考核设计方案

欢迎您阅读并下载本文档，本文档来源于互联网，如有侵权请联系删除！我们将竭诚为您提供优质的文档！第一章总则第一条第二条适用范围考核制度适用于除总经理外的所有在职人员。总经理考核由董事会负责。第三条考核目的（一）基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进未来的工作；价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；团队合作精神。考核原则（一）与公司战略目标相匹配；（二）以提高员工绩效为导向；（三）定性与定量考核相结合；（四）多角度考核；（五）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务晋升；（三）岗位调动；（四）员工培训。第五条考核结果（一）考核结果有优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个等级；（二）月度考核结果直接影响本月度的绩效奖金，间接影响年度考核结果；年度考核结果主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据。第二章考核组织管理第六条考核组织公司考核体系的考核组织包括公司总经理办公会、企管信息部、人力资源部、工厂行政办公室、销售管理部、各部门第一负责人。第七条公司总经理办公会职责公司总经理办公会是公司考核的最高决策机构，主要承担以下职责：（一）考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；（二）直接受理中层管理人员的考核申诉；（三）最终处理一般员工的考核申诉；（四）最终考核结果的审定；（五）最终综合权衡调节整体考核结果；（六）履行其他与考核相关的、应由董事会履行的职责。第八条人力资源部职责公司人力资源部是公司考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责：（一）拟订公司的岗位绩效考核管理制度；以修订和完善公司的人员绩效考核管理制度；标准；进行纠正、指导与处罚；（五）汇总统计考核评分结果，并撰写公司岗位绩效考核报告；（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七）负责各部门人员的月度、年度考核工作结果发布；级调整、职务升降、岗位调动等的依据；（九）根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；（十）履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。第九条企管信息部职责负责与分管理副总及部门负责人一起制定部门的年度、月度绩效指标体系；（二）负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核；（三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管理；（四）负责对各部门考核评分；（五）负责部门考核结果的发布；（六）履行其他与考核相关的、应由企管信息部履行的职责。第十条工厂行政办公室、销售管理部职责（一）收集工厂内部（销售外派机构）对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，上报公司人力资源部；（二）汇总统计工厂部门（销售外派机构）考核评分结果，上报公司企管信息部；（三）对工厂各部门（销售外派机构）的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，严重问题通报公司企管信息部；（四）汇总统计工厂各部门（销售外派机构）人员考核评分结果，上报公司人力资源部；（五）对工厂人员（销售外派机构）考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，严重问题通报公司人力资源部；（六）履行其他与考核相关的、应由工厂行政办公室、销售管理部履行的职责。第十一条各部门第一负责人职责（一）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准；（四）负责所属员工的考核评分；（五）负责汇总本部门的考核评分；（六）配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉；（八）履行其他与考核相关的、应该由部门第一负责人履行的职责。第三章考核方法第十二条考核周期年度考核于次年一月十五日前完成。第十三条考核维度采用不同的考核指标。（一）绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工作任务完成的结果。