鹰计划杰出销售人员成长教程

209/209第一讲

企业销售队伍培训现状及问题（上）

在本门课程中，我们首先介绍一下企业销售队伍的训练状态，因为优秀的营销策略和过硬的产品需要一支队伍去推行，而队伍执行与培训有着紧密的关系。第二部分，我们将按照销售人员整个进程进展的脉络，介绍一下入门期、成长期、成熟前期和成熟后期的特点。课程的最后一部分是销售队伍培训体系的建设，包括销售队伍培训体系建设的要点，企业内部销售教练的选拔和培养等。

培训的重要性

1.“招不到人”的缘故是培训得不行企业中任何优秀的政策都需要通过执行才会有效，而执行的效果则与销售的培训紧密相关。

【案例】某机床制造企业代理了欧洲一个特不优秀的品牌，这家公司目前在进展中遇到了一个难题，确实是市场进展太快，专门多区域市场差不多上是空白，等着人们去开拓，然而公司又招不到合适的人。招来一个人，发觉过了三个月、半年实在不符合公司要求，让他离开了，然后又招一个人，又不胜任。后来，总经理认为该公司产品技术含量比较高，应该从内部培养，因此就从车间质检培养销售人员，结果效果也不尽如人意。最近几年，公司的淘汰率特不高，连十分之一都没有留下。事实上，造成“招不到人”这种情况因此有招聘环节的缘故，但还有培训的缘故，即招来的人没有通过系统的培训，略微训练后就让他们上“战场”，这就像部队招收新兵一样，必须通过训练，假如不通过训练直接上战场，那是专门危险的。因此，企业招不到人的真正缘故实际上往往是人员训练的不足。比如案例中的这家公司，销售的是高端的、复杂的设备，但招来的人仅仅同意三周的简单培训，而且培训的重点还在产品上。当职员进入市场后，就会发觉专门多不足的地点，他们的心理状态、销售技能和客户沟通的水平，都与预期的目标相差特不远，因此淘汰率就会高。此外，客户也会因此对这家企业的印象不佳，因为公司的人员经常更换，客户就会怀疑其产品的稳定性。

2.训练具有“十倍的力量”训练因此不是万能的，但关于具体问题，它确实能够起到特不明显的推动作用。专门多科学家都进行过测试，其中特不闻名的一项测试，确实是研究人的行为与人的神经之间联系的一门学科，叫“神经心理学”。

【案例1】通过训练的散打运动员假如和一般人对打，运动员会专门轻松地把一般人打倒，而且差不多上只要通过一段系统的训练，赤手空拳以一对五是不成问题的。难道是运动员的肌肉比那五个人强吗？确信不是。科学家为此展开了研究。原来是因为他通过了系统的训练。系统训练最终使得人的神经的连接方式不同，也确实是讲，假如一个人没有通过系统训练，他打斗时是头脑在指挥着躯体，如此头与手的神经连接就不精确；而通过训练的人，不仅是反应精确，而且特不自然，速度也特不快。以散打运动员做测算，对一个同样刺激的反应速度，通过训练的人与没有通过训练的人速度相差十倍。也确实是讲，通过训练的人一看到对方侧身，就明白该如何出拳了，而且他想到的时候，拳头就差不多出去了。但没有通过训练的人还需想如何出拳，在考虑的过程中，零点几秒就过去了，而就在这零点几秒之内，对方的拳头就差不多打过来了。

【案例2】我们在与客户沟通的时候经常会遇到如此一种情况——“话赶话”。比如客户购买一台卡车用来拉货，假如他一天拉两趟就能多赚一车的钞票，一天只拉一趟就赔钞票了，结果客户原来购买的那台卡车坏在路上了，本来厂家承诺在24小时之内派救援来修理，结果客户等待了两天，还没人管这件情况。这确实是客户抛出的一个信号。假如是通过系统训练的业务人员，他会如何与这位客户讲呢？他会讲：“队长，您讲得太对了，卡车是我们的生产工具，我们必须专门好地利用它，然而假如坏在路上，我们的生产就被耽搁了。而我们那个品牌的卡车最大的优势确实是服务网点分布得特不广泛。我们在欠发达地区都能做到50公里就有一个维修站点，因此我们的维修服务速度能够做到在12小时之内到达维修站点。”只有对产品深入了解，与客户沟通掌握熟练的人，才能够有这种出色的销售表现。假如对产品、对自己服务的背景不了解，讲不出12小时、50公里这些数字的话，他现场就会卡壳，只会讲：“您讲得太对了，服务是专门重要。”如此既没有对自己的产品进行推举，也没有任何讲服力。这确实是“十倍的力量”，即受过训练的优秀业务人员现场的反应速度快，从而就能够抓住客户的机会，实现销售的突破；而没有通过训练、没有预备的销售人员，其反应速度就特不慢，有的甚至都不明白必要的销售知识，因此效果就会差专门多。

3.培训能实现“绩效的阶乘”假如同意训练，就能够实现绩效的阶乘，而没有通过训练，销售目标就专门难实现。

【案例】某汽车4S店的销售顾问将接待客户的过程分为六个步骤。第一步，客户进来后，业务员主动相迎，表示问候。第二步，了解客户的背景和目的。第三步，带领客户做“六位、二十四点”的绕车介绍。第四步，客户绕车以后，会产生一些问题，比如后备箱什么缘故这么低？什么缘故前面不是胡桃木的？业务员应一一作答。第五步，业务员跟进建议，顺便留下客户的联系方式。最后一步，欢迎客户下次再来。一共六个步骤，四十多个小的细节点。该公司在北京一共有八家店，我们以一家店作为标准，然后到其他店进行考察，结果令人特不吃惊，各个店的水平参差不齐。缘故就在于上面提到的阶乘效应。在这六个步骤中，假设一名优秀的业务人员每个步骤都能够做得特不行，得分是1，而另一个业务员每个步骤都稍差一点点，都只能得0.8分，0.8乘0.8，乘到最后，六个步骤也就剩0.26分了。因此，与优秀的业务人员水平相比差距就拉开了。这确实是什么缘故优秀的业务人员每天能够有十倍的绩效，而一般的业务人员每天连“1”都做不到。假如再考虑到后续的客户与随之而来的成就感和自信心的增加，会带来新的销售机会，“阶乘效应”就进一步显现出来了。

4.培训是最终成败的关键现在专门多公司从产品本身来讲没什么差距，差不多差不多上同质化的；而各个公司采取的策略也都类似，比如某银行推出一款新的金融产品，该金融产品专门复杂、专门先进，最后通过报批总算获得批准，结果产品一上市，竞争对手专门快就竞相模仿，而且销售得更好，这正是因为竞争对手的销售队伍更强。因此，在类似的策略之下，受过系统培训的销售队伍能够专门快地把产品推销出去，而且赢得优势。能力、训练与结果·找不到人？训不行人·十倍的力量·绩效的阶乘·成败的关键图1-1

能力、训练与结果

企业销售队伍技能现状（上）

培训关于销售队伍来讲是特不重要的，专门多企业都意识到了这一点，开展了专门多活动，但最终效果却不太理想。比如，在为某工程机械公司进行相关评价时，我们在三十六个小项销售技能中，选择了七个最重要的小项进行了评价，并选择了四个时期的销售人员：第一个时期是工作三个月左右的，第二个是十个月左右的，然后是两年左右的和四年左右的，分不选择了这四个时期的五个人进行综合技能方面的评价，七项评价的状况如下：图1-2

综合状况

（一）专项调研结果分析

1.公司产品

调查方法第一首先了解这几个时期的销售人员对公司和产品掌握的情况。方法如下：①

设计问卷，给出一些问题让职员去回答，去选择、推断。②

采取问答方式。即扮演客户对职员进行询问，回答后，请公司有经验的销售经理和资深的销售人员进行评价、打分。

审核结果在各时期的五个人里：①

工作三个月左右的销售人员只有两个人通过；②

工作十个月的最好，有四个人通过；③

工作两年的，通过人数反而有所下降，因为关于一些新产品，或者是平常销售的比较少的产品，这些销售人员反而知之甚少，因此只有三个人通过；④

让人感到吃惊的是，工作四年的销售人员的通过比例又下降了，因为这些人大多工作状态、积极性不高，因此通过比例较低。

2.客户沟通第二项是评价这些销售人员与客户沟通的技能技巧，使用的方法是情景演练。客户沟通的结果如下：

工作三个月左右的销售人员表现依旧比较差；

工作十个月左右的销售人员表现相对比较好；

工作两年左右的销售人员表现是最好的，有四个人特不顺利地通过了；

工作四年左右的表现尚佳，三个人通过，仍然有两个人没有通过，讲明他们在客户沟通的某些方面依旧存在不足的。

3.建立信任这项技能要求业务人员与客户建立信任的关系。

建立信任的重要性这项技能特不重要，假如不能与客户建立信任，业务人员惟一能做的情况确实是报价，而客户一定会杀价。如此，业务员与客户之间确实是完全对立的，最终的结果是两败俱伤；假如建立信任这项技能运用得好，业务人员就能够专门快地与客户实现双赢。

