企业内部控制存在的问题与对策课件

1企业内部控制的问题与对策

浙江财经学院中国会计学会理事中国财政部内部控制咨询专家组成员1企业内部控制的问题与对策浙江财经学21.抓好内部控制系统设计目前的格局是：财务部门：负责设计；内审部门：监督和评价总经理：负责总体利益协调。一、风险控制：财务部门之责21.抓好内部控制系统设计一、风险控制：财务部门之责32.做好财务风险控制企业经营处处有风险，可谓是“步步惊心”。企业风险控制的重心在财务风险，财务风险控制的重心在资金风险。32.做好财务风险控制4资金风险是风险管理的“七寸”之处。是财务人员的作为之处。所有风险最终都会汇集到和表现为资金风险。4资金风险是风险管理的“七寸”之处。是财务人员的作为之处。所5风险传递和演变过程资金风险经营风险战略风险采购风险销售风险工程风险信息风险担保风险其他风险5风险传递和演变过程资金风险经营风险战略风险采购风险销售风险6以近期沿海企业倒闭潮为例。企业投资过度、盲目投资光电、光伏产业、转型困难、金融政策收紧、民工荒、人工成本上升、国外经济危机、人民币升值等，最终都是以企业资金链断裂、无法为继而表现出来的。抓好资金风险的控制，可以大大降低其他风险对企业的冲击力和破坏力。6以近期沿海企业倒闭潮为例。7但是，财务部门虽然被赋予内部控制的职责，却是有两个领域，它无能为力。第一，财务部门无法直接控制战略失败风险。第二，财务部门无法对控制效率进行评价。7但是，财务部门虽然被赋予内部控制的职责，却是有两个领域，它8二、内部控制设计之策对杭州市企业的调查统计结果是：自主设计的53.93%外包者：2.09%联合设计者：39.79%。应该以自我设计主导。8二、内部控制设计之策对杭州市企业的调查统计结果是：9设计时，主要是找准风险源头、卡好控制点位、选好控制方式。需要根据企业的特点来判断分析。相同岗位在不同行业中的重要性和风险是不同的。比如，门卫对珠宝企业、电影院要比其他企业重要，应该成为风险监控重点。9设计时，主要是找准风险源头、卡好控制点位、选好控制方式。10三、内部控制：三种境界与三种方法要根据不同的对象和特点选择适用的控制方法。第一，对于文化人，最好的控制方法是文化控制。这方面比较成功的是宗教对人的控制。而对于没有文化的人，最好的控制是直接的监控。人盯人的控制方式。控制三境界：盯防控制、制度控制、文化控制10三、内部控制：三种境界与三种方法要根据不同的对象和特点选11第二，能够用指标考核的，最好用业绩考核控制。比如，计件工资的使用、销售人员的控制。而对于不能量化考核的对象，则采用过程控制和职业进入标致控制。比如，会计财务人员的控制等。第三，对于不便于观察的，采用安装特有设备来进行控制。比如，防盗报警器、防火告警器等。第四，应该避免的是采用告密来控制的方式。11第二，能够用指标考核的，最好用业绩考核控制。比如，计件工12手工环境下的内部控制：在小型企业中仍然有存在的必要性。手工环境的内部控制具有效率低和可靠性差的缺点。以收款控制为例。只能适应于业务量较少的企业。四、内部控制与信息技术的结合问题12手工环境下的内部控制：在小型企业中仍然有存在的必要性。四13内部控制与信息技术的结合是必然趋势。目前是，一种情况是“两张皮”的状态；另一种情况是信息化建设部同步，形成信息孤岛。第一，可以大大降低成本和提高效率。例：大型商场的收银控制银行的柜台监控。13内部控制与信息技术的结合是必然趋势。14第二，信息技术能够使手工环境下无法实施的控制变得可以实施。例：日本食品企业的产品质量控制。14第二，信息技术能够使手工环境下无法实施的控制变得可以实施15五、内控设计与流程设计之间的融合15五、内控设计与流程设计之间的融合16中国企业需要改变做事的习惯，注重流程化和标准化问题。通过制度和规程把动作规定下来，保证质量和稳定性。两个案例：第一，某食品厂检验灌装是否满的问题。第二，某中外合资企业安装空调的问题。