销售中需要狼的精神培训教案

56/56我坚信，任何一家企业为了谋求生存和猎取成功，都必须拥有一套健全可靠的信念，并在此基础上，提出自己的各种策略和各项行动方案。在企业猎取成功的过程中最为关键的一个因素确实是，始终恪守这些信念。”IBM董事长小托马斯•沃森一、梦访李云龙

“文死谏，武死战！文官不贪财，武将不怕死，则国家必兴，民族必胜！”

《亮剑》

《亮剑》，中国军人的铮铮铁骨，宁折不弯！合上书依旧血脉喷张，热泪两行！

\o"点击图片看全图"在梦里…

…

晋西北，独立团团部，我见到了李云龙，进行了一次访谈…

“李团长，请问独立团的核心价值是什么？”

李：（干了半碗酒）“我想想，问下个问题”。

“那么独立团的核心价值观是什么呢？”

李：(干了剩下的半碗酒，抹了一下嘴)“你帮我想想，老子要进攻了！”

…

…

梦醒了，思绪却没回来，李云龙交待的活儿如何办？

独立团的核心价值？

核心价值？

价值？…

二、价值初体验

1、

价值制造欢乐

我爱我的团队！

记得那天是一年的最后一天，我的生日。我通过了同心动力的面试。老天爷终于拿出了点儿职业精神，送给了我最为宝贵的一份生日大礼！

公司老总孙兵对我讲的第一句话是：“不拍我马屁！”第二句话是：“你儿子这么大了！你如何下手这么早？”

副总黄超对我讲的第一句话是：“你今天是最准时的人。”（复试的时候）

副总黄河对我讲的第一句话是：“与客户打交道时，关于不足，我们没有任何理由。”

副总王谦修对我讲的第一句话是：“不叫我王总，叫我谦修。”

同事老闫对我讲的第一句话是：“给你拷贝些东西，那个地点是咨询师必读的一些书。”

同事焦大姐对我讲的第一句话是：“把你妈妈的地址告诉我，你过生日时，公司会给老人家寄500元钞票。”（当时我眼泪一红，眼圈儿差点儿掉下来。）

干了7年的人事经理，做了3年的心理咨询，四处给人讲需求理论，到现在，自己才真正感受到什么叫做归属感！

我一直是“痛快，并乐着”的，缘故有3个；1是我找到了一个有价值的公司，2是在那个公司我能体现我所有的价值，3是我必须时刻学习，不然就会掉队，而这是最让人痛苦的。

——欢乐，确实是这么简单！2、

何为核心价值

一天中午在公司吃饭，孙总突然问我：“什么是价值？”尽管我用无辜的眼神对孙总表示不明白，但孙总依旧接着问道：“你的价值又是什么？”我被馒头噎了一下，接着表示不明白。孙总解释道：“专门多人来面试，然而选择了你，这确实是你的价值的体现，然而你自己的核心价值到底是什么呢？”（得！李云龙的活儿还没解决，又来新人儿了。）

接下来，大伙儿又开始讨论什么是组织的核心价值，为了给组织的核心价值界定一个概念，专门多同事都在辩论当中不同程度的被馒头噎了若干次。

后来副总黄河咽下最后一口馒头，总结性的曰道：“核心价值确实是组织拥有的区不于其他组织的、不可替代的、最差不多最持久的那部分组织特质（此处加重了语气），是组织赖以生存和进展的全然缘故，是一个组织DNA中最核心的部分”（语气再次被加重）3、核心价值与核心DNA

组织和个人存在的目的确实是制造价值。

————《价值大师》（1）团队核心价值：我们，看起来一个人在战斗

做为中国企业文化专业咨询做得最久的组织，同心动力为客户提供的企业文化解决方案一直是以“清晰、简捷、有用、有效”为原则，以深植为手段，以应用于企业的治理为目的。这些差不多上区不于其他组织的、不可替代的、最差不多最持久的组织特质。

相关于客户而言，同心动力的核心价值是为客户“提供最佳解决方案，提升企业核心价值”。简言之确实是“提升客户的核心价值确实是同心动力的核心价值！”。

能够和同心动力并肩战斗的任何一位同事，在价值观导向上表现出了惊人的一致，在我刚来到公司的时候，对这种一致性的深层缘故并不十分理解，在我接触了核心价值理念以及大伙儿对组织核心价值的定义后，我才真正的理解了同事们与组织在价值观方面的一致性的深层缘故。

生物科学解释的DNA概念：DNA是所有生物的遗传物质基础。生物体亲子之间的相似性和继承性即所谓遗传信息，都贮存在DNA分子中。

假如把组织比作生物，那么组织和组织中的人之间的那种相似性和继承性，也就等同因此二者之间核心价值的一致性。

什么缘故有的人具备高的学历、专业的能力、丰富的经历，然而却不能真正地融入企业，全然的缘故也就在于此。

同心动力的所有职员虽讲尚达不到万口一词，然而在关于事业、专业、信念、客户等方面，大伙儿确实看起来一个人在战斗！

同心语录：

——-“企业文化”，不能“文化企业”。

——“有用，是我们一切的动身点和归宿点。”

——“客户不中意，就不急着要钞票。”

——“问题不了，咨询不完。”

——“孙兵只是总经理，客户是我们的董事长。”

——“用文化做秀的企业，我们不做。”

——“我们要的不是客户的中意，而是客户的惊叹！”

——“要让给企业惊喜的职员得到惊喜”

一个把“不断提升企业核心价值”做为自己核心价值的组织。“笃而诚、敏而睿、实而新、共而进”，这些由核心价值提炼出来的核心价值观，凝聚着组织中的所有成员，为了他们的核心价值而去接着战斗！

（2）公鸡中的战斗机：我，不是一个人在战斗！

CEO孙兵问我的那个问题，我自己的核心价值到底是什么呢？

带着那个问题我访谈了我的出品方（我妈），改造方（我夫人），和流程再造方（我儿子），

通过分析，梳理出了几个关键成功要素：够实在、有悟性、明白幽默、挺和善。

通过对成功要素的转换与提升，我的价值观是：“实、灵、新、共”（与同心动力的价值观依旧挺合的）。

倒着往上推，我的核心价值是：“为给予自己展示、提升价值的人和组织去提供、制造最大价值”。

突然想起今年春晚宋丹丹那句经典口号“下蛋公鸡，公鸡中的战斗机，欧耶！”

我的口号是——“做有价值的咨询师，做咨询师中的价值大师，欧耶！”

（3）做欢乐的价值大师

我对同心动力的以后设想：希望同心动力在咨询界的地位和价值像相声界的德云社一样。

我对自己以后的设想：假如同心动力是德云社，我希望自己是郭德纲（不误会，指的是能力、信念与风格，没有当老大的意思）。

三、报告李团长！

“朕，悟到了！”秦始皇在《英雄》里悟到了和平。

“我，也悟到了！”

我在独立团的身上悟到了勇敢！

“报告李团长，独立团的核心价值是“勇敢筑就勇士”。

李云龙（正在擦枪）：“那你讲的独立团的还有什么核心价值观呢？”

“报告李团长，独立团的核心价值观是“群狼（团队）、进攻（绩效）、骁悍（勇敢）、忠义（忠诚）”。

李云龙：“行了，我明白了，你先撤吧，老子现在要带着独立团进攻去了！

……

“狭路相逢勇者胜。即使面对强大对手，明知不敌也要亮剑，就算倒下去也要成为一座山，一道岭！”这，确实是军人的价值，

李云龙文化“深植”比“落地”更重要北京同心动力企业治理顾问有限公司总裁兼文化总监孙兵

企业文化本身确实是治理。

作为一个企业文化治理业界的一分子，我们应该经常躬身自问一个特不简单又是特不困难的问题：我们的企业文化除了拥有了漂亮的语言和精巧的载体能够用做宣教和宣传之外，我们的治理思想和治理行为发生了如此的变化和提升，产生了什么样的经济绩效？当沙因先生1985年就提出文化“深植”并指出领导角色是文化深植的关键时，当1990年霍夫斯坦德先生就差不多提出企业文化差不多“从时尚到治理工具”、并提出组织文化治理实施的九大关键步骤和考虑时，当联想集团的Q12自从2003年至今差不多成为改善组织环境重要治理手段时，当以西门子等优秀国际跨国集团差不多专门早就通过核心胜任力、品牌价值等展示企业文化在竞争上的巨大优势的时候，我们现在还在反复讨论和“特不重视”一个10年前都提出的思想政治工作的一个工作名词：落地。看起来改革开放20多年来，我们的企业文化一致没有落过地一样。