审核结果①

工作三个月的销售人员的表现明显不佳；②

工作十个月左右的销售人员的表现好一点；③

工作两年以上的两个时期的老业务人员确实有独到的地点，他们的这项技能水平是最高的。

4.促单谈判

促单谈判的重要性①

一般大型项目到中后期的时候，促单谈判就成为一项关键技能，谈判包括如何向客户报价，在什么情况下让价，让价应附带什么样的条件，在整个过程中要保持连贯，而且要使客户感到愉快。否则，客户尽管购买了我们的产品，然而在后期依旧会想方法把那个损失补回来。②

促单谈判技能强的业务人员赢得的合同，在利润、水平、服务方面都特不不错。然而假如这方面技能不强，取得的合同价值不高，而服务成本却特不高，应收款也专门难收回。因此，这项技能也成为七项重点审核之一。

审核结果①

工作三个月的销售人员的表现特不差；②

工作十个月的销售人员表现稍好一些；③

工作两年的销售人员表现好一点；④

工作四年的职员由于经验的积存，在这方面能力是最强的。

5.服务跟进

服务跟进的重要性服务跟进技能的重点确实是与“客户的感受”打交道。这时候客户差不多购买了产品，后期的服务维护正在运行当中。在那个时期，销售人员有必要给客户打个电话，或者找机会上门访问，如此可能会发觉客户新的业务需求，然后把新的业务需求逐渐扩大。这项技能强的销售人员，在客户本来只需要5万元钞票的产品时，在他的努力下有可能变成50万元；这项技能不强的销售人员，客户本来讲要购买10万元的产品，结果可能卖成2万元。

审核结果这项技能水平最高的销售人员是工作两年左右的业务人员，他们特不勤奋，不断访问客户，发觉客户新的需求，同时扩大这种需求。

6.客户治理

客户治理的重要性成熟后期的业务人员往往面临着一个问题，确实是多客户的治理。比如，与A客户刚刚接洽，却差不多与B客户开始具体的谈判了，而专门快要与C客户签单了，而D客户则需要后期的支持维护。这时，客户治理就显得特不重要。假如这项技能不强，业务人员就会面临客户流失的问题。在市场销售中有个专门重要的理论叫做“冰山原理”，简单来讲，确实是能看得到的、浮在水面上的冰山只是专门小的一部分。因此，假如没有优秀的客户治理，销售人员就只能把那些露在“水面”上的少数客户抓住；而其他竞争对手早就把水面下的“冰山”夺去了，更多的客户被不人捷足先登了，因此这项技能也特不重要。

审核结果从客户治理技能来看，工作两年左右的销售人员表现是最好的。

7.时刻打算

时刻打算的重要性时刻打算看起来与客户没有太直接的关系，然而关于一名业务人员来讲就极其重要。相比而言，国内企业的销售人员时刻利用率普遍比较低。

【案例】一名业务员到湖南、湖北两个地点出差，总共用了一个多月的时刻。但更多的时刻是花在路上，到客户那儿的路上用了两天，结果访问客户也就用了15分钟。从那个客户公司出来，又去访问另一个客户，路上花了一天多，访问客户依旧只花了几分钟。尽管那时候没有手机，仅仅有一个呼机，但仍然能够做专门多预备工作，比如在车站用公用电话向客户访问，安排行程、打算，从而使工作效率大大提高。因现在间打算这项能力关于业务人员也特不重要。

审核结果考察发觉，在时刻打算上：工作三个月的职员都还比较努力；工作十个月的表现也还能够；工作两年的表现最佳；四年的反而时刻打算性特不差，大量时刻被白费掉，甚至有个不的业务人员早上跟公司打个招呼，讲是去访问客户，实际直奔电影院看电影去了。第二讲

企业销售队伍培训现状及问题（下）

企业销售队伍技能现状（下）

（二）调研结果综述从上面的专项分析中，能够得出一些简单的结论：

1.新人上手慢我们看到，新来的业务人员进入公司三个月之后，七项技能的进展除了有个不的达到40%外，其他的普遍表现不佳，这讲明新人上手慢。

2.成长期人员进展不均衡处在成长期的，也确实是第二时期——工作十个月左右的业务人员进展特不不均衡，有些技能较强，但有些技能较差，这也是一个重要问题。

3.成熟前期人员综合能力最佳综合来看，处于成熟前期，也确实是工作一年半到两年之间的业务人员，综合能力差不多上最强的。

4.成熟后期人员水平反而下降处于成熟后期，也确实是工作三四年的业务人员，反而能力水平下降了。这是从上述数据中得出的初步结论。什么缘故会出现如此的现象？什么缘故进展会不平衡呢？究其缘故，一是培训体系的问题，二是治理体系的问题。确实是讲，销售人员只是在自然地成长，而没有同意系统的外部培训。

从中看出：·新人上手慢·成长期职员进展不均衡·成熟前期综合能力水平最高·成熟后期综合能力反而下降图1-3

调研结果分析

销售队伍培训中的问题

总的来讲，企业在对销售队伍的培训中，要紧的不足体现在以下几个方面：

1.无章可循，无法可依

【案例】公司有一位刘经理平常专门严厉，除了对客户比较友好外，对不人态度都不佳，因此公司的业务人员都有点怕他。一天下午，他通知销售部的四名职员两点半在会议室等他做培训，因此四名业务员下午谁都不敢出去，两点二十分就到了会议室，结果这位刘经理快三点才去，去的时候脸有点红，嘴里有点酒气，原来他中午陪客户喝酒去了，因此他一来就抓紧解释：“实在抱歉，晚了点，中午田村的赵老总来了，大伙儿明白那人特实在，必须得跟他喝两盅，好了，废话不讲，开始。”因此他拿出厚厚一摞资料，开始讲产品、讲文化、讲制度、讲职员将会面临的问题。在讲课的过程当中，他一会儿接个电话，一会儿有人敲门让他签字，一会儿上级又有点事把他叫出去五分钟，培训不断地被打断，最后，时刻不知不觉到五点半了，要下班了，刘总开始看表：“哎呀，实在抱歉，今天晚上还有一个客户，我必须得出面，那个订单我一出面差不多就签了。”但是他突然又发觉一个问题：资料只讲了一少半，因此他就让大伙儿自己看剩下的那些内容，四个人纷纷点头。最后他问一句：“今天下午我讲的内容你们四个明白了吗？”这四个人没有人敢摇头，差不多上频频点头，事实上只是不明白装明白而已。在如此的培训下，只有业务员在实际作业的时候出了问题，比如发错货、报错价，与客户沟通出现问题，让客户产生反感，公司才会意识到他们并没有掌握培训的技能。那时这位刘经理又会大怒，但实际上他本人的责任才是最大的，因为那个公司缺乏一套培训的体系。这是第一种现象：培训时无章可循，无法可依，不成体系，如此，最终培训结束时，业务员脑子里依旧杂乱无章的，到底应该如何与客户沟通，业务员依旧不明白。

2.方式方法单一

【案例】某家公司的治理者要开发新产品，新产品属于高端产品，每台均价都上亿，要销售这么昂贵的设备，公司因此要培训其销售人员，因此请来产品部的职员进行培训。产品部的人一般技术都比较精，他们拿个笔记本电脑就开始讲课，底下业务人员几十人开始舍命记。第一章《市场环境》，第二章《市场分析》，第三章《设备特点》，第四章《技术参数》……上面的人讲得挺兴奋，但是底下的人却打起了瞌睡，一直到他讲最后一句话，大伙儿才听见，确实是问“大伙儿有没有问题？”大伙儿都不讲话。因此老师专门快乐，觉得这么高深的知识大伙儿都没问题，同意能力太强了！而公司领导也认为培训专门成功。本来专门好的内容，课程编排的也专门好，然而假如培训的方法过于单一，效果可能也可不能好。常见的培训方法有以下几种：

讲述，这是最常见的形式；

学，让职员自学；

问答，确实是在讲课过程当中一问一答；

练习，确实是设计题目让职员练习；

演练，确实是让职员扮演客户，扮演销售人员；

情景模拟，给职员设计不同的情景，进行模拟；

案例分析；

示范，确实是老师亲自做示范，比如如何访问？如何“话赶话”？如何抓住客户的信心跟进等；

视频，确实是大伙儿看录像，然后作出评价等等。这些方法在培训里应当组合运用。教育心理早就做过研究，关于成年人来讲，假如只使用一种方法，比如只采取讲述的方式，学员舍命记，那么即使是最认确实人，一般在50分钟以后，注意力也会分散，因此，培训要综合运用各种方法，才能提高汲取的效果。从学术上讲，这叫“调动人的不同器官”，确实是借用手、躯体、眼睛、思想，调动不同的器官，汲取效果才会好。

