百年基业-基于能力的人才评估选拔培养体系

2006年9月北京石药集团基于能力的人才评估选拔培养体系人力资源的工作目标在如今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求发展，战略管理即是一种为企业赢得竞争优势的手段，而战略性人力资源管理可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”，实际上，对人力资源的终极目标可以简化为评估员工具备的企业要求的技能和能力，通过挑选和培训等人力资源管理活动在员工中培育这些能力。

——《人力资源管理：赢得竞争优势》人力资源的目标——岗位人员岗位人员人岗匹配近年的重要工作

1、高层管理人员离岗2、绩效考核3、管理人员评价、选拔、培养4、员工满意度调查5、岗位训练6、“一对一”培养1、高层人员的离岗工作高层中层基层233571328为有源头活水来2、绩效考核实行集团——子公司——车间/班组三级考核体系

附：管理人员绩效考核表

3、管理人员综合评价、选拔、培养管理人员人岗匹配方案战略人力资源管理框架图领导人才开发策略领导能力标准（模型）人才战略

/人才规划外部招聘或----------------------------------------内部人才发展评估人才质量/结构核查领导力评估执行人才缺口经营战略招聘策略继任/后备计划发展计划发展措施能力业绩

潜力人才库人才梯队核查后的人才库衡量标准业绩管理IDP（个人发展计划）高级管理层的发展人才流动率个人发展计划执行率导师计划执行率领导力学习和发展领导力开发框架正式的课程非正式的课程其他发展措施（轮岗、在职锻炼、在职辅导）基于能力的人才评估、选拔、培养体系我们需要什么样的人？标准胜任能力（Competency）能将某一工作中有卓越成就者与表现普通者区分开来的特征。包括动机、特质、自我形象、态度/价值观、知识和技巧等构成。Competency

被翻译成为：才能、素质、胜任特征、胜任能力等知识技能自我形象态度/价值观动机特质看得见容易培养看不见需系统开发胜任能力冰山模型石药集团能力模型经营客户卓越运营持续发展发展员工领导他人影响力关注客户经营意识优化流程分析总结成就事业胜任能力定义典型行为成就事业经营意识关注客户优化流程影响力领导他人发展员工分析总结相信自己的判断和实力，对XX的事业充满激情，主动对工作设定高标准或高目标，不断挑战自我和他人，通过不断创新获得显著成就。l）对自己的能力、经验或判断力表现出足够的自信。2）能够对他人清晰和充满自信地表达自己的观点。3）对事业专注、敬业，并且言行一致。4）主动尝试和努力工作，能够达到公司或上级要求的标准。领导他人定义：根据实际情况，灵活地采用相应的领导风格，带领、督导、激励下属与团队完成任务。基本水平l）针对下属不同特点，采取有针对性的领导方式（如命令或商量的方式）。2）尊重下属，并能够与下属有好合作。3）确保下属拥有必须的信息，或向下属说明公司决定的原因。能够在指导和监督下进行工作。进阶水平l）对团队成员做出的贡献，公开地给予表扬，从而为其他成员树立榜样。2）为员工设定明确的工作标准和任务，通过有效措施督导员工执行。3）办事果断，对他人不合理的要求，坚决拒绝。4）面对不同任务或员工的具体情况，采取不同的领导风格，赢得下属的尊重和信任。能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。专家水平1）采取多种方法激发团队成员的热情，营造积极的团队精神。2）对工作中出现的问题能直接讨论或公开处理。3）重视团队在公司中的声誉，确保团队获得必要的资源（如资金、人力）有效开展工作4）采取奖惩措施，甚至强硬措施（如降职或解聘）以确保公司政策的执行。运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。战略水平l）面对危机或重大的困难时，临危不乱，鼓舞成员的斗志和希望。2）能够协调所有积极因素，整合内部资源，形成团队合力。3）具有个人魅力和领导气质，能够提出激动人心的使命和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为石药的目标而奋斗。表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。成就事业定义：相信自己的判断和实力，对石药的事业充满激情，主动对工作设定高标准或高目标，不断挑战自我和他人，通过不断创新获得显著成就。基本水平B

