《互联网背景下企业薪酬管理的新发展-以A集团为例（7300字）》

互联网背景下企业薪酬管理的新发展—以A集团为例目录TOC\o"1-3"\h\u105631绪论 3255691.1研究背景 3304351.2研究意义 3218861.3研究现状 346641.3.1国外研究现状 3133321.3.2国内研究现状 4249152A集团薪酬管理现状及存在的问题 441752.1A集团薪酬管理现状 4208942.1.1A集团简介 429712.1.2A集团薪酬管理的现状 5270972.2A集团薪酬管理存在的问题 6227012.2.1薪酬结构缺乏激励性 694632.2.2职位评价体系不够科学 654992.2.3绩效考核系统缺乏有效性 793983A集团薪酬管理存在的问题成因分析 7291563.1薪酬管理缺乏人力资本的观念 75563.2忽视非经济报酬的作用 7288153.3平均主义倾向严重 8296074促进人力资源薪酬管理的措施 8153074.1创新薪酬结构 8313694.2建立科学的职位评价体系 957574.3建立有效的绩效考核体系 108459结束语 1029013参考文献 11

1绪论1.1研究背景薪酬管理是人力资源管理中不可缺少的一部分。它的水平直接影响到人力资源的竞争力。因此，企业需要建立科学合理的薪酬管理体系。但通过对我国许多企业实际情况的调查，我们发现，不少企业的薪酬管理还存在一定的问题，薪酬管理不善、薪酬缺乏竞争力和缺乏科学的职务评价制度等问题进一步降低了企业的薪酬管理水平，使得不少优秀员工因不满企业薪酬而选择跳槽或离职的问题出现，进一步削弱了企业的人力资源竞争优势，不仅影响到了企业现有员工的工作积极性，而且给企业带来了一定的经济损失。因此，加强薪酬管理显得尤为迫切。A集团就是一家典型的民营企业，其在开展薪酬管理的过程中也存在很多企业存在的通病，导致其人力资源竞争优势得不到充分的保持，人员流失的问题依然较为严重，需要对其薪酬管理的问题进行研究。1.2研究意义本文的研究意义如下：（1）理论意义：鉴于国内外关于薪酬管理的研究多集中于理论方面，国内关于薪酬管理的研究有理论发光面和实践两方面的，对企业薪酬管理问题的研究较多，但大多数研究都是针对某一行业而言，仅有部分学位毕业论文关于具体企业的案例研究，研究有待进一步深入具体，本文以A集团为例进行案例分析，有利于丰富学术界有关企业薪酬管理的理论研究体系，具有一定的理论意义。（2）现实意义：本文的研究可以促进A集团薪酬管理水平的提升，使其可以通过更好的薪酬管理方式来留住优秀人才，因此，保持企业人力资源的竞争力是企业可持续发展的关键，因此具有一定的相关性。1.3研究现状1.3.1国外研究现状当第一步有关薪酬管理的教科书问世后，国外就加强了对薪酬管理的重要性认识，国外的很多企业也开始加强薪酬管理，学术界也加强了对薪酬管理的研究，从而取得了一定的研究成果：1991年，泰勒提出了科学管理理论，该理论包括作业管理、组织管理、心理革命三个重要的内容吗，在管理的过程中，员工被当成是一流的工人，在使用科学的工作凡法国基础上，适用激励性的工资制度，充分调动了员工的工作积极性。J特罗普曼（1990）认为，在制定整体性薪酬计划的过程中，要向兼具定制性与多样性，就需要综合考虑基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、野外津贴、普升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等内容。美国薪酬协会（2006年）指出，根据对薪酬理论和实践发展情况的全面评估，一种全面的薪酬模式包括五个要素：薪酬、福利、工作/生活平衡、业绩和增值。为更好地调整薪酬战略、人力资源管理战略和组织战略，制定了个人发展和职业发展机会。1.3.2国内研究现状国内关于薪酬管理的研究较晚，但在国外研究的基础上已经取得了一定的成果，研究主要包括如下方面：孙玉斌（2010）指出，企业薪酬体系的设计需要以价值评估为基础，通过对员工创造的价值进行科学评估，为企业进行价值分配，根据3P理论模型，根据岗位、能力，绩效评估员工的价值，根据职位（职位）、能力和绩效模式产生三种薪酬。