3.师傅带徒弟那个现象在企业中就更普遍一些了。

【案例】以某甲的经历为例，他的第一份工作是在研究院里做研究设计，后来，领导看到他研究设计能力较差，因此就把他调到经营科，因此他开始进入到销售行业，当时领导对他讲：“听讲你口才不错，挺擅于跟人打交道，做那个工作专门有潜力。然而你对我们那个行业可能不熟，因此向你介绍一位老同事，老丁同志在我们经营科干了专门多年了，你能够跟着老丁出去学，跑一趟你就学会了。”因此某甲就开始跟这位老丁同志出去跑销售，这一圈跑了两个月才回来。那么他在这两个月里学会了什么？不是老丁同志的困难创业，也不是老丁同志蹲在门口揣摩客户的意图和精神，而是学到了吃、喝、玩、乐，甚至学会了偷开发票。尽管如此的经历能够给业务员积存一些感性的认识，但也白费了专门多时刻。令人吃惊的是，现在专门多企业仍然在沿用“老丁”的那套销售方法，仍然是让有潜力的新人跟着老同志出去跑，结果，本来刚进企业的时候还挺有激情的新同事，出去跑完一圈后，变得油滑了。因此这种简单的“师傅带徒弟”的模型也是培训当中的一个大忌。在整个培训不成体系的情况下，“师傅带徒弟”要想取得成功，有两个前提：

第一，对“师傅”进行认证对“师傅”必须进行认证，并不是讲一个人的业绩好，工作的时刻长，就一定能去带徒弟，而是要通过专门的训练才行，因为“自己会”和“教会不人”是完全不一样的。因此，首先必须通过内部的培训。

第二，一定是跨地区、跨部门地带徒弟比如，北京分公司的销售教练带的徒弟在上海分公司，广州分公司的教练带的徒弟在武汉分公司。在两个前提基础上，成功的概率就会增加，但假如没有这两个前提基础，仅凭某个人有经验或是表现不错，就让新人跟着学，这种情况正是“法乎其上，得乎其中，法乎其下，得乎其下，”就像上面的例子，开始新职员还有点困难创业的精神，有点奋斗的劲头，到了后来，连如此的劲头也没有了；本来新职员还不断了解客户需求，有的业务人员还自己出钞票请客户吃饭，但后来，这种奉献精神都没有了，技能、技巧也都不重视了，都成为急功近利的短视者。

4.忽视案例与文本的积存这在销售的过程当中就更普遍了。

最好的案例存在于优秀业务员的脑中培训中有专门多方式能够采纳，在中高级的销售培训里面，用的比较多的确实是案例教学。然而，关于企业来讲，那些最鲜活的案例，那些结合企业产品、企业文化、企业市场和企业运作方式的案例，一般都在优秀的业务员的脑子里边，正是他们在成长的过程当中，把这些案例记在了脑子里面。

知识资源的流失然而专门多公司没有一个制度或者体系来保证将这些案例最终形成文本，因此这些案例随着老业务人员的离开或者忘却，就流失掉了，这确实是特不惋惜的。这些知识资源是公司在几年中花专门大的力气通过业务人员积存起来的，但确实是因为没有系统整理，后来都流失掉了，而最后，企业能做的只是漫无边际的研讨、分类。

5.时差错位所谓“时差错位”，确实是培训的时段和培训的接触点是不合适的，也确实是讲，不该培训的时候培训了这项内容，而该培训的时候，又没有培训这项内容，培训是错位的。

6.随岗固化不足所谓随岗固化不足，确实是培训完了以后就撒手不管了。以上确实是企业销售队伍存在的一些培训方面的问题，但我们明白，找到问题不是目的，关键是要解决问题，那到底如何来解决呢？这确实是我们后面要谈的“鹰打算”系统培训销售团队。常见问题·无章可循，无法可依·方式方法单一·师傅带徒弟·忽视案例和文本的积存·时差错位·随岗固化不足图1-4

常见问题第三讲

训练销售队伍的"鹰打算"

上一讲我们讲到在企业的销售队伍培训里，因为各种各样的缘故，会有一些不如意的地点，但找到问题不是重点，关键是要解决这些问题。解决这些问题的方法，确实是训练销售队伍的“鹰打算”。

销售人员的最佳教育期

1.“最佳教育期”的概念

【案例】在教育心理学中，有一个特不闻名的实验，是由一位叫格塞尔的美国儿科大夫完成的。那个试验叫做“双生子爬梯实验”，研究的是两个双胞胎学习爬楼梯的过程。格赛尔精心选择了一对双胞胎，他们的身高、体重、外貌都一样。然后让其中的一个双胞胎在48周的时候学习爬楼梯，48周的小孩刚刚会站立，勉牵强强能够行走，这时候让他练爬楼梯，每天训练15分钟。结果这小孩练了6周，终于能够自己独立爬楼梯了。另一个双胞胎也是练习爬楼梯，只是练的时刻比上面那个小孩晚一点，从52周的时候开始。结果，只练了两周就学会了。一个是从48周开始，练了6周，到了54周学会爬楼梯；另一个是从52周开始，练了二周，也是在54周学会了。结果，到54周的时候，这两个小孩爬楼梯的水平完全一样。这位心理学家原来认为这只是个间或现象，因此他就换了对双胞胎，又做了几十个、上百个案例，最终得出的结果是相同的。通过那个实验，科学家得出了一个闻名的结论，叫做“最佳教育期”。什么叫“最佳教育期”呢？确实是在培训一个人、训练一个人、教育一个人的时候，尽量选择他的最佳教育期，因为在那个时候，能够起到“事半功倍”的效果；反之，假如不在最佳教育期，那就会“事倍功半”。

2.违背“最佳教育期”的后果遗憾的是，在专门多企业的销售培训中，都会有违背“最佳教育期”那个原则的情况。

【案例】在某公司的培训打算中，新职员要集中封闭四周，在这四周中同意产品、文化、谈判、赢得客户、心理分析、宏观分析、营销战略等方面的培训。四周后，新职员普遍感受疲乏不堪，而且收益甚微。尽管这些新职员专门努力，然而在分到各个销售区域后，他们的经理发觉一种惊奇的现象：确实是这些职员看起来什么都明白，又什么都不清晰。产品知识没掌握，市场也没理解透彻，与客户沟通的理论学了专门多，但具体使用哪条他却不明白，应该“软”一点的时候他专门“硬”，应该“硬”一点的时候他专门“软”。令经理们更头疼的是，因为这些职员往常差不多同意过那么多的培训，再向他们灌输新知识时，难度反而更高了。什么缘故难度变高了呢？从教育的角度来讲，有两个干扰因素在起作用：

第一个叫做“前干扰”所谓“前干扰”，确实是一个人往常学的知识对他现在要学的知识产生了一种干扰。可能是往常学的知识与现在学的知识在某些讲法上不一致，甚至有点矛盾，这就造成了他对新学知识的排斥、怀疑。这种排斥和怀疑占用了他大脑的空间，因此，学习新知识的效果就下降了。

另一个干扰叫做“后干扰”“后干扰”是指后学的知识对他差不多学过、掌握的知识，可能会产生一种干扰。在前后干扰的作用下，这些没有在“最佳教育期”同意培训的业务人员往往看起来什么理论都掌握了，然而却什么都可不能运用，或者运用特不生硬。这种现象都属于违背了“最佳教育期”的后果。

3.“最佳教育期”的三个基础“鹰打算”的核心，确实是尽量依据销售人员在不同成长时期所遇到的核心问题和核心需求进行设计。按照格塞尔的理论体系，最佳教育期应当有三个基础：

第一个基础是“有预备”，确实是对以后要学的内容，在知识结构、能力上都有所预备。

第二是“有欲望”，确实是特不情愿学习，有欲望去学习。

第三是“用得上”，确实是学完以后立即自己就能操作。基于这三个特点的学习效果最好，处在最佳教育期。假如这三个特点缺失任何一个，那就讲明不处在最佳教育期，这时候，即使再努力地去学习，最终学习的效果依旧要打折扣，不仅如此，有时候还会适得其反。

“鹰打算”的来源

正是基于最佳教育期的三个基础，“鹰打算”的整个设计才得以形成。“鹰打算”实质上是对销售队伍系统的治理设计和相关培训知识的整合，一共分为四个时期。就像训练一只鹰一样，这四个时期组成了对销售业务人员的培养过程。那么，“鹰打算”来自哪里呢？

1.第一，来自业务人员的常规工作目标从治理的分析角度来看，业务人员有不同的目标。有人认为，销售人员的要紧工作确实是把产品卖出去，然后把货款收回，这两项工作完成，业务就做好了，但事实上并非如此。业务人员把产品销售出去，把货款收回来，这仅仅是基础之一，业务人员的工作要实现四大类指标。