能够在指导和监督下进行工作。典型行为：

l）对自己的能力、经验或判断力表现出足够的自信。

2）能够对他人清晰和充满自信地表达自己的观点。

3）对事业专注、敬业，并且言行一致。

4）主动尝试和努力工作，能够达到公司或上级要求的标准。进阶水平D

能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。典型行为：

l）

在上级领导没有要求的情况下，给自己制定并完成更高的工作目标或标准。

2）在管理系统中或工作方法中进行特别的改进或创新以获得更好的工作业绩。

3）主动承担困难和复杂的任务，在向上级说明其中困难的同时，表现出对完成该任务的信心和激情。

4）始终贯彻石药文化，以石药的价值观要求自己或团队成员的工作行为，抓住一切机会向他人宣扬石药。专家水平E

运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。典型行为：

1）在困难时刻，对团队的成功充满信心、意志坚定，引导或鼓励他人解决问题。

2）为团队或公司制定并完成具有挑战性的目标，并承担合理的风险。

3）主动采取突破性措施，改变当前的状况，对公司产生积极显著的影响。

4）牺牲个人或部门的短期利益以保证公司的长期利益，或要求他人做出牺牲以满足公司需求。战略水平S

表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。典型行为：

l）在困难、障碍面前采取坚决的行动以达到创新的目标，或顶住压力开拓全新的技术、产品、市场或全新的工作业绩。

2）营造持续追求卓越的工作氛围，所领导的团队成员能够自动自发地制定并完成挑战性工作。

3）用创造业内一流的企业愿景，激励团队成员以更高的热情投身于石药的事业。典型行为：

负面行为：对公司不忠诚，蛊惑人心斤斤计较的人，不吃苦，拈轻怕重，不敢承担责任不承担自己应该承担的责任，并找各种借口推卸责任不敢承担创新变革的风险，因循守旧，阻碍他人创新在制定重点工作目标时，故意降低相关关键指标。定义：注重企业利润，对经营活动的成本与收益进行科学评估，采取相应方法、策略和行动提高企业效益。经营意识基本水平B

能够在指导和监督下进行工作。典型行为：

l）了解影响企业经营方面的关键因素或指标，比如成本、技术、客户和财务等。

2）能够采取一定的措施提高效益，比如避免浪费、降低成本、提高指标等。进阶水平D

能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。典型行为：

l）对企业组织体系中多个部门的核心业务有广泛的了解，能够正确理解其他部门作用。

2）掌握本业务方面的关键点，记住并运用具体经营数据或数字检查指导下属工作，保证工作目标的顺利完成。

3）在做出决策之前，能够考虑该项措施会对其他方面（如客户或部门等）产生的影响，并对负面影响采取有效规避措施。

专家水平E

运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。典型行为：

1）从不同角度考虑问题或任务，能够科学评估投入、产出和经营风险，使销售和利润增长。

2）确保各项计划都与公司整体的财务目标一致，不会因为短期目标而牺牲公司长期利益。

3）在制定重大决策之前，认真考虑成本效益问题，从而显著提高公司的长期收益。战略水平S

表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。典型行为：

l）创立全新的市场战略理念，通过深入挖掘公司潜力或创造新的市场，实现公司利润增长。

2）指导他人理解如何对公司财务目标产生积极影响，以及如何关注公司核心问题，从而使石药总体经营获得最大成功。

3）能够把握企业经营的正确方向，及时纠偏，保证企业获得长期健康的发展。

4）能协调社会资源，为公司发展创造宽松的外部环境，对公司利润增长产生积极的影响。典型行为负面行为：私心严重，过分关注个人的利益得失。缺乏全局意识，过分强调本专业得失，给企业造成损失。不能深入理解相关业务要求，只从自身出发考虑问题。损害公司利益，满足小团体的需要。关注客户定义：基于诚信，深入把握客户（内部/外部）的需求，采取有效的措施，与客户保持和发展良好业务与合作关系，保证公司利益最大化。基本水平B

