多媒体教学课件：国际管理学

国际管理学基础核心国际管理职能（4－10章）拓展国际管理基础（1－2章）跨文化管理（3章）跨文化思维与全球管理能力课程总体框架第一节全球化的世界与国际化的企业

第一章国际管理学概述

经济全球化是在发达国家主导下，通过跨国的分工合作、贸易投资、生产销售等经济活动，以市场经济为基础，以先进科技和生产力为手段，实现生产要素的全球性流动和市场经济运行机制的跨国延伸过程一、经济全球化的含义及其表现

促进世界经济发展推动区域经济一体化不对等影响国家经济增加了全球经济风险二、经济全球化对全球经济的影响跨国公司成为经济全球化的重要载体全球经济格局出现新变化

三、经济全球化的新特征与发展趋势经济全球化的发展趋势

经济全球化全方位影响日益增大经济体制日益趋同，市场经济占据主导地位经济全球化日益以知识为基础

描述与国家或企业跨国界的经济活动或经营活动有关的现象，包括商品、服务、技术、资本、管理技能等的跨国界的转移。一、国际化(internationalization）

第二节国际管理学基本概念

企业国际化是指以企业为主体进行的跨国经营活动。有主动国际化与被动国际化、外向型国际化与内向型国际化等方式

二、企业国际化

1.国际企业的概念常见名词：internationalcorporation、multinationalcorporation、globalcorporation、worldcorporation、transnationalcorporation、supernationalcorporation、supranationalcorporation等，最常见的是跨国公司（MultinationalCorporation-MNC）或跨国企业（MultinationalEnterprise-MNE）

三、国际企业

（1）国际性数量标准：企业业务至少跨越两个以上国家。企业在海外的销售额或经营收入占企业总销售额或总经营收入的比例，通常定为25－30％。质量标准：跨国经营意识和国际管理活动。2．国际企业的特征（2）持续性企业的海外业务应该是一种有组织制度保障的持续性行为。（3）整体性表现在三方面：所有权、战略、资源。

国际公司（InternationalCorporations）通常是指从事简单国际经营的公司。或向其他国家和地区出口产品，或在海外设置了销售网点甚至开办了生产工厂，但组织结构、经营资源、生产体系和财务系统上都与国内企业差别不大3.国际公司、跨国公司与全球公司

指总部位于某一国家，在两个以上国家拥有总部掌握所有权和控制权的分支机构或子公司，从事生产和服务经营活动的企业

跨国公司（MultinationalCorporations,MNCs）

将世界作为一个统一的市场从事全球经营活动，并对全球业务活动进行协调和控制或有实质性影响的公司

全球公司（GlobalCorporations）股权多元化经营本土化“总部”概念虚无化

4.全球公司的“去国籍化”现象（1）评价原则企业跨国经营的数量、地理距离和心理距离；企业在海外创造价值的方式和总量；跨国经营的整体性5．企业国际化程度的评价

（2）评价指标量：企业海外营业额质：企业管理职能的国际化发展程度和水平

国际企业在国际范围内协调组织各种资源，为实现既定组织目标而进行的经营管理活动四、国际管理

国际管理学是一门研究国际管理基本理论和方法，揭示国际企业在国际范围内管理活动的普遍规律的学科

1．国际管理学的研究对象与范围五、国际管理学（1）国际管理学与管理学（2）国际管理学与国际企业管理（3）国际管理学与国际商务（国际商学）2．国际管理学与其他相关学科的关系

