段的成本管理主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，项目经济性评价控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确定估算基础；控制重点：地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指标的确定；政府垄断情况，地区产品标准工作文件：《调研报告》《新项目发展成本估算》《可行性研究报告》2.

策划阶段成本管理主要工作：确定项目定位，制定产品目标与发展计划控制要求：准确定位目标市场，选择性价比最好的产品

及组合控制重点：产品档次（符合地块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求工作文件：《项目建议书》或《策划定位报告》《项目发展成本测算》《项目发展计划书》第三部分

全过程成本管理操作要点【第二讲

设计阶段的成本管理】1.

设计单位的选择与设计费的控制2.

设计管理工作重点3.

方案设计阶段4.

初步设计阶段5.

施工图设计阶段6.

设计优化实施要点•

档次与产品位定匹配•

同类经验丰富•

主创人员与团队•

档期的保证•

设计周期与深度•

各阶段的配合要求，与甲方及其他单位1.

设计单位的选择与设计费的控制•

成本目标管理内容之一，进行必要的分摊•

不同档次不同标准•

签订战略协议，实现规模优势•

限额设计的专项奖罚，保证设计优化•

零星费用的处理2.

设计管理工作重点•

产品设计•

保持定位与经营意图的实现•

设计单位的管理•

设计质量控制•

设计进度的控制•

合约履行与管理•

与采购要求及市场的结合•

现场问题的解决3.

设计阶段成本管理－－方案设计主要工作：设计单位选择，方案优化，制定成本目标（结合建造标准），制定出图计划（结合合约规划）；控制要求：符合项目定位，经济合理性最大，制定相应成本目标控制重点：设计质量及深度；设计周期；产品技术经济指标；优化内容：标高确定，结构形式，基础形式，特殊设备和功能要求工作文件：《设计任务书》及《限额设计指引》《成本目标》

《出图计划》4.

设计阶段成本管理－－扩初设计主要工作：材料设备选型

，编制部品控制计划控制要求：选型合理，档次符合，技术成熟，市场占有率较高控制重点：电梯，空调，门窗，栏杆，装修材料，园建绿化，智能化，消防，防水保温材料，新材料工作文件：《材料设备选用意见》、《部品控制计划》5.

设计阶段成本控制－－施工图设计主要工作：编制施工图预算，对比目标；落实限额设计；第一次图纸会审控制要求：图纸的质量和时间保证；预算的的准确性和分析深度；控制重点：限额：钢筋，砼，外墙，门窗，装修，管线用量指标；错漏碰缺；工作文件：《限额设计合同条件》《图纸会审纪要》《施工图预算》及《成本目标调整报告》6.

设计优化的实施要点基本定义：通过在设计过程中对设计的进行功能及成本的评估，对整体设计思路或局部做法、材料选用进行检查、比较、改进，获得更满意性价比的设计成果。范围：几乎所有设计，从方案开始优化486.

设计优化的实施要点•组织保证：成立项目设计小组•准备充分：时间计划，收集数据•事前控制：设计合约的签订•事中控制：贴身跟进、典型测算，修改建议•事后反馈：预算指标、检查调整，落实奖罚49第三部分

全过程成本管理操作要点【第三讲

发包阶段的成本管理】1.

发包的方式与选择2.

供方资源管理为前提3.

技术管理的保障4.

招标及签约过程控制要点5.

合同关键条款分析1，发包的方式与选择•

发包方式：–

直接委托、招标；–

邀请招标、公开招标；–

单项招标，战略或区域性采购招标；•

选取因素–

公司的经营环境，内部与外部–

对资源的掌握程度–

对市场的了解程度—包括技术与供方–

什么情况下不经招标？1，发包的方式与选择基本的合约模式•按合同定价方式区分的合约模式：•总价•单价•成本加酬金；•单价/总价合同的选择条件：521，发包的方式与选择建议的招标与合约模式•

招标方式：•

计价方式：•

定标原则：•

合约模式：1，发包的方式与选择•

通过合约规划确定发包与合约模式•

什么是合约规划？其作用与基本内容？2，供方资源管理为前提供方管理要点•

统一的分类管理、建立供方数据库•

投入相应的人力与精力•

摸清市场，有的放矢的引进•

维护已有合作，保持长期稳定经营•

规范管理流程与合同，防范风险2，供方资源管理为前提供方管理工作内容•

考察与调研：建库存档•

评估与筛选：分级使用•

沟通与交流•

培训与指导3，招标的技术管理建立技术管理平台•

技术管理部门的配备•

技术标准的掌控：①

基本方法②

三结合原则③

三重标准3，招标的技术管理明确技术管理标准Ø

基于----的----标准Ø

基于----的----标准Ø

基于----的----标准3，招标的技术管理开展技术市场调研内容•

基本原理与理论•

历史沿革•

当前主流发展趋势•

应用状况及档次•

主要品牌与厂商•

各自特征与优缺点•

价格与重要参数指标•

选用建议及注意事项4，招标及签约过程控制要点•

充分准备，保证标的完整清晰•

控制过程和结果，保证竞争性•

详细评标，保证价格合理性4，招标及签约过程控制要点•明确组织与人员•编制招标/发包计划•供应商考察与资格预审•召开标前会议•编写招标文件（合同条件）部门程序采购负责部门成本管理部项目经理部设计管理部1、制定招标计划2、编制招标文件3、发出招标邀请4、发标、答疑5、开标6、评标7、定标8、资料管理624，招标及签约过程控制要点–

