全面预算管理培训教材共课件

全面预算管理体系和实施

考核过去控制现在规划未来重庆大学经济与工商管理学院李嘉明凡事“预”则立，不“预”则废！！！1全面预算管理体系和实施

目录一、全面预算管理概述二、预算编制程序和方法三、预算执行、控制和考核四、全面预算管理实施`摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说：“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力”。2目录一、全面预算管理概述二、预

（一）预算管理成功的实践

预算管理的魅力：预算管理挽救了“亚信”

有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。

韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。

案例3（一）预算管理成功的实践预算管理的魅力：预算

究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。

韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。

整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的年份居然是亏损。案例

读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。4究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人

（二）

什么是预算？

（1）含义：预算是企业经营活动的数量计划，它确定企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动。1、什么是预算？目标

资源活动预算管理外部环境风险（2）应特别注意其关系：—预算不等同于预测；—预算不等同于财务计划。

5（二）什么是预算？1、什么是预算？目标报告计划预测预算计划：确定业务目标和实现方案预测：在一个时间段内预测支出和收入预算：将业务计划和目标转换成资源需求和行动报告：对营运效果和业绩指标完成情况的准确、及时反馈计划、预算与预测的关系6报告计划预测预算计划：确定业务目标和实现方案预测：在一个时间2、预算的本质特征预算以经营目标为起点，投入产出为目的；预算以价值为计量单位；预算编制过程就是资源配置过程；预算是边界约束下的预期。72、预算的本质特征7预算管理组织预算编制预算执行预算考核战略规划修正

规划沟通控制分析考核激励

（三）

全面预算管理框架8预算管理组织预算编制预算执行预算考核战略规划修正规划

（四）

全面预算管理的作用规划未来

依据公司战略目标预见未来状况内部沟通纵向和横向沟通控制现在以预算作为控制经济活动的手段激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩9（四）全面预算管理的作用规划未来内部沟通（五）

预算与战略、日常经营的关系企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略长期计划短期目标全面预算日常经营反馈控制资本预算（防止出现“上不着天，下不着地”的预算管理。）10（五）预算与战略、日常经营的关系企外部环境分析内部条件分析董事会监事会预算管理责任中心总经理预算管理部预算管理委员会成本中心利润中心投资中心（六）公司全面预算管理组织（1）11董事会监事会预算管理责任中心总经理预算管理部预算管理委员会成（六）公司全面预算管理组织(2)预算管理委员会财务部门其他职能部门财务总监作业单位职责权限行为协调12（六）公司全面预算管理组织(2)预算管理委员会财务部门其他职机构或部门主要成员主要职责预算管理委员会（常设机构）董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人1.审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度5.仲裁有关预算冲突CFO组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。财务部门财务经理或财务主管、预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。其他职能部门职能部门负责人及预算管理人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。作业单位（各中心）业务部门、车间班组负责人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。全面预算管理组织的职责13机构或部门主要成员主要职责预算管理委员会董事长或CEO、总经(七）公司全面预算管理模式预算目标下达指标编制预算汇总平衡作业分析提出预算上下协商汇总平衡预算目标1、自上而下2、自下而上14(七）公司全面预算管理模式预下编提上预1、自上而下2、自下而3、”上下结合”预算管理模式（1）强化预测职能，采用滚动预算方法A.每年春秋各做一次市场预测分析，对预算不断进行修订调整；B.采用滚动预算方法，预算期为五年，第一年细化为预算，以后逐年向前滚动；（2）上下结合的预算管理模式A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求；B.每年9—10月份基层单位编制预算草案；C.财务部门汇总平衡，并上报预算管理委员会批准；D.每年5月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。153、”上下结合”预算管理模式（1）强化预测职能，采用滚动预算（八）公司预算目标的战略选择周期阶段管理目标初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段以资本预算为起点编制预算以销售为起点编制预算以成本为起点编制预算以为现金流量起点编制预算销售最大化利润最大化公司价值最大化预算管理重点16（八）公司预算目标的战略选择周初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶

（九）全面预算管理在我国的应用情况

全面预算管理应用范围调查表预算内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算100%100%100%100%71%93%生产成本预算100%89%67%-57%59%管理费用预算100%100%100%89%86%96%财务费用预算82%89%100%74%29%79%销售预算55%89%67%74%14%67%资本支出预算64%78%33%47%43%59%存货预算73%67%47%50%应收帐款预算55%67%67%47%048%现金预算55%39%33%21%29%36%应付帐款预算45%28%032%028%17（九）全面预算管理在我国的应用情况全面预算管理应用范围调调查项目调查结果对预算管理科学性的认识认同率达到94.4%，个别行业认同率为75%。预算管理组织总经理决定的为43.3%，董事会决定的为30%，专门机构决定的为16.7%，财务部门决定的为11.7%。预算编制编制预算的出发点：目标利润为63.5%，销售为55.6%，产量为34.9%，上级任务20.6%.主导地位：上级占主导的为80.6%，下级占主导的为6.5%。预算控制财务部门占77%，计划部门占41%，专门机构占8.2%，董事会占3.3%。预算调整调整权：总经理占42.1%，财务部门占28.1%，计划部门占24.6%，董事会占5.2%。全面预算管理应用情况调查表18调查项目调查结果对预算管理科学性的认识认同率达到94.4%，

