房地产多项目、异地项目计划与运营管理

高质量、有节奏的快周转——房地产多项目、异地项目计划与运营管理万科痛失毛大庆：这是个打劫的时代，你还在谈流程和管控？“……原来从哈佛搬过来的经典管理逻辑是：战略——组织——人力资源，战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织。现在看来，需要建立一种新的管理逻辑：人才动起来，组织跟随人才，组织适配人才，战略和组织都围绕人才转……”“……在人上发力，人动起来，组织跟着动，战略跟着动，效果很好。我开始抛弃战略——组织——人力资源的管理逻辑，而启用方向——人力资源—组织—战略的管理逻辑。”“……我的感觉：流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能。野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司，却可能乱中取胜、大获全胜……”真是这个样子吗？宋代禅宗大师青原行思提出参禅的三重境界：参禅之初，看山是山，看水是水；禅有悟时，看山不是山，看水不是水；禅中彻悟，看山仍然山，看水仍然是水。短板效应和长板优势房地产多区域多项目运营的趋势分析瓶颈！面临失控风险！瓶颈！突破了这两大瓶颈，企业才能更持续发展！执行力越来越弱！初创期单项目成长期同城多项目

异地多项目

异地多项目小规模

大规模扩张期稳定发展期

运营管理的发展路径以运营筹划支撑发展战略管理层级区域化、专业化营运管理多项目粗放式营运管理单项目管理时间、发展阶段以经营分析实现项目规划在战略框架下＋支撑投、融资计划督办多项目协调＋＋不同发展阶段和管理层级，运营工作的内涵扩展目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题“多项目开发综合症”：◎

公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；◎

公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；◎

项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；◎

项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；◎

与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；◎

人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；◎

对企业品牌建设贡献不大，等等。目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题结果：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。原因：1、业务发展战略不清晰；2、资源配置不合理；3、规章制度不健全。很多房地产企业中普遍存的现象：•

部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调•

岗位职责不明，干好干坏说不清•

授权不清，不知该不该做主•

单个项目做得很好，但多项目运作问题不断，•

总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么忙？•

同样的问题重复发生，•

不断地处理问题但总也处理不完•

换一个领导换一种做法•

越级指挥，计划天天变•

制度流程一大堆，形同虚设•

员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度却越来越低•

客户投诉不断原因：出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80％。战略指导下的房地产企业运营管控体系基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（包括项目管理体系）战略与规划组织架构体系项目管控模式管控模式

组织结构

权责体系项目运营管理运营体系梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程管理

流程项目

产品

设计

采购

施工

营销

客户

管理决策

策划

开发

管理

管理

管理

关系

支持通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系人力资源保障与绩效驱动体系绩效管理IT系统组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效人力资源建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理战略指导下的运营管理•

进行战略研究与制定企业长期战略的意义。•

三年企业战略规划。•

基于战略选择的关键绩效体系。运营管理组织机构•

不同管控模式的对比与优劣分析•

不同的运作模式：——项目公司管理运作模式——集团运营管理模式——混和式运营管理模式•

运营管理部门的设立•

运营管理部门在企业组织架构中的定位异地多项目运作下的管控模式•

异地项目开发对项目总经理的要求——弱矩阵组织：强调资源整合能力与执行力。——强矩阵或项目制组织：强调综合经营能力。•

制度、流程建设的重要性和必要性——选择了合适的管控模式，并不能保证管理的有效性。管控有效性往往依托于关键管理流程和监控体系才能得以落实。此外，核心业务运作的规范化，也是降低管理复杂度，增强管控有效性的重要因素之一。因此，房地产企业一方面需要搭建合理的管控平台，同时也需要努力改善业务运作的规范化程度。集权管理不等于“集权统治”有效授权不等于“放任自流”“让听到炮火的人呼唤炮火！让一线直接决策！”异地多项目运作下的管控模式根据企业的战略发展思路和特点制定适合的管理组织架构——不要贸然照搬某些标杆企业的流程制度！学万科？学龙湖？——没有可比性！同样是中国人组成的军队，表现怎么差别那么大？企业文化是企业核心竞争力的灵魂！郁亮：“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生。”当今房地产企业三大核心竞争力净利润股东回报(ROE)盈利能力（产品）股东投资销售融资能力周转能力（效率）总资产1、盈利能力-经营质量2、周转能力-经营效益3、融资能力-杠杆效应经营结果与关键经营行为之间的关系？ROE——净资产回报率净利润ROE=ROE=净资产净利润销售收入总资产总资产XXXX销售收入净资产ROE=