几个重点环节•

发标：包括踏勘、答疑、看样•

投标•

评定标：可能几轮澄清•

授标与签约：包括合同谈判•

后续工作

：交底、资料管理等4，招标及签约过程控制要点总包及主要分包清单招标操作•

总包•

电梯•

铝合金•

装修•

环境绿化•

智能化5.

合同关键条款分析•

合同标的描述与范围划分•

双方的工作•

合同价款•

合同工期•

质量要求•

安全文明及配合•

材料管理•

变更管理•

支付条件与程序•

违约、索赔与奖惩•

争议的解决及合同的中止方式•

其他附加条件内容第三部分

全过程成本管理操作要点【第四讲

施工阶段的成本管理】•施工准备阶段•主体施工阶段1.

设计变更的管理2.

现场签证的控制3.

合同款支付管理4.

甲方对材料管理的几种模式施工阶段成本管理－－施工准备主要工作：第二次图纸会审，合同交底，施工现场准备，施工组织设计的确认控制要求：全面统筹，减少临时性花费；控制场地使用、进度和方案控制重点：三通一平费用的控制：水、电、路、土方；临时设施费用的控制：办公室，围墙；施工组织设计审查工作文件：《施工组织设计》施工阶段成本管理－－主体施工主要工作：变更与签证的管理（办理，统计，分析）；工程质量及工期的控制；材料控制，索赔办理控制要求：依据合同，事先核算，完工确认，及时办理，手续完备，资料齐全；控制重点：重大变更：造价高，影响报建，影响品质，

影响工期，影响销售承诺；关键工期节点的付款；每月动态报表；相关索赔及时通知工作文件：成本动态报表设计变更及签证系列表单付款系列表单1.

设计变更的管理完整流程中应体现以下几个内容Ø设计变更的提出方式Ø原因分析Ø影响分析Ø变更业务办理Ø审批与发放、沟通Ø与合同和现场的接轨Ø办理有关续Ø实施结果的确认Ø结果的处理赔Ø后评估2.

现场签证的管理u采取事先避免签证的措施u规范签证过程•

范围与事项的认定•

原因的合理性以及责任承担•

数量的认定•

造价的认定•

办理的流程与手续•

结算与付款的规定•

统计分析与最终考核3.合同款支付管理–

付款方式的选择–

预付款控制–

进度款及其他往来款–

甲供材付款的控制–

支付手续和要求，避免扯皮和索赔–

防止超付的要点–

结算款与保修金的支付4.

甲方对材料管理的几种模式三种常见方式•

甲供•

甲定乙供•

乙供4.

甲方对材料管理的几种模式材料管理方式的选择•

综合考虑内部和外部条件4.

甲方对材料管理的几种模式材料管理注意事项–

确定各种材料的采购方式–

落实所有材料的采购及确认计划–

不同采购方式的过程管理•

甲供材料•

甲定乙供材料•

乙供材料–

材料样板管理–

结算与付款的注意事项第三部分

房地产开发各阶段成本管理要点【第五讲

销售阶段的成本管理】1.

营销费用的控制2.

销售阶段成本管理1.

营销费用的控制•

营销策划：所有营销活动与设施•

费用计划：年度预算与月度滚动计划•

费用总额与节奏控制：结合市场状况•

动态跟踪：月报•

控制原则：效果优先，战略合作•

责任主体：分类明确2.

销售阶段成本管理主要工作：营销费用预算管理，售楼工程成本控制（销售策划），销售承诺与资料的把关控制要求：销售资料及营销承诺的多专业评审（保修期限的确定）

，营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标管理控制重点：样板房材料的展示与说明；样板房及售楼处的位置、数量和标准；营销费用详细计划和按进度支出工作文件：《售楼准备工程方案》《营销费用预算及执行报表》系列销售文件第三部分

全过程成本管理操作要点【第六讲

竣工结算及维护阶段的成本管理】•

竣工阶段成本管理•

结算阶段成本管理1.

结算办理要点2.

结算审核要点3.

反索赔的办理4.

几类后评估内容•

物业维护阶段成本管理竣工阶段成本管理主要工作：办理验收手续，竣工资料审查（区别结算资料）控制要求：符合实事，及时办理控制重点：验收文件中对时间、质量和数量的确认；对隐蔽和拆除工程和中间验收，入伙的配合及保修协议的落实工作文件：竣工验收系列资料结算阶段成本管理主要工作：结算办理、索赔办理，项目后评估控制要求

：及时性，合理性，全面性，系统性控制重点：工程和材料的数量和价格依据；工期和费用索赔，有关质量和配合处罚；超付的可能性工作文件：

结算及索赔系列表单；《项目成本后评估报告》1.