目录一、全面预算管理概述二、预算编制程序和方法三、预算执行、控制、和考核四、全面预算管理实施

19目录一、全面预算管理概述二、预算编制程基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算执行预算考评（一）预算编制的基本程序（1）20SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算执行预算考评（一）预（一）预算编制的基本程序（2）确定预算期明确预算原则测算预算目标编制预算草案复议审批预算协调预算修正正式预算21（一）预算编制的基本程序（2）确定预算期明确预算原则测算预算预算编制基本程序说明基本程序具体说明预算期一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。预算原则战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原则预算目标确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。预算草案每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素，编制各自的预算草案预算协调上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。复议审批上报预算委员审批（是否符合预算原则、短期目标和战略要求），并提交董事会。预算修正预算通过后，只有在特殊情况下调整预算；滚动式调整预算。22预算编制基本程序说明基本程序具体说明预算期一般编制年（二）预算分类和构成内容业务预算资本预算财务预算23（二）预算分类和构成内容业务预算资本预算财务预算23直接人工预算营业、管理、财务费用预算预计现金流量表资本支出预算现金预算生产预算预计损益表产品成本预算直接材料预算期末存货预算长期销售预算销售预算制造费用预算预计资产负债表业务预算财务预算资本预算24直接人工预算营业、管理、财务费用预算预计现金流量表资本支出预（三）预算编制的基本方法预算编制方法固定预算法弹性预算法滚动预算法概率预算法零基预算法按相对固定的金额确定预算指标根据业务量大小确定预算指标连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间以零为基础编制预算通过概率计算期望值，确定预算指标25（三）预算编制的基本方法预固定预算法弹性预算法滚动预算法概率1、预算编制方法—固定预算法（1）按定额或标准确定预算

根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并以此作为预算指标。如按岗位或职务级别确定基本工资按职务结合业务需要确定通讯费标准根据工作需要确定差旅费标准根据业务需要确定业务招待费标准等等261、预算编制方法—固定预算法（1）按定额或标准确定预算

在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某预算指标＝基期指标＋/－增减金额某预算指标＝基期指标×（1＋/－％）

（2）基期增减法

例：某公司行政部门2000年实际支出办公用品费80000元，考虑2019年人员及业务量有所增加，2019年办公用品费预算可增加5000元。

例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2019年业务量增加20％和节约10％的因素，则2019年印刷费费预算为：

50000×（1＋20％）×90％＝54000元27（2）基期增减法例：某公司行政部门202、预算编制方法—弹性预算法

根据预算期预计的多种业务量水平而编制的预算。

某项成本费用预算指标＝预计业务量×费用率

项目费用率弹性预算指标

营业收入2000250030003500

业务费2%40506070

物料消耗5%100125150175

广告费3%607590105

奖金1%20253035282、预算编制方法—弹性预算法根据预算期预计的多3、预算编制方法—滚动预算法

为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。2019年预算

第一季度

第二季度

第三季度第四季度1月2月3月

总数

总数总数2019年预算2019年预算

第二季度

第三季度第四季度

第四季度1月2月3月

总数

总数

总数差异分析第1季度实际第2季度预测293、预算编制方法—滚动预算法为了使预算期始终保持4、预算编制方法—零基预算法

在编制预算时，不以预算前期的实际执行结果为基础，从零开始进行预算的编制。零基预算法运用的步骤如下：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标1.某营销公司初步提出2019年费用预算，其中广告费10000元，培训费9000元，租金5000元，差旅费2000元，办公费3000元。

实例分析：304、预算编制方法—零基预算法在编制预算时，不以预算2.租金、办公费、差旅费属于约束性费用，必须保证；

3.广告费、培训费属于选择性费用，按成本/效益分析，结合财力分配；

4.假定可支配资金为18000元，广告费效益比为0.4，培训费效益比为0.6。

租金预算=5000元办公费预算=3000元差旅费预算=2000元广告费预算＝8000×0.4=3200元培训费预算＝8000×0.6＝4800元312.租金、办公费、差旅费属于约束性费用，必须保证；5、预算编制方法—概率预算法