净利润率周转率权益乘数321开发能力运营能力融资能力1

权益乘数金融市场成熟度政府限制市场发展的重要手段；市场下行期更是雪上加霜。融资渠道房地产市场发展阶段经营效率融资能力的背后，依然是以开发能力及运营能力为支撑。（销售速度）融资能力将开发能力及运营能力上升为企业的核心竞争力，便成为发展模式，带来良好的成长性预期。经营质量（盈利能力）2

周转率如何才能快起来？关键因素开发速度以销定产：运营能力资产总量不可控制2

周转率如何才能快起来？拿地付款市场定位产品建议规划设计建造施工营销推广销售签约售后服务产品定位能力产品实现能力产品营销能力专业平台决策流程机制专业能力准、快专业的合作资源2

周转率标准化的陷阱：从ROE的角度而言，产品标准化貌似可以提高操作效率，并减少成本提高利润率，两项相加，将明显提升ROE，真实情况如何呢？1.

不同土地、不同市场阶段、不同竞争状态、不同运营要求，对同一土地均有不同要求。产品标准化如何落地？2.

标准化产品升级的逻辑是什么？……过程很重要……能力的提升与品牌的打造……如何有效提高房地产项目的资产周转率提高资产周转率有六种途径：1.

缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2.

尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率，或金融创新，降低自有资金风险。3.

控制销售与回款节奏，比如开盘当月认筹率等，加快资金周转速度。4.

考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度优化），通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。5.

培育优质资源，做大做强优势区域。6.

强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。3

利润率净利润利润率=销售收入销售收入

—成本

—税费利润率=销售收入销售收入成本税费销售收入实现模型销售收入销售收入==销售套数套均总价×××转化率单价×面积来访量定位诉求渠道频次销售力产品力性价比展示力土地价值（品类）客户类别现

团

经场

队

验氛

士

技围

气

巧报

路

广

网

短

转广

牌

电

络

信

介。。。（产品线）产品价值销售价格-“10+3”提升示范区的“硬件”品质。儿童活动组团入口TH/洋房宅间路商业街界面泛会所天台外廊户门装置形象路大堂小区入口前中后院销售厅泳池区-“4S”提升示范区的“软件”品质。一个立体鲜明的、有感染力的品牌灵魂，更能强化产品最突出的卖点/特质。Story|品牌故事4S项目品牌灵魂特色服务体验Scenario生活场景体验销售收入实现模型1.提高销售收入的两个方式：提高销售套数，提高套均总价；2.销售套数和套均总价是反比关系，意即市场越高端，市场容量越小；3.高套均总价的细分市场一直是政府宏观调控的对象，市场容量受到调控打击明显缩小，意味着高市场风险；4.因此，提高销售收入的方式是选择市场容量大的主流市场、刚性需求（何为刚需？）市场。5.通过看一个项目的营销费用计划，可以看出一个项目的营销成本-客户价值曲线成本管理不是省钱，把钱花在刀刃上。（基本需求、关键需求、开心需求）高中区位

周边环

景观资

外部私

交通

生活配

教育配

休闲娱

入口

车位

小区密

园林绿

活动设

立面档

大堂及

朝向景

户型舒

品牌

物业服

风水

价格敏低重点仍是功能性需求，但大堂、物业服务的尊贵型等标签性指标关注增多。区位：在市区或者关外的中心区域，能够享受城市级的配套入口：入口能够彰显气势，突出一种张扬，是一个小区高档的象征之一。立面、大堂：关注“面子”上的东西增多，希望在住宅的每个角落都可以体现出“豪宅”的感觉，房子体现出的价值超越了房子本身。物业服务：在保证安全、清洁的基本需求之下，希望物业服务能够提供一种标签意识，有豪宅感觉。强调物业服务的礼仪感。先做个对比：VS1个项目售价上涨100元，对利润的影响？1个项目成本下降100元，对利润的影响？利润利润营业税及附加土地增值税及土地增值税所得税印花税契税所得税契税预缴清算成本清算成本利润利润净净利率利率？？毛利率毛利率售价？售价？抓关键指标——“好钢用在刀刃上”1.