财务类指标财物类指标里最常见的包括营业额，如回款额、费用额、应收额等，都属于财务类指标。

市场类指标除了财务类指标之外，还有第二大类指标。例如，去年公司在全省有八个客户，今年公司要求全省的客户数增长，或者去年全省一共有120个店面销售我们的产品，今年，要把店面数量提升到150个，这确实是市场类指标。①

关于消费类产品，即个人家庭生活用品等，市场类指标一般包括店面的数量、分销商的数量、二级代理商的数量等等。②

关于商用产品，即公司用品等，市场类指标一般包括客户订单数、项目占有率等等。

客户中意度指标除了财务、市场指标外，要想让客户持续地购买公司的产品，就必须使客户对公司感到中意，因此第三个指标是“中意度指标”。这是业务人员要完成的重点指标之一，也是“鹰打算”里面涉及的一个重点，而且现在那个指标差不多变得越来越重要了。

治理动作指标除了财务、市场、中意度指标外，还要重视治理动作指标，例如业务人员必须八点半参加会议，晚上五点半必须提交报表，这类目标确实是治理动作指标。从治理的角度来分析，一名业务人员应当完成这四类指标，即财务、市场、中意度和治理动作指标，才能成为一名合格的、均衡进展的优秀业务人员。假如只谈业绩的话，那就过于片面了。

2.第二，来自业务人员的典型工作场景业务人员典型的工作场景有什么呢？如撰写打算书，“今天预备访问谁”？“本周出差预备去哪”？“与客户电话如何预约”？“见到客户以后如何展开话题，如何把僵冷的场面打开”？“打开僵冷的场面以后如何向客户介绍产品”？而且，不仅要介绍产品，还要建立信任，最终让客户签订订单。“鹰打算”的第二个来源确实是这些典型的工作场景，包括电话预约、客户访谈、处理客户抱怨、后期跟进等。

3.第三，精英能力模型“精英能力模型”确实是在公司或者在那个领域中选择表现最好的那个人，看他如何制定打算，如何与客户沟通，什么时候给客户报价，是以什么方式给客户报价的，看他何时让价，以什么方式让价等等，这是“鹰打算”的第三个来源。

4.第四，重要程度分析业务人员要掌握专门多重要的技能技巧：

有些技能技巧关于完成四类指标来讲至关重要，如建立信任的技巧，商务谈判的技巧等等。

有些技巧尽管也特不重要，然而因为行业不同，其侧重点也就不同了，如产品演示的技巧，即为客户演示产品或进行讲解的技巧，可能对某家公司是重要的，但对另外一家公司就不重要了。这确实是“重要程度分析”，即分析在整个体系里，众多的技能技巧哪些是重要的，哪些是不重要的，把重要的排在优先的位置，把不重要的往后排，让职员自学或者以其他方式去学习。

5.第五，掌握难度次序有些技能从最终辅导的效果来看比较容易掌握，如电话预约。但有些技能就比较难掌握，如客户分析，即客户到底属于哪种类型，其性格、需求的取向是什么？这些方面比较难掌握。那么，究竟是应该先学容易的，依旧先学难的？是由易到难，依旧由难到易？答案是由易到难，因为人们的学习是一个过程，在那个学习过程当中，必须逐步确立自信心。

【案例】一位研究教育心理的教授重点研究了那些学习差的学生之因此差的缘故。答案是：因为他们对自己的学习能力表示怀疑，他们不相信自己能学好。最典型的一个学生有个毛病：一拿起书，看到铅字就头晕。教授问他：“你如何会一看铅字就头晕呢？”这位学生回答讲：“我从小就如此。”后来，教授通过调查才发觉，在专门小的时候，这位学生家长就让他学习奥数。这么难的知识，本来应该是到高中才学的，但是他从小学就开始学习，因此学起来专门困难，因此也受到了家长的体罚。从此以后，在他的脑海里，就把家长体罚他的情景和学习的场景联系到一起了。因此，他一看见铅字就会头晕了。那个例子告诉我们，平常在辅导业务人员的时候也要留意知识、技巧的难度次序。因此，难度高的技能技巧，如建立信任、商务谈判、分析客户心理等知识，产生的绩效可能比较大。但在传授给业务人员时，也要照顾到他的基础，假如没有基础，不仅无法学会，而且业务员内心会认为这项技能太难，或者丧失自信。一旦形成这种定势之后，哪怕学习再容易的内容，他也会觉得难，时刻一长，他就对自己失去了信心，因此培训一定要先易后难。因此，也有些人是属于无师自通型的，然而我们不能拿这种标准来衡量不人。“天才”在企业的销售队伍里面怎么讲只是极少数，假如用“天才”的标准进行训练，最终可能使大伙儿对培训都失去信心。

6.典型成长时期典型成长时期确实是上面提到的最佳教育期。确实是分不依照业务人员在刚入门的时候所关怀的问题及其基础，在成长的时候所关怀的问题及其基础，在成熟前期所关怀和所面对的问题以及在成熟后期他的基础和问题所设计的一套方案。见图2-1。图2-1

“鹰打算”的来源

“鹰打算”的四个时期

以上从“鹰打算”的来源方面，向大伙儿简单介绍了目标、场景、经营能力、模型等。下面介绍“鹰打算”相应的四个时期。

1.雏鹰时期业务人员在成长过程中，第一时期属于“雏鹰时期”，现在的业务人员依旧一只“小鹰”，他可能刚刚来到公司，也可能是从其他公司招聘过来的，具有一定经验。“雏鹰时期”一般经历二三周的时刻。那个时期的特点是业务人员没有业绩及其他各方面的压力，业务人员自己有一种新奇、好奇的感受。那个时期的训练达到一定程度后，这只“鹰”就进入到第二个时期。

2.展翅时期在“展翅时期”，这只“鹰”开始展翅飞行了。“展翅时期”是一名销售人员开始正式承担业绩、独立访问客户、独立运作的时期。那个时期持续半年左右差不多上就能达到应有的技能水平。在“展翅时期”，销售人员应该对一些差不多的销售流程、销售规则、销售技巧有比较好的掌握。有些专门出色的业务人员在展翅时期表现不错，而且专门有潜力，因此进入到第三个时期。

3.搏击时期进入第三时期后，业务人员不仅能够在相对比较平缓的市场上获得优势，而且能在激烈的市场当中站稳脚跟；他不仅能把自己的客户维护好，他还能把竞争对手的蛋糕夺过来。具有这种能力的业务人员就进入到第三个时期了，他差不多有能力进行“搏击”了，因此第三个时期确实是“搏击时期”。然而，能够达到第三时期业务标准的人数差不多开始迅速下降，尽管“搏击时期”的业务人员能力专门强，但还没有达到最高境地。

4.翱翔时期业务人员的最高境地是达到了“翱翔”的水平。“翱翔时期”的业务人员不仅能够做好一个客户的工作，更重要的是，他能治理好一个区域，能够治理好整个客户群。因此，到了最高境地的业务人员不是不用干活，而是干活的方式、方法不同了。与上面四个时期相对应的成长过程，分不是导入期时期、快速成长时期、成熟前期时期和成熟后期时期。四个不同的成长时期，对应“鹰”的四个不同成长状态。第四讲

"雏鹰时期"销售人员的培训要点（上）

这一讲我们进入到第一个环节，即“雏鹰时期”销售人员的训练。

“雏鹰时期”销售人员的核心特征

业务人员刚刚进入到一家公司时，可能是从学校毕业，也可能是从社会上招聘过来的。通常这时的业务人员都会有一些共同的表现，比如有新奇感，有干劲等，总结起来，那个时期的业务人员有以下几个特点：

1.对公司不熟悉由因此刚刚加盟，因此业务人员对公司各方面还不是专门熟悉，对公司的各个侧重点也不了解。

2.环境陌生而且新奇专门多销售人员在某家公司里听了专门多次课，之后问他印象最深的是哪节课，通常的回答是刚进公司的第一节课，因为这时候他的注意力特不集中，对周围特不新奇。后来，内部课程多了，他的注意力反而分散了。因此在陌生而新奇的环境中，接收新知识和新信息的能力是最强的。

3.没有承担直接的业绩压力针对那个时期的业务人员，公司会给他一定的期限，比如二周、三周，甚至更长的时刻，让他重点学习、适应、了解公司情况，因此，在那个时期，他还没有更多的业绩或其他方面的种种压力。

4.有专门多新思想处在那个时期的业务人员会有专门多新的思想，那个特点从治理角度来讲专门可贵。因为老业务人员对公司环境差不多相当熟悉了，差不多提不出什么新的看法了，或者往常也提过新的方法，后来发觉实施不了，就不再提了。如此，就把新方法的“窗户”在脑子里关上了。但新来的业务人员不一样，因为他会用往常的背景经历来审视新公司的销售过程和销售治理，从而就会发觉专门多新的问题，因此也会提出专门多新的方法，而且能对销售过程产生专门多新的理解。如图3-1所示。图3-1