要解决过于依赖技巧和经验的问题。16中国企业需要改变做事的习惯，注重流程化和标准化问题。通过17内部控制制度设计要和业务流程设计结合在一起进行。不能两张皮。17内部控制制度设计要和业务流程设计结合在一起进行。18所谓业务流程，其实就是把要做的各种事情按照一定的顺序串联起来而已。18所谓业务流程，其实就是把要做的各种事情按照一定的顺序串联19业务流程分解过程企业业务销售收入业务应收账款业务A产品销售B产品销售出口业务批发业务零售业务其他销售订单审批发货记账业务项目业务种类业务细分流程19业务流程分解过程企业业务销售收入业务应收账款业务A产品销20以小型饭店为例来解剖麻雀。其通常的流程是：20以小型饭店为例来解剖麻雀。21订餐引领倒茶炒菜开票买菜顾客点菜上菜收钱清理下单付款21订餐引领倒茶炒菜开票买菜顾客点菜上菜收钱清理下单付款22在这些事情安排时，围绕着下面的问题考虑：第一，分解到何种程度？（流程细化、优化问题）第二，由谁来做？（人员选聘）第三，怎样操作？（操作标准）第四，如何配合？（权力与责任）这些都是企业管理和控制问题，是连在一起的。22在这些事情安排时，围绕着下面的问题考虑：23这四个问题在不同饭店之间是不完全一样的。比如，有些饭店就没有“引领”（迎宾小姐）；总体，流程越细，需要的人员越多，服务上就精细。服务上就越精确。在控制制度设计时，从两个角度考虑问题：第一，从效率上需要考虑：如何安排、怎样做才合理、快捷。23这四个问题在不同饭店之间是不完全一样的。比如，有些饭店就24第二，从风险控制的角度考虑：有哪些风险？如何这些控制？24第二，从风险控制的角度考虑：25通常的风险源点在：第一，“收款”环节。表现形式是少收款，造成资金流失。涉及到打折权力、赊销的权力。第二，“买菜”环节。表现形式是多付款，造成资金流失。第三，“炒菜”环节。表现形式是用料浪费，造成流失。第四，“开票”环节。表现形式多开票，造成多缴税。25通常的风险源点在：26（1）“订餐”、“收款”、“开票”这三个岗位放在一起，让一个做。因为电话、电脑都在柜台上的。当然，也可以把服务员的手机电话公布出去来承担订餐业务。（一个人即可）（2）“引领”，要单独设立。因为要在门口，不能走开时间长。（一人即可）（3）“倒茶”、“点菜”、“上菜”、“下单”、“清理”，由服务员做。（需要多人）符合效率原则的制度设计：26（1）“订餐”、“收款”、“开票”这三个岗位放在一起，让27具体可以一人一个包间，也可以一人多个包间。（4）“炒菜”单独设立，不可能由服务员炒菜。（但是小餐馆是这样的）。27具体可以一人一个包间，也可以一人多个包间。28符合风险控制的制度设计第一种方式，收款是老板或者老板娘完成。第二种方式，收款是委托其他人完成的。那么，怎样避免少收款或者收款员贪污钱款？可能采用的措施有：（1）制定详细的收款岗位责任制度：提出行为要求。（2）按照监视器：监视收款行为。28符合风险控制的制度设计第一种方式，收款是老板或者老板娘完29（3）查看菜单底单，进行核对。（4）每天把买菜款和收款进行核对，间接地监控。（5）“买菜”是兼任的，不需要单独设立。因为这项工作是短时间完成的。经常是收款人来兼任。现在很多是送菜，只需要付款就行。于是，在小型饭店中，经常是老板买菜、老板娘收款。这是最有效率的控制方式。29（3）查看菜单底单，进行核对。30五、岗位分工和制衡控制是靠权力（职权）实现的。以权力的分解与配置为思想主线来设计企业的内部控制链条。第一，要尽量避免全权委托式的包办性的办事方式。按照相互牵制的控制思想进行权力分设，形成作业流程。30五、岗位分工和制衡控制是靠权力（职权）实现的。311.包办方式及其弊端第一，不透明第二，缺乏制衡第三，效率低。311.包办方式及其弊端322.分工的优势分工的好处：一是效率优势；二是相互监督。322.分工的优势分工的好处：333.如何分工根据业务内容进行分工。通常有两种分工：第一是上下级之间的分工。比如，正副职分工等。第二是前后流程之间的分工。比如，采购和验收工作的分工。333.如何分工根据业务内容进行分工。通常有两种分工：344.流程化和制度化工作流程和以制度的固化下来。通常为：申请→批准→执行→检查→记录→报告等六个节点。344.流程化和制度化工作流程和以制度的固化下来。35