可售比——提高1个百分点，建安造价节约55元/m2；2.

体形系数——降低1个百分点，建安造价节约23元/m2；3.

车库单车位面积——降低1m2，建安造价节约17元/m2；4.

层高——住宅层高降10cm，结构造价节约5元/m2，综合造价节约20~30元/m2；地下室层高降10cm，结构造价节约5元/m2，综合造价节约18元/m2；5.

含钢量——降低1kg/m2，建安造价节约6元/m2。浅谈现代房地产成本、采购与合约管理税合理的税务筹划，是提高项目盈利能力的重要手段。土地增值税营业税（销售额×5.5%）企业所得税（税前利润×25%）土地使用费（3-20元/平米不等）费营销费用大有可为。管理费用（人工成本、行政费用）财务费用（金融机构手续费、汇兑损益）营销费用（代理佣金、推广费用、销售厅装饰费用…）5%

-3.5%

-

2.5%

-

2.2%

-2.0%经营逻辑1.

ROE是经营结果，拆解之后就能看出企业经营的优劣势；2.权益乘数是对运营能力（周转率）和开发能力（利润率）给出的“市盈率”，因此权益乘数一方面是公司经营能力的体现，另一方面是市场的晴雨表；3.银根紧缩，融资成本提升，杠杆效应减弱；4.高端市场容量下降，市场整体利润率开始下滑；5.提高周转成了提升ROE的最有效途径；ROE

=

净利润率

X

周转率

X

权益乘数6.但提高周转的前提是选择主流市场、刚性需求市场。项目分类逻辑：1、项目运营角色分类项目规模、利润率未来升值潜力明确运营角色2、销售实现难度分类项目销售难度年度运营计划要求项目运营策略项目运营角色分类：明确项目运营角色当前利润水平+未来的升值潜力利润导向周转导向项目实现难度分类：项目贡献度=项目销售额在经营计划中的比例销售实现难度=市场容量维度+价格实现维度+产品结构维度销售实现难度稳健型关注型项目特征：贡献度小且销售

项目特征：贡献度大但销售实现难度大的项目

难实现的项目运营策略：按照计划正常推

运营策略：重点关注，在资进源投入方面可适当倾斜激进型确保型项目特征：贡献度小且销售

项目特征：贡献度大，销售易实现的项目

易实现的项目运营特征：在利润率和销售

运营特征：在当前价格体系规模方面可以适当拔高

下确保销售任务的完成项目销售额贡献度项目实现难度分类：根据运营节奏，哪些项目需要提前开工、开盘？判断逻辑：1、公司口全年平衡，9、10月前后推盘的项目，有条件的尽量往前提；2、销售量大、销售周期短的项目，全力争取开盘时间往前提；3、无法实现提前开工的，尽量将销售动作前置，确保蓄水充足，开盘无忧。运营七日谈诺基亚CEO在同意微软收购时最后说的一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。跨

界学习项目管理的目的：掌握一种“科学”的管理思路。复杂的事情简单化简化的事情数量化量化的事情专业化专业的事情模块化

成功的管理：科学

+

艺术房地产企业运营管理的定义房地产企业运营管理：是战略的延伸是财务的落实是成本的监控是计划的监督房地产企业运营管理，首先是多项目之间的协调，运营部门分析各项专业运营指标，为管理层决策提供详细、准确的数据支持。房地产企业运营管理的三个核心基础•