特殊性、国际性、综合性、实践性

3．国际管理学的特点1．成本要素说（1）比较成本理论一、国际贸易理论第三节企业国际化相关理论

比较成本说：古典国际分工与国际贸易理论（斯密的绝对成本优势理论，李嘉图的比较成本优势理论）

生产要素禀赋说：赫克歇尔－俄林生产要素理论，里昂惕夫之谜

一国企业的生产会随着产品生产量的积累，在学习效应的作用下，使产品的单位成本降低，赢得比较成本优势，具有更有利的出口机会。（2）学习曲线理论（3）区位理论

一国产品的出口受运输成本、运输时间、贸易障碍以及心理距离等因素的影响。运输成本高、运输时间长、距离远的国家间的贸易较少2．技术要素说（1）技术缺口理论：波斯奈尔（2）产品生命周期理论：弗农（3）同业贸易理论3．资源要素说

从资源角度看，国际贸易能使不同国家的资源互补，实现资源在更大范围内的合理利用，企业可以充分发挥各国的资源优势。4．市场要素说（1）需求结构理论：林德（2）规模经济理论1．技术过剩说

2．环境制约说二、国际技术转让理论3．市场渗透说4．产权保护说5．技术获取说

各国对国外直接投资（FDI-ForeignDirectInvestment）的含义有不同规定。如美国规定：国外直接投资比例占公司总资本10％以上才认作国外直接投资三、国外直接投资理论1．古典资本说2．垄断优势说：海墨3．内部化优势说：巴克莱、卡逊4．区位优势说

胡德、杨提出，有四种要素与国外直接投资区位优势有关，即营销因素、成本因素、贸易壁垒和政府因素。5．国际生产折衷理论

邓宁在20世纪80年代初出版《国际生产和国际企业》提出。所有权优势＋内部化优势＋区位优势＝对外直接投资

1．订单带动论

是中小企业出口的主要原因。四、经营国际化的“带动论”2．客户带动论

银行、保险、广告业、物流业等服务业企业，其国际化常常是受到原有客户的带动。3．竞争带动论

寡头垄断行业，企业国际化常常是由于竞争对手开始了国际化经营，而不想让对手独占市场。4．关键企业带动论

许多中小企业的国际化是追随其行业中的主体企业国际化而实现的。四、总结

综合分析，企业国际化发展的具体动因可以概括为三大因素：市场因素、资源因素和效率效益因素。第一节国际政治环境第二章国际管理环境

国际政治关系大国战略霸权主义恐怖主义民族主义一、全球和地区政治环境

1．东道国政治制度“效率取向”和“公平取向”；选举制度：强制性与非强制性；“选人不选党”与“选党不选人”；联合政府。二、东道国政治环境2．东道国政府行为征用、没收、本国化、外汇管制和政府违约3．民族主义倾向1．经济全球化国家之间相互依存、相互联系程度加强；经济活动跨国界；经济主体超国家。一、全球经济环境第二节国际经济环境2．区域经济一体化一体化成员国之间消除各种歧视性贸易障碍，让渡部分主权，实现生产要素的自由流动，实行不同程度的经济联合和共同经济政策，建立协调和调节所有成员国经济关系的组织机构。分为完全经济一体化和区域经济一体化。促进了集团内部的贸易自由化和内部贸易的增长改变了国际贸易的地区分布促进了集团整体经济地位的提高区域经济一体化对经济全球化的影响一、世界主要法律体系第三节国际法律环境二、国际法体系中的基本法律原则三、关税与非关税贸易壁垒四、国际服务贸易与知识产权保护法规网络技术与电子商务现代高技术航空航天技术、纳米技术、生物工程技术、新材料技术、毫微技术、人工智能、硅晶片、超级计算机等。◆案例：富仕达在中国第四节国际技术环境第一节文化与管理第三章国际化经营的文化环境

文化是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及作为社会成员的个人所获得的任何能力与习惯在内的一种综合体

一、文化的本质（1）习得性文化不是与生俱来的，而是在一定的社会熏陶下通过学习获得的。在文化环境变化后，人们能够学会和接受新的文化文化的特点（2）共享性文化在社会、组织或群体中共享，可以用来区分不同的组织或群体（3）继承性文化是经过长期积淀而形成的，具有相对稳定的“社会遗传因子”