刘娟（2016）认为企业薪酬管理的公平性会对员工工作绩效管理运行、员工工作绩效管理要求以及员工的工作心态造成影响[3]。刘文娇（2017年）分析了中小企业的薪酬管理问题，指出缺少对职位的科学分析，缺少业绩评估，业绩不佳，以及薪酬管理与企业长期发展之间缺乏联系。总的来说，国外关于薪酬管理的研究多集中于理论方面，国内关于薪酬管理的研究有理论发光面和实践两方面的，对企业薪酬管理问题的研究较多，但大多数研究都是针对某一行业而言，仅有部分学位毕业论文关于具体企业的案例研究，研究有待进一步深入具体。2A集团薪酬管理现状及存在的问题2.1A集团薪酬管理现状2.1.1A集团简介A集团是一家集化工、冶金矿山为一体的资源型企业，公司主要从事有色金属冶炼、磷化工生产与销售等，企业产品种类丰富，经过多年的努力，公司的产品相继通过了ISO9001质量体系认证，并远销国内外等多个地区，公司的产品市场有中国、亚洲、美洲、欧洲等一百多个国家和地区。目前，A集团有在职员工895余人，其中专业技术人员有895人，其中享受国务院政府特殊津贴的专家4人。公司的技术人员是公司的核心员工，它的高竞争力和低竞争力直接影响到企业产品的生产，因此，它建立了一个比这些雇员更有效的薪酬管理制度，而且总的来说，它的薪酬管理制度还没有完善。2.1.2A集团薪酬管理的现状A集团根据自身的实际情况，在明确人员分工和指责的情况下，制定了较为合理的组织结构，公司主要分为销售部、客服部、采购供应部、人力资源部、物流部、供应部和财务部七个部门，不同的部门有着不同的职责。公司制定了较为完善的薪酬管理体系，不同岗位的员工适用不同的薪酬制度，比如综合职员包括负责行政、财务等公司内部的内勤人员，业务人员等，实行以岗位工资为主，负责与客户进行沟通的销售人员则实行岗位工资加提成，以便进一步激发员工的工作积极性。A集团具体的工资情况如下：综合职员工资=岗位工资+技能工资+工龄工资+补贴+奖金；业务人员工资=岗位工资+技能工资+工龄工资+补贴+提成。但是这种薪酬制制度虽然满足了公平性的原则，但涉及的内容较为狭窄，没有加入绩效考核的内容，无法充分激发员工的主观能动性。因此，需要对现有的薪酬体系进行完善。表2.1综合人员与业务人员的薪酬占比项目部门部门工资总额(元)各部门工资总额占比(%)综合人员财务部24352.007.61办公室6432.002.01人力资源部5984.001.87采购供应部9792.003.06客服部36224.0011.32物流部17568.005.49业务人员销售部219648.0068.64通过对公司薪酬满意度的调查发现，公司员工对薪酬的满意度不高，其中不满意的占比高达59%，非常不满意的占16%，远高于非常满意和满意度之和，几乎被调查的100名员工中只有一个人非常满意。在对薪酬水平的满意度调查发现，只有6%的员工表示满意，28%的员工表示一般，不满意的高达52%，而非常不满意的比例也不低，占28%。2.2A集团薪酬管理存在的问题2.2.1薪酬结构缺乏激励性在研究薪酬结构和人心理的基础上，波特和劳勒等人发现了员工激励程度与工作绩效的关系，认为工作绩效的提升以及工作目的的实现，依赖于充分的员工激励程度。要想保障员工工作积极性的激发，企业需要明确员工的工作目的，并对其努力程度等进行评价，并提供其满意的薪酬标准，使其可以充分发挥自身的主观能动性来确保绩效目的的实现。A集团目前采用的职位薪酬体系，根据职位高低来制定薪酬水平，薪酬制度根本无法体现薪酬和工作绩效之间的联系，除了销售人员外，综合人员的薪酬百分之七十都是岗位工资，可变动的薪酬部分所占比例较少，使得同岗位的员工薪酬差别不大，对于相同岗位的员工来说，整体工资基本上差不多，相对整体工资而言，浮动工资基本上可以忽略不计，使得薪酬结构缺乏充分的激励性。调查发现，仅有12.77%的员工认为现行的薪酬管理具有激励性，认为薪酬激励不足的人员占到了被调查员工的一半以上，这足以可见，公司的薪酬制度还存在或多或少的问题，对大部分员工来说，缺乏激励性，很多应聘人员看到这样的薪酬标准，也失去了进入工资的积极性，部分优秀员工甚至因为不满公司的待遇而选择跳槽或者离职。