项目管理(复习资料)

PAGE45《项目管理》教案一、课程概述学习本课程的主要目的、目标1）主要理清以下相关概念、掌握其基本知识要点，及其相互关系什么是项目？什么是项目管理？2）能够灵活将项目管理知识应用到对应实际项目成本成本战术层时间质量组织范围项目管理综合层策略层任务单任务单工作分解里程碑计划活动清单组织分解职责表质量保证质量控制态度成本控制S曲线挣值成本控制S曲线挣值项目定义报告范围组织质量成本时间里程碑计划设计策略层执行战术层传阅型文档计划组织控制实施项目实施集成模型第一章绪论需要掌握的内容：项目概念、定义、组成要素、特征、属性、分类、参与者。1、项目概述1)项目定义美国专家John.Ben项目是要在一定时间里，在预算规定范围内需达到预定质量水平的一项一次性任务。2)项目组成（五要素）范围：参与项目的各方在项目进行之前，对项目规定工作的边界，对项目最终实现的目标和成果达成的共识。组织结构：针对项目的特点，选择合适的组织结构形式，推进项目。质量：在项目实施过程中，通过严格技术要求和作业流程，保证项目结果能满足客户的要求。费用：无论是何类项目，在其实施过程中，都会发生一定数额的费用支出。时间进度：为了按时完成项目的任务，需要对项目的各项活动做出一系列的时间安排。3)项目特征项目实施的一次性项目目标的明确性项目管理的整体性项目与环境之间的相互制约性项目成果的独特性4)项目属性二、项目的周期理论需要掌握的概念：项目周期理论三、项目1、基本概念项目虽然是一次性的，但在国民经济活动中，项目又是层出不穷的，并且，项目之间是交错运转的。项目生命周期是指从项目开始到项目结束的一个有限的过程，是按照自身运动的客观规律，从项目策划立项到竣工投产，收回投资达到预期目标的过程。2、特点3、项目周期规律认识两点每个项目运行从开始到结束，具有一定的时序性；不同性质的项目，其阶段的划分和每阶段的任务不尽相同。一般而言，项目的生命周期大致可分为四个阶段。1）概念阶段2）开发阶段3）实施阶段4）结束阶段量量作工目项目明确需求项目识别调查研究确立目标可行性研究拟定战略方案提出项目建议书确定项目参与者界定项目范围实施方案设计质量标准确定主要计划制订鲜蘑菇资源与费用测算项目风险评估项目工作结构分解WBS提出项目概要报告建立项目组织完善联络渠道建立工作机制建立项目信息系统执行WBS各项工作组织项目实施解决实施中发生的问题完成最终产品项目验收项目竣工清算项目评估文档总结资产清算转换产品责任者项目组织解散概念阶段开发阶段实施阶段结束阶段时间主要工作四、项目管理须掌握的内容：项目管理的概念、内容、特点1、项目管理的概念项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，指通过一个临时性的专门的柔性组织，在有限资源的条件下，运用系统理论和方法，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制涉及的全部工作进行管理，以实现项目全过程的动态管理和综合协调与优化的特定目标。项目全过程的动态管理：是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，从而使项目执行过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。项目目标的综合协调与优化：是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。2、项目管理的要点1）项目管理的对象是涉及项目的全部工作，这些工作构成了项目生命周期内的全部内容；2）项目管理的主体是项目管理者；3）项目管理的目的是实现项目预定的目标；4）项目管理的职能是对项目的资源进行计划、组织、指挥、协调和控制；间时间时本成质量计划组织指挥协调控制项目全部工作项目管理者有限资源主体职能对象目标3、项目管理概念图5、项目管理内容项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。一般包括围绕着项目计划，项目组织、进度控制、费用控制、质量管理、合同管理等六项基本任务展开的。POSFQC1）项目计划(Planning)2）项目组织(Organization)3)项目进度控制（ScheduleControl）4)项目费用控制(FinancialControl)5)项目质量控制（QualityControl）6)项目合同管理（Contract）目标和归宿。五、项目管理的工具及技术本章节了解相关项目管理的工具及技术。5.1项目管理的九大知识体系人力资源管理范围管理人力资源管理范围管理项目管理九大知识体系项目管理九大知识体系沟通管理时间管理沟通管理时间管理风险管理成本管理风险管理成本管理采购管理质量管理采购管理质量管理综合管理综合管理5.2项目管理的核心思想企业发展企业发展时间范围成本质量组织HR沟通风险采购项目综合管理收尾实施开发概念项目成功组织分解结构职责表成本分解结构成本控制立方网络图横道图质量保证质量控制员工对质量态度配置管理程序手册质量审核产品分解结构综合层策略层战术层5.3项目与作业的区别作业：通常只是在企业已有的发展层次上，解决处理一项一项重复性的日常工作，维持企业日常的运转，并不能促使企业上升到一个新的发展层次上。项目：实现企业战略目标的载体。作业导致物流企业量变。项目使得物流企业产生质变。能力或能力或需求时间作业项目市场需求企业发展模式第二章项目决策必须掌握的内容：项目如何构思，如何选择，项目可行性研究的方法、技术，以及掌握不确定性分析的各种方法。1、项目前期策划工作1.1项目前期策划的主要工作1）项目的构思与选择酒吧、咖啡厅、高尔夫球场商务人士满天飞2）项目的目标设计和定义研究项目所处的环境与条件提出问题提出（明确的、具体的、可度量的、可实现的）目标与要求项目要素构成和界限形成项目建议书3）项目可行性研究提出（多个）实施方案通过全面的技术经济论证，比较实施方案获得最终方案1.2物流项目前期策划必须注意的问题1）确定项目的正确方向项目构思和项目目标决定着项目的方向2）重视项目失误的恶果项目建成后无法正常运行，达不到使用效果虽然项目可以运行，但其产品或服务没有市场，不为市场所接受项目运营费用高，没有效益，没有竞争力3）应考虑全局的影响符合国家、地方、企业的发展4）项目的不断完善和优化不断进行环境调查，并对环境发展趋向进行合理的预测环境变化了，必须对项目目标进行调整、修改和优化5）项目选择过程的分阶段决策策略物流项目确立的整个过程中，设立几个决策点2、项目识别与构思两个阶段项目需求识别项目的构思2.1项目识别概念：项目识别起始于需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布物流领域的项目2.2需求建议书（RFP）2.3项目构思1）项目构思的过程准备阶段酝酿阶段调整完善阶段2）项目构思的方法项目组合法比较分析法市场调查法集体创造法：头脑风暴法、集体问卷法、逆向头脑风暴法创新与突破3）项目建议书3、项目可行性研究3.1项目可行性研究含义与阶段1）含义（feasibilitystudy）是一项在具体实施某一项目前，对项目方案是否可行及潜在的效果进行分析、论证和评价的工作。