企业文化的“落地”是专门重要，但文化深植比文化的落地更有价值。

我们更情愿去做深植的文化治理工作。

这是一家高科技网络技术服务公司，内部企业文化治理研讨会。

“我们最近的业务开展得不行，业务人员感到专门吃力，业绩实在顶不动了，职员也看起来没有激情了”

“哪些方面感到吃力？”

“竞争同质化，我们有什么产品对手就有什么，有的产品比我们还强还快，我们没有特点，能保住地盘就谢天谢地了”

“一直是如此的吗”

“不是，原来我们竞争专门有特点，专门有干劲，业绩也好”

“大伙儿都讲一下原来我们公司在竞争上有什么让客户选择我们的特点，最好有例子”

“我们的旗帜鲜亮，就打专业化的技术服务”

“客户认为我们是最专业的”

“客户觉得我们能替他们着想”

“当初我们的投标书的设计是最精美的，没有人比。现在都跟我们学了”

“……”

“差不多快15条了，大伙儿再想想，还有什么特点吗”

“也就这些了“

“我们把大伙儿刚才谈的进行合并同类项，找出不超过5个成功要素”

……

“能不能从这五个要素中再找出三个核心要素，能够低于三个，一个也能够”

……

“就两个，一是到位的个性化项目分析，二是踏实可信的形象”

“这两个核心要素的背后是什么意识在支配着我们？”

“客户导向（不是技术导向）、……”

“特不行，现在我们按照以上同样的方式来看我们的差距，我们从以下几个问题着手：

1、

谁是我们最强劲的竞争对手，列举不超过5个，确定最核心的三个，找出一个近期超越的对手；

2、

和他们比我们的差距在哪里？找出三个

3、

假如打败他们，我们有什么武器，请让我讲明，我们的‘尖端武器“必须具备：A我们擅长的；B、是客户最感兴趣的……”

“专业到位的个性化项目分析！”

“现在我们再看看我们的远景目标和使命，尤其是我们的战略打算，对比一下，我们应该树立什么样的价值观念，我们如何做才是最有价值的？”

“客户导向”

“……”

“现在我们对比那个价值观，看看我们应该采取哪些工作，全部列举，然后找出5个优先性任务……。

“如此一讲，我明白如何做了”

“抓紧去把我们最新的技术讲明书更新，原来什么都想告诉客户，结果客户什么也没有记住”

“我们的状态又回来了”

“原来也讲客户导向，今天明白如何做了”

“文化一点不虚，管用”

……

这是个真实的片断，只有不到三个小时，但我总是觉得我们通过企业文化治理中的一个小方法，提供了一个专门有效的绩效改进措施，让那个组织激发出了本来就蕴涵在组织内部的活力、激情。

同样，同心动力自己也使用如此的“关键治理模式”

尽管做了10年的企业文化治理实践和咨询工作，但我一直可怕和警惕那些空谈企业文化而不明白治理实际操作的泛文化学者。台湾的一位网友给我的信中告诉我特不喜爱我讲的“做为企业文化工作者，要少为企业文化着想多为企业着想，如此才能做好企业文化”，我想专门多的学者和人士也提出类似的观点。

“有用仍是评估这些（文化观点）的重要指标……只有在功能论的基础上，我们才能讨论组织文化对企业经营的助益与功用”（郑伯埙，198），我特不喜爱引用我们台湾这位学者的话，专门实在。

有用，有什么用？不用企业文化不行吗？具体对战略、对组织架构、对人力资源、对流程、对营销、对品牌、对生产、对质量治理、对资产或财务治理、对服务、对领导力……究竟有什么用？什么缘故讲了近20年了业界都炒翻天了，我们的职员依旧没有看见、感受到具体的用处？谁来用？什么时候用？具体如何用？用不行如何办？

治理学的真知可不能出在课堂上，只会出在治理的实践中。不管是企业文化依旧整个企业治理理论，差不多上实践的过程和结果。因此，有用是我治理和咨询工作的动身点和归宿点，也是我认识和诠释企业文化的起点和终点。

“管用”，是发给我的最好的奖杯。

孙兵简介（参考）：

孙兵：北京同心动力企业治理顾问有限公司总裁兼文化总监，企业文化网CEO，中国治理咨询委员会执行委员、中国企业文化实战专家，中国咨询专家、中国十大咨询师，长期从事企业文化治理咨询工作。是中国亲历企业一线最多的企业文化治理咨询师。

结合中国企业实际，孙兵先生首次把企业基因分析模型、竞争性文化导向模型等企业文化的国际分析工具在中国整合应用，并开发了基于中国文化背景的企业个性SEC分析模型。由其领先提出并组织开发的企业文化治理实战路径（5P模型）、高效执行的价值沙漏模型等方法工具，获得中国和国际知识产权爱护。

主持交通银行、北京银行、上汽通用五菱、中国十五冶金建设、中国华尔润、中国北方车辆研究所、中国天利航空科技、中国红蜻蜓、中国石化胜利油田采油院、中国石化济南分公司、昊华能源、靖远二电、江苏电建一公司、河北电力研究院等五十几家企业的企业文化治理咨询项目诺基亚文化从创新合作到“一统操纵”

20年，一个风华的青年人长成。

20年，一个个中国本土企业成长起来。

20年，庞大的经济机器国际跨国公司在中国扦插的带有自身基因的苗儿也一个个秀颀健壮起来。

诺基亚确实是其中根红苗正的一个。

2005年元月的诺基亚，在华生产型合资企业重组工作已全部完成，诺基亚首信通信有限公司于1月4日正式投入运营。新公司将成为中国最大的外商投资企业之一，同时也是中国移动通信行业最大的制造和出口企业。诺基亚中国的战略整合与国际化战略以及WTO后的中国经济环境有紧密关系，诺基亚实现了从全球到中国，再由中国支持全球的一个战略规划。而与战略最紧密甚至是一体两面的诺基亚文化，也表现了几乎一致的倡导倾向。这一点我们能够从诺基亚（中国）投资有限公司副总裁兼诺基亚首信通信有限公司总经理邓元鋆的言谈话语中得到证实：“……通过整合，新公司将全面优化诺基亚在华企业的资源配置，进一步提高运营效率并降低治理成本，从而加强诺基亚和中方合作伙伴在中国和全球市场的竞争力。新公司的成立再次证明了诺基亚对中国的长期承诺,加强了我们与中方合作伙伴的成功合作。”诺基亚（中国）投资有限公司总裁何庆源更直接指出：“……诺基亚（将）在中国的生产运营得以在统一的平台下，享受规模经济和高效运营所带来的裨益，成为中国通信行业最具实力的制造和出口企业。”由是我们能够差不多推断诺基亚的治理文化是开始强化“提高运营效率”、“降低治理成本”、“统一”、“规模经济”、“高效运营”等理念关键词。那么这些提倡的文化理念尽管与目前的战略相互支撑，然而不是与诺基亚的文化进展基础相互吻合呢？如此的文化落实会遇到什么样的文化阻力呢？

诺基亚的治理文化的细微变化使我们能够切诊到外资企业尤其是高科技企业的本地化进程的文化变革的脉搏。

只从现时期的企业领导的文化倡导（期望）是专门难完整和深刻的解读企业文化的，也更难推断一个企业文化的进展走向。而应该从现状文化形态和要素的形成基础、现状文化的抗体强度、现状文化的以后适应性三个方面来全面观看。