（1）任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分为关键业绩指标（GSKPI和GS（2）管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内容详见。（3）周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果，具体内容详见。周边绩效考核只在业务关系较为密切的部门之间相互进行，具体见。责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见。要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。能力考核内容详见。第十四条关键业绩指标（）（一）KPI制定的要求（1）制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。（2）KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向相一致的关系。（3）在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在KPI源和需要配合的部门或个人。（4）KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。（二）各级KPI制订过程目前公司的KPIKPI制订过程如下：（1）公司级：由公司董事会根据公司的总体发展战略予以制订。（2）部门级KPI：由分管副总经理与部门长依据公司级KPI指标制定，并由企管信息部审定，由分管副总审批，由企管信息部下达执行。（3）岗位KPI：由部门长依据部门级KPI指标与各职位人员共同制定，报人力资源备案。（三）KPI评价标准（1）KPI评价标准是指可对KPI的完成状态进行测量，通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。（2KPI第十五条工作目标设定（GS）行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。作表现。KPI同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。第十六条临时任务完成指标（）行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对短期的，阶段性的，暂时的，打破工作计划和进度，甚至额外增加工作量的任务完成情况的考核方法。的工作表现。第十七条任务绩效指标的建立（一）公司KPI指标和GS指标的建立建立公司级的KPI指标库和GS标。（二）部门KPI指标和GS指标的建立（1）企管信息部按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库和GS作为下年度各部门工作的目标。（2）每月结束前，各部门第一负责人根据KPI指标库和部门年度的GS指标建立本部门下月度的KPI指标和GS后交企管信息部审查，并报总经理批准。（3（三）岗位KPI指标和GS指标的建立（1）考核启动前，直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。（2）将工作计划和目标转化为考核指标，从岗位任务绩效指标库中选取，报上一级主管领导审批后实施。（3）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。（四）岗位TI指标的建立（1）考核启动前，直接上级根据本月度部门工作计划、被考核人岗位职责标和临时工作的工作计划。（2）将工作计划和目标转化为考核指标，根据实际情况，确定考核指标、计分方法、分数上限、数据来源等，报上一级主管领导审批后实施。（五）选择KPI的注意事项与原则（1）确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。（2）在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的36个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。（3）选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第十八条任务绩效指标设立的要求（一）可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的；完成该项指标；量化；（五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。第十九条考核指标的权重对整个绩效的贡献大小决定，而非工作量大小决定。第二十条考核记录凭证，以便于考核申诉的处理。