第一，原则上，一人一岗。有时也可以一人多岗或者一岗多人。比如，申请和执行合并；记录和报告合并。再比如，大商场的收银柜台有很多人等。第二，不相容岗位的分离：账、钱、物，申请与批准，记录与稽核等。

5.分工的原则35第一，原则上，一人一岗。有时也可以一人多岗或者一36避免分工过细或过粗：案例分析：某钢铁公司食堂的例子。避免串岗、混岗：案例分析：攀岗的例子。避免关键岗位形式上分而实质上不分。6.避免的事项36避免分工过细或过粗：6.避免的事项37六、善于授权37六、善于授权381.权力来源一是来自于权威二是来自于上级或者法律的授予。比如，股东大会授权董事会、董事会授权总经理、总经理授权部门经理、部门经理授权岗位负责人等。381.权力来源一是来自于权威392.授权方式第一种：一般授权。主要适合于常规业务。通常是在人员招聘或者任命时授予的，而且是在岗位职责制中加以认定的。392.授权方式第一种：一般授权。40第二种：特殊授权主要针对特定业务和事项的授权。如何判断常规和特殊？一般有两个标准：金额大小、是否经常发生。比如，材料采购是常规性而固定资产建造是非常规性，比如，小额的流动资金借款是常规性，而发行债券为常规性等。40第二种：特殊授权41（1）书面授权（2）授权要有层次性指金额大小、事项重要性等划分层次。（3）权力和职责要明确不能交叉、重叠性。即边界清晰。（4）看得透、放得开、管得住。（5）“远看忠、近看敬”3.授权的原则41（1）书面授权3.授权的原则424.避免事项口头授权不严肃。一个事项多方授权。授权之后不检查。过度授权自己当甩手掌柜。424.避免事项43七、如何审批更有效率审批效率主要取决于两个因素：第一，审批控制链条的长短。即繁简问题。第二，审批者是否具有行使审批权所需要的专业知识和可靠程度。

43七、如何审批更有效率审批效率主要取决于两个因素：441.选择合适的审批方式1．例行审批与例外审批2．一支笔审批与集体审批3．分层审批与集中审批第一种方式，按照金额进行分层例如：某企业对招待费的审批制度第二种方式，按照事项进行分层。例如，某企业规定，购买整机由总经理审批；购买配件由部门经理审批。441.选择合适的审批方式1．例行审批与例外审批452.审批的原则（1）所有事项必须经过审批（2）批准之后一定执行（3）严禁越权审批（4）批准要有清晰的记录。452.审批的原则（1）所有事项必须经过审批46（1）防止事无巨细，事事审批：三个故事：齐宣王的故事诸葛亮的故事佛山照明的例子。（2）防止先斩后奏（3）防止化整为零，逃避审批。3．三个防止46（1）防止事无巨细，事事审批：三个故事：3．三个防止474748企业内部控制的问题与对策

浙江财经学院中国会计学会理事中国财政部内部控制咨询专家组成员1企业内部控制的问题与对策浙江财经学491.抓好内部控制系统设计目前的格局是：财务部门：负责设计；内审部门：监督和评价总经理：负责总体利益协调。一、风险控制：财务部门之责21.抓好内部控制系统设计一、风险控制：财务部门之责502.做好财务风险控制企业经营处处有风险，可谓是“步步惊心”。企业风险控制的重心在财务风险，财务风险控制的重心在资金风险。32.做好财务风险控制51资金风险是风险管理的“七寸”之处。是财务人员的作为之处。所有风险最终都会汇集到和表现为资金风险。4资金风险是风险管理的“七寸”之处。是财务人员的作为之处。所52风险传递和演变过程资金风险经营风险战略风险采购风险销售风险工程风险信息风险担保风险其他风险5风险传递和演变过程资金风险经营风险战略风险采购风险销售风险53以近期沿海企业倒闭潮为例。