我们按照“诺基亚本原诺基亚中国进展历程诺基亚中国文化现状诺基亚文化期望”的线路来解读诺基亚中国的文化。

我们先看诺基亚进入中国市场的文化初衷，所谓初衷，也确实是一种组织使命的宣示：“诺基亚致力于在中国的长期进展并成为最佳的合作伙伴。”这句话在诺基亚的外宣文本里几乎每篇都有，在诺基亚（中国）的领导团队成员的口中也是频繁出现。我们对应国际化高科技公司的差不多文化导向模型也能够看出:

我们来看这种文化类型叫做灵活创新文化导向，它有几个要素：

1、典型特征：这种文化强调变通性和变革，组织最关怀的是能否有能力迅速适应环境，因此在结构和人员安排上都放开与外部的联系。组织高度重视职员创新与猎取资源：寻求合适的供应商、了解顾客的需求、招聘有特长的职员、开拓融资的渠道、观看对手的活动。组织领导具有企业家精神，敢冒风险，能提出以后进展远景并让职员也理解。目标是建立一种灵活、机敏、外部取向的、制造性的文化，实现增长不断猎取资源。

2、差不多假设：革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的要紧事务是开发新产品和服务，并为以后做好预备，治理的要紧任务是培养企业家精神、制造力，适应和革新能够获得新的资源和利润。

3、领导类型：革新者、企业家、幻想家

从文化的初衷上，模型的“组织最关怀的是能否有能力迅速适应环境”确实是诺基亚“成为最佳的合作伙伴”的深层差不多假设。

1977年，诺基亚的总裁卡拉莫（KarHkanvmo）提出了诺基亚的企业愿景现在依旧在激励着诺基亚人让现实的进展服务于理想。而那个愿景确实是模型“幻想家”的表现，诺基亚也坚信自己“现实理想主义”的进展特征。

什么的初衷就会有什么样的文化扦插方式，也会有什么样的成长历程。诺基亚中国的20年，我们把大事记扫瞄一遍，确实是模型所讲“革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的要紧事务是开发新产品和服务，并为以后做好预备，治理的要紧任务是培养企业家精神、制造力，适应和革新能够获得新的资源和利润”的差不多假设（核心价值导向），不断地适应环境和制造市场的20年。

诺基亚“合作公关”启动中国事业，属于创新灵活的文化导向，一路创新（包括治理创新）过来，依旧没有偏离如此的文化轨迹，而且诺基亚还会在以后相当长的时刻里接着在业界保持如此的文化优势，对内进行创新领先的文化强化。

同时我们看到：中国本土企业的迅速成长，甚至直逼行业龙头，给了诺基亚们如此的外资企业不小的冲击，中国企业的治理文化优势使得他们开始关注自己的本土化文化。生产型企业整合后的集约化治理给传统的创新文化提出了新的挑战。“我们从国内厂商等竞争对手那儿学到了许多经验”（诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁赵科林）。那么那个经验是什么呢？北京同心动力企业文化咨询公司通过大量的中国本土企业的文化调查，数据和模型显示，中国企业的治理文化差不多上差不多上“操纵型”的正梯型文化模型，这种文化有以下特点：强调生产率和实现组织目标，完善信息和操纵系统，规章制度、操作规程、技术规范齐备。正如TCL总裁李东生先生所讲“中国企业在效率、速度、成本、操纵方面都有比较明显的优势”。如图

在诺基亚文化优势的背后，我们也能感受到诺基亚文化的缺陷，那确实是20年的创新与合作，较少地倡导（至少是专门少表现）“一统化的操纵”。

在确保企业创新文化主导向的优势的前提下，强调操纵型文化，以达到“提高运营效率”、“降低治理成本”、“统一”、“规模经济”等期望的近期效果，最终建设均衡进展的治理文化，实现“致力于在中国的长期进展并成为最佳的合作伙伴”的理想，是诺基亚基于历史、直面现状、面向以后的必定之路。

文化是一种长期学习而来的被认为理所因此的适应，因此文化的变革或者转移，都会面临有形或无形的变革阻力。因为关注于质量、产量的稳定性和产出最大化的“操纵型”文化和打破常规的“创新型”文化有专门大的文化差异，因此弄不行，两个不同背景的治理文化的冲突会使得整合后的诺基亚沟通成本增加，减缓治理效率，阻碍治理绩效。诺基亚如何面对企业整合后的治理文化差异，是我们值得关注的。

诺基亚在中国的20年，还给了我们一个特不有意义的文化提示：企业文化特不的简单，也特不的科学，它源于初衷又回归初衷，需要长期的恪守着秉持着，只有如此才能保证基业的常青。而不是象我们一些理论学者所论述的那样体系复杂，几乎涵盖了文化的所有概念，还紧盯时髦的用语，到头来反而没有什么企业文化的价值。解析核心竞争力

一个企业，有专门多因素能够促成其成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后如何持续地保持并放大成功，却不是总那么幸运。“1997年壳牌石油公司的一项调查发觉，1983年初名列财宝杂志‘500强’排行榜的公司，有三分之一差不多销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半”（《第五项修炼》，彼得•圣吉）。

一般来讲，企业能否持续地进展，取决于企业有无核心竞争力。1997年英国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。

那么什么是企业的核心竞争力？我认为核心竞争力是不人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，是企业的价值核心，是贯穿于组织中的DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源猎取等能力，软件的包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。

软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具优势的能力。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业治理（的文化）各方面都对核心竞争能力起到推动和进展作用。

使命、愿景和核心价值观是企业核心竞争力中最基础也最具魅力的部分，因此定位核心竞争力首先要查找文化核心。文化核心（软件部分）1、核心价值观：

某种解决问题的价值观念（和方式）能够持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所因此的道理，我们称之为核心价值观，或者叫核心理念。这种核心信念，有专门强的稳固性和持续性，这种持续的稳固能够使组织在统一的差不多判信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和进展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到专门大的阻力。

红蜻蜓积极参与社会文化活动是钞票金波领导的，绿草地营销网络也是钞票金波倡导的，动身点是“拉近市场与文化的距离”，专门多人开始并不是专门赞同，因为花如此的钞票还不如直接多跑跑市场更好些，然而治理实践证明了钞票金波是正确的，而且那个距离越接近，企业的绩效越好，进展越快，如此就会使专门多人认为“从距离中寻求接近”是解决企业进展问题的差不多道理，“红蜻蜓核心理念是红蜻蜓人对企业经营治理和生存进展的全然观点的总结。他反映了红蜻蜓人用自己的经营实践来查找企业进展普遍规律、以哲学思想来指导企业经营的可贵品质，他始终是企业一切观念的理论基础”（红蜻蜓文化手册1.0版孙兵2002）。2003新版的红蜻蜓文化手册更是把那个核心理念的“理论基础”运用到企业治理的各个方面。

在另外一家企业，服从和执行被差不多认为是天经地义的，组织结构确实是权威的象征，一些新职员假如有不遵守规则的意图，总是被同事所规劝“出了事不怪我没告诉你规矩”，最后同化到整体文化中来。如此的步调一致，保证了企业的令行禁止和治理的顺畅，尽管有时候因为太注重程序化和规则化，延缓了解决一些例外事件的节奏，甚至出现职能部门壁垒森严的现象，但持续提高的经营业绩验证了如此天理般的信念凡事必须有规则，没有规矩无以成方圆。目前那个企业也想变革那个文化核心，实施更广泛的民主治理方式。比如让基层职员展开治理讨论而不让中层以上治理者参与（减少信息截流），讨论的结果直接送到总经理和董事长手里。然而这种变革带来的直接反应是：治理团队的焦虑不安和消极防备。他们预感企业是不是在发生什么不利于自己的变化，不明白董事长什么缘故不按照治理级不来传达变革的意图，什么缘故会越过我们直接到职员？治理队伍的自信心和工作激情受到打击，反而更加谨小慎微、言听计从，规则信念反而更加坚决，尽管企业的意图并不是如此。

以上案例告诉我们，核心价值观成为核心竞争力，是基于历史、现状和以后环境需求的，而基于历史和现状的价值取向容易顺理成章，因此为适应环境需求而变革文化核心是必须的也是困难的。专门多企业进行组织、战略、流程、治理技术等变革效果不佳甚至半途而废，缘故就在于没有同步顺应地解析、定位自己的核心价值观，没有在顺应的同时调整或者变革自己的核心价值观。2、使命