雏鹰时期销售人员的特点

培训的分类和“雏鹰时期”的训练要点

那么，关于刚刚加盟到公司、还没有承担业绩压力、重点工作放在学习上、处在雏鹰时期的业务人员，重点应该训练哪些内容呢？一般来讲，到了一个新的公司以后，要对公司最基础的情况，比如差不多环境、公司制度及流程，公司的企业文化和内部环境等有所了解，如此才能更快地融到那个环境中。因此，一些基础的技能、基础的理念也必须掌握。也确实是讲，这时候要为新职员树立一个正确的思想，塑造一个大的观念和方向。

（一）教育培训内容分类我们在进行教育训练的时候，首先要把教育训练的内容进行分类。教育训练的目的在于提高一个人的素养，那么人的素养到底由什么构成呢？假如讲一个人业务能力强、业务素养好，具体指的是什么呢？从人才学的角度来看，人的素养分成四个方面：

1.知识首先，素养构成的第一个方面确实是知识，知识决定了一个人的素养，知识确实是指一个人明白什么，不明白什么。

2.技能除了知识之外，还有经验，经验能够转化成某种技能。所谓技能，确实是指一个人会做什么，可不能做什么。

3.态度除了知识和技能之外，还有其他的因素。比如，有的业务人员知识专门丰富，技能也专门强，但确实是不努力工作，一出差就整天睡大觉，讲是去访问客户，事实上没去，这确实是缺乏正确的观念和态度。所谓观念态度，指的确实是一个人认什么缘故重要，什么不重要。比如有的业务人员认为：“我每天努力访问客户也没什么业绩，今天天热，我就睡一觉也无所谓。”还有的人认为：“我得等运气好了，才能卖出产品，自己努力也没什么成效。”这差不多上观念态度方面的问题。

4.适应除了知识、技能、观念态度，还有一个方面，比如有的人适应早起，有的人适应晚睡，这确实是适应。适应包含两个部分，一是行为的适应，另一个是思维的适应：

所谓行为的适应，确实是一个人认为某件情况顺理成章，他就这么做了。

所谓思维的适应，确实是一个人总是用一种方式去考虑问题。

5.四者之间的关系模型上面这四个方面之间有专门大的关系。一个人的知识、技能和其观念态度，在互动的过程当中，形成了那个人的适应和特点。因此，看一个人工作的状态就能看出他的适应，而这种适应就来自于他背后的知识、技能和某些观念态度的组合。

6.教育培训的重点关于培训教育来讲，在上述四个方面当中，是有重点的。一般来讲，重点都会放在其中的三个方面：

第一是知识，因为在那个方面可教育、可操作性大；

第二是技能，确实是教给他工作的技术和能力；

第三个能够改变的是观念态度，尽管改变起来比前两个要难专门多。因此在教育训练中，一般是通过改变这三个方面，然后逐步改变最后的“适应”。一般来讲，想直接去改变一个人的适应是不可操作的，要通过其他方面来改变他。我们关于销售人员的各个时期的培养，也差不多上从这三个方面来入手的。

（二）“雏鹰时期”销售人员的训练重点

1.必备知识在雏鹰时期，有关知识方面的内容，重点要讲三个方面，首先要让业务人员了解产品，此外还需了解公司，同时，还应了解市场流程。

第一，公司知识“公司”是新的业务人员一定要了解的。那个地点有几个重点：①

第一是公司的历史沿革即了解公司是如何样进展成长起来的。②

第二是公司以后的目标，包括公司的使命、当前的目标和以后预备达成的目标。③

第三是公司的定位，确实是要了解公司的产品、公司的风格、公司在市场上的定位是高端依旧低端、4PS的组合和公司的模式等。④

第四是公司内部的组织结构，确实是要了解目前公司分成哪几个大的部门，这几个部门中，自己所处的销售分部处在什么位置，销售分部又划分成几个区域的市场，与其他的销售分部如何共享平台等。

第二，产品知识产品知识因此也特不重要，在下一讲中我们将详细进行剖析。

第三，流程知识那个地点包含了业务治理的八项重要流程。①

业务人员的招聘流程②

薪酬考核流程③

系统培训流程假如公司是从事代理和分销的，那么还要介绍：④

区域代理商规划流程⑤

代理商甄选流程⑥

代理商治理操纵流程⑦

代理商服务支持流程⑧

时期性代理审核流程以上确实是公司的一些核心流程制度，这些内容都应向新业务员简单进行介绍使之有大致的了解。

2.核心技能除了知识外，还要培训一些技能，那个时期的技能要紧包含三项：

第一，表达技巧沟通技巧专门重要，然而在沟通之前，首先要学会清晰的表达。

第二，写作技巧写作技巧要紧是公文写作，或者叫做商务写作的技巧。比如，公司内部的报表应该如何填写，给客户发短信或E-mail的时候要注意什么，撰写传确实时候应当注意些什么，这些关于业务员以后的业务差不多上最基础的技能。

第三，社交礼仪比如，一般会面的时候要注意哪些问题，吃饭的时候要注意哪些问题，与客户一起坐车的时候要注意哪些问题，带领客户入住酒店的时候应该注意哪些问题，与客户在其他场合沟通、吃饭或者活动的时候应该注意哪些问题等等，这些都属于社交礼仪上的问题。

【自检3-1】请您考虑在雏鹰时期，在业务人员还没有真正上“战场”的时候，要不要向业务人员教授谈判方面的技巧？什么缘故？见参考答案3-1

3.观念态度除了知识、技能之外，企业还应塑造职员的观念态度。关于雏鹰时期的业务队伍来讲，有三个观念态度的培训是最重要的：

第一，是对公司理念的认同感

【案例】小王刚进入一家销售公司做业务员，他特不想实现自我价值。他的工作是挨家挨户推销录像带。有一天，公司的经理对他讲了一句话，这句话使小王顿悟了。经理对他讲的是：“王先生，您来到我那个地点是想查找什么？”小王讲：“查找自我价值。”经理讲：“想要实现自己的价值能够，然而前提是对公司有价值。”经理向小王灌输的这种思想，刚开始让他听着特不不舒服，然而后来，他慢慢地明白了，做业务首先要为公司制造价值。因此，业务人员首先要形成对公司理念的认同感，作为业务人员，首先要为公司制造价值，然后才能获得价值。假如一进入公司就先索取价值，如此的人成功的概率专门低，因为他们的期望太高。

第二，是责任感对公司理念的认同感专门重要，同样，责任感也专门重要。在雏鹰时期，公司一定要塑造业务人员的责任感，要告诉业务人员：“我们公司强调一个理念，确实是一定要努力，要尽力。”业务人员在工作的过程中，存在着专门多不可预知的因素，因此不一定能够“讲到就做到”；然而，讲到一定要努力做。比如业务员讲要与某个客户达成一笔交易，尽管不一定能达成，但他特不努力，本来平常每周就访问一次客户，结果在这一周的五天里，他天天去客户那儿，尽管最后没有成功，然而，这位业务员有责任感，他努力争取了。因此，在那个时期，责任感是重点。

第三，是打基础业务人员来到公司后，首先要打好基础。因为有一部分业务人员是从其他公司加盟过来的，其基础能力可能比较强，这时候可能就会有点急躁，认为自己对同行业的产品和公司结构都专门熟悉，不需要再学习基础的知识了。这时候培训就要强调：“我们公司差不多上如此，从基础一步一步开始走。”如此他就会明白，公司的任何情况差不多上按部就班的，任何人差不多上一样，加入一个新的公司后，会有一个改变的过程，有一个融入的过程，因此也会理解这些流程。图3-2

雏鹰时期的培训要点

【自检3-2】请您考虑在新业务员初进公司时，向职员教授成长生涯规划，为他制定一个宏伟的成长蓝图。对他讲：“你在我这好好干，几年后你就能够买车、买房了”之类的话。这种做法是否妥当？什么缘故？

见参考答案3-2

关键技能点解析——产品知识培训（上）

前一讲讲到，雏鹰时期的培训重点包括九个方面，分不是“必备知识”的三点，“所需技能”的三点，还有“观念态度”的三点。下面就从中抽出一部分内容，为大伙儿详细剖析“产品”知识的培训。

（一）业务人员在产品知识方面存在的问题要注意的是，尽管业务人员尚在雏鹰时期，产品知识就差不多成为一个重点培训内容，然而在专门多企业，有些业务人员在从事专门多年业务后，对产品仍然没有专门好的掌握。例如，南方某运营商从事多种业务，其中有一项数据业务。一次，总集团调查时发觉：专门多一线的业务人员也确实是客户经理对数据业务知识掌握得专门不理想。因此公司就请了咨询小组对数据业务进行培训，分析如何把数据业务知识真正灌输到业务人员的脑海里。调研发觉，在产品知识方面，公司要紧存在几个方面的问题，下面以笔记本电脑上的一个小部件——“随e行”为例进行讲明：