（4）象征性文化形成及延续的基础是人类使用符号及语言表达意思的能力。任何文化都有独特的意思表达方式，并且具有明显的排他性。一个人对所属文化的底蕴越深，接受另一种文化的困难也就会越大（5）结构性任何文化都具有自身相对稳定的结构（6）适应性文化在相互碰撞中能够相互适应表层文化中层文化核心文化文化的外延（1）表层文化

建筑风格、穿着打扮、言谈举止、习俗礼仪等（2）中层要素

价值观、信念与规范（3）深层要素基本假设组织架构决策程序风险偏好团队精神制度的建立和执行二、文化对管理的影响1.东道国文化与母国文化的差异和冲突民族性格冲突政治文化冲突语境冲突民族文化冲突

三、文化差异和冲突及其对国际企业管理的影响2.国际企业内主文化与亚文化的差异和冲突健康的主文化与健康的亚文化发生冲突健康的主文化与病态的亚文化发生冲突病态的主文化与健康的亚文化发生冲突病态的主文化与病态的亚文化发生冲突

一、五文化要素模式

荷兰跨文化学者霍夫斯泰德历时11年，对IBM位于64个国家和地区子公司的16万名员工进行的问卷调查和数据分析的基础上，总结出了不同国家文化中差别最大的五个方面第二节跨文化分析理论1．权力距离(大／小)

一个社会能够接受的组织内存在的不平等权力的程度，即人们在生产和生活中的等级差别大小和人们对此的态度

指人们面对不确定状况时所感受到威胁的程度，即人们对不确定性状态的接受程度2．不确定性规避(强／弱)3．个人主义／集体主义(强／弱)

人们对待集体和个人的关系，重视集体还是个人

阳刚性表明一个民族在自信、工作、绩效、成就、竞争、金钱、物质等方面占优势的价值观，阴柔性则是指在生活质量、保持良好的人际关系、服务和团结等方面占优势的价值观4．阳刚性／阴柔性5．长期导向性／短期导向性

（儒家动力论）

一个民族对长期利益和近期利益的价值观

霍夫斯泰德与邦德(香港中文大学教授)通过对包括中国大陆、港、台、新加坡、日、韩等22个国家和地区进行的实证研究而提出，作为霍夫斯泰德文化要素的第五个方面，即长期导向性儒家动力论的核心是孔夫子主义（Confucianism）二、儒家动力论1．四种最重要的价值观

（1）持续性或坚韧性

（2）关系由身份和地位决定

（3）节俭

（4）羞耻感2．次要的价值观

（1）个体稳定性

（2）保护面子

（3）尊重传统

（4）回报支持和送礼

罗南－申卡尔根据各国文化要素及其相互关联性，按照国家整体文化的类似性程度将世界各国分为八个集群三、国家集群模式

川普涅尔［荷］与特纳［英］用15年时间，在40多个国家，对3万人进行调查，以著名心理学家帕森斯的价值观取向与关系取向的理论为基础，提出了国家文化的七个基本方面四、川普涅尔与特纳的文化分析模式1．普遍性与具体性

普遍性是以“规则”为基础的行为价值取向，具体性是以“关系”为基础的行为价值取向。高普遍性的社会重视客观规则，高具体性的社会重视人际关系和信任。美国、澳大利亚、英、德是高普遍性社会，韩、俄、委内瑞拉、中、印尼与阿拉伯国家是高具体性社会。2．个人主义与共有主义

类似于“个人主义”与“集体主义”。

美、俄、墨西哥、捷克、阿根廷是个人主义取向，印尼、委内瑞拉、意大利、新加坡和日本是共有主义趋向。3．中性与情感性

情绪表露含蓄的文化被称为中性文化，而情绪表露鲜明夸张的文化被称为情感性文化。

日本、英国、印尼、印度是高中性国家，墨西哥、瑞士、荷兰、科威特、埃及、西班牙和法国是典型的情感文化。4．特殊性与扩散性

特殊性文化中的个体有较大公共空间，愿意与他人分享，但私人空间严格限制他人进入，工作与私人生活严格分开。扩散性文化中个体公共空间与私人空间是重叠的，工作与私人生活常常无法分开。