结算办理要点–

结算方式及价格构成–

总包、分包、甲供材结算关联–

结算的时间控制–

要做结算成本对比分析812.

结算审核的要点•

树立合同结算的观念•

结算资料的审查•

三大结算要素的确定•

相关数据落实823.

反索赔的办理n

索赔内容：n

办理时间：n

索赔依据：n

最常见索赔情况：834.

几类后评估内容n

项目后评估n

合同评审n

履约评估n

成本控制评价84物业维护阶段成本管理制主要工作：维护维修，保修金支付，质量缺陷统计分析控制要求：落实维修责任；物业提前介入，把握全寿命期成本，独立、健康运营，防止物业管理亏损。控制重点：一次性投资与使用成本的平衡，智能化系统，景观灯具，水景；维修责任索赔办理工作文件：支付及索赔文件质量缺陷分类统计表第四部分

如何构建房地产开发企业成本管理体系•

第一讲

成本管理体系的构成•

第二讲

如何形成全员成本管理责任机制•

第三讲

成本管理部门定位与人才策略•

第四讲

集团对分公司如何进行成本管控•

第五讲

企业成本优势建立的案例分享第四部分

如何构建房地产开发企业成本管理体系【第一讲

成本管理体系的构成】•

成本管理体系的建立目标•

成本管理体系的构成•

体系建立的过程与要求成本管理体系的建立目标实现全方位的成本管理具体体现在:1.全员成本管理责任2.全成本的管理目标3.全过程各开发业务环节的成本控制成本管理体系的构成三个层面的管理体系:1.成本管理基础体系2.核心管理方法体系3.项目成本控制体系例：标杆企业的成本管理体系逐步深入的建立过程第一阶段，业务与管理关系的清晰化；第二阶段，操作流程的规范化；第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标；结合公司特征与发展阶段建立成本管理体系•

公司性质Ø•

管理定位Ø•

公司规模Ø•

发展阶段Ø第四部分

如何构建房地产开发企业成本管理体系【第二讲

如何形成全员成本管理责任机制】1.

成本责任产生的机理2.

成本管理责任划分原则3.

成本责任的基本划分4.

成本管理责任的具体体现5.

成本管理职责履行的评估模型6.

成本责任考核实施的方法92第四部分

如何构建房地产开发企业成本管理体系【第二讲

如何形成全员成本管理责任机制】1.

成本责任产生的机理2.

成本管理责任划分原则3.

成本管理责任的具体体现4.

成本管理责任考核的实施方法1.

成本责任产生的机理–房地产业务操作过程的特性–房地产成本的形成过程–房地产成本管理效果依赖于？942.

成本管理责任划分原则成本管理责任主体：是否专门成立的成本部？开发全过程成本工作矩阵：基于企业架构设置与职能划分952.

成本管理责任划分原则•

各业务部门之间：即由对该成本水平具备能力的业务部门/人员负责，作为该项成本的责任主体。•

集团与分公司之间：依据管控关系，集团对下属公司的成本管理负有任。责3.

成本管理责任的具体体现•工作过程+业务成果+成本指标974.

成本管理责任考核的实施•

考核指标的设立•

明确各项指标的计算公式或统计方法•

设定评价标准•

确定考核成绩4.

成本管理责任考核的实施•

动态反馈机制成本部定期向责任部门反馈（月或季）•

考核的实施方式Ø

阶段考核（季度）、年终考核；Ø

纳入公司绩效考核或成本专项考核•

考核结果的兑现评比、通报、奖惩，培训与晋级等4.

成本管理责任考核的实施考核中常见问题n

责任难以分清n

指标无法量化n

考核结果达不成共识第四部分

如何构建房地产开发企业成本管理体系【第三讲

成本管理部门定位与人才策略】•

容易交叉与混淆的部门关系•

成本管理部门定位与具体职责•

成本管理工作思路•

成本管理人才要求与培养途径容易交叉与混淆的部门关系•

成本＋财务•

成本＋合约•

合约＋工程成本管理部门定位与职责成本管理职责合约管理职责1.

成本目标管理:成本的前期

1.测算、目标制定、成本动态监控、成本分析与后评估

；供方管理：考察、评估、建库并选用项目所需的合作单位及材料设备；2.

采购及招标管理：工程、材料设备、设计、营销方面的招标组织，定标的、定单位、定价格；2.

工程预结算管理：自行编制、审核工程量积造价文件，对咨询公司服务进行跟踪管理；3.

合同管理：合同的签订、变更及追加、付款及结算手续办理；3.

现场成本控制：变更的造价计算、现场工程量测定、零星工程或材料采购的委