能够在指导和监督下进行工作。典型行为：

l）能够倾听客户的需求。

2）专业地对待客户，快速回应客户的要求。

3）意识到自己的行为会对客户造成什么样的影响。

4）注意观察客户对服务是否满意，为客户提供自己认为是有用的资料和信息。进阶水平D

能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。典型行为：

l）站在客户的角度上考虑客户的需求或问题，有针对性的提供产品或服务。

2）对客户的询问、要求和抱怨做出合理答复，并采取有针对性的改进措施。

3）具有大局观，能够从其他部门或上级的角度开展工作。

4）在客户表述之外，挖掘客户真实、深层的需求，并为客户提供相应的产品或服务。专家水平E

运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。典型行为：

1）结合客户的真正需求，强调企业产品给客户带来的价值，通过谈判促成业务。

2）主动了解客户的满意度和需求，征求并采纳客户的建议或意见，进一步改善产品或服务。

3）能够抓住影响客户决策的关键环节，与关键决策者建立良好的个人关系。

4）能够整合企业部门之间的合作，或有效解决部门之间冲突，实现内部的双赢局面。战略水平S

表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。典型行为：

l）对客户的需求、问题或机会形成独到的见解，并采取有效的方式影响客户的决策过程。

2）基于石药的长远利益，围绕客户的需求进行企业的管理创新，从而与客户建立长期的良好的合作关系。

3）正确评估与客户合作的潜力和价值，为保证公司获得长期的收益，主动调整与客户的合作关系（如终止不良客户或发展有潜力客户）。典型行为负面行为：对员工（包括咨询、办事人员）态度恶劣或故意刁难对客户的需求置之不理分析总结定义：善于对事物进行分析，敏锐洞察问题的本质，处理问题有优先次序，能够用发展的眼光看待问题，能够为团队或企业指明方向。基本水平B

能够在指导和监督下进行工作。典型行为：

1）根据工作的重要性或价值，排列工作的优先次序，重点突出。

2）将问题或任务分解为关联的几个部分，清晰的定义各部分之间的逻辑关系。进阶水平D

能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。典型行为：

l）能够对同一问题或情况的不同方面进行分析，发现中间复杂的关系，或发现问题的关键点。

2）能够从现有的信息和经验总结提炼出工作方法或规律有效指导工作。

3）搜集并运用有价值的信息，分析现有的情况和问题，对多种方案进行判断和选择。专家水平E

运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。典型行为：

1）灵活地应用多种技巧（如演绎、推断、类比等）来分析所收集的信息，发现潜在的问题，分析判断对公司的影响。

2）对复杂的情况作出自己独到的分析和判断，并就此向他人（包括上级）进行建议。

3）根据实际情况提出一些的工作或管理理念，有效指导下属工作。

4）能够发现不同事物间复杂的相互关系或内在联系，并提出创新的概念。战略水平S

表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。典型行为：

l）能够发现未来发展的趋势，为团队或公司指出清晰的发展方向。

2）分析非常复杂情况或问题，制定一个需要诸多部门（公司内外）协调工作的系统，或保证一个复杂计划的有效执行。

3）突破传统束缚，提出适合企业长期发展的全新经营理念。典型行为负面行为：固守过去，反对创新，自以为是工作没有重点主次，工作与公司重点脱节优化流程定义：关注企业的内部运营（如制度、流程和系统等），采取改进措施或变革行动提高运营质量水平或效率。基本水平B