在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。

期望值=∑某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率

实例分析：

营业状态

营业额

概率

营业额期望值

最好80000.1800较好60000.53000

一般40000.31200较差25000.1250合计15250325、预算编制方法—概率预算法在编制预算时，根据任务完成时间责任中心预算准备

预算发布预算编制培训9月各级预算管理部目标下达

集团各事业部、各公司长期规划集团整体预算目标确定目标分解至各事业部、各公司、各部门9月1日-10月15日集团预算管理委员会各级预算管理部和财务部（四）预算编制的时间管理（1）33任务完成时间责任中心预算准备预算发布9月各级预算管理任务完成时间责任中心预算编制

各种年度经营计划各种年度报告年度各种预算10月1日-11月30日各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部汇总审批

部门预算→公司预算→事业部→集团预算汇总上报和审批预算管理委员会初步审核集团预算管理部终审、下达12月1日-12月31日各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部集团预算管理委员会（四）预算编制的时间管理（2）34任务完成时间责任中心预算编制各种年度经营计划10月1任务完成时间责任中心预算分析调整

部门分析公司分析事业部分析集团分析预算目标调整预算调整审批次年1月15日前各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部集团预算管理委员会预算考核

确定集团、事业部、公司和部门预算考核指标提交集团对各事业部、各公司预算考核方案次年1月20日前各级预算管理部集团预算管理委员会（四）预算编制的时间管理（3）35任务完成时间责任中心预算分析部门分析次年各级责任部门（五）预算编制实例分析预算目标确定权益利润率规划法：权益利润率=营业利润/股东权益×100%＝营业利润率×总资产周转次数×权益乘数×100%＝利润/营业收入×营业收入/总资产余额×总资产余额/股东权益余额×100%实例分析：某公司目标权益利润率为15%，预算年度考虑的方案如下：方案营业利润率资产周转次数权益乘数权益利润率A12.5%11.215%B5%21.515%C6.25%1.2215%资产负债率=1—1/权益乘数36（五）预算编制实例分析预算目标权益利润率规划法：方案营业利润销售预算销售预测1.历史趋势预测法2.因素分析法(结合专家预测）3.量本利分析法

费用总额＝固定费用＋业务额×变动费用率营业额－业务额×变动费用率－固定费用＝０或目标利润保本点：固定费用

1－变动费用率

保利点：固定费用＋目标利润

1－变动费用率37销售预算销售预测1.历史趋势预测法费用总额＝固定费用＋盈利区亏损区固定成本成本销售额变动成本销售额38盈利区亏损区固定成本成销售额变动成本销售额38量本利分析实例：例：某公司预计2019年目标利润为150万元，固定费用80万元，变动费用率30％，计算保本点和保利点：保本点＝８０/（１－３０%）＝１１４.3万元边际利润＝１１４.３×７０%＝８０万元保利点＝（８０＋１５０）/（１－３０%）＝３２８.６万元边际利润＝３２８.６×７０%＝２３０万元39量本利分析实例：例：某公司预计2019年目标利润为150万元销售预算编制1.销售预算的起点一般是预计销售水平、价格、生产经营能力和公司的长短期目标。销售预算是其他预算的基础。

2.销售预算指标=∑（某种销售业务量×单位售价）

3.按产品品种或类别、地区、部门、销售方式编制销售预算40销售预算编制1.销售预算的起点一般是预计销售水平成本费用预算成本费用预测1.目标成本规划法目标总成本=营业收入预算指标—利润预算目标目标总成本×变动成本率=目标变动成本目标总成本—目标变动成本=目标固定成本因素分析法分析影响变动成本水平的有关因素B.分析影响固定成本金额增减的有关因素41成本费用成本费用预测1.目标成本规划法41成本费用预算编制

基本方法

适用举例

定额法材料或物料消耗等

标准法固定工资、补贴、通讯费、业务招待费、差旅费等

定率法折旧费、福利费等

增量法固定费用

弹性预算变动费用、固定费用中的选择性费用

零基预算销售费用、管理费用等

竞争对等法工资奖金、销售费用等

成本费用预算编制基本方法42成本费用预算编制基本方法适用举例定额法成本费用预算编制实例分析1.有关人员支出预算工资福利性支出水平取决于人力资源政策。但应参照同行业水平，考虑人才战略、岗位设置、薪酬结构、业绩贡献等因素确定预算。采用标准法、弹性预算法、竞争对等法编制预算。

2.变动性费用预算如材料费或物料消耗、业绩奖金、运杂费、业务费用等等。采用弹性预算法编制预算，但要注意分析确定合理的变动费用水平。

43成本费用预算编制实例分析1.有关人员支出预算434.管理型预算如办公费、通讯费、差旅费、会议费等等。采用增量法、零基预算法编制预算。3.项目型费用预算如培训费用、公共关系费用、广告费、会议费等等。采用零基预算法、竞争对等法编制预算，并注意项目本身的合理性。444.管理型预算3.项目型费用预算44研究开发费预算1.研究开发费的特点具有战略性、周期长、金额大、风险性、固定性等特点。2.研究开发费预算编制应考虑有关资源、风险、效益等因素编制预算。