使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义，“它是企业进行所有活动的全然的缘故”（麦克尔·茨威尔，2000）。每一个组织都必须对自己的生存意义进行清晰的诠释，而围绕组织生存意义的课题，就包含了与组织生存紧密的相关者：投资者、治理者和职员、供货商、政府、社区、顾客。如何定位自己的使命，不同企业有不同的选择取向和排序取向，比如联想的“四为”（为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为职员：制造进展空间，提升职员价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益。为社会：服务社会文明进步，承担企业公民义务）、昊华能源的“提供洁净环保能源，改善人类生存环境”、沃尔玛的“使平民大众有机会购买富人购买的商品”、红蜻蜓的“制造新生活、回归大自然”差不多上自己生存意义的清晰界定。

在胜利油田采油研究院，为了增强企业的市场和服务意识，组织使命曾经定位为：为油田提供强有力的采油技术支撑，实现人才与科技共进展，经历了几次修正，最后依旧把人才放在了第一位，使命确立为：人才与科技共兴，为油田开发提供强有力的采技术支撑。什么缘故会是如此？原来，是企业的几乎看作真理的“人才为本”的差不多信条决定了企业对自己使命的认知。3、愿景

愿景与使命是递进的关系，或者讲愿景是组织肩负使命而趋向的以后图景，是组织个性倾向性的表现维度。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业以后的希冀的景象,它制造出众人一体的感受,并使这种感受遍布到整个组织的活动中,而使各种不同的活动融汇起来。愿景差不多有三个要素：大伙儿情愿看到的（期望的）、大伙儿情愿为之努力的（主动的）、通过努力能够一步步接近的（可接近的）。《基业常青》谈到的“胆大包天的目标”确实是对愿景的论述。

愿景之因此成为企业的核心价值，在于以下几个方面：

愿景源自企业领导和领导团队的必胜的信心和神圣的使命感，信心和责任共享本身确实是组织突破藩篱，永续成功的必要条件。

当组织行为出现不明白或者冲突时，明晰愿景能够使组织成员主动调整自己，抑制冲突。尤其是跨文化治理，树立共同的理想能够使不同国籍、不同种族、不同年龄、不同生活方式的成员走到一起，“我们差不多上来自五湖四海，为了一个共同的革命目的走到一起来了”（毛泽东）。

企业愿景假如在领导者和组织成员的共同努力下得以实现，就会产生新的愿景，激发新的组织愿望和动力。13年前，比尔盖茨就确立了一个在当时近乎疯狂的愿景：让电脑走进每个家庭和每个办公桌。2002年，他与适地夫巴尔默（微软CEO）觉得那个目标差不多差不多实现，开始构思新的愿景：不管何时何地依旧何种装置，用我们强大软件给予你无穷的力量。

使命、愿景和核心价值观清晰地阐述了企业的三个最差不多、最核心也是企业一生面对的问题：我们什么缘故存在？我们将生存到什么状态？我们如何生存？或者简单的描绘成：我是谁、我要到哪里去、我如何走。三个问题统领着也支撑着企业的进展战略、组织结构、人力资源、企业品牌等企业经营治理的方向，使其被给予独特的价值，彰显个性魅力。硬件部分：

企业的核心价值的硬件部分，差不多上讲的是企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源猎取能力（包括市场拓展能力、融资能力、获得政府支持能力等）。就硬性部分而言，一般的，核心产品生产能力构成核心竞争力的主干；其余较细的枝干则是基于核心产品附带的外观识不、品牌特征等；提供养分、生命力及稳定力的根基部分，是企业的核心资源。核心资源包括所猎取的技术、知识、外部资源以及相关能力。

诸多能力中，总有一个或者几个的整合是你的核心能力。在你讲到“这些年来我们就靠它吃饭了”这句话的时候，你差不多接近自己的独特能力了！当你讲到“提高它，我们能吃到更好的饭，更长的饭”，那差不多上能够定位你核心竞争的“硬家伙”了！

独特的、难以被人模仿的核心技术能够讲是核心竞争“硬家伙”里专门具代表性的（但不是唯一代表性的，有时候和有的企业的技术并不是其核心竞争力）。核心技术支持核心产品，两者是企业核心竞争力的硬件的重要组成部分。当今世界闻名的企业大多都拥有自己的核心技术，比如索尼公司的微型化电子技术、JVC公司的视频机电一体化技术、NEC公司的数字集成技术等。核心技术是这些公司进展壮大并成名的关键，也是它们在市场竞争中能独占鳌头的关键。

不管是“软文化”依旧“硬家伙”，都能够为企业带来超额利润，这也是核心竞争力的价值所在。核心竞争力并不是一成不变的，它随着企业的进展和市场的需求不断丰富和进展。随着全球经济一体化过程的加快，竞争日益激烈，众多的企业不可幸免的被推向全球市场，而科学技术和信息技术的快速进展，产品不断的推陈出新，加快了企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、机遇和风险共存的竞争社会中，企业只有充分的认识并发挥自身的竞争优势，持续地提高核心能力以适应市场变化，才能有效把握自己的命运，在竞争中求得自己的“势力范围”。

一种能力是否是企业的核心竞争力，我们能够如此推断：能够适用于各种市场；能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献；专门难被竞争对手们效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。一般认为，一项竞争力要成为核心竞争力，必须能带来竞争优势，甚至必须是“班级第一名”。激情“三效”，永恒动力

——安徽华电九华发电企业文化咨询案例

“一个人、一个公司进展的最大障碍不是环境，而是自己。只要正确认识并勇敢地挑战自身的极限，千方百计突破极限，就会超越自我，制造属于你自己的那份精彩。”时任安徽九华发电的总经理徐旭在同意同心动力的访谈时，讲了这一段话。

2003年11月18日开工建设2×300MW火力发电机组,首台机组于2005年下半年并网发电。在漂亮的安徽池州，九华山下，九华发电人正是以这种激情与奋斗，在工作效率上制造了行业的一个奇迹。一、变革需要提升文化的治理

同心动力应邀参与九华发电的企业文化治理咨询项目，正值首台机组建设完工，进行试运行，预备正式并网发电的时期。关于电厂来讲，治理工作的重点需要从以建设为主转变为以运营为主。同时，电又是一种专门的产品，它的不可存储性，对企业的治理提出了新的课题。

徐总讲：“我们的建设是成功的，然而这些成功的经验是否适应运营的需要，我们需要清晰化。”

企业治理重心定位的转移，要求治理发生相应变革，这种变革需要企业文化的匹配与支持。二、扎实调研，准确定位企业文化个性

要做文化提升，首先要了解文化现状，定位文化的个性。这需要扎实、翔实、坚实地调研分析，缺少这一块的工作后面都将成为空中楼阁。

为了更好地掌握第一手的资料，同心动力的访谈面达95％，问卷调研率为100％。电厂的工作是“三班倒”的，为了不阻碍工人的正常工作与休息，咨询师们也“倒班”运作，与工人同出同入，同心动力实战的工作作风与九华讲究实效的工作作风相得益彰。

通过富有成效的调研，同心动力通过对数据的分析，运用模型，通过三个圆——“自我认知”、“期望认知”与“外部认知”，针对历史、现状与期望的传承与差异，准确地定位了九华发电的文化个性。

第一个圆：自我认知：

基于内部成员所感知的历史成功经验，重大事件观点等。九华发电的成员认为组织群体具备以下的特性：实现自我；勇于拼搏；关注效率、效益、效果；三超理念；注重安全和规范治理……

第二个圆：期望认知：

基于内部成员对以后的期望，对个人与组织以后定位与成就的希冀等。九华发电的成员认为以后的组织应该具备以下的特性：注重效率、效益、效果；追求卓越，追求领先……

第三个圆：外部认知：

基于外部合作者与关联方对组织的认知与期望等。在九华发电的合作者与关联者的眼里，九华发电具有或应该具有以下的特性：效率高，富有敬业精神；干事比较果断，雷厉风行，比较追求效益；追求最好……