一般需明确回答的问题：项目建设的必要性、规模、选址、人力、周期、资金、盈利、风险、时机等。3.2可行性研究报告的编制1）编制要求具有全局性具有客观公正性具有科学性具有可行性2）编制步骤签订委托协议组建工作小组制定工作计划调查研究收集资料方案编制与优化项目评价编写《可研报告》4、项目的经济评价1)资金时间价值理论涵义：从量的角度，资金的时间价值，是指同等数量的资金由于处于不同的时间而产生的价值差异。两种表现形式：增值（资金随时间的延续而产生增值，与其他生产要素结合，投资）和贬值（社会通货膨胀，以及现时的资金缺乏增值的条件，会变得越来越不值钱）。资金用于不同项目，其时间价值表现形式也是不一样的：生产资金的时间价值为企业的盈利或投资盈利率；信贷资金的时间价值，表现为银行利息或利息率。备选方案在项目投资期和运营期内，现金流量存在两种性质上的差异现金流量大小存在差异，即投入及产出数量上的差异；现金流量时间分布上的差异；即投入及产出发生在不同的时点；由于资金投放的时间和数量上的差异，资金的时间价值也就不同；从静态对比，其投入的费用和产出的效果在数量上相同，但时间不同，他们产生的经济效益实际上是不相同的。所以对比现金流量，或前期投入与后期收益作静态对比，是不可能得出正确结论的。要将现金流折算成相同时点的有可比价值的现值，才能科学地判断方案的优劣。2）资金时间机制的计算方法现金流量图nnCOt时间CItt01234时间标度箭头NCFt=CIt—COt资金的时间价值计算资金等值换算：将一点处的资金等值换算到另外一点处进行运算。资金按复利计息；资金的时间价值有三种：终值、现值和年金；(1)终值：一笔资金按一定的利率计算若干年后的所得的本利和。F=P（1+i）n，其中，P为投入本金；i为利率；n为计息期(2)现值：与终值相反，指未来资金的现在值。P=F（1+i）-n时间时间FnP图1(3)年金：指在一定时期内每隔相同时间，发生相同数额的款项A。a.年金终值计算公式：F=A（见图2）b.年金现值计算公式：P=A（见图3）c.投资回收年金：指已知现值求年金。A=P（见图3）d.资金存储年金：指已知终值求年金。A=F（见图2）PnPnA图3FnA图24.1项目经济评价的意义4.2经济评价指标计算4.2.1投资回收期1)定义是指项目的净收益抵偿其全部投资所需的时间，通常以“年”表示。分为静态投资回收期和动态投资回收期。2）静态投资回收期（Tp）==0Tp=（累计净现金流量开始出现正值年份—1）+Tp=+m(项目分m年投入资金为I，项目投产后每年的净收入R)其中：NCFt（netcashflow）为某时期（t）的净现金量，指该时期（t）内的现金流量代数和。CIt表示时期（t）的现金流入量；COt表示时期（t）的现金流出量；3)动态投资回收期静态投资回收期未考虑资金的时间价值，难以正确地辨别项目的优劣。它相对的改进指标是动态投资回收期，它指用项目各年收益的现值来回收其全部投资的现值所需要的时间。=0，其中i为现金折现率。Td=—1+对于所投资的项目，投资回收期越短，经济效果就越好，若部门或行业确定基准投资回收期Tc，则项目判别标准Td≤Tc时，可以考虑接受该项目，反之绝之。例子说明。4）投资回收前指标的优缺点优点：意义明确，直观，计算方便缺点：仅考察了项目投资回收之前的情况，没有考虑项目整个计算期内的总收益和盈利水平，具有片面性，是一个短期指标，不适用投资大、效益回收慢但稳定的项目。4.2.2投资收益率又称投资利润率，指项目达到设计生产能力后的一个正常生产年份的年投资净收入（或利润额）R与项目总投资I的比值。E=×100%，其中，R指的是项目达到设计生产能力后的一个正常生产年份的年投资净收入；I项目总投资额。投资利润率是反映项目投资盈利能力的静态指标，在项目经济评价中，当E≥Ec（该行业的基准投资利润率），则认为该项目在经济上是可以接受的。4.2.3净现值NPV指项目整个计划期（n）内各个年度的净现金流量，按要求的投资收益率（即折现率i），折算到计算期初的现值累计代数和。NPV（i）=NPV（i）≥0，项目是可以接受的，且越大越好净现值指标最大的优点是在项目整个计算期内，动态地考察了项目的经济活动状况，并能用货币值表示，经济意义明确，从而在项目经济评价中得到广泛的应用。4.2.4内部收益率IRR（internalrateofreturn）指项目净现值为零的折现率；=0是项目对占用资金的恢复能力，因此它反映了项目对初始投资的偿还能力或项目对贷款利率的最大承受能力。与净现值比较，内部收益率指标不需要事先设定折现率，而是由项目自身情况所决定。判别标准：IRR≥ic,则认为项目在经济上是可以接受的，若小于，则项目在经济上是不可接受的。IRR=i1+(i2—i1)例题说明5、项目不确定性分析5.1项目不确定性分析的意义与方法1)定义是分析各种不确定因素的的可能变化对项目经济效益的影响程度的一种经济分析方法。项目可行性研究阶段，项目的经济评价是建立在研究人员对项目未来的经济状况所作的预测和判断基础之上的。项目并未上马，所有经济数据，如投资、收入、经营费用、寿命周期等都是经预测、判断得来的。2）原因随着时间推移，项目论证中所涉及到的因素和数据可能发生不同程度的变化，而且这种偏差的大小又具有不确定性。项目论证所取得的参数和数据不可能非常完整、全面。3）方法及选择盈亏平衡分析法敏感性分析法概率分析法当对某方案中的某有关参数数值的变化毫无头绪、一无所知时，则选择“倾向分析”，如盈亏分析法。当对某方案中某有关参数数值不确定，也不知其发生的概率，只是提供变化的范围时，则选择“范围分析”，如采用敏感性分析法。当对某方案中的某有关参数数值的值不确定，但直到其要发生的概率，这时要作概率分析。4）意义了解各种外部条件、参数发生变化，来预测投资方案经济效果的影响程度。了解项目对各种外部条件变化的承受能力、项目风险的大小、从而选择那些经济效益好、抗风险能力强的项目。5.2各种方法介绍1）盈亏分析定义：将项目经营成本划分为固定成本和变动成本，并且假定产销一致，根据产量、总成本、售价和利润之间的函数关系，确定盈亏平衡点（保本点），进而评价项目方案的一种不确定分析方法。计算公式：π（x）=S(x)—C（x）=P·x—（F+v·x）其中：π（x）为利润函数S(x)为销售收入函数C（x）为总成本函数P为单位销价利润区亏损区利润区亏损区固定成本线X0销量x金额销售收入曲线总成本曲线v为单位变动成本x为产品产销量函数曲线（图示）盈亏平衡点计算：x0=盈亏区域：以x0为临界点。项目生产能力负荷率(反映项目的安全程度)η0=×100%其中X0为年生产能力，x0＜X0，且x0距X0越远，项目应该越安全。一般认为η0＜70%时，项目抗风险能力强。保本价格P0=（F+v·x）/x项目边际贡献水平：单位边际贡献：P—v项目的边际贡献（边际利润）：x(P—v)。获得边际利润是补偿项目固定成本支出和取得项目利润的必要条件。2）敏感性分析定义：①是将分析并测定某一相关因素的变化对反映项目投资效果的评价指标的影响程度，判断某指标对外界条件发生不利变化时的承受能力。②项目对某种因素的敏感程度，可以表示为该因素按一定比例变动时引起评价指标的变动范围或幅度。