第二十一条考核评分标评分说明确定。核人的综合得分。第二十二条制定员工绩效改进计划绩效改进意见，见。第四章月度考核第二十三条月度考核范围考核制度适用范围内的人员除总经理、副总经理（党委副书记、总会计师）均参加月度考核。第二十四条部门分类公司的所有部门按性质划分为职能部门和生产部门，其中：（一）职能部门包括：（1）公司总部的市场部、渠道拓展部、销售管理部、营销服务部、营销财工会。（2）生产工厂的生产技术科、物资设备科、行政办公室、生产财务科、总务。（二）生产部门包括：生产工厂的制麦车间、酿造车间、包装车间、动力车间。公司二级部门。第二十五条考核人员分类适用考核制度的人员按不同职系分为如下几类：（一）公司高层：总经理、营销副总、生产副总、研发副总、党委副书记、总会计师。（三）二级部门管理人员：公司二级部门第一负责人，副职。（四）职能人员：公司一级部门与二级部门中，职能部门的一般管理人员、行政后勤事务人员。（五）专业技术人员：技术中心的研发主管、试验主管、研发岗、试验岗。（六）班长：生产部门各班班长。的装卸工。第二十六条月度考核维度、主体及权重公司各部门及部门员工的考核维度、主体及权重见表41。表4-1公司月度考核关系表（加上对部门考核描述）70%20%10%70%30%任务绩效态度第二十七条考核结果。第二十八条月度对部门的考核结果即作为对其第一负责人任务绩效的月度考核流程工作计划。（二）确定绩效目标10业绩目标等内容。确定后双方各持一份，报分管副总批准后，作为下月度部门的工作指导和考核依据。（2）个人：在月度结束前5日以内，直接上级根据部门工作计划和实际工作要求，就下月度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《月度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确部备案。绩效指标面谈顺序：公司总部，一级部门第一负责人——>一级部门副职——>部门员工生产工厂，厂长——>副厂长——>二级部门第一负责人——>二级部门副职——>部门员工（或班长——>班员）（3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《月度任执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）收集资料，考核绩效给企管信息部或被考核人的直接上级。（1）一级部门考核：在月度结束后5日内，企管信息部根据各部门的各项中得分部分，如需说明的，在备注栏注明，结果送人力资源部。企管信息部由其直接上级考核。（2）二级部门考核，在月度结束后5日内，直接上级根据各部门的各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《月度任务绩效考核表》中得分部分，如需说明的，在备注栏注明，结果送工厂行政办。（3）个人考核：在月度结束后5日内，直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《月度任务绩效考核表》中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。（四）周边绩效考核每月度结束5（五）月度态度考核每月度结束5（六）统计汇总考核结果（1）一级部门的部门考核结果统计：企管信息部收集对各部门的任务绩效和周边绩效的评分结果，填写《一级部门周边绩效考核统计表》和《一级部门月（2）一级部门的人员考核（3）二级部门的部门考核结果统计：劳资员收集对各部门的任务绩效和周边绩效的评分结果，填写《二级部门周边绩效考核统计表》和《二级部门月度考人的月度综合得分，报企管信息部审核。（4）二级部门的人员考核结果统计：生产工厂职能人员及专业技术人员的送劳资员汇总后，送人力资源部审核。（七）核定考核结果报告，交公司董事会审批，确定最终考核结果。（八）考核结果反馈（1）部门反馈：部门考核结果由各部门的直接上级给予反馈。（2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结人的意见并详细记录。（九）各考核表单详见附件九。第五章年度考核第二十九条年度考核范围公司人员均参加年度考核。第三十条年度考核维度、主体和权重（一）全体人员的考核维度、主体和权重见表51。表5-1部门及人员年度考核关系表年度业绩合同考核结果年度业绩合同考核结果公司总经理月度考核结果汇总能力月度考核结果汇总能力月度考核结果汇总能力月度考核结果汇总10%其他相关上级30%人力资源部75%工厂厂长月度考核结果汇总生月度考核结果汇总管理绩效月度考核结果汇总管理绩效月度考核结果汇总管理绩效月度考核结果汇总10%月度考核结果汇总能力90%10%第三十一条年度业绩合同业绩合同主要内容：包括关键业绩指标（GS对每一项指标由权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值等组成。