直线职能制案例分析

案例以西华师范大学为例

西华师范大学创建于1946年5月，先后历经私立川北农工学院、私立川北大学、四川师范学院、南充师范专科学校、南充师范学院、四川师范学院等几个阶段，2003年4月16日，经四川省人民政府和教育部批准，学校更名为西华师范大学。它坐落在中国优秀旅游城市、四川省历史文化名城、川东北经济文化中心——南充市。西华师范大学脱胎于抗战时期的国立东北大学。1938年，在抗日战争的烽火硝烟中，东北大学内迁四川三台县办学。1946年初，东北大学回迁沈阳，部分川籍教师在四川省三台县。同年5月，原东北大学校址上创办私立川北农工学院；1949年12月，学校从三台县迁至南充市小西街并更名为私立川北大学；1950年7月，在时任中共川北区第一书记、川北行政公署主任胡耀邦的关心和支持下，学校与川北文学院合并组成公立川北大学，同年9月改称川北大学。1952年，全国高校院系调整，以川北大学为主体，合并川东教育学院、四川大学和华西大学的部分专业，改为师范性质的高等学校并迁入川北行署原址，组建为四川师范学院，成为新中国第一批本科院校和四川省第一所师范类高等学校。1956年8月，原四川师院一分为二：本科专业迁往成都，校名沿用四川师范学院（1985年更名为四川师范大学），专科留在原址南充，更名为南充师范专科学校，1958年恢复本科办学并更名为南充师范学院，1989年初，学院校名恢复为四川师范学院。2003年4月，经教育部批准，学校更名为西华师范大学。创校伊始，程厚之等与学校的每个员工都保持一种很深的交情，大家都感觉得到，西华师范大学就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，学校的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使西华师范大学在创校期间得快速稳定的发展。直线职能制直线为基础，在以校长为中心的直线领导阶层，校长作为该校重大决策者，实行主管统一指挥。各学院院长拟订计划、方案以及有关指令，分别从事专业管理，在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己院系的工作负全部责任。各学院提议或决策决必须经直线主管批准下达。职能部门参谋只起指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。由于直线职能制适用于学校的发展，西华师范大学将沿用该制度。组织结构图校长校长后勤产业集团教学科研食堂图书馆后勤服务集团院级院系研究生1、直线职能制的优点：（1）从直线制方面看直线职能制结构简单，指挥系统清晰、统一，高层管理者拥有最高的管理决策权，在遇到重大问题是处理比较有序；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易，横向的联系少团队的效率就会高很多，省去出现问题是各职能部门相互扯皮的现象发生；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高，上下的严格的等级链，工作的标准化都是生产、行政效率大大的提高，减少了行政的成本。（2）从职能制的方面来看直线职能制的优点则在于分工精细，专业性强，领导者能够各司其职，业务熟悉，因此工作效率较高，同时有利于培养精通各门业务的专家并提高领导者的专业化水平。2、直线职能制的缺点：（1）部门横向之间协调和沟通不力当学校的下属部门数量达到一定程度时，运作效率会出现一个阀值，各学院之间协调不力、横向沟通出现困难，各学院之间互相扯皮，对边缘地带的工作都采取不作为的工作态度。这个缺陷在采用这一形式的组织中屡见不鲜，这是由于直线职能制的内在原因所导致的。由于各职能部门按照专业分工来定位，往往容易形成本位主义，从局部利益出发考虑问题，使组织的整体功能难以充分发挥。其实沟通障碍是产生院系之间协调问题的主要原因。由于直线职能制在分权基础上过度追求专业化的分工，这使得各院系基本上没有任何联系，这也就导致了沟通的障碍。（2）分权不足导致下属管理虚设效率低下直线职能制的特点是集权管理，各院系都扮演重要角色，有很多问题基本上要他们自己去解决，他们各自提出的解决问题的办法，对这些职能部门来说是最好的，就全局而言，也许可能很差的，但是在这个讲究效率的年代，局部的利益很可能左右全局的发展。各院系各自为阵，都在扮演决策者的角色，从而使院系管理成为校长管理的核心，这才是学校所需要的活力。然而现实却是，校长对一些院系过多牵制而妨碍了他自身的发展。权力过于集中也使得高层领导疲于应付程序化的琐碎事务,难以集中精力在战略决策方面；还容易造成下属的思维惰性，过度依赖高层领导的指示，缺乏参与管理的主动性、积极性和责任感。（3）不能适应外部环境的变化学校采用直线职能制组织结构应该区别学校的性质和学校所面对的外部环境的具体情况来确定，学校的组织结构是应该随着环境的变化而变化的，而我们的学校以一种直线职能制的企业组织结构来应付从计划经济到市场经济的巨大变革。不管是学校还是政府，面对外部的环境变化都是一样采取不作为的态度，这也是直线职能制逐渐僵化所产生的弊端。直线职能制组织结构改革的对策建议：（1）增加各院系之间的沟通联系由于职能化的逐步加强，各院系之间的联系日渐疏离。为了重新打破各院系之间的沟通障碍，可以采取几种途径。第一、设置联系的机会。比如在每过一段时间开几个院系联席例会第二、构建联系的桥梁。可以加强学校和政府内部互联网，局域网的建设。使员工之间网络互通，各个院系之间也可以相互通过内部网络实时联系，相互协调。第三、建立大型的办公室环境。使得某些院系可以一起进行办公，这样不仅可以解决院系之间互相联系不紧密的问题，而且又可以加快行政效率，可以说是一举两得。（2）加大分权力度，使组织结构扁平化解决分权的问题其实是一个相当矛盾的问题。如果分权过浅，各个院系不能实际落实组织权力，对于上级部门和管理者无疑决策压力会很大，对上层管理者的综合素质也有很大的要求。如果分权过深，又会减少上层对下层的约束，权力过度分散也会使组织涣散，决策的效率可能反而会降低。所以分权有一个度，对于分权，我们既不能分权过度，也不能过度集权。要在上层决策者力所能及的范围下，设置适当的下属部门采取专业化分工。（3）改变职能经营，建立全新分析思路，面对多变的环境在职能经营管理条件下，对未来的认识和发展变化的分析，一般多采用历史资料趋势外推的方法，似乎未来必定会以一种趋势延续下去的。在学校外部环境比较稳定的情况下，这种趋势外推的思路也许很有用。但第二次世界大战以来，随着信息技术等高新技术的快速发展，全球性的经济变革在加快，影响未来发展变化的因素更多表现为突变性变化，或者说从趋势形成到发生逆转的时间在缩短，因而依靠传统趋势分析来进行经营决策常常不能奏效。必须建立全新的分析思路，研究突变的环境变化，并据此采取相应的对策。（4）改革技术手段，加快经营硬件建设现在，学校所面对的环境是变化无常的，快速的信息收集、分析和反应，是学校成功的条件之一，这些有赖于技术手段的变革。学校经营信息化是21世纪学校参与国际竞争的必要条件，我国的学校对这一点必须非常清楚。加快学校信息化的过程，与正在建设中的国家信息系统工程相匹配，才能分享建设的成果，这也是我国学校缩短与发达国际学校在经