企业投资过度、盲目投资光电、光伏产业、转型困难、金融政策收紧、民工荒、人工成本上升、国外经济危机、人民币升值等，最终都是以企业资金链断裂、无法为继而表现出来的。抓好资金风险的控制，可以大大降低其他风险对企业的冲击力和破坏力。6以近期沿海企业倒闭潮为例。54但是，财务部门虽然被赋予内部控制的职责，却是有两个领域，它无能为力。第一，财务部门无法直接控制战略失败风险。第二，财务部门无法对控制效率进行评价。7但是，财务部门虽然被赋予内部控制的职责，却是有两个领域，它55二、内部控制设计之策对杭州市企业的调查统计结果是：自主设计的53.93%外包者：2.09%联合设计者：39.79%。应该以自我设计主导。8二、内部控制设计之策对杭州市企业的调查统计结果是：56设计时，主要是找准风险源头、卡好控制点位、选好控制方式。需要根据企业的特点来判断分析。相同岗位在不同行业中的重要性和风险是不同的。比如，门卫对珠宝企业、电影院要比其他企业重要，应该成为风险监控重点。9设计时，主要是找准风险源头、卡好控制点位、选好控制方式。57三、内部控制：三种境界与三种方法要根据不同的对象和特点选择适用的控制方法。第一，对于文化人，最好的控制方法是文化控制。这方面比较成功的是宗教对人的控制。而对于没有文化的人，最好的控制是直接的监控。人盯人的控制方式。控制三境界：盯防控制、制度控制、文化控制10三、内部控制：三种境界与三种方法要根据不同的对象和特点选58第二，能够用指标考核的，最好用业绩考核控制。比如，计件工资的使用、销售人员的控制。而对于不能量化考核的对象，则采用过程控制和职业进入标致控制。比如，会计财务人员的控制等。第三，对于不便于观察的，采用安装特有设备来进行控制。比如，防盗报警器、防火告警器等。第四，应该避免的是采用告密来控制的方式。11第二，能够用指标考核的，最好用业绩考核控制。比如，计件工59手工环境下的内部控制：在小型企业中仍然有存在的必要性。手工环境的内部控制具有效率低和可靠性差的缺点。以收款控制为例。只能适应于业务量较少的企业。四、内部控制与信息技术的结合问题12手工环境下的内部控制：在小型企业中仍然有存在的必要性。四60内部控制与信息技术的结合是必然趋势。目前是，一种情况是“两张皮”的状态；另一种情况是信息化建设部同步，形成信息孤岛。第一，可以大大降低成本和提高效率。例：大型商场的收银控制银行的柜台监控。13内部控制与信息技术的结合是必然趋势。61第二，信息技术能够使手工环境下无法实施的控制变得可以实施。例：日本食品企业的产品质量控制。14第二，信息技术能够使手工环境下无法实施的控制变得可以实施62五、内控设计与流程设计之间的融合15五、内控设计与流程设计之间的融合63中国企业需要改变做事的习惯，注重流程化和标准化问题。通过制度和规程把动作规定下来，保证质量和稳定性。两个案例：第一，某食品厂检验灌装是否满的问题。第二，某中外合资企业安装空调的问题。要解决过于依赖技巧和经验的问题。16中国企业需要改变做事的习惯，注重流程化和标准化问题。通过64内部控制制度设计要和业务流程设计结合在一起进行。不能两张皮。17内部控制制度设计要和业务流程设计结合在一起进行。65所谓业务流程，其实就是把要做的各种事情按照一定的顺序串联起来而已。18所谓业务流程，其实就是把要做的各种事情按照一定的顺序串联66业务流程分解过程企业业务销售收入业务应收账款业务A产品销售B产品销售出口业务批发业务零售业务其他销售订单审批发货记账业务项目业务种类业务细分流程19业务流程分解过程企业业务销售收入业务应收账款业务A产品销67以小型饭店为例来解剖麻雀。其通常的流程是：20以小型饭店为例来解剖麻雀。68订餐引领倒茶炒菜开票买菜顾客点菜上菜收钱清理下单付款21订餐引领倒茶炒菜开票买菜顾客点菜上菜收钱清理下单付款69在这些事情安排时，围绕着下面的问题考虑：第一，分解到何种程度？