结合这三个圆，九华发电的企业文化个性特征为：实现自我、高效规范、追求卓越……

而，“三效”文化作为九华发电孕育的特色的企业文化，正在显示其主导性力量。三、探究治理问题，找寻问题背后的文化因果。

九华发电在前进的征途上，既有成功也有一些治理的问题。除了需要厘清它的关键成功因素，还需要找到赢得以后挑战的关键阻滞因素。那么“三效”文化与这些治理问题背后的问题是否具有因果关系？如何用“三效”文化来破解这些问题呢？依循组织治理的脉络，同心动力逐条梳理：

“三效”文化与战略规划：

基于“三效”文化，九华发电制造了国内同类型电厂建设工期最快纪录；

职员都了解企业的双投目标和关键工程节点，并清晰了解此框架下自己的职责；

……

“三效”文化与组织结构：

九华发电目前组织结构是简单的职能制，治理幅度和层级与其它电厂相比极为精简，岗位设置、人员数量仅为同类电厂的几分之一。

……

“三效”文化与人员配备：

九华发电人员配置较少，远少于其它同类电厂企业；

……

“三效”文化与激励系统

“三效”文化与领导、沟通

“三效”文化与制度规范四、确定企业文化提升方向，找到文化治理的关键。

为了更精确地把握九华发电的文化变革路径，同心动力结合定性与定量分析的工具，结合“竞争型组织价值导向模型”，对比了九华发电文化现状与期望之间的差异，分析并找出造成差异的关键因素、解决差异的关键因素，为企业文化体系的核心内容的确立定下标准。

基于模型，九华发电需强化□□型文化导向，优化市场□□型文化导向，这些变化意味着：□□□；但如此变化并不意味着□□□。五、确立企业文化体系，共享组织的使命、愿景与核心价值观。

在诊断工作的基础上，咨询团队与企业治理者反复沟通，沿着治理变革的路径，直面治理的挑战，最终确立了九华发电个性的、富有竞争力的、被宽敞成员共同同意与尊崇的企业文化核心内容：

使命：提供可靠、清洁、经济之能源，□□□□□

愿景：成为□□□□□□发电企业

核心价值观：高效、□□□□□□□□

为便于成员最终落实到行动上，我们进一步地破解了核心价值观，明细了每一个价值观导向下的关键行为准则。

围绕核心价值观，结合企业治理实际，还强调了一些重要的治理理念：

安全理念：□□□□□□

团队理念：□□□□□□

人才理念：□□□□□□

学习理念：□□□□□□

成本理念：□□□□□□六、把文字变成行动，“三效”文化执行推进，文化变革引领治理变革。

企业文化体系的确立仅仅是企业文化治理咨询的开端，咨询的价值不是体现在文字上，而是真正为九华发电做出实在的贡献。同心动力与九华发电的治理者一起，结合工作的实际情况，制定了清晰、简单、可操作的《“三效”文化执行方案》，并与九华发电的治理者一起扎扎实实地进行文化的执行。

首先，通过合作，为九华发电培养了一批企业文化治理工作者，他们能够在日常的工作中辅导其他同事，带领与操纵文化的执行。

其次，结合业务实际，分层级地进行了务实的培训，这种培训不是告诉大伙儿文化的理念有多重要，而是如何通过行为来实现工作效果、效益的成长。这一下子拉进了职员与文化的距离，改变了大伙儿关于“企业文化专门虚”的传统认识，切身感受到文化关于自己成长的关心。

□□□□□□□（详细步骤，不再赘述）

项目尽管结束了，然而与九华发电的合作依旧接着。同心动力相信，九华发电秉承“没有做不到，只有想不到”的企业精神，一定能实现它宏伟的愿景，完成企业的使命。“勤”耕一片天

——国泰集团国贸股份企业文化咨询案例

在奔赴张家港国泰集团国贸股份有限公司进行项目启动及企业调研的路上，同心动力的咨询团队是带着如此一个疑问的：

什么缘故在张家港如此一座都市，国贸股份却做到年进出口规模江苏省第一、第二的位置？江苏省十大外贸企业，有九家集中在南京，但是偏偏在张家港的国贸股份有着如此优异的业绩？

在前期阅读背景资料时，我们专门容易找到几个理由：

长三角地区的产业集群发达，尤其轻纺业的生产规模更是冠与群伦。这为外贸企业提供了充足的优质的货源，是理想的生产基地。

灵活的市场经济的氛围。

相对充足且素养比较高的劳动力市场。

上海的带动作用。

……

然而，这些都解答不了心中的疑问。什么缘故如此的企业没有诞生于条件均等、甚至更好的苏州、无锡、乃至昆山如此的都市呢？

怀着那个疑问，我们来到了张家港。都市文化氛围

张家港是一座漂亮、清洁、安静的小都市，空气质量特不的好，不像其他都市那么多的路边摊位，人也不专门拥挤。尽管，都市制造的GDP挺高，然而依旧透露出一种来源于乡土的“青涩”。

张家港是全国闻名的卫生都市，早在上个世纪90年代就成为全国学习的榜样。张家港有着勤奋而不张扬的文化底蕴，有着“团结拼搏、负重奋进、自加压力、敢于争先”的都市精神。后来，同心动力在调研中发觉，由于国贸股份绝大多数职员差不多上本地人，因此这种都市精神也体现在它所孕育的人民的工作中。国贸股份背景

国贸股份成立于1998年，是国泰集团下属核心骨干企业。公司要紧从事纺织品、服装、机电、轻工、化工等商品的进出口贸易，同时开展外派劳务和投资业务。目前差不多逐步涉足房地产业等多元化市场。

在张家港，国泰集团国贸股份是众所周知的好企业，职员都以能在那个地点工作为荣。而且成员的收入在当地也是处于中上的水平。谈到企业，我们能看到职员脸上洋溢的自豪。

国贸股份的领导王总是一个专门有亲和力的人，从公司组建之初就在那个地点工作，从业务出身，一步步走向治理工作的岗位。从一位优秀的外贸业务治理者逐步转变为一位胸怀大志的企业领导人。尽管这是一家国有企业，然而他依旧充注于浓烈的感情与责任感。他最常讲的话确实是“无为而治，做领导确实是为大伙儿做好服务，使大伙儿更好地做好业务。”

在与王总的访谈中，同心动力还感受到领导人另外一层的忧虑：企业快速进展了这么多年，大伙儿尤其是宽敞的中高层是否还有当初创业的冲劲？在现在外部诱惑放大的环境里，企业的凝聚力是否依旧那么强？

是啊，外贸行业有着独特的特点，除了轻纺这种需要大规模垫资的业务依靠企业的资金实力外，更多的业务是依靠业务员个人的能力。而国外客户往往也会认同某个个人而不是认同某个企业。这就造成了一些掌握了客户资源的业务员自立门户的情况。在上海，有着上万家的由各个外贸公司业务员个人创业的小外贸企业。这些人中的成功经历，无疑对那些正在企业工作的人来讲有着强烈的吸引力。调研，找到问题背后的问题，探究破解问题的钥匙

考虑到外贸企业的行业特色，同心动力在广泛内部调研的基础上，加大了外部的访谈与问卷调查率。围绕国贸股份价值链的上下游：供应厂商、国外客户，展开细致的调研。

如此细致而有效的调研，关心我们厘清了国贸股份的文化基因与关键成功要素。国贸股份的成员认为企业成功，要紧是因为以下的特性：

勤奋敬业；勇于变革；□□□□□□□□□□

国贸股份的人在回想第一次赢得企业进展高峰的时候，不约而同都会讲起当时最重要的情况，确实是薪酬制度的变革。一下打破了国有企业的条条框框，极大地激励的成员的斗志，也使他们在张家港这片土地上做出了与众不同的业绩。

因此，整个组织在飞速进展的历程中，逐步形成了强烈的“业绩导向”的文化特色，关注数字、关注业绩、强调稳健的操作、追求安全的赢利，企业内部人员的晋升与奖励、部门的扩编与撤除，都以业绩论英雄。财务数据面前人人平等。企业培养了一大批事业心强、业务能力强的中高层干部。专门多当年的小业务部门差不多壮大为一家家分公司。组织的进展依循着公认的游戏规则——业绩论。