美国是典型的特殊性文化，中国是典型的扩散性文化。5．成就文化与归因文化

成就文化是指人们的功能与身份必须一致，给予高成就者较高的评价，只要取得成就就会得到社会的认可。归因文化根据出身、年龄、性别及社会联系等因素确定人们的地位与身份。6．时间取向

对时间的观点差异来自两方面：对时间持续性与同时性的理解；对过去、现在和未来的理解。

将时间视为持续性的文化（美、英）认为，时间是由不同的“点”连接起来的“直线”，强调“准时”与“秩序”，时间被视为一种商品。7．环境

两种不同的价值取向，一种是控制环境的或称“内在控制”的价值取向，一种是适应环境的或称“外在控制”的价值取向。

美国人类文化学家爱德华·T·霍尔根据对沟通的“内容因素”和“情境因素”的不同，将文化分为“高情境文化”和“低情境文化”。五、高情境文化与低情境文化第四章国际企业战略管理第一节国际企业战略管理过程

外部环境分析内部环境分析

SWOT分析确定企业使命和目标制定全球战略制定战略计划战略实施与控制一、步骤与过程

1.培育核心能力企业核心能力的价值取决于：与商业机会的关联程度；竞争对手模仿的困难程度；可替代程度；持续性二、企业国际化战略的关键要素2．建立协同效应1＋1>2，组合不同经营活动或业务要素，使其总体价值大于它们之间的简单相加3．协调资源配置

影响公司资源配置的因素包括：对市场增长的期望、所感知的风险水平、对市场战略价值的评估。三、企业国际化战略实施的阶段第一阶段：出口取向第二阶段：全面控制市场第三阶段：设置海外生产基地第四阶段：企业职能的全球配置第五阶段：核心职能重新集中

波特在20世纪80年代末期提出了适应国际企业需要的国际战略模型一、波特的国际化战略模型第二节企业国际化战略选择2．普拉哈拉德－多兹模型一体化－响应方格图帕尔马特EPGR模型二、国际战略取向1．本国中心战略

企业以本国或本民族为中心制定国际化战略的倾向，企业对国外子公司或分支机构的管理按照本国公司的模式进行，国外子公司和分支机构统一实施总部的战略方案。2．东道国中心战略

国外子公司或分支机构根据东道国的环境特点制定各自的战略方案，企业总部只提供一般性指导。3．区域中心战略

强调以某一特定地区为战略基点，企业根据区域国家的环境特点制定相应的战略，使之满足该地区不同市场的需求4．全球中心战略

不考虑国家和地域差异，制定全球统一的企业战略，虽也允许海外子公司或分支机构有各自的战略方案，但都必须为全球总体战略服务1．海外市场细分、目标市场选择与全球市场定位海外目标市场：宏观层面指某个或某些国家的市场，微观层面指一个国家市场中的某个或某些子市场一、海外目标市场选择第三节海外目标市场的选择与拓展2．影响海外目标市场选择的主要因素