（流程细化、优化问题）第二，由谁来做？（人员选聘）第三，怎样操作？（操作标准）第四，如何配合？（权力与责任）这些都是企业管理和控制问题，是连在一起的。22在这些事情安排时，围绕着下面的问题考虑：70这四个问题在不同饭店之间是不完全一样的。比如，有些饭店就没有“引领”（迎宾小姐）；总体，流程越细，需要的人员越多，服务上就精细。服务上就越精确。在控制制度设计时，从两个角度考虑问题：第一，从效率上需要考虑：如何安排、怎样做才合理、快捷。23这四个问题在不同饭店之间是不完全一样的。比如，有些饭店就71第二，从风险控制的角度考虑：有哪些风险？如何这些控制？24第二，从风险控制的角度考虑：72通常的风险源点在：第一，“收款”环节。表现形式是少收款，造成资金流失。涉及到打折权力、赊销的权力。第二，“买菜”环节。表现形式是多付款，造成资金流失。第三，“炒菜”环节。表现形式是用料浪费，造成流失。第四，“开票”环节。表现形式多开票，造成多缴税。25通常的风险源点在：73（1）“订餐”、“收款”、“开票”这三个岗位放在一起，让一个做。因为电话、电脑都在柜台上的。当然，也可以把服务员的手机电话公布出去来承担订餐业务。（一个人即可）（2）“引领”，要单独设立。因为要在门口，不能走开时间长。（一人即可）（3）“倒茶”、“点菜”、“上菜”、“下单”、“清理”，由服务员做。（需要多人）符合效率原则的制度设计：26（1）“订餐”、“收款”、“开票”这三个岗位放在一起，让74具体可以一人一个包间，也可以一人多个包间。（4）“炒菜”单独设立，不可能由服务员炒菜。（但是小餐馆是这样的）。27具体可以一人一个包间，也可以一人多个包间。75符合风险控制的制度设计第一种方式，收款是老板或者老板娘完成。第二种方式，收款是委托其他人完成的。那么，怎样避免少收款或者收款员贪污钱款？可能采用的措施有：（1）制定详细的收款岗位责任制度：提出行为要求。（2）按照监视器：监视收款行为。28符合风险控制的制度设计第一种方式，收款是老板或者老板娘完76（3）查看菜单底单，进行核对。（4）每天把买菜款和收款进行核对，间接地监控。（5）“买菜”是兼任的，不需要单独设立。因为这项工作是短时间完成的。经常是收款人来兼任。现在很多是送菜，只需要付款就行。于是，在小型饭店中，经常是老板买菜、老板娘收款。这是最有效率的控制方式。29（3）查看菜单底单，进行核对。77五、岗位分工和制衡控制是靠权力（职权）实现的。以权力的分解与配置为思想主线来设计企业的内部控制链条。第一，要尽量避免全权委托式的包办性的办事方式。按照相互牵制的控制思想进行权力分设，形成作业流程。30五、岗位分工和制衡控制是靠权力（职权）实现的。781.包办方式及其弊端第一，不透明第二，缺乏制衡第三，效率低。311.包办方式及其弊端792.分工的优势分工的好处：一是效率优势；二是相互监督。322.分工的优势分工的好处：803.如何分工根据业务内容进行分工。通常有两种分工：第一是上下级之间的分工。比如，正副职分工等。第二是前后流程之间的分工。比如，采购和验收工作的分工。333.如何分工根据业务内容进行分工。通常有两种分工：814.流程化和制度化工作流程和以制度的固化下来。通常为：申请→批准→执行→检查→记录→报告等六个节点。344.流程化和制度化工作流程和以制度的固化下来。82

第一，原则上，一人一岗。有时也可以一人多岗或者一岗多人。比如，申请和执行合并；记录和报告合并。再比如，大商场的收银柜台有很多人等。第二，不相容岗位的分离：账、钱、物，申请与批准，记录与稽核等。

5.分工的原则35第一，原则上，一人一岗。有时也可以一人多岗或者一83避免分工过细或过粗：案例分析：某钢铁公司食堂的例子。避免串岗、混岗：案例分析：攀岗的例子。避免关键岗位形式上分而实质上不分。6.避免的事项36避免