然而，随着国家外贸爱护的开放，其他外贸公司的竞争，还有一些原来的供应商也慢慢拥有自己的外贸经营权与渠道，外贸企业的生存环境出现了挑战。同时，由于过于单纯的“业绩导向”的治理，随着成员个人需求的增长，单一的激励呈现出乏力的气象。因而，阻碍了组织的氛围。有一个比较特不的例子确实是，由于所有人都关注于业务，公司专门难组织一次整体的活动。整个组织氛围紧张、有序，所有成员都主动加班，然而非同一部门的成员之间几乎没有交流，企业被称为“义务大市场”，在那个市场里的差不多上一个个的个体户，互不相关。确立“勤”文化，破解治理难题，营造和谐氛围

在对国贸股份治理问题、文化现状及成因的把握的基础上，咨询团队与国贸股份的治理者一起，确立了文化体系的核心内容。它要紧遵循的原则是：传承与发扬优良传统，破解治理问题，直面以后的挑战。

专门快，用“勤”来统领国贸股份企业文化的核心得到了一致的认可，因为它不仅是国贸股份的优良传统，是成员共同的精神财宝，依旧赢得以后竞争的差不多要求，也是对每一个成员最差不多的要求。做一名国贸股份的人，首先就必须是一个勤奋的人。

围绕“勤”，结合企业的实际情况，有针对性的、基于治理提升需要的，又提出了补充的核心价值观，形成了“勤、慧、谨、和”一套内部逻辑清晰，相互联动的价值观体系。

然而，如此的文字是难以落实到行动上的。为此，除了将每一个核心价值观分解成行为之外，针对企业人力资源治理手法相对单一的情况，我们提出了一些成员所关怀的问题的答案，给企业的人力资源治理提供了标准。

在人才理念方面，我们清晰地列出了“在国贸股份，一名优秀的人才是如此的：他（她）具有：

高超的沟通能力；

处理问题有魄力；

头脑灵活，总能找到解决问题的好方法；

……

做一名优秀的人才，需要养成以下工作的好适应：

认真认真，不出错，耐心，不怕繁琐；

自己负责的情况负责到底，做好自己的情况，不要把错误带到下一个环节；

不拖拉；

……

要做好一名优秀的治理，应该首先要培养人才：

多给下属学习和实践的机会，关心团队成员获得职业生涯的成长；

有人情味，关爱你的下属，充分发挥下属的才能，调动他们的主观能动性

……

假如你是一名新人，应该如此培养自己成才：

勤奋，不拖拉；

耐性，多学习，了解产品的专业知识；

……

另外，在服务理念，同心动力从国贸股份职员的经验浓缩、凝练了许多专门好的方法，

这些方法清晰地告诉成员，如何去服务客户？如何服务供应商？

国贸股份还有一个鲜亮的文化特色确实是它有着浓厚的乡土情感与社会责任感，大部分成员在谈及以后的期望时，都表达了建设家乡的愿望。在问卷中，承担社会责任的选项高达55％，这是在咨询经历中特不高的比例。因此，在确定企业的使命与愿景的时候，都强调了企业公民责任的体现。深植“勤”文化，勤耕一片天，共创好以后

在确立了“勤“文化体系后，按照企业实际运作方式（出差率高），同心动力实际了动态的、灵活的、时刻跨度近一年的深植安排，从氛围建设到引领变革最后逐步深入。尤其在企业中层干部领导力的提升与组织人力资源治理的提升方面，同心动力与国贸股份进行着更为紧密的、针对性与实效性更强的合作。

目前，国贸股份正在运作上市，可能2006年年底之前就会成为一家公众上市企业，国贸股份必将会凭借自己的实力制造更美好的天地，最终实现自己的愿景。同心才能有动力

同心才能有动力。作为中国专业的企业文化价咨询公司，同心动力在生存和进展的历程中，也形成了自己经营治理个性和文化，同心动力的运营和进展都基于对这些文化涵盖的信念、信条和原则持之以恒、不折不扣地执行，所有同心动力的成员的所有行为均需与这些标准和原则保持高度统一。

我们相信，同心动力的战略能够改变，领导能够更换，甚至文化的表现也要与时俱进，总之一切都能够调整，唯一能保持并引领我们的，只有我们的文化核心。只有信念的坚持才能带来企业的持续增长，只有统一的意志才能锻炼出优秀的队伍，总之只有文化才能使我们长青。

只有同心才能有动力！同心才能有动力

同心才能有动力。作为中国专业的企业文化价咨询公司，同心动力在生存和进展的历程中，也形成了自己经营治理个性和文化，同心动力的运营和进展都基于对这些文化涵盖的信念、信条和原则持之以恒、不折不扣地执行，所有同心动力的成员的所有行为均需与这些标准和原则保持高度统一。

我们相信，同心动力的战略能够改变，领导能够更换，甚至文化的表现也要与时俱进，总之一切都能够调整，唯一能保持并引领我们的，只有我们的文化核心。只有信念的坚持才能带来企业的持续增长，只有统一的意志才能锻炼出优秀的队伍，总之只有文化才能使我们长青。

只有同心才能有动力！我们的使命：

提供最佳解决方案，提升客户核心价值，成就治理实战精英

确立如此的使命，意味着：

我们必须通过文化治理咨询，系统解读企业的核心价值要素，并致力于全面提升客户的核心价值。

我们深知：企业文化治理牵系企业经营治理的所有层面，它以信念为核心，以经营战略为目标，系统解决企业核心价值的提升问题，牵一发而动全身，举纲而张目。因此我们把自己研究和咨询的重点聚焦于客户成长的核心因子，使企业的关键价值驱动要素清晰化、系统化，并通过有效运作提升企业的治理绩效，实现可持续增长。

同心动力是一个成就治理精英的地点，那个使命的确立，意味着同心动力必须致力于咨询人员的研究能力、咨询能力、治理能力等综合素养的开发，并鼓舞、支持咨询人员积极参与企业治理创新活动。通过实践和理论的有机结合，在中国形成一个有价值的治理实战学派，从而成就一批有阻碍有地位的治理精英人士。