③也可以表示为评价指标达到某一临界点时，允许某个因素变化的最大幅度。敏感性分析的步骤：首先，确定敏感性分析的对象（确定经济评价指标：投资收益率、净现值、投资回收期、内部收益率等）；其次，选择需要分析的不确定因素（项目投资、项目寿命周期、产品价格、产销量、销售收入、经营成本、折现率等）；第三，计算不确定性因素变动对指标的影响程度，分为单因素和多因素分析。单因素分析就是假定一个不确定因素是变动的，其他因素是固定不变的。非敏感性因素：如果某一因素在较大范围变化时，引起指标的变化幅度并不大。敏感性因素：如果某因素只有很小的变化，却引起指标的很大的变化。按敏感性程度大小进行排列。3）概率分析定义：借助现代技术，运用概率论和数理统计，对风险因素的概率分布进行定量计算的分析方法，也称风险分析。在项目可行性研究中，风险分析是研究分析产销量、销售价格、产品成本、投资、建设工期等风险变量可能出现的各种状态及概率分布，计算相关联的项目经济评价指标（NPV、Pt、IRR）的概率分布，以确定项目偏离预期指标的程度和发生偏离的概率，判定项目的风险程度，从而为项目投资决策提供依据。概率分析的基本步骤：①确定一个或多个不确定因素（如投资或收益）；②利用主观概率法（是根据人们的经验主观推断而获得的概率）或客观概率法（是在基本条件不变的前提下，对类似事件进行多次观察和试验，统计每次观察和实验的结果和各种结果发生的概率），估计不确定因素x的概率分布P（x）。③计算变量x的期望值，计算公式为E（x）=∑xi·p(xi)。其中E（x）表示不确定因素的期望值，p(xi)表示不确定因素x出现第i次状态的概率，xi表示第i次状态下的不确定因素值。④对于效益指标的概率分布，运用一定概率分析方法（如决策表、决策树），来评价项目的风险。第三章项目组织(本章简要复习)第一节概述一个项目一旦确立，首先将要面临两个问题，第一，必须确定项目与公司的关系，即项目的组织结构；第二，必须确定项目内部的组成。组织结构一般又称为组织形式，放映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。1）建立组织结构的七个基本原则必须放映公司的目标和计划；必须根据工作需要来设计组织结构；必须保证决策指挥的统一；必须创造人尽其才的环境；必须有利于全过程及全局的控制；必须适应项目的性质与规模要求；必须对应于项目在公司中的地位与重要性。2）项目组织环境①相关重要的影响因素项目承包的形式与承包合同的内容；项目的种类、规模及对社会经济生活的影响程度；国家宏观经济管理环境，特别是与项目有关的管理制度；公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式；②项目同公司外部各单位的工作关系产品或劳务的买卖交易关系（指与投资者、发包单位获使用单位的关系）；行政监督与管理关系（与行政监督、质量监督等部门的关系）；竞争与协作关系（与竞争、合作、分包供应单位及银行等的关系）。③项目同公司内部有关部门的关系隶属领导关系（指与公司经营班子和公司各种综合管理部门的关系）；经济协作关系（指与公司内某些独立核算的职能部门的关系）；竞争协作关系（指与其他项目的关系）。④处理各种关系的原则要根据不同工作关系的客观性采取不同的处理方法；（经济关系、行政管理关系、协作关系）要树立一切为用户服务的观念；协作的原则。第二节项目组织形式项目组织的有效性表现在,将包括人在内的一切资源聚合在一起,来完成项目独特的目的；不存在“最好”的组织结构；合适的结构取决于组织的目标、工作类型和环境。总经理总经理生产营销财务研究与开发项目人事1）职能式组织形式特征是一种把不同的管理机构，按职能从上到下分层次进行组织管理的形式；在进行项目工作时，各职能部门根据项目需要承担工作，抽调人员及其他资源组成项目实施组织。一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目实施最有帮助的或是最有可能使项目成功的部门优点在人员的使用上具有较大的灵活性。技术专家可以同时被不同的项目所使用同一部门的专业人员在一起已于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的德技术问题非常有帮助。当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。缺点这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题。在这种组织结构中，有时会发现没有一个人承担项目的全部责任。由于责任不明确，往往是项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分，不难想象这将导致协调的困难和混乱的局面。这也会对客户要求的响应变的迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在着多个管理层次。项目常常得不到很好对待。调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，他们往往更注重本领域，而忽略整个项目的目标，并且跨部门之间的交流头沟通也是比较困难的。2）项目式组织形式与职能式组织结构截然相反的是项目式组织结构，项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元，有其自己的技术人员和管理人员。有些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方面作了详细的规定，而有些公司则在项目的责任范围内给予项目充分的自主权，还有好多公司采取了介于这两者之间的做法。特征项目式组织形式的特点是按专业分工的原则，从管理层选择合适的人担当项目经理，从各有关职能部门抽调专业人员，按不同的项目成立组织机构，每个项目是一个相对独立的分支，没有明确的项目经理，项目目标、任务和所需要的资源（包括团队）。项目负责人（经理）对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务总经理总经理大项目经理生产营销财务财务A项目经理B项目经理营销生产研究与开发财务人事营销生产研究与开发财务人事优点项目经理对项目全权负责，尽管它必须向公司的高层管理报告。项目经理完全可以全心身地投入到项目中去，可以像总经理管理公司一样管理整个项目，可以调用整个组织内部或外部的资源。项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人。项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁。项目经理可以避开职能部门直接与公司高层管理进行沟通，提高了沟通效率，也避免了沟通中的错误。当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员。项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥；权利的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应。