铁杆供方•

核心员工•

有效激励铁杆供方定义•

房地产企业供方资源：政府、土地合作方、银行与金融机构、各类专业供方、甚至包括客户；•

资源上能满足要求、技术上能满足要求、管理上能满足要求；•

诚信上一定要有保证，在业内口碑要好；•

相互之间有足够的信任；•

对我们的项目有足够的重视；•

能够经受履约评估考核；•

关键时候拔刀相助。核心员工定义•

能够接受企业文化理念，认同企业核心价值观；•

能够理解企业战略和企业经营策略；•

具备对应岗位的专业与管理能力；•

与同事之间工作沟通默契；•

能够经受企业绩效考验；•

关键时刻挺身而出。房地产项目管理方式探讨•

房地产项目运营管理具体运用方式，目前主要体现在时间计划管理与资金的综合协调！•

作为设在总部的营运部门，主要应该是协调时间计划管理与现金流配置的关系，同时监控成本的动态。而我们一般企业仅仅定义为协调进度，所以没有什么作用。•

房地产运营管理应该定位为介于企业战略、财务、项目进度、成本之间，需要关注资产负债率、净资产周转率、净资产收益率等指标的变化。行业中缺乏这样的经验。•

建立在企业战略、财务、项目进度、成本之间的运营部门，必将成为一种趋势，也是我们房地产企业由开发商向金融投资转变、由机会型开发向战略型布局转变的标志。•

项目运营提升的技术标志：形象进度货币化。房地产项目运营体系必须解决的技术问题•

项目工程计划与合同划分、供方资源的关系。•

项目成本科目与合同划分、供方配置的关系。•

成本科目与财务科目的关系。房地产项目运营（工程管理优化部分）技术操作建议1.房地产项目运营必须以合同（特别是工程）为基础，目标成本结构与合同结构有对应性（现实中，部分品牌企业的目标成本就是分解到合同），目标成本与财务科目相对应，合同科目与供方资源对应，这样工程WBS就容易用货币量化。2.在目前行业项目运营（工程管理部分）水平比较低下的情况下，在上述基础上，结合采用合同节点付款方式，不失一种简单有效量化工程现金流的好方法。或专业预算软件系统。3.为了完成上述工作，需要一个跨成本、工程、财务部门的工作小组综合协调。从经营层面来看，需要实现“战略－计划－预算－运营－绩效”闭环管理，提升项目的运营水平。4.如果项目众多，拟迅速平衡各项目之间的资金，建议引入IT技术，但要慎重。项目管理中最大的问题是什么？是没有发现问题！房地产企业计划管理体系的构成公司经营计划业务管理计划项目开发相关计划各业务部门工作计划专项业务开展计划……项目关键节点计划项目成本/采购计划项目营销计划项目融资计划……项目开发中的要点土地评价、规划设计、成本控制、市场营销成本控制活动贯穿开发运营模式形成的全过程，对于企业提高盈利能力非常关键成本控制业务活动主体土地获取规划设计

建筑施工

营销管理

物业管理市场研究

产品定位

投资决策重要程度（示意图）加强前期策划工作，

把握细节

规范流程

规范流程完善内部管理提升服务品质提升品牌形象他高项目投资决策效率，合理储备土地和标准和标准主要策略打造精品开发运营模式只是一套业务模式，最终表现为一系列规范的、标准化的操作规程、制度规范等，还需要一套与之配套的管理模式（组织、人力资源等支撑体系）做保障。房地产开发的主要阶段暨房地产开发增值链收益最大化评估快速实现阶段存在绿色通道城市及市场

项目初判项目投资决策评审会实施方案决策听证会营销策划报告听证会评审会审批入伙管理阶段设计管理阶段工程管理阶段投资决策论证管理阶段销售管理阶段拓展招标签约阶段营销策划

报告深化营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备销售事务管理入伙事务管理规划深化单体设计部品设计设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合工程设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工工程施工至竣工验收主体结构施工至具备预售条件销售及入伙配合进度款、工程变更、招标采购预算、标底、合同价成本结算说明系统、充分的前期铺垫耦合、高效的工作模式团听证会节：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。：代表集团审批节点项目计划的几个重要观点：

计划要尽早确定并及时逐步细化，因为项目越后期的变化对成本影响越大；

项目计划是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变化提前做好准备（计划），以便更好的控制；

有计划才能有控制和管理的基础；

计划制定：应由有决策权的人、以及有实施经验的人参与；

计划本身没什么，计划过程才是重要的；

所以用一个词来描述好和差的项目经理：计划。房地产项目进度计划的核心理念——经营进度房地产经营进度包含三层核心意思：1.

房地产企业的运作节奏应该与房地产市场行情相适应；2.

房地产企业的运营节奏应该与企业财务相匹配；3.

房地产项目的运作与进度控制房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系一公司年度经营目标级

3~5年战略计划人力资源配置项目发展计划项目现金流计划营销推广计划施工进度控制计划报建计划配套工程计划二级计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板封样计划承建商、材料分判计划三级计划各专业部门计划需要的其他计划（比如：精装修）售楼卖场计划房地产项目发展计划的编制要求房地产项目发展计划编制要求建议：1.