业绩合同样本见。（二）合同的签订：每年会计年度结束前，董事会与总经理经共同协商，签订业绩合同，总经理与副总经理、总会计师经共同协商，签订业绩合同。（三）合同的考核：在每年元月1—10日，总经理向董事会述职，副总向总情况，对副总、总会计师进行业绩合同考核。第三十二条月度考核结果汇总每月度考核综合得分的算术平均值为月度考核结果汇总得分。第三十三条年度考核流程（一）考核启动：人力资源部在每年元月1日启动年度考核。1—10的直接上级汇总。（三）统计汇总考核结果（1）一级部门第一负责人的考核结果统计：人力资源部汇总各部门的月度（2）一级部门副职的考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的月度审核后，送人力资源部审核。（3）公司总部职能人员及专业技术人员的考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的月度考核结果，并结合其能力考核结果，并结合能力考核结果，年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源审核。（4）工厂副厂长考核结果统计：工厂厂长汇总副厂长的月度考核结果，并其年度综合得分，送劳资员汇总后，报人力资源部审核。（5）二级部门第一负责人考核结果统计：劳资员汇总其所辖管理人员的月人力资源部审核。（6）二级部门副职考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的月度考后，报人力资源部审核。（7）生产工厂职能部门人员及专业技术人员考核结果统计：直接上级汇总核。（8）生产工厂班长及班员考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的汇总后，报人力资源审核。（四）核定考核结果每年元月20日之前，人力资源部审核各考核结果后，形成公司年度考核报告，交公司董事会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（五）考核结果反馈详细记录。（六）各考核表单详见附件十。（七）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第三十四条年度考核系数的确定（一）公司总经理公司总经理的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表5-1。（二）副总经理、总会计师度考核系数，详见表5-1。（三）公司一级部门的管理人员详见表5-1。（四）公司二级部门的管理人员度考核系数，详见表5-1。表5-1年度考核系数对应表之一合格1.0综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下（五）职能人员（1）公司总部职能部门的员工，员工的年度考核综合得分除以本部门内所5-2得出职能人员的年度考核系数。（2）生产工厂职能部门的员工，员工的年度考核综合得分除以本部门内所5-2得出职能人员的年度考核系数。表5-2年度考核系数对应表之二考核系数分布比例10%20%50%15%5%（三）专业技术人员专业技术人员的月度考核综合得分直接按表5-1对应得出其年度考核系数。（四）班长5-1得出班长的年度考核系数（五）班员（技术工人）5-2得出班员的年度考核系数。第三十五条年度考核结果的用途聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优秀”的员工，列为职务晋升对象。的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理。（二）工资等级升降（三）年度总经理嘉奖（四）职称聘任年度考核为“优秀”的员工，优先列为聘任对象。（五）培训年度考核为“优秀”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源部组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第六章申诉及其处理第三十六条申诉受理机构主管副总提出，中层员工直接向董事会主席董事会主席是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源部负责调查，提出建议。第三十七条提交申诉董事会主席提交申第三十八条申诉受理（一）申诉受理层员工的申诉接受人为董事会主席3个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）申诉调查直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司董事会主席处理。