命令的协调一致。在项目式组织结构中，每个成员只有一个上司，避免了多重领导、无所适从的局面。项目式从结构上来说，简单灵活、易于操作、在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活。缺点每个项目都有自己的一套班子，这会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置。事实上，为了保证项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，所以，具有关键技术的人员在项目还没有需要他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长，以防万一。会造成与项目无关的领域技术的落后；容易造成规章制度执行上的不一致性；项目成员与项目组由很强的依赖关系，而对公司的其他部门有较清楚的界线，这不利于与项目外界保持沟通，也容易引起一些不良的矛盾和竞争；对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。3）矩阵式组织形式特征是一种将按照职能划分的纵向管理系统与按照项目划分的横向管理系统相结合、纵横交错的组织结构，亦称“目标—规划”结构；每个项目经理直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权，在项目活动的内容和时间方面对对职能部门行使权力，而各职能部门负责人，要对各种资源做出合理的分配和控制调度，以决定“如何”支持。职能部门负责人既要对他们的直线的上司负责，也要对项目经理负责。1/41/41.51/4141项目经理2总经理大项目经理R&D财务营销生产人事31.540.50.5项目经理100.51/213项目经理3优点项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。矩阵式组织具有项目式组织的长处。由于项目组织是覆盖在职能部门之上，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人才储备。当有多个项目时，这些人才对所有项目都是可用的，从而可以大大减少像项目式组织中出现的人员冗余。项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部也有一种“家”的亲密感觉。对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活，而且对公司组织内部的要求也能做出较快的响应。公司内部的项目必须适应公司的要求，否则项目难以取得成功。矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程保持与公司的一致性，这至少可以增加公司领导对项目的信任。当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。项目式组织和职能式组织是两个极端的情况，而矩阵式组织在这两者之间具有较广泛的选择范围。缺点在职能式组织中，职能部门是项目的决策者，在项目式组织中，项目经理是项目的权利中心，而在矩阵式组织中，权力是均衡的。由于没有明确的负责者，项目的一些工作就会受到影响。当项目成功时，大家就会争取功劳，而当项目失败时，则又会争相逃避责任。多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵式的优点，又是缺点，因为这些项目必须被当作一个整体，仔细地监控，这将是一项艰巨的工作。而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标。项目经理与职能之间的沟通非常重要；矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目成员至少有两个以上的上司，即项目经理和部门经理。第四章范围管理目标期望达到的性能时间限制预算限制目标期望达到的性能时间限制预算限制成本时间性能1.1项目目标1）含义实施项目所要达到的期望结果2）特点多目标性（KPI）优先性层次性例题一：一个管理学硕士学位进修项目的目标描述总体目标：自我实现——为将来获得更高的社会地位，取得更高收入。具体目标：（1）在交纳一定学费的基础上，争取2年后取得学位；（2）掌握管理学方面的新的知识与理念；（3）结交新朋友。具体计划：2年内课程的具体设置及世家你安排。该例子中，总体目标说明了为什么要“学位进修”，是一种长期的自我实现的愿望。具体目标中表明了项目的具体期望结果，而且说明了时间（2年后）及成本（学费）的限制条件。具体目标实际上就是实施项目的计划依据。例题二：一个家庭住房装修项目总体目标：在经济条件许可的情况下为家庭生活创造一个舒适的环境。具体目标：根据房屋装修标准，在预算之内，2个月内完成房屋（卫生间、厨房、卧室、客厅）的装修。具体计划：2个月的具体日程安排及费用支出计划。该例子中，总体目标说明了房屋装修的原因。具体目标则说明了在时间、预算的约束下具体装修什么以及装修要达到的结果。具体计划则是房屋装修的实施依据。项目目标的定义应该是明确的、前后一致的，总体目标、具体目标和具体计划应该是一个层层深入、层层具体的过程。目标不能含糊其词，泛泛而谈，表达方式应该明确而又简洁。具体目标中往往包含了时间、成本、技术性能三个方面。3）确定项目目标的意义明确了项目及项目组成成员共同努力的方向确立了一种沟通的方式明确了该做什么激励作用为目标计划打下基础、指明了方向4）确定项目目标的方式由谁确定项目目标？项目目标一般由项目发起人或项目的提议人来确定，在项目建议书中，项目目标的描述应是一项非常重要的工作。在理想情况下，项目建议书的起草人也即项目经理，因此，项目经理是确定项目目标的重要主体。项目经理对项目目标的正确理解和正确定义决定了项目的成败。如何才能知道项目已经完成？项目最终结果应是怎样？需要对项目目标加以具体描述。例如：“治愈所有的疾病”或“治愈所有的病人”5）描述项目目标的准则项目目标应该不应该定量的、可度量的定性的、不可度量的使每个项目成员都能清楚认识与项目成员无关现实的理想化的简单的复杂的面向结果的面向成本的能够起激励作用无激励作用1.2项目的目标管理（MBO）1）定义是一种把总体目标与具体计划相联系的管理方式2）优点激励员工，调动员工积极性，在满足项目要求的同时满足项目成员的个人要求面向结果，不是面向过程的，它强调项目实施的结果，而不在意其具体过程为经理人员及下属提供了一种有效的沟通方式使成员注重组织目标，并能明确了解各自的工作结果与组织目标的关系，明确项目组成成员对项目目标实现的贡献大小是一种系统的管理方法，有效连接项目目标与组织总体目标、项目目标与组织各职能部门目标、以及项目目标与项目组成成员的个人目标2.项目范围管理2.1概述1）定义：项目范围管理是一种管理功能，它能够确保所做的工作既充分且必要，这些工作可以实现项目的目标。