1.第一，讲法各异针对“随e行”那个产品，不同的客户经理对客户的解释也不一样。比如，当一位客户问到“随e行”的功能时，业务员小张讲：“随e行可神了，它能够游戏。”之后，客户又向业务员小李问了相同的问题。小李的回答就不一样了，他讲：“那个业务要紧是用来发短信的。”当客户问到第三个业务员小赵的时候，小赵讲：“用这项业务能上网。”问到第四个业务员小黄的时候，小黄讲：“这项业务什么功能都有。”这几个业务人员的不同解释，自然会给客户留下不行的感受，客户可能会感到那个产品存在问题，甚至可能什么功能都没有，因为谁也没有给客户解释清晰那个产品到底有什么功能。

2.第二，分类不清还有些客户会问：“你们的移动业务太多了，‘随e行’业务到底属于哪一类啊？”有的业务人员讲是语音类，有的讲是数据类，有的讲是GPRS类。这些名词客户全然不明白，一般他也可不能再问，因为他不明白的时候会觉得专门没面子，客户感受都不行了，最后自然就可不能购买那个产品了。

3.第三，应用环境讲不清晰有的客户确实想购买那个产品，然而有个顾虑，确实是使用那个产品上网需要具备什么条件。对此，一个业务员讲：“只要您在机场、饭店、大的广场，确信就能上网。”客户讲：“哎呀，那应用面可能太窄了吧。”结果第二个人又讲：“不是，使用该业务随时随地都能够上网。”接着第三个人又讲：“只要是手机有信号的地点，就能够上网。”结果，这么多的讲法，客户脑子又乱了。

4.第四，核心特征讲不出来有的业务员讲：“那个产品的核心特征确实是专门廉价。”客户讲：“不是如此，因为联通和电信都有类似的业务，但是比你们的还廉价。”然后另一个业务员抓紧讲：“我们的产品性能价格比最高。”客户接着问：“性能价格比如何高？”他也讲不出来。核心特征讲不明白，专门难让客户信服。

5.第五，典型客户利益讲不明白核心特征表述不明白，典型客户利益因此也就专门难表达清晰。典型客户利益确实是指“随e行”那个产品到底以什么样的客户作为重点推广对象。假如典型客户利益表达不清晰，就会白费大量的时刻和精力。比如一位业务员接到任务后，逢人便推销“随e行”业务，甚至还向老大妈舍命推销，最后，老大妈讲：“对不起，我没有电脑。”业务员只好放手。因此，本来是特不优秀的产品、特不出色的市场策略，只是因为客户经理队伍对产品掌握不熟，使得推销效果大打折扣。因此，我们要对产品知识的学习和培训进行系统的调整和运作。

（二）产品知识学习的五个步骤产品知识的学习共有五个步骤：

1.自学第一个步骤，让职员自学。公司提早把产品的资料预备好，分好类，形成比较明确的文本，然后交给每个客户经理和业务人员，告诉他们两天以后开始正式培训，让大伙儿回去以后先把这些资料看一遍，培训时一定要带着问题来。有些公司对业务人员进行新产品培训时，到了现场才发资料，资料还特不厚，职员全然看只是来，因此只能跟着听，脑子里没有预备的过程，同意效果自然会专门差。因此，一定要有提早预习的时刻，要提早进行自学。

2.提问第二时期是提问，这种提问是双向的：

一种是主讲人提问比如，主讲人讲：“大伙儿都来了，‘随e行’的资料大伙儿都看了吧？那么，小张，你来讲讲，‘随e行’要紧是针对哪个客户群的？”小张讲：“‘随e行’要紧是针对家庭妇女的。”从回答中主讲人就会明白小张全然没有提早自习。而小李讲：“要紧针对高端商务人士的，他们的资费每月在多少以上，他们有什么特征。”这就讲明小李预习的不错。

另一种是学员提问业务人员在预习以后问主讲人一些问题，比如资费是什么结构等等。

3.讲解第三步才是进行讲解，开始讲公司的产品，从市场策略、销售分析、硬件环境分析要求等方面进行讲解。

4.复述第四个步骤是复述，那个步骤也专门重要。主讲人讲完一段后，一定要让学员进行复述。

5.问答最后一个步骤是问答，学员之间或师生之间一问一答。上面讲述了“雏鹰时期”的一个重点——产品知识的学习，剖析了产品知识学习里常见的问题，还有产品知识培训里应当注意的一些步骤。需要注意的是，在产品知识的学习中，不是一上来就讲课，而是先要让业务人员自学，先要让他自己去学习、考虑，因为学习是一个过程，学员必须在自己考虑以后，听讲的印象才会深刻。假如一上来就把一本书教给学员，让他舍命记，舍命学，尽管也有一定效果，然而要比自学的效果差专门多了。然后，还要通过互相提问，通过讲解、复述，最终通过问答使学员掌握。第五讲

"雏鹰时期"销售人员的培训要点（下）

关键技能点解析——产品知识培训（下）

（三）要掌握的产品知识标准在一次知识测试当中，业务员小张的产品知识这一项没合格，小张一听专门不快乐，因为他在该公司差不多多年，他认为自己产品知识掌握得不错。事实上，缘故在于小张的答案太模棱两可了，缺乏一个标准。针对上面那家从事“随e行”业务的公司，我们能够设计一个标准，一共有九个方面，大伙儿能够参照这九个标准，为自己公司的产品制定一个学习后能够达成考核的标准。

1.准确名称要掌握一个产品，首先要掌握的是那个产品的准确名称。比如GPRS，翻译过来确实是“通用的无线的分组技术”，这确实是专门准确的名称。不管是英文依旧中文的名称，都要表达得特不准确。尤其是英文名称，要具体明白那个名称是哪几个英文单词的缩写。

2.典型用户第二要掌握的确实是那个产品的典型用户是什么类型，因为不同的产品，典型用户的侧重点是不一样的。

3.功能特点第三要掌握的确实是产品的功能和特点。比如“随e行”那个产品最大的特点确实是随时随地实现上网，而不是在所谓的“资费”上，这是运营商基于移动办公的一种业务。当客户特不着急要收发邮件或上网看消息的时候，这种产品能够实现上网功能，而其他运营商的产品可能就无法实现，因此这才是它的核心特点。

4.客户利益第四个要明确掌握的是那个产品的特点所对应的客户利益。比如随时随地上网关于商务人士来讲，能够关心他们抓住商机，不错失机会；作为职员来讲，随时随地上网，能够随时随地同意老总的指示。因此客户利益，确实是指当客户使用了那个产品后有什么好处。

5.相关要求第五个要掌握的确实是产品的相关要求，即要实现那个业务，是要满足一些要求的。比如讲“随e行”对笔记本电脑的差不多要求，可能必须购买相应的一种卡，GPRS卡或者双模卡等。

6.资费标准还要掌握产品资费的标准。如产品售价多少，在什么情况下能够有多少优惠，选择哪种套餐的模式能够优惠，优惠到什么程度等等。

7.如何开通如何开通，是指客户如何来使用那个业务。比如告知客户：“开通时必须到营业厅进行办理，我们能够关心你购买相应的配套设备。”

8.如何样使用告诉客户如何使用产品，比如告诉客户：“我们帮您安装一个客户端的软件之后，您只要打开电脑，它就会自动进入等待上网连接的状态，只是您不用担心，这时候是不收费的，我们是按流量收费的。”这是第八个方面。

9.服务知识告诉客户服务方面的情况。比如告诉客户：“万一您有问题，能够拨打1860电话；也能够给客户经理打电话，或直接到营业厅进行办理。”

【案例】在这家从事“随e行”业务的公司里，我们把所有新推出的数据业务按照这九大类进行系统的分类，然后让所有一线的客户经理认真学习，最后通过产品的问答，使他们最终掌握。我们现场采纳的是抽签的模式，确实是客户经理抽到哪个产品，抽到某种方式，我们就对此进行提问，比如讲一个业务员抽到的是“如何开通”，我们就会询问如何开通的问题，另一个人抽到的是“功能特点”，我们问的确实是功能特点的问题。那个公司一共分成四个不同的区域，我们在每个区域用两天的时刻，差不多上把集团的客户销售人员都轮训了一遍，最后通过考核。

【自检4-1】依照上面所介绍的产品知识，请您把贵公司的不同产品按照几个大的类不进行分类，分类以后再与销售人员沟通，让他们掌握这些产品知识。

（四）产品知识培训时应注意的问题公司在雏鹰时期训练销售人员的时候，还有一些小问题供大伙儿参考和借鉴：

1.第一，不喜爱死记硬背专门多人都不喜爱死记硬背，认为应该灵活掌握知识。然而，尽管在专门多方面确实需要灵活掌握，然而掌握产品知识，比如产品的分类、技术参数、资费标准等，这些必须死记硬背，没有死记硬背的过程就无法牢固掌握。