（三）申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人力资董事会主席人。董事会主席应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在25个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过35个工作日。董事会的答复为最终答复。（四）申诉流程及表格申诉流程及表格具体见。第三十九条如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考核不具公平、公正性，将从严考核其直接上级，考核由董事会主席直接执行。第七章附则第四十条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第四十一条第四十二条考核制度由人力资源部修订并负责解释。考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制度有抵触的规定一律以考核制度为准。第四十三条考核制度自颁布之日起实施。附件一管理绩效考核指标评定表远低于目标与下属沟通顺与下属保持良能够与下属沟难以和下属沟畅，人际关系好的关系，经通，但是存在通，下属不愿和谐；下属碰常与下属进行沟通不完全现意和上级沟到各种问题愿有效的沟通意主动和上级沟通通，上级难以了解下属的想法合理分派工根据下属的个给下属分派工给下属分派工作，充分发挥性和能力合理作基本能让下作存在较大问下属潜能；对地分配工作，属满意，没有题，导致严重下属工作中的并能给予必要明显的忙闲不下属不满意；重要问题及时的指导给予指导均现象；有时基本不能指导会指导下属工下属工作作对下属的绝大对大部分问题对一部分问题仅有一小部分多数问题都能能够与成员进能够提供一定问题能够与成提供比较满意行有效讨论的指导员进行有效讨论并指导帮助全部下属关心大部分下对下属的自身不能让下属明明确自己的发属的个人发发展会提出一白自己的发展展道路，并且展，并能提出些意见，也能方向，并且基得到下属认改进的要求或偶尔提出改进本不能指出下下属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范下属下属行为行为其他部门员工下属行为效仿的榜样附件二周边绩效考核指标评定表能经常积极主有时能主动询一般不能主动几乎不能主动动询问、协助问、协助其他其他部门的工部门的工作需部门的工作需部门的工作需要经常能及时响有时能及时响平常很难及时经常故意怠慢应其它部门/应其它部门/人响应其它部门/其它部门/人员响应时间人员提出的合员提出的合理人员提出的合提出的合理工理工作协助要工作协助要求理工作协助要作协助要求求能急人所急，一般能急人所很少能急人所几乎不能急人想人所想，尽急，想人所想，急，想人所想，所急，想人所快协助他人处尽快协助他人尽快协助他人理事宜、解决处理事宜、解问题经常能及时反一般能及时反很少能及时反几乎不能及时馈协助工作完馈协助工作完馈协助工作完反馈协助工作成情况对协助工作结对协助工作结对协助工作结对协助工作结果非常满意果比较满意果不太满意果很不满意成情况服务质量附件三部门周边绩效考核交叉表表z-1一级部门周边绩效交叉考核表市渠销营营物技人企综工财一二考核部门场道售销销资术力管合会务厂厂部拓管服财生中资信办展理务务产心源息公二厂—表z-2二级部门周边绩效交叉考核表制酿包瓶生动物行总生考核部门麦造装场产力资政务产财务科生产财务科－附件四员工态度考核指标评定表远低于目标长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动业务知识；对知识；主动承业务知识；有学习业务知于额外任务能担一般的额外时主动完成一识；很少主动主动请求并且任务；工作中般额外任务；请求承担额外能高质量完有时能够提出能提出个别的任务；不能提成；工作中善新的思路和建新思路和建议出新思路和建主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应出色的完成工持良好的合作求能够提供一同事的请求或者协作任务的完成质量较差工作有很强的工作有较强的工作有一定的工作责任心不责任心责任心责任心强能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作遵守工作规定的规定和标工作规定和标规定和标准，与标准，有非准，有较强的准，基本能够经常发生违规常强的自觉性自觉性和纪律遵守纪律，但情况，自觉性有时出现自我和纪律性差要求不严的情况附件五员工能力考核指标评定表远低于目标人际交往能力容易与他人建能够与他人建较为自我，不刚愎自用,不易立可信赖的积立可信赖的长易与他人建立与他人相处，善于与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很作共事，相互作共事，相互不强，对工作好合作，