公司经营资金进出关键节点（经营进度）2.

项目融资节点（比如：四证）3.

考虑各专业关键节点的协调关系4.

重大的费用节点5.

上市公司的财务节点6.

报建法律手续关键节点7.

集团对项目专业管理监控点8.

人力资源授权管理节点9.

适当的时候，要考虑供方资源配置10.关键节点的预控（净地交付、方案报建、现金流回正等）11.所设监控节点，有利于控制项目风险项目发展计划体现项目经营思想，统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的计划。房地产项目发展计划编制建议案例1.

土地确权（项目第一笔付款）——完善法律手续、重大费用节点2.

场地拆迁完毕——完善法律手续3.

国有土地使用权证——完善法律手续4.

项目经营实施策划报告——经营监控、专业监控与公司授权5.

概念性方案设计任务书——专业节点6.

概念性方案设计任务书集团确认——专业监控与公司授权7.

营销方案——专业节点8.

营销方案集团确认——专业监控与公司授权9.

《项目投资分析模型（概念版）》——项目专业风险控制、专业监控与公司授权10.

规划及建筑方案集团确认——专业监控与公司授权11.

详规批复——完善法律手续12.

建筑用地规划许可证——完善法律手续13.

土地证——完善法律手续14.

建筑方案征询及批复——完善法律手续15.

园林景观方案设计集团确认——专业监控与公司授权16.

扩初征询及批复——完善法律手续17.

“示范区”策划方案集团确认——专业监控与公司授权18.

施工图报建、会审——专业节点房地产项目发展计划编制建议案例（续）19.

建设工程规划许可证——完善法律手续20.

签订总承包合同——专业监控与公司授权21.

建筑工程施工许可证——专业节点22.

四证取得——融资节点23.

基础工程开工——专业节点24.

“示范区”完工开放——专业节点25.

预售许可证办理——完善法律手续26.

开盘——公司经营资金关键节点27.

完成销售额30％——公司经营资金关键节点28.

完成销售额45％——公司经营资金关键节点29.

完成销售额70％

——公司经营资金关键节点30.

完成销售额85％——公司经营资金关键节点31.

主体工程结构完工——重大费用节点32.

外立面落架——重大费用节点33.

市政配套工程及室外工程——重大费用节点34.

竣工备案——完善法律手续35.

交楼入伙——专业节点36.

办理房产证——完善法律手续行业内重点关注的两个新运营指标净地交付时间现金流回正时间万科2010年现金流回正时间案例：

20万平米以下：现金流回正时间12个月

20—40万平米：现金流回正时间24个月

40万平米以上：现金流回正时间34个月房地产项目发展计划在不同管控模式下的精度建议1.

集团公司控制区域总部，计划控制节点建议20~30个；2.

区域总部控制项目公司，计划控制节点建议50~60个。房地产项目施工进度控制计划的本质意义•

房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是：把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。•

这是房地产工程项目管理最关键的计划！三级计划管理体系计划名称

形式

编制时间内容用途表示各工作阶段的进度：开发、各设计阶段、采购、施工、验收、营销、入伙控制性节点计划项目策划阶段规划性的管经营横道图将进度规划中各阶段划分为较详细的工作分项设计准备阶段项目总体开

横道图发进度计划

网络图粗控制性的管成果实施性进度计划横道图网络图将总进度计划中各工作分项进一步分解至工序控制进度的执行设计／施工阶段管过程计划的编制是一个逐步滚动细化的过程。房地产项目计划管理体系编制要求小结1.

计划编制结束时间：总包招标之前。2.

不见得需要抄学品牌企业的WBS方式，符合企业实际情况就好。3.

计划节点系统性好，没有严重的丢项。4.

编制期间，必须跨部门协作，解决计划节点部门衔接问题。5.