道同而相为谋，同心动力所有经营治理之道，皆系于我们的使命。同心动力每位同仁，均须铭记公司使命，孜孜以求，成就客户、成就自己。我们的愿景：

大成于一，成为最有阻碍力的国际化专业咨询机构

同心动力的愿景意味着：

我们是企业核心问题（企业文化治理）最佳解决方案的提供者，是客户最可信赖的首选战略伙伴。同心动力的实力和品牌，亦成为客户分享的一份荣耀。

我们使广博的治理学讲大成于一，大成于践。我们的实证研究和咨询成果，一帜独树，执中国文化治理之牛耳，赢得各界推崇和尊重，并在世界治理学界确立自己的坐标。

我们持续提升客户价值，全面制造团队价值，完美实现个人价值，使同心动力成为精英辈出、群英荟萃的圣地。我们的价值观：

笃而诚：我们的事业之基

敏而睿：我们的专业之髓

实而新：我们的业绩之则

共而进：我们的团队之志我们的行为准则：

笃而诚

1、信实于客户，精诚服务，负责到底。

2、笃志于共同的事业，锲而不舍，持之以恒。

3、沟通真诚坦率、直来直去。我们反对并抵制任何相互诋毁和倾轧的行为。

4、忠诚于企业的职员是有价值的职员，关怀职员的领导是有价值的领导。

5、我们恪守商业伦理，鄙夷蝇营狗苟，只有如此才能用心为客户做好工作。

敏而睿

6、敏锐的目光，敏达的思维，见微知著，洞烛先机。

7、发觉问题立即反应，出手敏捷。

8、多快好省，工作讲究高质量的加速度。

9、智明达通，全面而独到，慧己慧人，达人达己。

实而新

10、我们恪守实证、实战、实效的原则。

11、用实力讲话，用业绩讲话。不唯名而唯实，不唯学而唯用。

12、视创新为生命，我们的敌人是因循守旧、故步自封、夜郎自大。

13、我们通过系统的、团队的学习和借鉴，实现知识的集束整合，达到创新和超越的目标。

共而进

14、我们认为，咨询成果是团队智慧的结晶，确保咨询质量必须发挥协同效应。

15、我们的欢乐在于与客户共享成果，与团队共享成功，实现客户、团队、个人价值的共同提升。

16、只要有能力，每位成员都能够做我们的“领头雁”，我们乐意让信任的伙伴来顶替自己。

17、我们不断进取，日新日进，任何人和事都不能让我们放弃对共同事业的追求。

18、我们认为，只要用心和努力，没有什么不可能。责任、责任、责任在济南炼油厂（中国石化济南分公司），一个1971建立的国有炼油企业，某些工序（如裂解）在阴雨天是最容易爆炸的。而每当老天电闪雷鸣，下班在家的职员都会不约而同地跑向工厂，跑向自己的车间，跑向平日坚守的工作岗位……尽管企业的安全措施一年比一年提升，几乎不再需要职员如此了，但这种适应方法总是让他们一次次重复同样的故事，“要下雨了，主动去到岗位看看”差不多成为济南炼油厂全体职员自觉遵守的一种自觉的惯例，一种工作适应。这在我们许多企业里是少见的。是什么驱使职员去做出这种举动？是什么能够让职员去冒生命的危险？……

得知那个小小的现象，我们同心动力/济南炼油厂企业文化调研项目组所有成员都隐约意识到：那个故事有可能直接显现了济南炼油厂的文化基因和脉络，以及企业文化的惯性作用。调研中我们着意关注那个故事，以及那个故事背后人的信仰支撑。我们询问他们：岗位如此危险，阴雨天更危险，你们什么缘故不是从厂里跑出来而是从家里跑向工厂。我们得到的答案几乎是一致的：济炼是我们生活和工作的地点，我们要对自己负责，对家人负责，讲得大点，是对企业负责，对我们的工作负责，这是我们应尽的责任。

在我们接着调研的过程中，不管是企业的事件依旧故事，不管是企业高层的反复强调依旧干部们的治理方式，不管是企业治理准则依旧人们的日常行为要求，不管是定性分析的定位依旧定量分析数据显示，都在告诉我们如此一个企业深层次价值观标准————责任！也确实是讲，责任是济南炼油厂35年的文化之基。

最近，有关“责任”话题的讨论慢慢多起来，从社会到企业，从企业的领导层到基层，都在讲“责任”二字。企业的决策层讲：责任特不重要，责任意识是我们企业的价值理念要着重塑造的，假如我们的职员都能够负起责任，那就好了。企业的基层职员讲：责任确实重要，不该发生的事专门多差不多上由于责任心不够造成的。我们发觉，责任感强的企业，效率、绩效等综合经济指标明显高于“责任感弱”的公司。当企业界都在不停地呼唤诚信、呼唤执行力、呼唤领导力的时候，殊不知责任、责任心、责任感正是诚信和执行力的真正支柱。责任问题差不多成为我国经济建设中一个重要的问题。

那么，“责任”在我们企业的治理理念和价值观念中究竟应该居于如何样的位置和高度，或者讲在当前形式下，应该给予“责任”如何样的认识呢？

今天的企业治理者、专门多的决策者之因此呼唤“责任”，是因为专门多人只把工作当作赖以生存的手段，希望能从中得到金钞票、地位就行了，而专门少考虑自己应尽的责任。在今天的企业里仍然缺少象济南炼油厂那样能够自觉、主动承担责任的富有责任感和责任心的职员，甚至某些企业的高层领导或者是中层领导同样缺少责任意识。事实上，假如在企业里没有一种大伙儿主动承担责任的氛围，没有倡导责任意识的倾向和激励措施，有时候单凭刚性的规章制度是不能够完全解决问题的。

豆腐渣工程、假冒伪劣产品，人们往往用诚信的缺失来责备，但假如再认真琢磨一下，你就会发觉，隐藏在背后的是这些工程、企业的治理者、职员以至于当地政府责任感的缺失。

相反，从另一方面来看，拥有责任感和责任心的企业和职员也有专门多。许多国有企业的老总们带领职工把企业的效益逐年提升，为国家上缴了巨额利税，为社会制造了大量的财宝，而他们自己却甘愿拿远远低于外资或民营企业的微薄的工资。从理性的角度来分析，这些国企的领导人和职员之因此甘愿拿专门少的酬劳而不停地舍命工作，做出专门高的绩效，到底是什么在起作用？绝对不是钞票的问题，而是一种神圣的使命责任在起作用。有的企业的职员在自己平凡的岗位上几十年如一日地默默奉献，做出了不平凡的事业；有的企业的职员因为工作的需要甘愿牺牲自己的休息日，甚至在个人利益与企业利益发生冲突的时候甘愿牺牲自己的利益。这些都讲明了在他们的价值观中，有一种责任感在支撑着自己，他们认为这是自己的责任。在河北省电力研究院有如此一个“现场上的婚礼”的故事：有一位职员领完结婚证后本来差不多确定了婚礼生活，但由于工作项目的需要不能够离开服务现场回家结婚，结果婚期修改了三次，最后依旧在家人和领导的安排下在施工现场进行了简单的婚礼。

在一家企业里，职员责任感的高低在专门大程度上能够决定一个企业的命运。而职员责任感的匮乏，往往会成为一个企业运营不善的直接缘故。那些缺乏责任感的职员，可不能视企业的利益为自己的利益，也就可不能处处为企业着想，如此的职员被解聘只是迟早的事，如此的企业也存在着潜在的危机。

我们常常听见如此的声音：

整天强调执行，但看起来谁都不主动执行。

治理者和职员只是抱怨存在的问题而不去解决问题。

治理者只顾爱护自己的地盘，而不去为了实现目标而携手努力。

想挣更多的钞票、获得更好的事业进展，却没有更多的职员对自身的提高负起责任。

新新人类一族的青工，总是不想有什么责任，以至于对工作错误都觉得“无所谓，大不了罚点款，大不了走人”，职员频频跳槽。

……

在任何时候，责任感对企业都不可或缺。要将责任感根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识。在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。《致加西亚的信》、《自动自发》、《敬业》等在中国企业流行，从一个侧面讲明，我国企业职员责任感亟待加强。

没有责任心的的职员不是合格的职员！

没有责任心的治理者不是合格的治理者！

没有责任心的经理人不是合格的经理人！

没有责任心的企业家不是合格的企业家！

没有责任心的企业不是合格的企业！

不培养责任心的教育不管教育质量如何差不多上危险是教育！

责任、责任、责任！

责任如此重要，责任感如此受到推崇，那责任感如何培养？责任文化如何建设？

关于个人来讲，一个没有责任感的职员可不能是一个优秀的职员。每个老总都专门清晰自己最需要什么样的职员，哪怕你是一名做着最一般工作的一般的职员，只要你担当起了你的责任，你确实是老总最需要的职员。只有那些承担责任的人，才有可能被给予更多的使命，才有资格获得更大的荣誉。一个缺乏责任感的人，首先失去的是社会对自己的差不多的认可，其次失去的是不人对自己的信任与尊重。

人能够不伟大，能够清贫，但不能够没有责任。

推卸责任的人不可靠。世界上最愚蠢的情况确实是推卸责任。日常生活中，每个人都难免会出现错误，然而，当问题发生后，有些人为了推卸责任，找出许多借口为自己辩解，同时讲得振振有词，头头是道。“他们不采纳我的建议”，“我是按照公司的要求做的”等等，事实上，如此做并不能把责任推个一干二净。

一个职员与其为自己的失职找理由，倒不如大大方方承认自己的失职。上司会因为你能勇于承担责任而不责难你；相反，敷衍塞责，推诿责任，找借口为自己开脱，不但可不能得到不人理解，反而会“雪上加霜”，让不人觉得你不但缺乏责任感，而且还缺乏诚意。