2）定义的3层含义所确定的工作范围是充分的工作范围不包括那些不必要的工作工作范围规定要做的工作能够实现预想的商业目标在项目环境中，“范围”（Scope）是指产品范围，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能产品规范，即产品所包含的特征和功能具体是怎样的项目范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作互动：确定项目范围的重要意义？确定了项目的工作边界、目标、交付成果提高了计划（费用、时间、资源）的准确性有助于清楚地分派任务2.2项目范围说明书1)编写项目范围说明书的内容2）项目范围说明书的作用2.3项目范围管理的过程启动启动—投入—工具和技术—结果范围计划—投入—工具和技术—结果范围变化控制—投入—工具和技术—结果范围定义—投入—工具和技术—结果范围核实—投入—工具和技术—结果项目范围管理1）启动2）范围计划3）范围定义4）范围核实5）范围变更控制第五章项目计划管理5.1项目计划概述1）定义计划：是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。项目计划：是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密的安排。2）目的及作用目的：①确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动）范围；②确定负责执行项目各项任务的全部人员；③制定各项任务的时间进度表；④阐明每项任务所必需的人力、物力、财力；确定每项任务的预算。作用：①可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险；②可以促进项目组成员及鲜蘑菇委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各项工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素；③可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目目标；④可以作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础；⑤可以了解结合部在那里，如何组织使结合部最少，并以标准格式记录关键性的项目资料，以备他用；⑥可以把叙述性报告的需要减少到最低量。3）原则5.2项目计划的形式与内容2)内容(十个方面)5.3项目计划过程5.3.1项目做什么（目标）如何做（WBS）谁去做（人员使用计划）何时做（进度表）花费多少（预算）5.3.2项目计划过程的5.4项目计划工具5.4.11）WBS概述定义：是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解形成的结构示意图。分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元。工作单元在项目中的地位与构成可直观地表示出来。WBS是进度计划、人员分配、与预算计划的基础。2）WBS层次大项目项目大项目项目阶段过程活动0级1级2级3级4级9级WBS图任务子任务工作包工作单元5级6级7级8级大项目项目活动任务工作包工作单元0级1级2级3级4级5级6级WBS图3）WBS例子新软件包安装确定需求新软件包安装确定需求设计确定需要设计作业系统开发测试安装完成2级1级0级修改外购软件包修改外购软件包修改外购软件包修改外购软件包修改外购软件包修改外购软件包修改外购软件包修改外购软件包船舶制造船舶制造船舶制造动力系统2级1级0级钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段D段E段F段G段H段K段C段3级4)WBS的编码3级2级3级2级1级4级新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400场址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420把零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323项目子项目任务工作包项目单元 5）项目结构分解表编码名称责任人工作特性成本————100011001200130014001110112012101220131013201330141014201321132213236）WBS的制定根据项目的规定及复杂程度,确定工作分解的详细程度，过粗，难以体现计划内容，过细，会增加工作量。主要考虑以下因素：分解对象（级别高则粗）、使用者（能力强则粗）、编制者（掌握的多则粗）。根据工作分解的详细，将项目进行分解，直至确定的、相对独立的工作单元。根据收集的信息，对于每一个工作单元，尽可能详细地说明其性质、特点、目标、工作内容、资源输入（人财物），进行成本和时间估算，并确定负责人及相应的组织机构。责任者对该工作单元的预算、时间进度、资源需求、人员分配等进行复核，并形成初步文件上报上级机构或管理人员。逐级汇总以上信息并明确各工作单元实施的先后次序，即逻辑关系。项目最高层将各项成本汇总成项目的初步概算，并作为项目预算的基础。时间估算及工作单元之间的逻辑关系的信息汇总为“项目总进度计划”，这是项目网络图的基础，也是项目详细工作计划的基础。各工作单元的资源使用汇总成“资源使用计划”。项目经理对WBS的输出结果进行系统综合评价，拟定项目的实施方案。形成项目计划，上报审批。5.5项目活动一、项目活动定义1、项目活动定义：是确定完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动过程。具体来讲就是对工作分解结构中规定的可交付成果或半成品的具体活动进行定义，并形成文档。2、如何定义输入工具和方法输出WBS项目范围说明书历史资料约束因素假设条件专家判断分解技术模板法活动清单更新WBS辅助性资料说明可交付物说明2.1定义的输入2.2工具和方法1）WBS2）模板法（参考样板法）：是指将已经完成的WBS予以抽象，形成类似的项目活动清单或部分活动清单，作为某一类新项目活动定义的模板。2.3项目活动定义的输出项目活动清单（BillofActivities）更新的WBS辅助性说明5.6项目活动的逻辑关系1）项目活动逻辑关系定义2）确定项目活动之间的关系（1）影响项目活动之间逻辑关系的因素活动规律工艺要求场地限制资源限制作业方式第六章、项目进度计划本章重点：项目时间管理是项目管理的核心内容，必须重点掌握。熟悉制订进度计划的几种方法，以及在不同项目中选择何种方法，进行进度计划；掌握进度计划中各种时间参数；掌握时间网络的逻辑关系以及图解；掌握什么是关键路线法；熟悉进度计划中的各种关系，逻辑关系和工作关系。其中逻辑关系一般不能优化，而工作关系是可以优化的。第一节项目进度计划概述1、定义项目进度通常指项目实施的进展情况项目进度（时间）管理，采用科学的方法确定项目进度目标，编制项目进度计划和资源供应计划，控制项目进程，并在与质量、费用目标协调的基础上，实现预定的工期目标。项目进度计划：是在工作分解结构的基础上对项目、活动做出的一些列时间计划。