能够在指导和监督下进行工作。典型行为：

l）为预防错误，积极寻求并采取有效的工作方法。

2）重视检查自己的工作质量，重视工作记录，确保工作规范的执行。

3）关注现有运营方面出现的问题（如制度、流程和系统），并向上级提出合理化建议。进阶水平D

能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。典型行为：

l）运用自己的知识和经验，对工作流程的某个环节，提出改进建议，从而提高工作效率。

2）重视检查他人的工作质量，重视他人的工作记录，确保他人按工作规范执行。

3）在工作中制定明确的工作标准或流程，提高工作效率和质量，并确保这些标准的执行。专家水平E

运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。典型行为：

1）系统建立管理制度和工作规范，确保下属工作有序高效。

2）建立更简单、有效的工作流程或制度来解决跨部门接口方面的问题，保证部门间的高效合作。

3）当新的机会来临或者以前流程所依据的具体条件有变化时，主动修改流程或制度。战略水平S

表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。典型行为：

l）全面评估公司的运营水平，持续优化运营流程和体系，能够灵活应对内外的变化，保证企业长期高效运营。

2）创造性的提出并制定战略性流程改进方案，并亲自采取行动努力推行。（改变的结果不仅会影响到石药整体能力的提高，甚至会影响到大多数员工的工作行为和方式）典型行为负面行为：做事没有计划性，会议效率低；工作中只限于过去经验，没有或缺乏规范；同样的错误或问题经常重复发生；为小团体利益使流程复杂化，工作拖沓，效率低下；反对制度更新或流程变革；影响力定义：善于理解他人想法、情绪和动机，正确理解公司内部文化，采取有效措施影响他人，实现组织目标。基本水平B

能够在指导和监督下进行工作。典型行为：

l）表达出倾听的意愿，主动了解（如提问）对方的想法。

2）清晰和简单地陈述自己的观点或想法。

3）清楚公司内部正式的职权关系、命令、规定等。

4）采取直接的说服行为，如诉诸道理、资料、具体事例、视觉辅助材料及示范说明等。进阶水平D

能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。典型行为：

l）主动营造沟通的氛围，积极倾听他人，并有针对性地提问挖掘对方真正的意图。

2）清楚公司内部非正式的组织关系，能够客观理解并运用。

3）围绕对方的兴趣和层次展开交流，充分交换意见，取得积极的影响。

4）有针对性地保留和封闭信息，以对他人产生特殊的影响。专家水平E

运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。典型行为：

1）利用倾听和观察了解他人，同时，预测他人的反应，并事先做出准备。

2）理解公司文化，清楚在一定时间一定环境下，什么是可为的，什么是不可为的，能够运用企业内部语言交流。

3）针对某一个复杂事件，每一步行动都针对他人的需求和层次展开，能够事先预料对方反应，并有相应措施。

4）使用让他人信服的专家、有影响力的第三方或其它方法，间接地影响他人战略水平S

表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。典型行为：

1）采取多种策略或方法，影响客户或公司外部关键人物，促进公司业务发展。

2）针对一项变革行动或困难，营造声势、改变组织结构、使用综合的政策和策略等影响员工。典型行为负面行为：明知道上级决定错误，不据理力争，还去执行对同级同事蓄意攻击，相互拆台会上不说，会下乱说领导他人定义：根据实际情况，灵活地采用相应的领导风格，带领、督导、激励下属与团队完成任务。基本水平B

能够在指导和监督下进行工作。典型行为：

l）针对下属不同特点，采取有针对性的领导方式（如命令或商量的方式）。

2）尊重下属，并能够与下属有好合作。

3）确保下属拥有必须的信息，或向下属说明公司决定的原因。进阶水平D

能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。典型行为：

l）

对团队成员做出的贡献，公开地给予表扬，从而为其他成员树立榜样。

2）为员工设定明确的工作标准和任务，通过有效措施督导员工执行。

3）办事果断，对他人不合理的要求，坚决拒绝。

4）面对不同任务或员工的具体情况，采取不同的领导风格，赢得下属的尊重和信任。专家水平E

运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。典型行为：

1）

采取多种方法激发团队成员的热情，营造积极的团队精神。

2）对工作中出现的问题能直接讨论或公开处理。

3）重视团队在公司中的声誉，确保团队获得必要的资源（如信息、资金、人力）有效开展工作。

4）采取奖惩措施，甚至强硬措施（如降职或解聘）以确保公司政策的执行。战略水平S

表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。典型行为：

l）面对危机或重大的困难时，临危不乱，鼓舞成员的斗志和希望。

2）能够协调所有积极因素，整合内部资源，形成团队合力。

3）具有个人魅力和领导气质，能够提出激动人心的使命和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为石药的目标而奋斗。