项目A项目B项目C项目

合计

材料费

人工费

折旧费

其他费用

合计研究开发费用预算表45研究开发费1.研究开发费的特点项目A项目专门决策预算1.专门决策预算的内容包括购建固定资产和无形资产、对外投资以及融资等方面的预算。2.专门决策预算的特点具有战略性、周期长、金额大、风险性等特点。3.专门决策预算的编制应考虑专门决策的资源、风险、效益（特别注意现金流量分析）等因素编制预算。46专门决策1.专门决策预算的内容46现金预算1.现金预算的内容期初现金余额现金收入：本期营业收现及收回应收账款现金支出：采购材料、支付工资、支付费用、上缴税费、分配利润、支付利息等支付的现金现金筹措：借款或还款2.现金预算指标的计算关系期初现金余额+现金收入—现金支出+或—现金多余或不足=现金筹措471.现金预算的内容47

目录一、全面预算管理概述二、预算编制程序和方法三、预算执行、控制和考核

四、全面预算管理实施

48目录一、全面预算管理概述二、预算编制程序和（一）预算执行和信息反馈程序销售计划执行销售收入费用预算经营计划执行成本控制采购计划费用预算预算管理委员会业务部采购部门预算差异分析预算执行与控制室统计信息财务信息仓储部门库存计划库存预算人事部门考核办法奖惩措施49（一）预算执行和信息反馈程序销售计划执行经营计划执行采购计划（二）预算执行过程中的控制预算执行过程中的存在的问题

1、预算如一纸空文不作传达不作追踪没有引入正确的预算方法2、业务审批程序不规范多头审批重复审批特批滥批3、信息系统薄弱管理会计不健全信息质量差4、执行结果责任不清奖惩不明50（二）预算执行过程中的控制预算执行过程中的存在的问题预算控制的基础怎样使预算不成为一纸空文？1、明确责任中心及其预算目标成本中心利润中心投资中心2、完善控制系统预算指标分解51预算控制的基础怎样使预算不成为一纸空文？预算指标分解51事中事后事前季度预算年度预算季度业务计划

季初业务活动财务审核统计记录

月末季末业绩报告提供决策信息提供考核依据指导下一季计划季度预算目标控制系统预算控制的流程52事事事季度预算年度预算季度业务计划季初业务活动财务审核

月度计划

每月月初，财务部门根据月度、年度预算和预算执行进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制定本月业务计划。 月度计划不是总预算在各月份间的简单分配，而是根据月度预算的执行情况和总预算的进度，以及实际情况的变化重新做出的更符合实际的安排。 财务部门下达的财务指标是对预算指标的具体化分解，是各部门可控制的、可考核的。公司成本汇总表各单位可控成本汇总表消耗品用量计划固定成本预算表耐用品用量计划物品单价清单用量汇总表指标分解预算汇总指标分解53月度计划公司成本各单位可控消耗品固定成本预算表

各级财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核，保障预算目标的实现。 财务审核的重点环节是预算支出审批，有效的审批制度包括以下要素：审批权限审批依据审批程序财务审核54 各级财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行预算执行过程中的审批申请部门办理部门预算室授权人刚性项目申请完全柔性控制项目半柔性在控制范围内在预算内授权办理退回非刚性项目申请是否否是是55预算执行过程中的审批申请部门办理部门预算室授权人刚性项目申请

针对例外情况的特批也必须附加控制措施：

明确规定特批项目和情形，尽量要少

特批时需由预算室提供预算执行情况的说明

特批人应明确特批后对预算执行的影响例外审批56例外审批56

分析报告 月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。 预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。57分析报告57（三）预算执行过程中的差异分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩差异分析程序58（三）预算执行过程中的差异分析确定分析对象收集信息判断差异差经营活动的各个环节都会产生预算差异某项成本的预算差异可能由多个责任部门的多种经营活动造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差异分析的首要任务就是把预算差异按不同类型的成因进行分解。采购生产销售销量差异售价差异产量差异原材料耗用差异采购数量差异采购价格差异作业水平差异弹性预算差异59经营活动的各个环节都会产生预算差异某项成本的预算差异可能由多（四）预算执行过程中的考核职务说明定义绩效考核绩效反馈绩效培训开发人力资源政策企业文化企业战略KPI指标60（四）预算执行过程中的考核职务说明定义绩效考核绩效反馈绩效培绩效考核的变革—综合平衡计分卡公司战略财务指标客户指标内部过程指标学习成长指标61绩效考核的变革—综合平衡计分卡公司战略财务指标客户指标内部过财务指标：客户指标：过程指标：创新指标：销售、盈利、现金流量、投资报酬等客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额各价值链环节的增值情况管理创新、经营创新、技术创新62财务指标：客户指标：过程指标：创新指标：销售、盈利、现金流量激励/推动努力绩效表现满意度报酬能力个人平等感63激励/推动努力绩效表现满意度报酬能力个人平等感63