进度计划将表示工作预计将在何时开始，以及实际上是在何时开始的。2、项目时间管理的意义在项目管理中，进度方面出现问题最为普遍；项目进度安排决定了项目所需的成本预算、资源配置、质量水平等一系列相关问题；时间往往是最重要的约束条件之一，实现对时间的有效控制是使项目管理成功的关键，是保证整个项目在计划预期的时间内成功实施的重要环节；在项目管理中，对进度的考虑优于费用考虑；时间和费用的稀缺性与可追加性，费用往往可追加，而时间错过了就无法挽回。是成功实现项目目标的关键；对保证项目按照时间期限在与预算内完成项目全部工作范围具有重要的作用；有助于合理分配资源和发挥最佳工作效率；项目时间管理是项目管理的的首要内容与灵魂。3、项目时间管理内容1）项目活动分解和定义是在项目范围界定工作基础上，对项目范围的进一步细化。WBS2）项目活动排序项目活动分解和定义以活动清单的形式给出了完成项目所必须进行的各项活动，并据此对项目活动的先后顺序进行安排和确定的工作。识别出各项活动的先后依赖关系，这种先后依赖关系主要是由项目之间的关系，项目的各种假设、约束条件，项目活动安排人员的个人观念等来决定的。3）给予资源需求估计的项目活动历时/工期估算4）项目时间计划的制定是指根据项目活动的分解和定义、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源进行的分析与项目计划的编制工作；制定项目工期计划要定义出：项目的起始、完成日期和具体实施方案与措施；在制定项目工期计划之前，必须同时考虑这一计划涉及其他方面的问题，尤其是对于项目工期估算和成本预算的综合性考虑的问题；项目进度计划是项目进度控制的基准，是确保项目在规定的合同工期内完成的重要保证。（1）制定项目进度计划的目的保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；协调资源；使资源在需要时可以利用；预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级；满足严格的完工时间约束。讨论哪个目的最为重要？为什么？（2）项目进度计划的作用为项目实施过程中的时间控制提供依据；为项目实施过程中的劳动力和各种资源的配合提供依据；为项目实施有关在时间上的协调配合提供保障；为在规定时限内保质、高效的完成项目提供保障；（3）制订项目进度计划的主要工作分别编制项目前期工作计划、总进度计划、年度计划等；收集信息资料，利用项目网络图进行项目目标和工作分解以及项目活动时间估算，在充分考虑资源需求、项目活动提前和滞后时间、风险管理、活动特性以及其他各种制约因素要求的条件下，运用甘特图、关键路径法、计划评审技术和图表评审技术，最终得到项目进度计划以及补充说明、项目进度管理计划和更新资源需求。5）项目进度计划控制第二节项目时间管理的工具和技术1、项目进度计划的种类关键日期法，是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。甘特图关键路线法（CriticalPathMethod，CPM）计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT）其中CPM、PERT又称网络计划技术。还有：图示评审技术（GraphicalEvaluationandReviewTechnique，GERT）和风险评审技术（VentureEvaluationandReviewTechnique，VERT）。2、项目进度计划方法的选择选择进度计划方法，主要考虑六种因素项目的规模大小项目的复杂程度项目的紧急性对项目细节掌握的程度总进度是否由由一两项关键事项所决定有无相应的技术力量和设备3、项目进度计划的时间参数周期（持续时间），这是完成工作所需要的时间，一般来讲一个活动的周期看作是一个不变的数字。（人工日）；剩余周期：等于活动的计划周期减去该活动已经消耗的时间。最早和最迟时间：①最早开始时间（earlystartdate）②最早结束时间（earlyfinishdate）③最迟结束时间（latefinishdate）④最迟开始时间（earlystartdate）；时差：如果最迟开始时间与最早开始时间不同，则该活动的开始时间就可以浮动，这称为时差。时差=最迟开始时间—最早开始时间关键活动：时差为零的活动，是关键活动。关键活动的周期决定了项目的总工期。关键线路：以使项目的总工期最短，那么要有一系列的时差为零的关键活动。这个系列就是关键线路；松弛活动：具有很大时差的活动叫做松弛活动。他们是通过填补由关键线路造成的资源需求缺口而来平衡资源的。准关键活动：时差很小的活动叫做准关键活动。计划时间：选择用以完成工作的时间，这些时间就是计划日期（Planneddate）。基线时间：纪录最初的计划日期，作为控制时间的一个尺度，这个最初的尺度就是基线日期（BaselineDate）。计划安排时间：当初的计划时间就是计划安排时间（ScheduledDate）。与活动有关的计划时间有：最早开始周期最早结束最迟开始时差最迟结束基线开始基线时差基线结束计划开始剩余时差计划结束实际开始剩余周期实际结束其中：计划周期=计划结束—计划开始计划时差=最迟结束—实际结束4、项目进度计划的形式（方法）带日期的工作任务分配表某公司的工作任务分配表项目名称公司局域网建设活动周期(天)最早开始最早结束时差(天)编号名称A机房装修300300B房间布置2030500C网络布线30307010D硬件安装2050700E软件测试1070800甘特图法时差时差1020304050607080机房装修房间布置网络布线硬件安装软件测试关键活动非关键活动5、项目活动的持续时间(周期)估算周期估算方法三点法：③经验类比④历史数据⑤专家法(德尔菲法)⑥其他因素：损失时间，兼职工作、冲突、交流。6、项目进度计划的安排网络只是计算了最早和最迟时间，安排基线或预定的活动日期还必须考虑其他因素。①按最早时间安排计划，可用于激励工作士气。②按最迟时间安排计划，可用于展现用户眼中的工作进展情况。③按以上两者之间的值安排计划，这样的计划或者是由于资源平衡的需要，或者是为了显示达到最好的最终结果的计划安排。第三节网络计划技术一、概述1、网络计划技术1）网络计划技术：是用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。2）网络计划是在网络图上加注工作的时间参数编制而成的进度计划。与传统的甘特图相比具有的优点：①表达的不仅仅是项目的工期计划，它实质上表示了项目全部活动的流程。从而有助于项目管理者对项目实施过程进行系统的、逻辑性的筹划；②能够为项目管理者提供丰富的信息，如任务的最早开始时间、最迟开始时间、时差等；③可运用一定的数学方法，方便地进行工期和资源使用的优化；④为整个项目团队各级成员提供十分清晰的任务关键线路。2、网络计划的种类按每项工作的延续时间的确定与否，可划分关键线路法CPM和计划评审技术PERT。CPM法PERT法相同点两者图像结构基本相同不同点1、可以调整项目的费用和工期，一研究整个项目的费用与工期的相互关系，争取以最低的费用、最佳的工期完成项目；2、可以以经验数数据为基础准确确定各项工作的持续时间。