典型行为负面行为：拉帮结派，个人主义严重办事不公正不讲原则，在干部人事问题上以权谋私缺乏团队合作意识，在工作中互相扯皮，推脱责任不能有效分析团队成员优劣势，对团队成员管理方式单一发展员工定义：帮助下属认识到自身的优劣势，主动给下属提供发展的机会，持续提升下属或团队的能力，以满足公司经营发展对人才的需要。基本水平B

能够在指导和监督下进行工作。典型行为：

l）主动接受困难任务或寻求发展机会，以丰富或拓宽自己和下属的技能。

2）能够指出下属能力的劣势，并给予有针对性的指导。

3）对于下属提出的问题，给出清楚的指导或示范。

进阶水平D

能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。典型行为：

l）准确评价下属的能力优缺点，给出具体的能力提升建议或发展计划。

2）不断为下属提供发展、学习新知识/新技能的机会，使下属能力获得提升。

3）分配一定的时间系统指导下属，使他们的工作达到标准。

4）利用或通过会议、现场或工作研讨等方式培训或指导部门员工。专家水平E

运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。典型行为：

1）指出下属更适合的职业发展方向（如专业技术领域或其他业务领域），积极帮助下属寻找发展机会并推动之。

2）从企业用人需要出发，积极为有潜力的下属提供发展（如升迁）的机会。

3）关注员工的整体素质，制定并执行提升全体员工素质的培养计划。

战略水平S

表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。典型行为：

1）深入考察、评估和选择最有发展潜力的下属，并为他明确职业发展计划，为石药的未来发展储备和输出人才。

2）对能力出色的下属，授予更多的权力和责任，允许以他们的方式完成一项任务或工作。

3）系统地建立员工发展制度制，在企业中创造一种培养员工、发展下属的氛围。

典型行为负面行为：怕下属超越自己，故意排挤有能力的下属包庇或纵容下属的恶劣行为对下属的成长漠不关心，认为参加培训影响工作压制下属向更好的岗位发展与流动干部评估流程干部个人档案信息（业绩）上级核查与确认YesNo胜任能力自评述能会直接上级评价后备干部继任计划1:对子公司基层主管的潜力

&绩效评估2:子公司中层的潜力&绩效评估3:集团高管潜力和绩效评估个人职业发展计划第一部分：业绩情况第二部分：能力评价第三部分：潜力评价关键词资料准备自我评估述能会上级评估圆桌会附：《综合评价实施细则》干部区分：九格图7（多是新提升人员，需要辅导对新岗位的胜任能力并向8发展）8（有短期内创造优秀业绩的可能，帮助创造机会向9发展）9（5－10％）（未来应优先被提升到下一个较高层级）4（在某些工作方面表现良好，但其它方面表现差，给予适当定位来改善绩效）5（加大辅导的力量，创造优秀的业绩，向6发展）6（在同一职能给更复杂更挑战的工作，继续开发其潜力）1（3-6个月内岗位调整）（5％）2（改善绩效，向3努力）3（可以给调换换不同岗位工作满足发展需求）潜力高中低绩效高中低评价结果分析与兑现

分析：评价结果的可靠性从结果看到企业存在的问题、主要问题、首先要解决的问题兑现：

1.晋升与淘汰

2.培养与培训

3.岗位轮换人才培养政策和制度后备培养指数（评价、检查）考核团队的素质设“伯乐奖”培养与晋升、轮岗、薪酬挂钩高层管理人员领导力评估结果对比（E级及以上的比重）合格和良好优秀水平能力不合格干部评估流程干部个人档案信息（业绩）上级核查与确认YesNo胜任能力自评述能会直接上级评价后备干部继任计划1:对子公司基层主管的潜力