西点的章程讲得好：“责任保证一切”。责任保证了信誉，保证了服务、保证了敬业、保证了胜利……正是这一切，也保证了企业的竞争力。

联想集团的柳传志先生在“我如何样当总裁”的演讲中，有如此一段话：企业的一把手跟下级职员之间的关系，确实是大发动机跟小发动机的关系，要明白你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉。职员同样也能够成为一个发动机，而且能跟你同步。假如能够做到如此，那个企业的活力就非大。”这段话的意思不仅仅是在讲如何样当好总裁那个大发动机，而且也隐藏了另外一层意思，那确实是总裁还要在企业里塑造一种文化。要通过这种文化来激发职员的责任感和积极性，提高责任意识，要让企业里的所有职员都成为能够自觉负责的小发动机。

在大伙儿都在呼唤“责任”的时候，我们感受到“责任”不应该是仅仅长期挂在企业治理者嘴上的一个简单的话题，不应该是通过企业的规章制度来硬性规定的一个刚性的命令，更为重要的是要通过这种典型的“责任”事件来在企业里形成一种象济南炼油厂那样人人都能够认同同时内化的文化氛围，形成一种旗帜鲜亮的“责任文化”。

无独有偶，目前国内有些企业差不多走在了前面，正在利用“责任文化”来强化职员的责任意识，营造人人负责的文化氛围，从而加速企业的进展。

总部位于温州、作为国内要紧的电器产销企业之一的天正集团以“责任”为切入点，推行“责任文化”理念，强化职员的责任感、使命感、成就感，并以此为契机，全面培养职员各方面的自觉、自愿、自然的行为。

重庆三耳集团的企业宗旨是“以提高家庭烹调水平为已任，把美味送进千家万户”。该集团秉着铸造“百年三耳”的经营理念来构建他们的企业文化，在企业中营造一种对社会负责，对消费者负责，对企业负责……的责任文化氛围。他们认为这种责任高于一切，重于一切。因为只有具有崇高的社会责任感，才可能制造出一流的企业品牌，才能建立一支品德高尚，勇于负责的职员队伍，能够讲责任文化是三耳集团企业文化的核心，是三耳集团企业文化的精髓。

同心动力项目组通过对济南炼油厂的文化调研，发觉在那个企业里确实存在着一种被宽敞职员所共同倡导和同意的“责任文化”。这种“责任文化”差不多深深地印在每一位职员的内心，在指导着他们的行为方式。在他们“责任文化”的使命、愿景和核心价值观里，明显地渗透着强烈的责任意识。因此我们在企业文化调研之后通过梳理和提炼，关心该厂建立了一套深入人心的、完全能够被企业领导和全体职员认同和内化的“责任文化”体系。这种“责任文化”是建立在对济南炼油厂深入细致的文化调研的基础上，在对济南炼油厂客观评价的基础上，继承了济南炼油厂过去优秀的文化基因，结合济南炼油厂当前所处的行业地位和进展现状以及企业适应以后竞争激烈的进展环境的需要最后建立起来的。这套企业文化体系的核心内容即：企业精神、企业使命、愿景、核心价值观、核心价值观指导下的相关理念以及关键行为准则，差不多上围绕“责任”而展开的和渗透的。例如企业精神定为：责任炼就事业。接下来的文化实施和执行自然就会被宽敞职员所认同内化，因为这种“责任文化”本来确实是属于他们自己的文化，我们所做的工作只是关心他们更加清晰和简单化，更易于传播和执行罢了。

职员责任感的建立，无非要做好三个方面的工作：积极的企业文化建设来塑造职员积极性，培养职员的责任感、使命感；有效的绩效考核体系督促职员积极向上；人性化的企业制度使敢于承担责任的职员积极性不受损害。而中国企业往往仅仅注重第二个方面，不情愿在第一和第三个方面上下功夫，试问：没有相应回报的责任，如何会有人情愿承担？

同心动力通过大量研究和实践，认为在“责任文化”的实施和执行上，要把握以下几个方面的要点：

首先，公司要注重关于职员，关于社会的责任。公司做为社会公民，一定要尽到社会公民应尽的义务，为社会的可持续、和谐进展做出自己的贡献，为建设民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会而努力。在注重对职员的责任方面，一是要职责工作明确。完善公司自上而下的治理模式为增强职员责任感提供了条件和基础。在公司中制定并执行严明的规章制度、健全部门职能、岗位职责和工作流程，做到定岗、定员、定职责。尽管如此做并不能增强职员的责任感，但能够消灭职员的工“搭便车”的现象，让职员的劳动与他的收入成正比，提高职员的公平感，和对公司的中意度。二是适当提高职员福利待遇。前面提到过，职员通过工作获得收入，这些收入首先用来满足他的生理需要和安全需要（即生存需要），因此福利待遇确信是职员最关怀的问题。假如公司的福利待遇水平高于同行业的平均水平，则职员就有保住这份工作的需求。为了满足那个需求，职员就会有服从公司制度的动机和行动，会认同公司文化，认同公司的各种政策，包括对公司增强责任感政策的认同。三是力所能及的满足职员个人进展。在满足生理需求和安全需求之后，职员的自我实现需求就会越来越明显。这时提高福利待遇的激励效果就会不专门明显。公司应该依照公司的情况制定一些能够满足个人进展的政策，来满足职员自我进展的需求。假如职员能在公司实现自我价值，则会更加关怀公司的进展，因为这时公司的前途差不多和个人的前途相联系起来，从而提高职员对公司的责任感。

其次，“责任文化”的执行和实施要求企业的高层领导要做“责任文化”的带头人，要领先提倡、实施和落实能够被职员认同的“责任文化”。假如高层不树立典范，职员就会失去信心。高层领导要带头执行“责任文化”，成为“责任文化”执行的典范，成为一个勇于负责、敢于负责的治理者，要把推动和传播“责任文化”作为自己工作的要务，在工作中倡导负责精神，在企业里制造一种团结、和谐的氛围，让所有职员与领导一起形成一个负责任的优秀团队。

第三，企业的“责任文化”推进和执行得如何，不仅看企业高层领导的做法，而且要看企业的中层治理者是否把“责任文化”执行到位。中层治理者首先要深刻领会高层领导对“责任文化”的倡导和引领，其次要按照“责任文化”中核心价值观及相关理念的要求提高责任意识，规范和改进自己的行为，发挥认真负责的榜样作用，同时要要大力宣扬企业的“责任文化”，要对职员如何认识和执行“责任文化”进行具体指导和监督，让“责任文化”在企业当中迅速传播和实施，并带领职员在工作中不断丰富和提升“责任文化”。

第四，“责任文化”的实施和执行要与企业中不同的分公司、不同部门、不同岗位之间的协作相联系，让相关职员感受到我们有责任，这是我们的责任。企业中的分公司之间有什么问题，各自都有责任过问，因为同属一个总的公司，大伙儿差不多上一家人，都在共同的文化氛围中工作，因此出现问题就要有如此的责任意识：我们有责任，这是我们的责任。另外，“责任文化”的实施和执行要与职员的工作岗位相联系，让职员感受到我有责任，这是我的责任。例如当职员在平日的工作中出现失误或不合格的产品时，相关人员要自然认识到：这是我的责任，或我也有责任，继而反思我该承担什么样的责任，哪些是因为我的缘故而出现的失误和损失？一个生产企业假如没有完成利润指标，从企业的总经理到一般职员，所有人员都要反思：我该负什么责任？

第五，企业文化的实施和执行要在企业里形成如此一种思想：职员的责任最为宝贵。责任是职员身上最为宝贵的东西。因为在企业内部，人的方法及其做事方式，各有不同。如何把不同的人集合起来，朝着共同的方向走并能够自觉工作，其关键的一点确实是发挥人的责任那个粘合剂的作用。在实施企业“责任文化”的过程中，能够实行一种特不有效的新的治理方式——核心责任人制，确实是在企业的各个治理层级、各个部门，一直到下面最基层的班组，甚至包括临时成立的项目小组，都要确定一个责任人，即核心责任人。以核心责任人为治理程序中的差不多连接点，维系和衔接着企业的部门与部门、职员与职员之间、以及工作边缘环节之间的工作关系。那个核心责任人担负着相应范围的全部责任，核心责任人有责任倾力调用所有的周边资源，以实现企业所确定的工作目标。同时，核心责任人还有责任在相应范围内培养和激励职