1、在估计工作的持续时间的基础上，即可计算整个项目工期，并确定关键线路；2、无法准确确定工作持续时间，只能以概率论为基础加以估计，在此基础上，计算网络的时间参数。按网络的结构不同，可分为双代号网络和单代号网络。3、网络计划的构成主要由网络图和网络时间参数组成。1）网络图是一个有方向、有序的网络图，用于表示工作流程次序及接续关系，由箭线、节点和线路三个要素组成。节点和箭线在单代号网络图和双代号网络图中的含义有所不同。线路是指从首节点开始，沿着箭线的方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达尾节点的通路。双代号（Activity-On-Arrow，AOA）：箭头表示活动，节点表示事件，通常与PERT在一起。单代号（Activity-On-Node，AON）：每项活动作为一个节点，用显示其技术关系的箭头连接节点。箭线箭线节点521346双代号网络图箭线箭线节点DABCE单代号网络图开始F结束2）网络时间参数参数类别参数名称符号含义节点参数节点i最早时间（双）ETi指该节点的内向工作已完成，外向工作可以开始的最早时刻节点i最迟时间（双）LTi指在不影响总工期前提下，以该节点为完成节点的各项工作的最迟完成时间工作参数持续时间工作持续时间Di-j完成该项工作的时间长度顺推时间工作最早开始时间ESi-j指该工作的各紧前工作完成，该工作有可能开始的最早时刻工作最早完成时间EFi-j指各紧前工作完成后，该工作可能完成的最早时刻逆推时间工作最迟开始时间LSi-j指在不影响整个项目按期完成的前提下，该工作必须开始的最迟时刻工作最迟完成时间LFi-j指在不影响整个项目按期完成的前提下，该工作必须完成的最迟时刻机动时差工作总时差TFi-j指在不影响总工期的前提下，项目工作可以利用的最大机动时间工作自由时差FFi-j指在不影响紧后工作最早开始时间的前提下，该工作可以利用的机动时间线路参数计算工期Tc根据时间参数计算得到的工期时间间隔（单）相邻两项工作之间的关系4、双代号网络计划1）双代号网络图的基本形式定义：是由若干个表示事项的节点和表示工作的箭线组成的网络图。每项工作都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点都编以号码，箭线所指方向表示工作的前进方向，箭线的箭尾节点和箭头节点就是每项工作的起点和终点。从箭尾到箭头表示一项工作的作业过程。3434配送方案编制12双代号网络图的三要素箭线：在一个项目中，任何一个可以定义名称、独立存在、需要一定时间或资源完成的活动或任务都可看作为一项工作，用一个箭线表示。分需要消耗时间和资源的工作（实线表示）和不消耗时间，也不消耗资源的工作（虚线表示），仅仅表示工作之间的逻辑关系。节点（事项）：每项工作都存在一个开始时刻和结束时刻；紧前工作的结束时刻也就是该工作的可能开始时刻；紧前工作和紧后工作的结束和开始标志，称为节点或事项。节点的主要作用是连接箭线。箭线尾部的节点（简称箭尾节点）表示箭线（工作）的开始节点；箭线头部的节点（简称箭头节点）表示箭线（工作）的结束节点。网络图中的第一个节点称首节点，它意味着整个项目或任务的开始，它只有箭线出发，没有箭线指向它；最后节点称尾节点，它意味着整个项目工作的完成，它只有箭线指向它，没有箭线出发。其他节点称中间节点。中间节点可以任意数量，但只允许有一个首节点和一个尾节点。一旦出现多个首节点或尾节点情况时，需要用加虚箭线的方式进行技术处理，合并收（尾）节点。线路：是指从首节点开始，沿着箭线的方向连续通过一系列箭线与节点，最后达到尾节点的通路称为线路。完成该线路上所有工作的计划工期，该工期称为路长。路长最长的线路称为关键线路（关键线路不止一条、关键线路可以改变）；位于关键线路上的所有工作，成为关键工作。2）工作关系的表达①工作关系概念：是指项目中所含工作之间的先后顺序关系。逻辑关系工作，工作之间的关系是客观的、固有的、不能随意改变的，有其内在的联系。组织关系工作，工作关系之间并不是一种固定不变的关系，而只是人为的安排。②工作之间相互关系的确定：先逻辑关系后组织关系的原则进行。逻辑关系一般不能改变，而组织关系是可以优化。③工作逻辑关系的确定与表达：该工作应在哪些工作之间进行、该工作应在哪些工作之后进行、该工作可以和哪些工作平行进行。3）网路图的绘制①原则：a、在绘制网络图之前，要正确确定工作之间的关系，在网络图绘制中应使用正确的符号和标识；b、不允许出现循环回路（所谓循环回路，是指从某一个节点出发，顺着箭线的方向又回到了该节点）；c、在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线；d、严禁出现无箭头节点或无箭尾节点的箭线；e、绘制网络图是箭线最好不要交叉；f、一般情况下，网络图从左向右的方向标志着项目进展的方向，即正向；g、在非时间坐标的网络图中，箭线的长短与所表示工作的持续时间无关，主要考虑网络图的图面整齐，关系明晰。在时间坐标的网络图中，箭线的长短必须与工作的持续时间相对应，并以水平为度量标准。（见课本P148图4-19）；h、双代号网络图中的所有节点都必须编号且不能重号。②步骤：网络图的绘制通常是先画一个初步网络图，然后再次基础上进行优化和调整，最终得到图面清晰、布置整齐而合理的正式网络计划图。a、列出工作任务清单；b、界定各项工作任务之间的关系；c、绘制网络计划图；d、检查网络计划图的逻辑结构。4）网络计划时间参数计算节点参数节点最早时间ET，指该节点的内向工作已完成，外向工作可以开始的最早时刻，ETi表示第i节点为开始节点的各项工作的最早开始时间。分三种情况：a1起始节点，如果没有规定最早开始时间，则ETi=0（i=1）；a2如果节点j只有一条内向箭线，则ETj=ETi+Di-j；a3如果节点j有多条内向箭线是，则ETj=max﹛ETi+Di-j﹜节点最迟时间LT，指在不影响总工期的前提下，以该节点为完成节点的各项工作的最迟完成时间。也分三种情况：b1在不影响计算工期的前提下，终止节点的最迟时间应等于计算工期，则LTi=Tc；b2如果节点i只有一条外向箭线时，则LTi=LTj+Di-j；b3如果节点有多条内向箭线时，则LTi=max﹛LTJ+Di-j﹜工作参数：包括工作持续时间、顺推时间、逆推时间、机动时差。(a)工作持续时间：是指完成某项工作的时间长度，用Di-j表示；(b)顺推时间：涉及两个参数，最早开始时间ES（指该工作的各紧前工作已全部完成，本工作有可能开始的最早时刻。）和最早完成时间EF（指各紧前工作完成后，本工作有可能完成的最早时刻）。ESi-j=ETi(该工作的开始节点的最早时间)EFi-j=ETi+Di-j(c)逆推时间：一项不在关键路径上的工作发生了延误，不会造成项目的拖延。但它能够拖延多长时间可用两个时间参数来反映，即最迟开始时间LS（指在不影响整个项目按期完成的前提下，本工作必须开始的最迟时刻）和最迟结束时间LF（指在不影响真格项目按期完成的前提下，本工作必须完成的最迟时刻）。LSi-j=LTj+Di-jLFi-j=LSi-j+Di-j(d)机动时差：工作的机动时差是指在一定前提条件下，工作可以机动使用的时间。