目录一、全面预算管理概述二、预算编制程序和方法三、预算执行、控制和考核四、全面预算管理实施

64目录一、全面预算管理概述二、预算编制程序和（一）预算管理组织的权威性预算管理委员会CEOCFO财务部门决策权组织协调权具体实施权组织协调权65（一）预算管理组织的权威性预算管理委员会CEOCFO财务部门（二）预算管理与战略规划的衔接战略目标经营策略组织结构高级管理人员KPI/薪酬全面预算管理66（二）预算管理与战略规划的衔接战略目标经营策略组织结构高级管（三）预算目标的导向和确定公司价值预算目标销售预算现金预算等生产预算采购预算费用预算67（三）预算目标的导向和确定公司价值预算目标销售预算现金预算等（四）预算管理的参与和沟通个人财务部门其他职能部门作业单位预算管理委员会认知程度目标协调参与过程沟通方式68（四）预算管理的参与和沟通个人财务部门其他职能部门作业单位预（五）预算编制中的道德风险

企业有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假预算数据的风险。表现形式：预算宽打窄用或虚报，用尽预算指标。防范预算编制的道德风险：

强化预算管理程序预算编制方法的科学和标准的合理加强上下沟通和作业分析及时修订预算69（五）预算编制中的道德风险企业有关部门和人员为（六）预算编制方法的改进

固定预算—弹性预算增量预算—零基预算静态预算—滚动预算传统预算—作业预算传统预算：按职能部门或支出类别确定成本费用预算作业预算：按成本动因确定成本费用预算70（六）预算编制方法的改进固定预算—弹性预算传统预算：按职能（七）防止预算管理误区

避免预算过繁过细避免以预算目标取代企业目标避免因循守旧避免以不变应万变财富杂志：预算就象所谓专家，关注一些不必要的项目，却忽略了真正重要内容，如质量、客户服务，甚至利润。更槽的是，预算在企业的各部门之间以及与企业客户之间建起了一堵堵的高墙，隔离了他们之间的联系71（七）防止预算管理误区避免预算过繁过细财富杂志：预算(八）预算管理的技术变革手工编制电子表软件专用软件ERP72(八）预算管理的技术变革手工编制电子表软件专用软件ERP72XIEXIE！73XIEXIE！73xiexie!谢谢！xiexie!谢谢！74

全面预算管理体系和实施

考核过去控制现在规划未来重庆大学经济与工商管理学院李嘉明凡事“预”则立，不“预”则废！！！75全面预算管理体系和实施

目录一、全面预算管理概述二、预算编制程序和方法三、预算执行、控制和考核四、全面预算管理实施`摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说：“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力”。76目录一、全面预算管理概述二、预

（一）预算管理成功的实践

预算管理的魅力：预算管理挽救了“亚信”

有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。

韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。

案例77（一）预算管理成功的实践预算管理的魅力：预算

究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。

韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。

整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的年份居然是亏损。案例

读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。78究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人

（二）

什么是预算？

（1）含义：预算是企业经营活动的数量计划，它确定企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动。1、什么是预算？目标

资源活动预算管理外部环境风险（2）应特别注意其关系：—预算不等同于预测；—预算不等同于财务计划。

79（二）什么是预算？1、什么是预算？目标报告计划预测预算计划：确定业务目标和实现方案预测：在一个时间段内预测支出和收入预算：将业务计划和目标转换成资源需求和行动报告：对营运效果和业绩指标完成情况的准确、及时反馈计划、预算与预测的关系80报告计划预测预算计划：确定业务目标和实现方案预测：在一个时间2、预算的本质特征预算以经营目标为起点，投入产出为目的；预算以价值为计量单位；预算编制过程就是资源配置过程；预算是边界约束下的预期。812、预算的本质特征7预算管理组织预算编制预算执行预算考核战略规划修正

规划沟通控制分析考核激励

（三）

全面预算管理框架82预算管理组织预算编制预算执行预算考核战略规划修正规划

（四）

全面预算管理的作用规划未来

依据公司战略目标预见未来状况内部沟通纵向和横向沟通控制现在以预算作为控制经济活动的手段激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩83（四）全面预算管理的作用规划未来内部沟通（五）