独断支持，充分发支持，保证团有影响挥各自的优队任务的完成巧妙地和建设能够解决已发解决矛盾手法遇到矛盾不知性地解决不同生的矛盾，不生硬，影响工如何解决致对工作产生作顺利进行大的负面影响对他人较关能关心他人，有时能关心他不太关心他心，容易感知体谅他人，领人，体会他人人，对他人的别人的想法，会他人的请的苦衷体谅他人，善求，有时帮助于领会他人的想办法解决请求，并付之需求毫无感觉影响力易于与他人沟能够根据公司尚能与他人合无法与人协调通，积极促进要求努力促进作，但协调不团队协作，在团队的协作和善，影响工作团队中是自然沟通，使工作的核心人物，顺利开展能够表述自己能说服下级、说服别人比较无法说服别的主张、论点同事、上级接困难及理由，比较受某一看法与容易的说服他意见人接受某一看人，或咄咄逼人，或逃避退让待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化待人处世刻活，善于审时活，能够根据或角色的转变板，适应性差度势，很容易公司要求，认不太适应，工适应岗位、职可公司变化所作开展有困难位或管理的变带来的冲击，化所带来的冲并能顺利的完能积极影响他能以自己积极有时能影响他对他人几乎无能合理评价他能较为合理的能够按公司要无法正确评估人的技能和绩评价他人的技求对他人作评他人效，使下属心能和绩效，指估服口服，并能出其不足力方向善于了解下属能够根据实际不能很好的利对下属的工作需要，通过一情况，通过培用反馈和培训无反馈和培训培训以帮助他他人成长和发善于分配工作能够顺利分配欠缺分配工不善分配工作与权力，并能工作与权力，作、权力及指与权力，缺乏积极传授工作有效传授工作导部属之方指导员工的方知识，引导部知识，完成任法，任务进行法，内部时有了解他人的需有制度，能够有一定的制工作主要靠命求，善于引导利用奖励和表度，但不能充令与指示下级积极主动彰等方式提高分发挥作用，善于与员工沟能够与员工沟能够给下属订无法给员工建通，给下属订通，给下属订立工作标准和立期望立明确合理的立明确的期望分配任务工作目标和标目标和标准能够充分与下能够与下属沟虽能与员工沟放任自流属沟通，督导通，注重过程通但缺乏对员员工的工作进管理，指导和工的指导和协展及时反馈和协助员工完成助培训，让下属任务责任管理沟通能力对自己的工作简明扼要，具抓住要点，表语言欠清晰，含糊其词，意有出色的谈话达意图，陈述但尚能表达意图不明技巧，易于理意见，不太需图，有时需反能够很好的倾能够注意倾能够倾听，有不注意倾听，常常不知对方所云表达清晰、简几乎不需修改文章不够通文理不通，意补充，比较准顺，但尚能表图不清，需作表达能力出表达能力一般工作中和领导工作中和领导色，工作中和但工作中和领及同事沟通有及同事沟通困领导及同事沟导及同事沟通时会出现问难不太能理解通顺畅；能完没有问题；工题；基本能理领导的意图和全理解领导的作中能理解领解领导的意图岗位的职责和意图；能完全导的意图和岗和岗位的职责分配的任务理解岗位的职位的职责和分和分配的任务责和分配的任配的任务沟通理解能力能透过现象看能够根据现主要忙于事务对公司的将来本质，把握组状，了解组织性工作，有时不太关心，也织面临的挑战面临的挑战和也会注意公司不注意工作上和机会，兼顾机会短期和长远目标的前景和对策可能出现的机等问题会和挑战工作中能不断工作中能够努按步就班，很因循守旧，墨提出新想法、力学习，提出少提出新想守成规新措施，善于新想法、新措法、新措施与学习，注意规施与新的工作新的工作方法避风险，锐意方法并有风险能迅速理解并问题发生后，发现问题，能遇到问题，束把握复杂的事能够分辨关键够想办法解手无策问题、找到解决办法，并设不注关键决办法法解决对所做决策有大致能作出正对事物有大概对日常工作经良好的权衡和确的判断和评的判断和评常判断失误，推断评估能力估，缺乏方法耽误工作进程和手段，结果善于确定决策善于确定决策能够确定决策遇事优柔寡时机，提出可时机，提出可时机，但很少断，缺乏主见行方案，合理行方案，但在提出可行方权衡，优化选权衡、选择时案，常求助于择，对困难的偶有适当，大他人事件处理果断多数日常事务能够按照计划能按照计划执能大致按计划工作无计划，严格执行，并行，比较注意执行，不太注随意，常出差确保在每个细细节，偶有差意细节，偶有错节上减少差错错发生并能迅差错发生速改正时间和资源的工作效率尚工作效率较工作不分主利用达到最可，能分清主低，需要别人次、效率低，佳，工作效率次，能够按时帮助才能完成经常完不成任高，完成任务完成工作，基任务速度快，质量本保证质量高，效益好具有极强的制能根据公司的制定计划和组做事无计划，定计划的能要求，制定相织实施有难缺乏组织能力力，能自如的应程序和计度，需要别人计划和组织属，通过有效围内配置资的计划提高工源，明确目标作效率，以最和方针，以及佳的结果为目确保供应的保知识面广博，知识面较广，知识面一般，知识面较窄，自然科学和社对自然科学和除本行业知识除本行业外，会科学知识都社会科学知识外，对其他知对其他知识