2.2.2职位评价体系不够科学A集团虽然采取的是职位薪酬体系，但缺乏对职位的了解，职位分析也不够准确，公司没有制定详细的职位说明书，使得职位评价不够规范和系统，相应的评价结果自然缺乏说服力，而且公司的人力资源管理部门的员工也没有掌握好职位评价的技术，这些都导致薪酬体系的制定缺乏职位参考，从而丧失了基本的科学性和合理性。公司在制定人员次薪酬标准方面，主要依赖于公司高层管理人员，但是这些人员在制定薪酬的过程中主要依靠自身的经验，存在主观随意的问题，在缺乏参考指标的情况下，高管制定的薪酬标准带有明显的个人主观意愿。受这种评价的影响，员工开始刻意讨好主管，试图让自己给主管留下好的印象，以方便日后的职位晋升，员工将自己的精力和时间花在与主管建立友好关系上，而不是自己的能力提升上，不利于个人和公司的长远发展。这种不正常的薪酬制度让更多有能力的员工产生了极大的不满，跳槽现象较为严重。2.2.3绩效考核系统缺乏有效性目前，A集团的薪酬管理体系主要由公司的人力资源管理部门来制定，改变了原先经验主义和主观随意性的问题，开始实施综合的绩效考核机制，也就是根据员工每月(每季度)完成的工作量、工作质量、工作指标、工作能力等各项因素来评价员工的绩效，将员工的绩效考核成绩与薪酬挂钩，从而使得每个员工的薪酬水平符合其绩效考核的结果。但是在这方面，公司的绩效指标设计还存在不科学的问题，导致最后的结果缺乏信服力。而且在开展绩效考核之前，没有及时通知到所有的员工，部分员工甚至蒙在鼓里，部分一线主管在实施绩效考核的过程中没有与员工进行充分的沟通，其也没有接受员工有关绩效考核的反馈等，其中，部分员工无法根据这些指标来进行努力，改善自己的业绩水平，只能被动接受这种考核方式，从而无法朝着加薪晋升的方向努力，自然对公司的绩效考核不太满意。此外，员工的收入也不是完全与绩效考核结果相关系，岗位工资占比依然较大，从而导致绩效考核的有效性没有得到充分发挥。另外，绩效考核缺乏结果反馈环节，员工不清楚自己的业绩情况，也就无法做出相应的改善行为，以便获得更高的报酬。总之，公司的绩效考核效果极不理想。3A集团薪酬管理存在的问题成因分析3.1薪酬管理缺乏人力资本的观念A集团的管理者思想陈旧，将人力资源管理简单地定义为人事管理，工资管理是指及时支付工资，而人力资源管理人员只帮助企业的分部门控制成本。人力资源管理人员不了解人才的重要性，也不了解他们对薪酬管理的重视。他们不想留住公司的技术干部或以高价出售精英企业管理人员的这种定型观念在很大程度上影响到企业的人力资源开发和利用，并导致企业的发展停滞不前。3.2忽视非经济报酬的作用目前，A集团的管理者对薪酬的认识还停留在初级阶段，没有意识到非经济报酬也是薪酬的组成部分，公司激励手段只停留在物质激励上，缺乏必要的精神激励手段，没有意识到企业文化的作用，也缺乏对员工的人性化管理，不注重与员工的情感交流和沟通，在薪酬管理中不强调员工参与，从而导致员工缺乏应有的激励，工作积极性得不到有效激发。公司激励手段只停留在物质激励上，缺乏必要的精神激励手段，企业根本感受不到公司的企业文化，也没有很强的企业归属感和责任感，公司的晋升通道不顺畅，员工不仅无法获得相应的成就感，而且无法实现自身的价值，缺乏必要的企业归属感和责任感。很多员工认为在A集团就职，没有前途，从而选择离职或者跳槽。目前，A集团的大部分员工都是30岁以下的员工，这部分员工有很强的创造性和活力，但是对工作氛围、精神追求等方面比较重视，如果工作的氛围无法让他们满意，本身就缺乏职业稳定性的他们也会选择离职，员工的离职对A集团来说是很大的损失，不仅意味着之前培训这部分员工的成本付诸东流，而且还要重新招聘新员工，对其进行培训，这些都是另外的成本，不利于企业人力成本的降低。3.3平均主义倾向严重薪酬结构的设计必须要保证员工所获薪酬额与其贡献成正比，对员工进行绩效考核，并将考核结果作为职位晋升或加薪的依据，这可以有效激发员工努力工作，提高自己的工作业绩。但目前，A集团员工的薪酬与部门的薪酬有关，公司通过向每个部门发放相应的薪资，部门再根据部门实际对员工进行薪酬分配，这种薪酬分配制度容易产生严重的平均主义。同时，A集团的薪酬结构只与职位和工作年限有关，员工绩效考核形同虚设，同一岗位的员工享受同种报酬，不能按照部门的经营状况进行薪酬分配，造成部门之间、员工之间薪酬水平相当，比如国际业务和国内业务部门之间从事技术人员公司没有差异，亏损和盈利部门之间的员工薪酬没有差异等，这让很多有能力的员工心生不满，从而开始消极工作。