预算与战略、日常经营的关系企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略长期计划短期目标全面预算日常经营反馈控制资本预算（防止出现“上不着天，下不着地”的预算管理。）84（五）预算与战略、日常经营的关系企外部环境分析内部条件分析董事会监事会预算管理责任中心总经理预算管理部预算管理委员会成本中心利润中心投资中心（六）公司全面预算管理组织（1）85董事会监事会预算管理责任中心总经理预算管理部预算管理委员会成（六）公司全面预算管理组织(2)预算管理委员会财务部门其他职能部门财务总监作业单位职责权限行为协调86（六）公司全面预算管理组织(2)预算管理委员会财务部门其他职机构或部门主要成员主要职责预算管理委员会（常设机构）董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人1.审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度5.仲裁有关预算冲突CFO组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。财务部门财务经理或财务主管、预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。其他职能部门职能部门负责人及预算管理人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。作业单位（各中心）业务部门、车间班组负责人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。全面预算管理组织的职责87机构或部门主要成员主要职责预算管理委员会董事长或CEO、总经(七）公司全面预算管理模式预算目标下达指标编制预算汇总平衡作业分析提出预算上下协商汇总平衡预算目标1、自上而下2、自下而上88(七）公司全面预算管理模式预下编提上预1、自上而下2、自下而3、”上下结合”预算管理模式（1）强化预测职能，采用滚动预算方法A.每年春秋各做一次市场预测分析，对预算不断进行修订调整；B.采用滚动预算方法，预算期为五年，第一年细化为预算，以后逐年向前滚动；（2）上下结合的预算管理模式A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求；B.每年9—10月份基层单位编制预算草案；C.财务部门汇总平衡，并上报预算管理委员会批准；D.每年5月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。893、”上下结合”预算管理模式（1）强化预测职能，采用滚动预算（八）公司预算目标的战略选择周期阶段管理目标初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段以资本预算为起点编制预算以销售为起点编制预算以成本为起点编制预算以为现金流量起点编制预算销售最大化利润最大化公司价值最大化预算管理重点90（八）公司预算目标的战略选择周初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶

（九）全面预算管理在我国的应用情况

全面预算管理应用范围调查表预算内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算100%100%100%100%71%93%生产成本预算100%89%67%-57%59%管理费用预算100%100%100%89%86%96%财务费用预算82%89%100%74%29%79%销售预算55%89%67%74%14%67%资本支出预算64%78%33%47%43%59%存货预算73%67%47%50%应收帐款预算55%67%67%47%048%现金预算55%39%33%21%29%36%应付帐款预算45%28%032%028%91（九）全面预算管理在我国的应用情况全面预算管理应用范围调调查项目调查结果对预算管理科学性的认识认同率达到94.4%，个别行业认同率为75%。预算管理组织总经理决定的为43.3%，董事会决定的为30%，专门机构决定的为16.7%，财务部门决定的为11.7%。预算编制编制预算的出发点：目标利润为63.5%，销售为55.6%，产量为34.9%，上级任务20.6%.主导地位：上级占主导的为80.6%，下级占主导的为6.5%。预算控制财务部门占77%，计划部门占41%，专门机构占8.2%，董事会占3.3%。预算调整调整权：总经理占42.1%，财务部门占28.1%，计划部门占24.6%，董事会占5.2%。全面预算管理应用情况调查表92调查项目调查结果对预算管理科学性的认识认同率达到94.4%，

目录一、全面预算管理概述二、预算编制程序和方法三、预算执行、控制、和考核四、全面预算管理实施

93目录一、全面预算管理概述二、预算编制程基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算执行预算考评（一）预算编制的基本程序（1）94SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算执行预算考评（一）预（一）预算编制的基本程序（2）确定预算期明确预算原则测算预算目标编制预算草案复议审批预算协调预算修正正式预算95（一）预算编制的基本程序（2）确定预算期明确预算原则测算预算预算编制基本程序说明基本程序具体说明预算期一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。预算原则战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原则预算目标确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。预算草案每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素，编制各自的预算草案预算协调上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。复议审批上报预算委员审批（是否符合预算原则、短期目标和战略要求），并提交董事会。预算修正预算通过后，只有在特殊情况下调整预算；滚动式调整预算。96预算编制基本程序说明基本程序具体说明预算期一般编制年（二）预算分类和构成内容业务预算资本预算财务预算97（二）预算分类和构成内容业务预算资本预算财务预算23直接人工预算营业、管理、财务费用预算预计现金流量表资本支出预算现金预算生产预算预计损益表产品成本预算直接材料预算期末存货预算长期销售预算销售预算制造费用预算预计资产负债表业务预算财务预算资本预算98直接人工预算营业、管理、财务费用预算预计现金流量表资本支出预（三）预算编制的基本方法预算编制方法固定预算法弹性预算法滚动预算法概率预算法零基预算法按相对固定的金额确定预算指标根据业务量大小确定预算指标连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间以零为基础编制预算通过概率计算期望值，确定预算指标99（三）预算编制的基本方法预固定预算法弹性预算法滚动预算法概率1、预算编制方法—固定预算法（1）按定额或标准确定预算