了系统全面掌握掌握本专业的一般地掌握本对本专业知识本专业理论知理论知识，具专业的知识，仅有粗浅的了识，对某些问有一定的深度能够满足工作解，影响工作业务水平高业务水平能达业务水平基本业务能力一超，理论功底到岗位要求，能达到岗位要般，工作中经和技术水平扎能够完成上级求，但仍需一常出现差错实，并能得到安排的各项岗定的努力才能一致认可的工作位工作全面掌握实务掌握实务知基本掌握实务实务知识没有知识，精通实识，能出色完知识，能独立完全掌握，需务内容，除出成本职工作，处理较为复杂要同事的帮助才能完成工作本职工作操作具有本职工作熟悉本职工作对本职工作不和处理关系娴所需要的资格流程，能完成够熟悉，基本熟，具有各种证书，工作过工作任务，但技能不完全具本职工作所需程中熟练处理有些吃力要的资格证书各类关系备，不能独立完成工作任务能够积极的学认真学习工作能够学习工作很少学习工作习各方面的知所需的专业知中所需的专业中所需的知识识，注重不断识和岗位技知识和岗位技和技能，培训提高自己的能能，并在工作能，参加公司考核成绩较力，遇到问题中能不断总结组织的培训，差，工作中遇虚心向别人请提高解决实际培训的考察能到问题不能虚够通过，但是心听取别人意主动性不够，见涉猎面不广附件六绩效改进计划书所在岗位：改进措施附件七业绩合同合同编号：受约人姓名职位部门职位发约人姓名（2）职位合同起止时间受约人：发约人（1发约人（2附件八考核申诉流程及表格（一）一般员工申斥流程图（二）员工考核申斥表员工考核申诉表申诉人姓名申诉事项申诉事由接待人申诉日期附件九月度考核表单表J-1一级部门月度绩效考核系列表单表J11一级部门月度任务绩效考核表年年月业绩指标加权得分序号权重a%业绩目标iiC=Aa%iii12345GS1GS2GS310ii备注考核期末说明表J12一级部门周边绩效考核表年年月响应解决问题信息反馈服务时间及时性合计（每项指标评分与权重相乘后求和）时效性说明表J13一级部门周边绩效考核统计表考核期间：年月至年月（各考核部门对被考核部门评分的算术平均值）－－－说明：此表由人力资源部填写，数据来源表J-1-1。表J14一级部门月度考核统计表年月至年月第一负责任务绩效A周边绩效B人（80%）（20%）核准：说明：此表由人力资源部填写，数据来源于表J-1－1和表J-1-3。表J-2一级部门副职月度绩效考核系列表单表J21一级部门副职月度任务绩效考核表年年月业绩指标加权得分权重a%业绩目标iiC=Aa%iii－1－2ii考核期初考核期末说明表J22一级部门副职月度考核统计表年月至年月第一负责任务绩效A人（100%）说明：此表由直接上级填写，数据来源于表J-2-1。表J-3公司总部职能人员、专业技术人员月度绩效考核系列表单表J31公司总部职能人员、专业技术人员月度任务绩效考核表年年月业绩指标加权得分序号权重a%业绩目标iiC=Aa%iii12345GS1GS2GS310ii备注考核期末说明表J-3-2公司总部职能人员、专业技术人员态度考核表岗位年年月态度指标积极性描述1234协作性责任心纪律性态度考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）签字说明表J33公司总部职能人员、专业技术人员态度考核统计表年月至年月核准：说明：1、此表由直接上级填写；合计为30%；3、此表数据来源于表J-3-2。表J34公司总部职能人员、专业技术人员月度考核统计表年月至年月核准：说明：此表由各直接上级填写，数据来源于表J-3-1、表J-3-3。表J-4工厂副厂长月度绩效考核系列表单表J41工厂副厂长月度任务绩效考核表年年月业绩指标加权得分序号权重a%业绩目标iiC=Aa%iii12345GS1GS2GS310ii备注考核期末说明表J42工厂副厂长月度考核统计表年月至年月第一负责任务绩效A人（100%）说明：此表由直接上级填写，数据来源于表J-4-1。表J-5二级部门月度绩效考核系列表单表J51二级部门月度任务绩效考核表年年月业绩指标加权得分序号iiC=Aa%iii12345GS1GS2GS310ii备注考核期末说明表J52二级部门周边绩效考核表年年月响应解决问题信息反馈服务时间及时性合计（每项指标评分与权重相乘后求和）时效性说明表J53二级部门周边绩效考核统计表考核期间：年月至年月（各考核部门对被考核部门评分的算术平均值）－－－说明：此表由劳资员填写，数据来源表J-5-1。表J54二级部门月度考核统计表年月至年月第一负责任务绩效A周边绩效B人（80%）（20%）核准：说明：此表由劳资员填写，数据来源于表J-5－1和表J-5-3。表J-6二级部门副职月度绩效考核系列表单表J61二级部门月度任务绩效考核表年年月业绩指标加权得分序号权重a%业绩目标iiC=Aa%iii12345GS1GS2GS310ii备注考核期末说明表J62二级部门副职月度考核统计表年月至年月第一负责任务绩效A人（100%）说明：此表由直接上级填写，数据来源于表J-6-1。