&绩效评估2:子公司中层的潜力&绩效评估3:集团高管潜力和绩效评估个人职业发展计划第一部分：业绩情况第二部分：能力评价第三部分：潜力评价关键词资料准备自我评估述能会上级评估圆桌会附：《综合评价实施细则》干部区分：九格图7（多是新提升人员，需要辅导对新岗位的胜任能力并向8发展）8（有短期内创造优秀业绩的可能，帮助创造机会向9发展）9（5－10％）（未来应优先被提升到下一个较高层级）4（在某些工作方面表现良好，但其它方面表现差，给予适当定位来改善绩效）5（加大辅导的力量，创造优秀的业绩，向6发展）6（在同一职能给更复杂更挑战的工作，继续开发其潜力）1（3-6个月内岗位调整）（5％）2（改善绩效，向3努力）3（可以给调换换不同岗位工作满足发展需求）潜力高中低绩效高中低评价结果分析与兑现

分析：评价结果的可靠性从结果看到企业存在的问题、主要问题、首先要解决的问题兑现：

1.晋升与淘汰

2.培养与培训

3.岗位轮换人才培养政策和制度后备培养指数（评价、检查）考核团队的素质设“伯乐奖”培养与晋升、轮岗、薪酬挂钩高层管理人员领导力评估结果对比（E级及以上的比重）合格和良好优秀水平能力不合格公司成长与发展顾客满意度员工满意度第一部分4、员工满意度调查员工满意度——十五个维度保健因素工作报酬福利待遇工作环境管理制度安全感激励因素工作认可度工作关系成就感尊重参与决策成长和发展信息沟通总体满意度质量管理客户服务附：2007年底员工满意度调查结果XX集团二00七年下半年员工满意度调查结果公司07年中满意度07年底满意度差值总体

满意感参与

决策成就感安全感质量

管理客户

服务尊重工作

关系管理

制度信息

沟通工作

环境成长

与发展福利

待遇工作

报酬工作

认可度07年中85.787.31.585.786.687.282.392.283.385.293.082.092.982.988.885.772.985.107年底87.188.287.783.791.384.087.794.286.093.485.590.985.776.088.0中润86.093.37.391.096.292.690.296.293.493.097.693.096.491.294.893.485.695.4新诺威78.693.114.592.395.189.084.597.693.596.396.391.497.191.495.593.984.598.4华荣84.592.27.790.494.090.488.896.491.293.297.292.498.087.694.490.085.293.6维生85.689.03.489.988.287.084.694.290.690.195.490.694.984.891.886.377.888.4恩必普80.888.47.688.286.985.387.893.582.989.894.784.193.989.093.986.978.491.0宏源89.387.1(2.2)85.288.485.282.092.479.290.098.084.896.880.491.686.074.891.6中诺90.584.6(5.9)87.789.388.680.493.084.086.391.784.994.480.589.076.063.285.3中奇79.683.33.779.880.286.680.282.972.981.094.972.991.091.288.192.075.480.7中兴

80.7

86.180.485.379.682.569.481.690.684.983.772.386.575.968.683.7类别时间满意度

结果总体满意感参与决策成就感安全感质量管理客户服务尊重工作关系管理制度信息沟通工作环境成长与发展福利待遇工作报酬工作认可度中层正职07年中94.995.697.895.086.696.795.097.297.292.897.890.098.397.891.794.407年底95.497.898.293.388.996.996.098.298.797.397.887.697.396.089.397.3中层副职、主管07年中88.587.592.589.678.293.291.888.995.489.695.785.490.486.477.586.107年底92.891.396.290.987.594.192.893.496.992.595.689.196.997.882.295.3技术研发人员07年中81.283.482.785.675.788.173.382.391.573.589.778.286.782.364.081.607年底87.586.785.590.582.690.381.087.595.480.893.389.591.190.779.688.1管理人员