现金流计划编制清楚了，才算是好计划。原因专题分析1：设计管理对工程时间计划的影响具体体现在：•

设计出图时间滞后，影响工程合约以及现场施工组织；•

设计深度不足、设计版本或变更过多、各专业矛盾较多；•

材料部品选择滞后，影响招标；•

设计一意孤行，与项目部配合太少，出来的结果在施工上行不通，或质检站报批不通过；•

设计图纸的造价严重超越目标成本，导致临时修改图纸；•

新出台的规范、法规对设计的影响；•

不同地区的设计习惯和审图要求的影响，影响报建审核时间；•

设计上存在模糊地带。如上海，设计部对幕墙设计控制不严，而现在政府对幕墙的设计也要通过验收。•

施工过程中，设计变更处理的流转效率低下。原因专题分析2：合约管理对工程时间计划的影响具体体现在：•

签订合同时，没有解决好工程管理二个根本性问题：供方选择、资金配置。•

合同风险。合同条款阐述笼统，不严谨，标准不具体，引起现场纠纷或增加了现场协调难度。具体表现在六点：工程范围管理、清单招标、技术措施与质量标准、措施费与规费、节点付款合理性、合约交底深度。•

不能及时签订合同，使得工地现场等合约。解决方法：•

合约策划、节点付款。原因专题分析3：现场执行力对工程时间计划的影响具体体现在：•

工程管理部（特别是现场项目部）的项目整体运营意识不够，“等”的观念比较重，主动突击比较少。•

对内：在项目实施过程中，没有树立以“项目为中心”理念；与营销、设计、合约部门沟通不够，特别是合约阶段，项目部的工作前置不够，没有利用好合约策划手段，系统控制项目管理；与公司管理层沟通不够，现场项目部的合理意见无法及时与管理层沟通。•

对外：传统的“甲方”观念浓，不能与供方有效沟通，甲方的真正威信没有树立起来；与供方高层沟通少，不能及时掌握供方资源状态，不能准确把握供方的意图；供方提出需要解决的问题或甲乙方的分歧，甲方项目部不能及时帮助解决或化解。与承建单位打交道，不要指望有了一套管理文件就解决问题，关键是做人的工作。解决方法：•

改变观念。项目进入实施阶段，项目部的声音要大，项目推进，当仁不让要以“项目为中心”。•

改掉传统的“甲方”观念，做好服务工作。•

加强沟通管理。房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析原因对策备注领导战略定位。有些企业领导志向高远，急迫在短期内完成基础积累，定指标定计划脱离企业实

调整心态，务实战略。际，工程做不可为而为之事。计划程度不够。没有完整系统的时间计划管理体

建立健全项目时间计划

房地产项目时间计系，特别是没有精细化地考虑现金流。

管理体系，把钱算好。

划的核心是资金。计划没有考核。有些企业的计划管理体系十分漂

员工工作需要考评，即亮，但没有相应的考核与激励，结果员工热情不

使是最简单的“人为印

考核是计划执行的高，企业士气不足。基础数据不够，不是可以不

象”评分，也是必要的，基础。考核的理由。否则就会奖懒罚勤。计划留有富裕时间，工作透明化，为工作审计留有足够的时间。信任度不够。特别是对成本有关的工作，领导往往放心不下，一定要搞个水落石出，影响了效率。中国企业为诚信付出了巨大成本！管理环节一般不要超过3~4个。审批环节多，授权度不够。企业内部管控环节太多，一个小小的决策都需要4~5个环节，审批程序过于繁杂。

实际上是拉领导下水，让领导担责任背黑锅。领导把握度欠精准。计划管理执行不力，主要原因是高层的把控不力，不论是管理上、专业判断

领导需要提高管理水平。上、人力调配上。房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析原因对策备注专业度不够。我们知道干一件事需要多长

加强专业修炼，引进专业人时间，但不知道到底要干多少遍才会达到

才，借助外脑。效果，表现在策划、设计，导致营销、策划、设计、合约对工程管理的支持度不够。习惯度不够。企业内部工作习惯尚未形成，公司内部功效作尽量程序化，这是国际公司的良表现在各专业工作交接上，专业习惯是最

加强企业行政管理，让行政

好传统，也是品牌好的效率。所以，专业运营管理中，核心

管理成为企业文化和公司做

的良方。员工很关键。事作风的传播载体。领导介入度间歇性过深。领导平时管事深

多请示勤汇报，多与领导沟度不够，关键时间介入，对前期工作推倒

通，不要等到最后领导才知重来，表现在策划、设计上较多。道具体情况。资源配置度不够。突出表现在供方选择、

供方选择要慎重，钱要算清

这是很多企业出问题的根本原因。资金