表J-7生产工厂职能人员、专业技术人员月度绩效考核系列表单表J71生产工厂职能人员、专业技术人员月度任务绩效考核表年年月业绩指标加权得分序号iiC=Aa%iii12345GS1GS2GS310ii备注考核期末说明表J-7-2生产工厂职能人员、专业技术人员态度考核表岗位年年月态度指标积极性描述1234协作性责任心纪律性态度考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）签字说明表J73生产工厂职能人员、专业技术人员态度考核统计表年月至年月核准：说明：1、此表由直接上级填写；合计为30%；3、此表数据来源于表J-7-2。表J74生产工厂职能人员、专业技术人员月度考核统计表年月至年月核准：说明：此表由各直接上级填写，数据来源于表J-7-1、表J-7-3。表J-8生产工厂班长、班员月度绩效考核系列表单表J8-1生产工厂班长、班员月度任务绩效考核表年年月业绩指标加权得分序号权重a%业绩目标iiC=Aa%iii12345GS1GS2GS310ii备注考核期末说明表J-8-2生产工厂班长、班员月度态度考核表岗位年年月态度指标积极性描述1234协作性责任心纪律性态度考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）签字说明表J8-3生产工厂班长、班员月度态度考核统计表年月至年月序号1011121314说明：1、此表由直接上级填写；合计为30%；3、此表数据来源于表J-8-2。表J84生产工厂班长、班员月度考核统计表年月至年月核准：说明：此表由各直接上级填写，数据来源于表J-8-1、表J-8-3。附件十年度考核表单表N-1公司副总年度绩效考核系列表单表11公司副总经理业绩合同合同编号：受约人姓名职位部门发约人姓名（2）职位合同起止时间受约人：发约人（1发约人（2表12公司副总年度能力考核表年年月姓名序号1234567能力考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）说明表13公司副总年度能力考核统计表年月至年月序号1011121314说明：此表由公司总经理填写，数据来源于表N-1-2。表14公司副总年度考核统计表年月至年月核准：说明：此表由公司总经理直接填写，数据来源于表N-1-1和N-1-3。表N-2一级部门第一负责人年度绩效考核系列表单表21一级部门第一负责人年度管理绩效考核表年年月序号管理绩效考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）备注说明表N22一级部门第一负责人年度能力考核表年年月姓名序号1234567能力考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）说明表23一级部门第一负责人月度绩效考核结果汇总统计表年月至年月序号1011121314说明：此表由各直接上级填写，数据来源于部门月度考核。表N24一级部门第一负责人年度考核统计表年月至年月序号说明：1、此表由人力资源部填写，数据来源于表N-2-1、N-2-2、N-2-3。2、E=（A1+A2+A3+A4）/4×75%+C×15%+D×10%表N-3一级部门副职年度绩效考核系列表单表31一级部门副职年度管理绩效考核表年年月序号管理绩效考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）备注说明表32一级部门副职年度能力考核表年年月姓名序号1234567能力考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）说明表3-3一级部门副职月度绩效考核结果汇总统计表年月至年月序号1011121314说明：此表由各直接上级填写，数据来源于员工月度考核。表34一级部门副职年度考核统计表年月至年月序号说明：1、此表由人力资源部填写，数据来源于表N-3-1、N-3-2、N-3-3。2、E=（A1+A2+A3+A4）/4×75%+C×15%+D×10%表N-4公司总部职能人员、专业技术人员年度绩效考核系列表表41公司总部职能人员、专业技术人员年度能力考核表年年月姓名序号12345能力考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）说明表42公司总部职能人员、专业技术人员年度能力考核统计表年月至年月核准：说明：1、此表由直接上级填写；合计为30%；3、此表数据来源于表N-4－1。表43公司总部职能人员、专业技术人员月度绩效考核结果汇总统计表年月至年月序号1011121314说明：此表由各直接上级填写，数据来源于员工月度考核。表44公司总部职能人员、专业技术人员年度考核统计表年月至年月123456789101112131415核准：审核：统计：说明：1、此表由相应直接上级填写，数据来源于