（车间组长以上）

07年中89.989.993.690.387.894.988.789.796.185.096.781.793.689.778.892.807年底91.591.994.791.390.095.788.593.895.791.596.484.094.590.281.793.2部室一般管理人员07年中86.885.486.989.384.692.086.386.693.282.493.989.986.988.470.486.607年底88.289.790.689.183.692.789.788.796.083.495.590.591.182.471.988.4车间岗位员工

（本科以上）07年中85.084.684.684.383.993.277.584.694.380.492.580.788.283.675.786.607年底85.180.484.484.082.689.580.084.793.185.593.582.685.885.578.686.6车间岗位员工

（本科以下）07年中81.581.779.282.180.591.579.578.189.380.289.178.386.080.269.177.607年底81.881.781.382.679.487.275.581.290.383.089.180.687.077.668.981.64、岗位训练工作建立岗位训练系统，完善岗位操作标准并有效的传递标准，系统提升生产工人的岗位技能，并逐步实现一人多能，提高劳动效率，保证生产系统高效运营。岗位员工人岗匹配岗位训练系统导师（车间主要领导）高级训练员（车间各大员及值班长）训练员（岗位优秀员工）岗位员工5、“一对一”培养工作

2007年初，集团人力资源部结合基于八项能力的年终综合评价，对评价结果的面谈反馈进行了规范，2007年6月制定了“主管以上人员一对一培养制度”。

上级对下级的业绩、能力及以后的发展方向进行分析面谈，针对劣势项，有计划、有步骤的进行重点培养。人力资源管理制度体系“基于XX集团领导力模型的评价体系”等《新员工管理制度》《车间班组长管理制度》等《零距离沟通管理制度》《有毒有害岗位轮换制度》等“基于XX集团领导力模型的评价体系”等《新员工管理制度》《车间班组长管理制度》等《零距离沟通管理制度》《有毒有害岗位轮换制度》等“基于XX集团领导力模型的评价体系”等《新员工管理制度》《车间班组长管理制度》等《零距离沟通管理制度》《有毒有害岗位轮换制度》等《新员工管理制度》《车间班组长管理制度》等《基于领导力模型的评价体系〉《管理人员评价制度〉《新员工管理制度》《车间班组长管理制度》等《零距离沟通管理制度》《有毒有害岗位轮换制度》等《招聘管理制度》《大学生轮岗制度》《中高层管理人员强制年休假制度》《培训体系管理制度》石药文化中的人才观依靠人才成就人才以人才兴企石药文化中的企业伦理观以人为本和谐发展方案战略人力资源管理框架图领导人才开发策略领导能力标准（模型）人才战略

/人才规划外部招聘或----------------------------------------内部人才发展评估人才质量/结构核查领导力评估执行人才缺口经营战略招聘策略继任/后备计划发展计划发展措施能力业绩

潜力人才库人才梯队核查后的人才库衡量标准业绩管理IDP（个人发展计划）高级管理层的发展人才流动率个人发展计划执行率导师计划执行率领导力学习和发展领导力开发框架正式的课程非正式的课程其他发展措施（轮岗、在职锻炼、在职辅导）人才培养、选拔、任用、评价、激励制度