2.第二，“明白”和“讲出”

“明白”和“讲出”的不同专门多情况，并非“明白”后就确信能讲得出来。对此，心理学家早就做过分析，人们的“明白”和“讲出”这两部分在人的大脑里不是在一起的。大脑分成专门多的区，不同的位置经历不同的内容，也治理不同的内容。人们“明白”一件情况，是在大脑的一个区域，但“讲出”这件情况，可能是在其他的区域。

“明白”和“讲出”之间必须有连接因此，“明白”与“讲出”之间必须有连接才行，那个连接不是自然形成的，而是通过不断的练习，慢慢把大脑的这两个区域内部连起来。

要学会“讲出”我们见到客户后，假如客户问：“那个产品分成几类？有什么功能？”我们不能讲：“王总你不着急，我酝酿一下，因为我大脑的那个区域和那个区域还没连起来。”最后，客户自己都不行意思了。

3.第三，“产品特点”和“客户利益”产品特点和客户利益要实现连接。

“菲比句式”的概念销售中有一个特不经典的句式，叫“菲比句式”，是四个词，F、A、B、E。F指的是那个产品的功能（Function），A指的是因为产品有那个功能，因此有那个优势（Advantage），B是因为产品有那个优势，因此客户假如购买那个产品，就会获得利益（Benefit），最后，客户不仅获得利益，还得到了一个E，确实是证明（Evidence），这四个词组合下来，确实是特不闻名的“菲比句式”。

“菲比句式”的渊源大伙儿在用那个句式的时候，不忘了感谢一家公司——施乐公司，因为菲比句式确实是施乐公司首创的。

“菲比句式”的运用菲比句式是在与客户沟通的时候，经常会用到的一种产品介绍的方式，然而，那个句式想要有良好的运用，离不开对产品的掌握和理解，假如业务人员不理解产品的功能，就不可能讲出产品的优势，也就联系不到客户利益，自然也给不出什么证明。

【案例】关于“随e行”那个产品，有一种比较好的表述方法，确实是：因为我们公司的网络覆盖范围是特不全的，因此您就能够实现随时随地上网的要求；对您来讲，就可不能错过任何一个商机；现在，不仅是您预备要用，在那个区域里，差不多有十几万的客户都在使用‘随e行’那个产品。这确实是一个比较流畅、简洁、客户化的“菲比句式”，然而，要想如此流畅地表达出来，一定要有些死记硬背的内容起作用才行。

4.问答强化问答强化是在训练过程当中要特不注意的。那个地点，建议大伙儿采取抽签的方式。

【案例】某集团公司有专门多分公司，一共有六大类产品，在培训时，能够按照人数的多少预备专门多信封，然后打散，让业务人员进行抽签。假如某个人抽到的是某种产品和这种产品的功能，就要对此作出回答。每个人的几率是三次，假如有两个问题回答不正确，那这次培训就确实是没过关。然后，那个没有过关的业务员就必须重新同意培训。

5.公司的责任最后，假如一个销售队伍整体对产品的掌握都不太好，那么公司一定是有责任的。可能是公司的产品讲明书，或者是培训教材写得太专业化，不适合销售人员学习。

【案例】比如某公司的培训教材是由技术人员编写的，他从技术的角度来解释，讲到网点的时候，讲“网络分为一级网、二级网、三级网”，但是，假如业务人员与客户接触时如此向客户解释：“网络能够分为一级网、二级网、三级网，你用的是次级网，确实是三级网下面那个网。”结果客户一听，就会想：“我用的如何这么低级啊？”因此，在与客户沟通时不能仅从技术上解释。企业需要编写一本销售手册，关于重要产品来讲更应如此。在产品销售手册里，就能够按照上面列举的九个要点把产品列出来，如此销售人员一方面能够进行学习，另一方面，在遗忘的时候，能够打开手册查阅。然而要注意，销售手册是销售人员用来学习的，而不是用来发给客户作宣传的，销售手册应该是公司特不机密的文件。

雏鹰时期（入门期）训练总结

图4-1

雏鹰时期训练总结在整个雏鹰时期的训练中，有下面几个特点：

1.第一，基础各异在那个时期，尽管大伙儿在一起同意雏鹰时期的训练，但每个人的基础确实依旧不一样的。有的人可能刚刚从学校毕业，需要学的内容就比较多；而有的人是从社会上招聘来的业务人员，本身差不多有专门多基础知识了。前者和后者的基础不一样，尽管在产品理解上可能差不多，然而在写作的能力、社会交往的技巧方面，后者掌握得比较多，而刚出校门的毕业生在这方面就略微差一点。

2.第二，跃跃欲试处在那个时期的销售人员一般都有那个特点，确实是跃跃欲试。同意培训以后，总想出去练习一下。跃跃欲试事实上是好事，因为这时候业务员的情绪特不饱满，学习效果也比较好。

3.第三，不求甚解那个地点要注意，在那个时期，个不销售人员的特点是“不求甚解”。大概什么都明白，然而，“明白”和“做到”之间是有专门大差距的。关于不求甚解的人，确实是要用九大类问题来问他，不人抽三个签，回答三次问题，那他就抽六个，让他回答更多的问题，如此才能了解他到底是否明白。

4.第四，成长的起点这九项标准、三个知识、三项技能和三种观念态度都特不重要，因为它是以后成长的一个起步点。第六讲

"展翅时期"销售人员的培训要点（上）

下面我们进入到第二个时期，介绍一下“展翅时期”销售人员的特点。

展翅时期销售人员的核心特征

在那个时期，业务人员差不多开始进入战斗状态了，这时他们才发觉，原来不处的世界专门精彩，也专门残酷，因此，在那个时期的业务人员具有以下特点：

1.第一，感受到压力第一个感受，确实是开始有压力了。在那个时期，公司开始提出业绩指标，比如从一号开始正式进入考核，考核期三个月，在三个月内要达成什么指标，销售额是多少，划定的市场区域是什么，负责的客户群是什么。如此，业务员立即就感受到了压力。

2.第二，问题多多原来在培训中练习得专门好的销售技能，在真正应用时才发觉不是那么回事，刚讲到一半，客户就讲：“差不多了，你的产品太贵，能不能廉价点？”或者讲：“你讲的我都明白，你给我讲点不的。”等到业务员讲完了，客户又会讲价，讲完价，客户可能依旧可不能购买，总之问题是专门多的。

3.第三，挫折频频那个时期的业务员不仅面临的市场问题特不多，而且挫折频频。

【案例】小刘刚来公司两个月，这天他打电话联系业务。第一个电话打给王局长，他刚讲：“王局长，我是某某公司的业务人员，我姓刘，我们公司有一个专门好的产品，我想下午占用您一点点时刻，跟你简单聊一下。”对方就回答讲：“我下午要开会，咱们以后再抽时刻吧。”然后，还没等小刘讲话，就把电话挂断了。小刘又开始打第二个电话，讲：“李局长，你好，我是某某公司的，我姓刘。”还没讲完，对方电话差不多挂了。结果，第三个电话小刘就不如何敢打了，好不容易鼓足勇气打通一个，对方还没听，就讲：“又是推销吧，罢了，我没空。”又挂了。几个电话打过来，小刘立即就蔫了，经理看到这种情况，就问他：“小刘，什么缘故不接着打电话了？”他讲：“对不起经理，我刚才打了几个电话，都特不不顺利，因此我现在专门痛苦，正在抚平伤痕。”经理笑了笑，讲：“不抚平伤痕了，最好的抚平伤痕的方法，确实是在伤口上撒点盐，不犹豫了，接着打下一个电话吧！”

4.第四，内心开始冲突在这时候，销售人员的内心开始冲突，开始怀疑自己到底是不是适合这份工作。因此那个时期叫成长期，又叫生存期，一般看一个人是否能在公司干下去，或者是干长久，就要看前半年。前半年能够在那个公司坚持住的，就能一直坚持下去，直到他决定自己要走；但假如前半年坚持不住的话，或者是公司认为他不合适，他必定会离开公司。

展翅时期的训练要点

那么，在展翅时期，应当重点训练什么呢？上面讲过，那个时期又叫做生存期，因为销售人员在那个时期面临专门大的压力，挫折会比较多，他们这时候对学习差不多不是简单的兴趣了，而是一种欲望的追求，因此那个时期的培训重点放在以下几个方面：