根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并以此作为预算指标。如按岗位或职务级别确定基本工资按职务结合业务需要确定通讯费标准根据工作需要确定差旅费标准根据业务需要确定业务招待费标准等等1001、预算编制方法—固定预算法（1）按定额或标准确定预算

在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某预算指标＝基期指标＋/－增减金额某预算指标＝基期指标×（1＋/－％）

（2）基期增减法

例：某公司行政部门2000年实际支出办公用品费80000元，考虑2019年人员及业务量有所增加，2019年办公用品费预算可增加5000元。

例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2019年业务量增加20％和节约10％的因素，则2019年印刷费费预算为：

50000×（1＋20％）×90％＝54000元101（2）基期增减法例：某公司行政部门202、预算编制方法—弹性预算法

根据预算期预计的多种业务量水平而编制的预算。

某项成本费用预算指标＝预计业务量×费用率

项目费用率弹性预算指标

营业收入2000250030003500

业务费2%40506070

物料消耗5%100125150175

广告费3%607590105

奖金1%202530351022、预算编制方法—弹性预算法根据预算期预计的多3、预算编制方法—滚动预算法

为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。2019年预算

第一季度

第二季度

第三季度第四季度1月2月3月

总数

总数总数2019年预算2019年预算

第二季度

第三季度第四季度

第四季度1月2月3月

总数

总数

总数差异分析第1季度实际第2季度预测1033、预算编制方法—滚动预算法为了使预算期始终保持4、预算编制方法—零基预算法

在编制预算时，不以预算前期的实际执行结果为基础，从零开始进行预算的编制。零基预算法运用的步骤如下：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标1.某营销公司初步提出2019年费用预算，其中广告费10000元，培训费9000元，租金5000元，差旅费2000元，办公费3000元。

实例分析：1044、预算编制方法—零基预算法在编制预算时，不以预算2.租金、办公费、差旅费属于约束性费用，必须保证；

3.广告费、培训费属于选择性费用，按成本/效益分析，结合财力分配；

4.假定可支配资金为18000元，广告费效益比为0.4，培训费效益比为0.6。

租金预算=5000元办公费预算=3000元差旅费预算=2000元广告费预算＝8000×0.4=3200元培训费预算＝8000×0.6＝4800元1052.租金、办公费、差旅费属于约束性费用，必须保证；5、预算编制方法—概率预算法

在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。

期望值=∑某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率

实例分析：

营业状态

营业额

概率

营业额期望值

最好80000.1800较好60000.53000

一般40000.31200较差25000.1250合计152501065、预算编制方法—概率预算法在编制预算时，根据任务完成时间责任中心预算准备

预算发布预算编制培训9月各级预算管理部目标下达

集团各事业部、各公司长期规划集团整体预算目标确定目标分解至各事业部、各公司、各部门9月1日-10月15日集团预算管理委员会各级预算管理部和财务部（四）预算编制的时间管理（1）107任务完成时间责任中心预算准备预算发布9月各级预算管理任务完成时间责任中心预算编制

各种年度经营计划各种年度报告年度各种预算10月1日-11月30日各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部汇总审批

部门预算→公司预算→事业部→集团预算汇总上报和审批预算管理委员会初步审核集团预算管理部终审、下达12月1日-12月31日各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部集团预算管理委员会（四）预算编制的时间管理（2）108任务完成时间责任中心预算编制各种年度经营计划10月1任务完成时间责任中心预算分析调整

部门分析公司分析事业部分析集团分析预算目标调整预算调整审批次年1月15日前各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部集团预算管理委员会预算考核

确定集团、事业部、公司和部门预算考核指标提交集团对各事业部、各公司预算考核方案次年1月20日前各级预算管理部集团预算管理委员会（四）预算编制的时间管理（3）109任务完成时间责任中心预算分析部门分析次年各级责任部门（五）预算编制实例分析预算目标确定权益利润率规划法：权益利润率=营业利润/股东权益×100%＝营业利润率×总资产周转次数×权益乘数×100%＝利润/营业收入×营业收入/总资产余额×总资产余额/股东权益余额×100%实例分析：某公司目标权益利润率为15%，预算年度考虑的方案如下：方案营业利润率资产周转次数权益乘数权益利润率A12.5%11.215%B5%21.515%C6.25%1.2215%资产负债率=1—1/权益乘数110（五）预算编制实例分析预算目标权益利润率规划法：方案营业利润销售预算销售预测1.历史趋势预测法2.因素分析法(结合专家预测）3.量本利分析法