目的：搭建企业人才培养成长平台，提供个人在企业学习、提高、发展的机会，实现XX集团“以人为本、成人达人”的人力资源管理理念，创建合理的人才梯队，提升企业竞争力。核心人才骨干人才潜在人才集团和子公司高管人员中层和基层管理人员，从事生产、技术、研发、营销、产品认证、工程项目等工作的骨干员工在一线操作岗位对口专业全日制本科学历以上人员；有本企业三年以上工作经历的大专学历以上人员；对岗位工艺、技术有独立见解和创新，并给企业带来效益人员。人才分类人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才管理的构成要素人才的任用人才的激励人才的评价人才的选拔和培养人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度目录人才的选拔人才的培养人才的任用人才的评价人才的激励外部招聘3.1根据《招聘管理制度》，从社会上招聘符合我企业发展需要的人才内部招聘3.2人力资源部根据岗位需要组织集团内部公开竞聘，选拔人才内部选聘3.3根据评价结果，各级组织将优秀合适的人才选聘到适合的岗位上级推荐3.4直接上级或间接上级向各级人力资源部推荐优秀人才选拔优秀人才到适合的岗位人才培养、选拔、任用、评价、激励制度接班人制度集团中层正职以上管理人员，每人必须有两名以上的接班人。一类公司选拔20人，其他公司选拔5－10人作为后备培养人员。培养方式及原则上级对指定的接班人有培训、培养的责任和义务。上级要根据自己接班人的情况向人力资源部提出有计划的培训与轮岗意见。上级对接班人每三个月必须进行一次谈话，并有详细记录。要求接班人完成制定项目，以锻炼其能力，考查其品行。晋升原则本人晋升时，首先要用“八项胜任能力”评价接班人，接班人评价合格，能胜任晋升人员的岗位工作，本人可以晋升，否则不能晋升。晋升高层岗位人员要有三个不同专业岗位以上的工作经历。人才培养、选拔、任用、评价、激励制度目录人才的选拔人才的培养人才的任用人才的评价人才的激励培养原则为员工提供成长的机会和平台，全面提升员工素质和能力，让优秀员工能借助这个平台，通过自我努力，快速成长。加强各岗位后备人才的培养，将人才培养与人力资源的考核、晋升、调岗、轮岗等相结合。人才培养、选拔、任用、评价、激励制度培养方式建立集团培训体系，按照各级、各类培训方案和计划对各类人才进行培训。明确各层级人才的培养指数及标准，各级管理人员和技术人员负责下属的培养。人才的培养业绩与管理人员的晋升、任用及绩效考核直接挂钩。

人才培养、选拔、任用、评价、激励制度今年以来组织的部分培训图片人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度今年以来组织的部分培训图片人才培养、选拔、任用、评价、激励制度今年以来组织的部分培训图片人才培养、选拔、任用、评价、激励制度今年以来组织的部分培训图片人才培养、选拔、任用、评价、激励制度目录人才的培养人才的选拔人才的任用人才的评价人才的激励

对招聘人员实行3个月的试用期。试用期满后，招聘单位的人力资源部组织对试用员工的工作绩效和工作适宜性进行评价，符合岗位任职条件的留用，评价不合格退回原工作岗位。

人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度目录人才的培养人才的选拔人才的任用人才的评价人才的激励基于XX集团领导力模型的干部评价干部调配干部发展短期业绩员工满意度调查干部选拔绩效能力评估业绩评估能力评估中长期业绩心理测评潜力干部信息库360度评价办法综合评价小组直接上级同事直接下级综合评价制度评价结果的分析与兑现年度综合评价结果分为优秀、合格、有欠缺、不合格四个档次。不合格有欠缺合格优秀对评价优秀者给予晋升和奖励，对评价结果不合格者给予调整或淘汰。淘汰提升人才培养、选拔、任用、评价、激励制度目录人才的培养人才的选拔人才的任用人才的评价人才的激励人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才激励方式：环境激励事业激励福利待遇激励特殊奖励激励人才管理激励其他激励强化零距离沟通形式

零距离沟通职工代表组织各类座谈会

其他方式

重点工作面对面沟通列席集团及子公司相关会议

让公司领导与员工面对面交流沟通

评价考核结果要与本人见面

人才培养、选拔、任用、评价、激励制度成长与发展对列入集团和子公司后备人才库的各类优秀员工，每年安排20-30%的人员在管理、技术及销售岗位上轮岗锻炼，为晋升做好培养准备。实施