1.必备知识首先，在知识方面，这时候要讲授的知识包括三个方面：

行业比如讲在那个行业里要紧是电信运营商，电信运营商现在是“五加一”，四家大的运营商和一家小的运营商等。

客户不仅要了解行业，还得了解客户。

【案例】“客户”的分析比如讲，某运营商的客户一般差不多上厂商，而厂商购买产品时，绝对不是一个部门能够决定的，一个产品要实现成功的销售，首先要找采购部，但只找采购部还不行，因为采购与否最终取决于技术部门；然而找完技术部门以后，发觉还不行，产品最终要与使用相配套；产品的最终使用者是车间，因此又找到车间；然而因为这件情况基层拍不了板，最终能够决策的依旧老总，因此还得找老总；找老总以后发觉还不行，还得找打算财务。因此向业务员介绍有关“客户”的知识，也确实是告诉业务员有关客户的决策，客户的使用等情况。

对手不仅要了解客户，还要了解对手。

【案例】“对手”的分析在某公司的要紧运营区域里，共有三家特不有力的竞争对手，第一家竞争对手拥有一个全国性的品牌；第二家竞争对手是“打一枪换一地点”，善于打游击战；第三家也有一定的实力，注重于在本地进展，就开拓这一个地区的市场，他的工厂离市场特不近，因此他的服务支持力度相对比较强，尽管他的产品技术含量不高，然而由因此本地品牌，也构成一定的威胁。通过如此的了解，业务人员就会豁然爽朗，心想：“讲得太对了，今天确实有一个客户用对手的产品来压我，看来那个客户是把这两家对手的产品加在一起来打压我。”因此，在那个时期，三个重点知识培养的效果特不行：一个是介绍行业的知识，一个是介绍客户的知识，一个是介绍竞争对手的情况。

2.核心技能在那个时期，仍然先不要介绍谈判知识，而应该教授以下三项特不重要的技能：

第一，打算确实是制定访问打算，比如如何安排访问路线，如何使路线最合理，如何安排推销步骤；到底是从中层切入，依旧从底层切入；到底是先见对方的采购，依旧先去生产车间了解情况，甚至车间都不去，而直接去对方的销售部看看对手的产品销售得如何样，掌握这些信息之后，以为有些把握了，再去找采购，如此开展销售才能够更有余地，这都属于销售打算。

第二，破冰除了打算之外，还要“破冰”，确实是在比较短的时刻里与客户进行较好的沟通，不能让气氛场面太冷。假如气氛场面太冷的话，与客户沟通就不到位，访问就只能草草收场。

第三，了解第三项技能专门重要，确实是如何了解客户的背景，这些都需要一些技能，比如提问、倾听等，这些差不多上客户沟通里的关键环节。

3.观念态度在那个时期中，需要培养的另一个重要方面确实是观念态度，这其中包括几个小环节：

第一，自信塑造销售人员的自信在那个时期最为关键，因为销售人员在那个时期往往会遇到专门多的挫折和问题。

第二，坚持塑造销售人员的坚持观念。

【案例】坚持的观念我们往常同意过如此的训练：老师拿了一副扑克牌，这副扑克牌是他专门预备的，一共50张，但里边带红心的只有五张，然后他把这扑克牌一撒，对大伙儿讲：“看看谁能以最快的速度找到那五张红心？”学员们就开始去找，专门多人找到一半，觉得50多张找起来太苦恼了，因此中间就停下来了，最后老师问大伙儿：“最后成功的是什么人？”答案是：“坚持下来的人。”只要坚持一张一张地翻，一张一张地找，最终确信能找出五张红心来。

【案例】打井的故事有一个人打井，打着打着，就开始怀疑底下可能没水吧，然后就停下来，换一个地点接着打。结果打了一段时刻又没水，因此又停下来，再换一个地点再接着打，最后打了两个月，一口井都没打出来。后来，另一个人来了，他来到那些差不多打了一半的井接着往下打，结果深到一定程度，水果然就冒出来了。后来，通过考察发觉，那个地区地下有一个地下湖，在什么地点打井水都能出来。那个故事告诉业务人员：做什么事都必须坚持。

第三，磨练最后，要磨练自我，磨练自我的意识。图5-1

展翅时期的培训要点

关键技能点解析——提问（上）

上一讲介绍了展翅时期的九个小项，在那个地点，我们在其中抽出一项作为重点进行分析，这确实是提问技巧。

（一）提问中的常见问题提问是了解客户背景的一项重要技能，假如我们想了解客户的背景，必须要对客户提出问题，然而，专门多业务人员在提问的时候存在着以下几个方面的问题：

1.第一，陈述太多

【案例】业务员小张去访问客户，一见到客户就开始讲：“先生您好，我是某某公司的业务人员，我们现在有专门多特不行的产品，A产品特不行，B产品也专门好，您假如不买，一定会后悔的。”如此把产品的优点讲了半天，客户的反应却是：“资料先放在这，有意向再跟您联系。”一句话把小张打发出去了。在那个例子里，要紧的问题确实是业务人员陈述过多，急于销售产品，全然把“提问”这件情况给忘了。

2.第二，没有预备第二个问题是没有预备，“没有预备”是指所提出的问题特不发散，比如一会问：“您公司有多少人？”一会问：“您公司有多少个部门？”一会又问：“采购要紧是哪个部门的职责啊？”最后问：“您公司叫什么名字？”让客户觉得那个业务员没有预备。

3.第三，问题过于直接，太唐突有些业务员提问时过于直接，问得太唐突。

【案例】某公司有个销售的岗位，叫做社区经理，该岗位的销售人员要紧的工作确实是走街串户，到老百姓的家里，一边修电话，一边向人推举业务，比如来电显示、小灵通、电话卡，新装电话等等。针对社区经理的队伍，我们在制定培训方案的时候，发觉在提问上，专门多业务人员都存在着共同的问题，确实是问题问得太直接。进门就问：“老王，你们家有几口人啊？”对方讲：“五口啊。”业务员接着又问：“那收入一定专门多吧！收入多少钞票啊？”还有问得更直接的，打电话就问：“张某某在吗？”对方讲：“在。”“10点钟你在家吗？”客户讲：“在家，你是谁呀？”业务员回答：“你不要管我是谁，10点钟等着我就行了。”如此没有铺垫的提问会让客户感受专门不行，看起来被审问一样。如此，即使业务员意识到提问的重要性，但提问的方式太生硬，业务人员运用的也太生硬，最后就变成对客户进行审问了。

4.第四，问的范围过窄在向客户提问时所问的问题范围太窄，没有了解到客户的全面情况，再次去询问必定会遭到客户的反感，而在信息掌握不全面的情况下去展开销售，也专门难取得成功。

5.第五，缺乏分析还有一个问题，确实是提问以后缺乏分析。

【案例】业务人员小张问客户：“项目什么时候能定啊？”客户讲：“过一段就定了。”业务人员又问：“那个项目谁拍板啊？”对方就讲：“差不多快了，张三就能够拍板。”业务人员接着问：“那现在进展如何？”客户讲：“我们正在加紧做。”这些话小张都信了，回来后就告诉经理：“那个客户没问题，差不多快搞定了。”但是，过了几天，小张又去找经理讲：“报告您一个消息，那个客户差不多和不人签合同了。”经理讲：“前几天不是还讲要过一段时刻才定的吗？”小张讲：“那天客户是如此讲，然而刚才我打了电话，不是那天的客户接的，是他们办公室的另外一个小伙子接的，他是处长的助手，他偷偷告诉我讲那个项目差不多定了。”那个例子确实是缺乏提问之后的分析，最终形成一个不良的局面。

常见问题·陈述过多！·没有预备！·直接而唐突！·范围过窄！·缺乏分析！图6-1

常见问题

（二）提问的四种方式发觉问题后，就要着手进行解决，在着手解决的过程中，首先要考虑的是：提问有哪些不同的方式？下面就列举了四种不同问题的类型，供大伙儿参考：

1.第一种，封闭式的问题这种问题特不常见。所谓封闭式问题，从交往学来讲，确实是对方只能回答“是”或者“否”的问题，比如问对方“结婚了没有”等。这种问题的特点是提问带有专门强的目的性，目的确实是要确认那个问题。

2.第二种，开放式的问题开放式的问题也专门常见，比如问对方“你平常有什么爱好呢？”对方就会回答：“我爱好专门广泛，如游泳、下棋、上网打打游戏。”开放式问题的特点是问题的范围比较宽，客户回答的时候会比较分散，然而通过那个问题，收集到的信息面也比较广。

3.第三种，选择式的问题选择式问题确实是在提问的时候给对方一个选择，让对方在几个答案之间选择一个。

4.第四种，铺垫引导式的问题

“铺垫引导式”问题的含义这是在推销或者与客户沟通过程当中难度最高的一种问题，但也是最重要的，之因此叫做“铺垫引导式”的问题，确实是在提问之前先做一个铺垫，这特不适合于问一些比较敏感的问题。

【案例】一位推销“随e行”的业务员向客户提问时讲：“您经常出差，然而有专门多业务需要随时处理，有专门多信件要随时收发，那您一般是如何解决那个问