4促进人力资源薪酬管理的措施4.1创新薪酬结构为更好的发挥薪酬的作用，要实施全面薪酬制度，将员工的薪酬增长与其能力和业绩挂钩。对于一般性员工，A集团要想留住这些人员，就需要充分根据人员的能力和业绩水平等来制定薪酬标准，不能让这些人员赶到委屈或者不满，为此，企业必须建立一个科学上合理的考绩制度，将考绩结果与工作人员薪酬水平挂钩，并减少工作人员在总工资中所占的份额。为了给员工提供必要的动力，通过努力提高他们的工资水平。在引进全面绩效体系的过程中，非经济性报酬也是不可忽略的重要内容。A集团需要从软件和硬件两方面入手，在为员工提供满意的薪酬标准的基础上为其营造一个良好的工作氛围，使其可以轻松自在、舒适和谐地工作，充分施展自己的才能，帮助企业提升业绩水平。全面的薪酬体系需要包括全面的福利政策，A集团需要高度重视福利项目的设计，增设符合公司特色的福利项目，比如采暖补贴、住房补贴(提供住宿)、员工培训、社会保险、带薪年假、员工旅游、员工体检、员工俱乐部活动等，进一步增强员工的归属感。具体福利项目可以包括如下表5.1所示的内容，此外，公司还可以根据公司的世界情况以及员工的需求增设更多的特色福利项目。表4.1A集团福利框架模式(2016年)法定福利特色福利生活福利法定基本养老保险企业年金福利体检失业保险医疗保证待遇、生育医疗报销采暖补贴工伤保险骨干员工福利假期丧葬抚慰金法定医疗保险团体人身意外伤险及附加医疗保险新婚贺金生育保险境外人身意外伤害及附加医疗保险生育贺金住房公积金出行人身意外伤害保险应届毕业生住宿补贴法定假期外籍人员医疗保险员工俱乐部4.2建立科学的职位评价体系职位体系作为一种职位管理体系，其包括职位序列、职位等级、职位层级、职位等级等多种内容，但是A集团的实际经营情况等在不断变化，公司却没有针对这些变化灵活调整相应的职位评价体系，导致评价体系已经无法满足企业的发展实际。鉴于此，A集团需要从如下几方面来改善公司的职位评价体系：一是明确职位类别，即开发、销售或职能类。针对不同岗位制定相应的职位层级，比如02级、04级、others等，在评等级的过程中可以综合考虑职位类别、员工基本信息、工作经验和技术水平等多种因素，饼子啊职位说明书中明确各职位的基本信息、主要职责、任职资格等。二是根据情况确认员工的薪酬项目。对技术人员、销售人员、外派干部或者长期驻外员工等，需要采取差异化的薪酬标准，具体如下：技术人员的基本薪酬由基本工资+上岗工资+地区补贴+采暖补贴+交通补贴等构成；销售人员的工资由基本工资+绩效工资+地区补贴+采暖补贴+交通补贴构成；公司外派干部或者长期驻外员工的工资由基本工资+上岗工资+地区补贴+驻外补贴+采暖补贴+交通补贴构成。在工资差异的情况下，可以有效地刺激雇员的职业动机。4.3建立有效的绩效考核体系考绩在人力资源管理中的作用不能低估，因为科学和技术直接影响到个人利益和工作人员的积极性，因此，A集团为了促进企业的长期发展，需要制定科学合理的绩效考核体系，明确绩效考核的制度，并加强对员工的绩效评估，并将评估结果与员工的薪酬挂钩，充分激发员工的工作积极性。在制定绩效考核指标方面，应尽量量化处理，使其评价的结果具备科学合理性。评价应包括员工自我评价和上级评价两种，按照评价结果来发放奖励和工资。此外，A集团还可以执行PI+PBC的绩效管理模式，通过KPI/GS体系，将关键绩效指标法和目标管理法相结合，将企业总目标进行分层实施，使得企业自上而下保持策略和目标的一致性。绩效目标建立以后，按照月度或者季度的形式进行跟踪和考核，进行绩效评估，评估过程和结果都应公开，然后根据考绩结果来评估业绩和评级，考绩结果是年度工作地点差价调整数、调动和年终奖的重要基础。结束语随着企业间竞争的日益激烈，薪酬管理在人力资源管理中的作用日益突出。薪酬管理水平的高低不仅关系到优秀员工的命运，而且关系到企业的长远发展。因此，对于企业管理者来说，加强薪酬管理是降低人力资源管理成本、提高管理效率的关键措施。科学有效的薪酬管理可以吸引员工，激发员工的积极性和工作积极性，为企业创造更多的利润，促进企业的可持续发展。本文以A集团为例，分析了该公司薪酬管理存在的问题，找出了问题产生的原因。最后，结合公司的实际情况，提出了几项有针对性的改进措施，包括建立科学的