根据前提条件的不同，分总时差和自由时差。工作总时差TFi-j：是指在不影响总工期的前提下，项目工作可以利用的最大机动时间。TFi-j=LSi-j—ESi-j或LFi-j=LFi-j—EFi-j00ESi-jLSi-jTFi-j时间总时差计算示意图重要性：关键路径上的工作TF=0非关键路径上的工作，当TF调整为零时，即转变为了关键路径。工作自由时差FF：是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。若本工作的最早时间为ESi-j，其紧后工作的最早时间为ESi-k，FFi-j=ESi-k—Di-j—ESi-j；FFi-j=ESj-k—EFi-j00ESi-kESi-jFFi-j时间自由时差计算示意图Di-j重要性：了解工作自由时差，在于项目组织者可以迅速判断某工作是否可以推迟，因为，当一项工作没有工作自由时差时，任何延误都回推迟至少一项其他工作的开始，从而，可能拖延项目的工期。③线路参数主要包括计算工期和计划工期（a）计算工期Tc指根据时间参数计算得到的工期；Tc=max﹛EFi-n﹜或Tc=ETn=LTn，其中：EFi-n为以终止节点（j=n）为箭头节点的工作i-n的最早完成时间；ETn为终止节点的最早时间；LTn为终止节点的最迟时间。(b)计划工期Tp按项目计划与要求确定的实施目标的工期。分两种情况，一是当客户或项目的上级有明确的要求工期（Tr）时，取Tp≤Tr,二是没有上述特定的工期要求，取Tp=Tc5)关键工作及关键线路的确定关键工作：指网络计划中总时差TF最小的工作。如按计算工期Tc计算网络参数，则关键工作的总时差TF=0；如按计划工期Tp计算网络参数，则分以下几种情况。(a)Tp=Tc时，关键工作的总时差TF=0；(b)Tp＞Tc时，关键工作的总时差最小，但TF＞0；（c）Tp＜Tc时，关键工作的总时差最小，但TF＜0。关键线路：是根据关键工作来确定的，由关键工作所组成的一条项目工期最长的一条线路就是关键线路。可通过以下两种途径来确定关键线路。（a）根据关键节点确定关键线路。凡节点的最早时间与最迟时间相等，或最迟时间与最早时间的差值等于计划工期与计算工期的差值，该节点就称为关键节点，关键线路上的节点一定是关键节点，但关键节点组成的线路不一定是关键线路。因为一个关键节点可能与多个关键节点相连。（b）根据自由时差确定关键线路，关键工作的自由时差一定最小，但自由时差最小的工作不一定是关键工作。若从起始节点开始，沿着箭头的方向到终止节点为止，所有工作的自由时差都最小，则该线路是关键线路。5)单代号网络计划单双代号网络图的区别与双代号网络图一样，单代号网络图也是有节点、箭线、线路所组成，但其含义则与双网络存在明显的差异。单双代号网络图的异同点内容单代号网络图双代号网络图节点节点及其编号用于表达一项工作，包括工作编号、内容、持续实时间等节点及其编号用于表达一个事项，指工作开始或结束。箭线箭线表示相邻工作之间的逻辑关系，单代号网络图中没有虚箭线。箭线表示一项工作或任务及其持续时间，对于不消耗任何资源（包括时间）的虚工作用虚箭线表示。线路单双号网络线路的概念相同均指从首节点到达尾节点的通路。双网络图可以明确地表示工作之间的逻辑关系，各工作的时间参数计算简便，而且它与较早出现的网络计划的PERT原理相同，从而使用更为普遍。第四节网络计划的优化1、时间优化劳动组织措施：①将原先顺序进行的工作任务改为平行同时进行；②采用多班制工作或延长工作时间（即加班），增加有效工作时间；③在可能的情况下，采用流水作业方法拆分一些顺序进行的工作；④将原先计划自己研制的项目产品改为外购；⑤重新进行劳动组合，推迟非关键工作的开始时间或延长非关键工作的延续时间，把非关键线路工作的劳动力和其他资源调整到关键线路上。技术措施：通过技术手段，改变项目的工艺或技术条件，达到缩短工作周期的目的。可能带来的不利影响：①加班时间过长，会导致劳动效率降低，工作质量下降，易引发安全事故；②多班制工作，会产生资源投入量的增加，工作成本上升等。2、资源优化出现使用资源的波峰和波谷现象。通过资源优化可以解决网络计划中的资源矛盾或实现资源均衡利用问题。有以下两个不同目标。工期固定的资源均衡：指在工期一定的条件下，合理调整网络计划中的某些工作，实现资源的均衡利用。资源均衡问题是在资源数量不受限制和保持工期不变的条件下，用调整各项非关键工作进度的办法，使资源的需要量随时间的变化趋于平衡。优化过程，将资源“峰值”填入“峰谷”的过程。有限资源的合理分配：是指在资源有限的情况下，合理安排各工作的进度，力求使网络计划总工期最短。3、费用优化直接费用：直接劳动力、原材料、设备使用费用等；间接费用：与工作完成的没有直接关系的费用，包括与工程有关的管理费、资金的利息和一切不便计入直接费用的其他费用，他们与工期有关。直接费用一般随完成工期的缩短而增加，间接费用一般随完成工期的缩短而降低。网络计划的费用优化就是根据这种工程的工期与费用的关系，寻求以缩短工期的最少直接费用或寻求总费用最少的最优工期。第九章、项目采购管理1、定义从项目组织外部获取货物和服务(产品)；项目采购是一个过程，它包含买卖双方各自的目的，并在既定的市场中相互作用；2、项目采购管理的原则和重要性原则：①凡是为项目所采购的货物和服务，应注意节约好效率，充分体现成本效益原则；②采购的货物和服务质量良好，适合项目的要求；③所采购的货物应及时到达，服务应及时提供，采购时间与整个项目实施进度相适应；④公平竞争原则。重要性：①能否经济而有效地进行采购，直接影响到能否降低项目成本，也关系着项目未来的经济收益水平；②健全的采购管理工作，要求采购前对市场情况进行充分、认真的调查分析，准确掌握市场的变化趋势；③好的采购工作，应通过招标，在招标文件中心对所采购的货物或服务的技术规格、交货等方面做出具体规定；④严防贪污、浪费现象。3、项目采购的环境因素宏观环境：是指对项目组织怎样及如何进行采购产生影响的外界变化，包括市场季节性的变化、社会经济的周期性波动、国家财政金融政策调整、通货膨胀的存在、利率及汇率的波动、市场竞争等各种因素。微观环境：是指项目组织内部的环境，包括项目组织在采购中可能采取的工作政策、方式和程序，这些方式和程序有可能是业主或项目本身强加给项目组织的。4、采购的策略团购采购策略：考虑某些特定的采购行为为与项目整体利益的联系；项目采购策略：考虑某些特定的采购行为与项目实施具体环境的联系。5、采购的过程确定采购要求：确定要采购何物以及何时采购，既确定项目采购货物的定义及分界线、编制采购计划；申请采购：即编制产品要求文件并找出可能的潜在供货来源，同时进行资源分析；询价：根据项目的要求、资源的具体情况，取得报价、标价或建议；授权：从可能的承包商中选取中标的承包商及合同签订；合同管理：管理同承包商之间的关系直至合同结束。6、采购方式招标采购：①公开竞争性招标；②有限竞争性招标（邀标、选择招标）非招标采购：①询价采购，即比价方式；②直接采购，主要适用于不能或不便进行竞争性招标、竞争性招标优势性不存在的情况下。7、采购工具和技术自制或外购分析：转折点分析法。例如：某项目实施需要甲产品，若自制，单位产品变动成本为12元，并需要另外增加一台专用设备价值4000元，若外购，购买量大于3000件，购价为1