费用总额＝固定费用＋业务额×变动费用率营业额－业务额×变动费用率－固定费用＝０或目标利润保本点：固定费用

1－变动费用率

保利点：固定费用＋目标利润

1－变动费用率111销售预算销售预测1.历史趋势预测法费用总额＝固定费用＋盈利区亏损区固定成本成本销售额变动成本销售额112盈利区亏损区固定成本成销售额变动成本销售额38量本利分析实例：例：某公司预计2019年目标利润为150万元，固定费用80万元，变动费用率30％，计算保本点和保利点：保本点＝８０/（１－３０%）＝１１４.3万元边际利润＝１１４.３×７０%＝８０万元保利点＝（８０＋１５０）/（１－３０%）＝３２８.６万元边际利润＝３２８.６×７０%＝２３０万元113量本利分析实例：例：某公司预计2019年目标利润为150万元销售预算编制1.销售预算的起点一般是预计销售水平、价格、生产经营能力和公司的长短期目标。销售预算是其他预算的基础。

2.销售预算指标=∑（某种销售业务量×单位售价）

3.按产品品种或类别、地区、部门、销售方式编制销售预算114销售预算编制1.销售预算的起点一般是预计销售水平成本费用预算成本费用预测1.目标成本规划法目标总成本=营业收入预算指标—利润预算目标目标总成本×变动成本率=目标变动成本目标总成本—目标变动成本=目标固定成本因素分析法分析影响变动成本水平的有关因素B.分析影响固定成本金额增减的有关因素115成本费用成本费用预测1.目标成本规划法41成本费用预算编制

基本方法

适用举例

定额法材料或物料消耗等

标准法固定工资、补贴、通讯费、业务招待费、差旅费等

定率法折旧费、福利费等

增量法固定费用

弹性预算变动费用、固定费用中的选择性费用

零基预算销售费用、管理费用等

竞争对等法工资奖金、销售费用等

成本费用预算编制基本方法116成本费用预算编制基本方法适用举例定额法成本费用预算编制实例分析1.有关人员支出预算工资福利性支出水平取决于人力资源政策。但应参照同行业水平，考虑人才战略、岗位设置、薪酬结构、业绩贡献等因素确定预算。采用标准法、弹性预算法、竞争对等法编制预算。

2.变动性费用预算如材料费或物料消耗、业绩奖金、运杂费、业务费用等等。采用弹性预算法编制预算，但要注意分析确定合理的变动费用水平。

117成本费用预算编制实例分析1.有关人员支出预算434.管理型预算如办公费、通讯费、差旅费、会议费等等。采用增量法、零基预算法编制预算。3.项目型费用预算如培训费用、公共关系费用、广告费、会议费等等。采用零基预算法、竞争对等法编制预算，并注意项目本身的合理性。1184.管理型预算3.项目型费用预算44研究开发费预算1.研究开发费的特点具有战略性、周期长、金额大、风险性、固定性等特点。2.研究开发费预算编制应考虑有关资源、风险、效益等因素编制预算。

项目A项目B项目C项目

合计

材料费

人工费

折旧费

其他费用

合计研究开发费用预算表119研究开发费1.研究开发费的特点项目A项目专门决策预算1.专门决策预算的内容包括购建固定资产和无形资产、对外投资以及融资等方面的预算。2.专门决策预算的特点具有战略性、周期长、金额大、风险性等特点。3.专门决策预算的编制应考虑专门决策的资源、风险、效益（特别注意现金流量分析）等因素编制预算。120专门决策1.专门决策预算的内容46现金预算1.现金预算的内容期初现金余额现金收入：本期营业收现及收回应收账款现金支出：采购材料、支付工资、支付费用、上缴税费、分配利润、支付利息等支付的现金现金筹措：借款或还款2.现金预算指标的计算关系期初现金余额+现金收入—现金支出+或—现金多余或不足=现金筹措1211.现金预算的内容47

目录一、全面预算管理概述二、预算编制程序和方法三、预算执行、控制和考核

四、全面预算管理实施

122目录一、全面预算管理概述二、预算编制程序和（一）预算执行和信息反馈程序销售计划执行销售收入费用预算经营计划执行成本控制采购计划费用预算预算管理委员会业务部采购部门预算差异分析预算执行与控制室统计信息财务信息仓储部门库存计划库存预算人事部门考核办法奖惩措施123（一）预算执行和信息反馈程序销售计划执行经营计划执行采购计划（二）预算执行过程中的控制预算执行过程中的存在的问题

1、预算如一纸空文不作传达不作追踪没有引入正确的预算方法2、业务审批程序不规范多头审批重复审批特批滥批3、信息系统薄弱管理会计不健全信息质量差4、执行结果责任不清奖惩不明124（二）预算执行过程中的控制预算执行过程中的存在的问题预算控制的基础怎样使预算不成为一纸空文？1、明确责任中心及其预算目标成本中心利润中心投资中心2、完善控制系统预算指标分解125预算控制的基础怎样使预算不成为一纸空文？预算指标分解51事中事后事前季度预算年度预算季度业务计划

季初业务活动财务审核统计记录

月末季末业绩报告提供决策信息提供考核依据指导下一季计划季度预算目标控制系统预算控制的流程