东道国市场状况国际企业海外市场整体布局企业国际化经营能力其他因素

1.进入目标市场的基本思路将全球海外市场视为无差异市场以本土化思想看待海外市场二、海外目标市场进入模式选择2.目标市场的进入顺序单一市场进入：瀑布模式

企业先进入一个市场，成功后再进入另一个市场。

多个市场进入：洒水模式

企业同时进入多个或所有重要的市场，短期内迅速占领全球市场。影响因素

本企业竞争优势目标市场状况

企业的国际业务经验企业产品和服务的适应性国际管理人员的素质和经验

早期市场进入模式（先锋式市场进入模式）

优点：获得市场、技术、资源的先发优势，为后进入企业设置障碍风险：市场开拓成本和经营条件变化3.目标市场的进入时机

晚期市场进入模式（跟进式市场进入模式）

优点：吸取早期进入企业的经验教训；避开早期进入企业的优势；节约市场导入费用风险：面对先行者设置的壁垒，在市场、技术与资源上都有可能处于下风

进出口进入（间接出口、直接出口、进口）；契约进入（许可证经营、特许经营、管理合同、合同制造、交钥匙工程）；投资进入（合资经营和独资经营）；战略联盟进入4.目标市场的进入形式1.地域拓展型战略

在地域上由近及远的扩展业务战略，属于“瀑布式”扩展模式。三、海外市场扩展战略2．业务拓展型战略

企业由单一业务领域向多样化业务领域扩展的战略。首先进入自己在当地最具竞争力的领域，取得了优势和经验后，再把业务扩展到自己优势不明显的领域。3.职能拓展型战略

国际企业的国外子公司由执行单一职能向执行多种职能扩展的战略。进入初期常执行市场营销职能，之后扩展到生产组装、本地化设计和物资采购等。常采取并购方式。地域扩展和业务领域扩展的范围和速度明显加快业务职能共享地域、业务和职能的重组4.市场扩展战略的新特点第一节国际企业组织结构的类型第五章国际组织管理1．出口部结构优点：结构简单，便于管理，能够适应企业国际化起步的需要局限性：只适于具有简单出口业务的企业，难以适应国际化发展程度高、国际业务规模大和从事多种国际经营活动的国际企业一、传统组织结构2．自治子公司结构

在国外设有子公司，子公司在国外从事生产销售活动。两种情况：在国际企业内部，作为独立的机构直属于母公司，接受总经理指挥；从属企业销售部主管指挥。3．国际部结构

企业设立专门负责所有国外业务的事业部，具有与其他国内分部并列地位，国外业务统一指挥；独立法人的国外控股公司给与较大自主权；规模较大的国际企业设立地区国际部。

又称一体化组织结构，企业把国内业务和国际业务视为一个整体，按照层级制原则设立组织机构。根据一体化程度不同，又有区域一体化和全球一体化之分二、全球组织结构1．全球职能结构

国际企业按照采购、生产、销售、财务、研发等职能设立分部，每个分部统管相应职能领域的国内和国际业务2．全球产品结构

把产品或产品线作为设立部门的标准。每个产品分部都对国际范围的研发、采购、生产和销售负责；国内业务和国际业务归属于不同的产品分部3．全球地区结构

按业务活动的空间位置设立部门，下设国家或跨地区的子公司，下属机构可以按地区，也可以按产品或职能设立。给地区和下属国家子公司高度的经营决策权，有权根据所在地区和国家的环境确定和调整经营战略。4．全球矩阵结构

全球矩阵结构是全球地区结构、职能结构和产品结构的组合型组织结构，通常是二维或三维结构。全球职能结构和地区结构的组合是国际企业采用较多的类型。5．全球混合结构

全球地区结构、职能结构和产品结构的组合，但矩阵结构是全面组合，混合结构是部分混合。可以有两种：一是国际企业总部之下的二级部门是按产品、地区和职能混合设立，二是企业的两个二级部门混和对下属子公司进行管理，形成局部矩阵结构。

多样化与一体化原则集权与分权原则成本与效率原则

一、国际企业组织结构的设计原则第二节国际企业组织结构的设计与选择

平衡全球化与本地化原则合理化与灵活性原则扁平化原则文化适应性原则企业国际化发展程度企业国际业务规模及在企业整个业务中的重要程度产品市场类型管理人员的质量和数量二、主要影响因素一、国际企业组织的演进公司经营活动负责跨国经营的组织负责人直接出口与间接出口，但出口量小出口部出口部经理，向国内营销经理报告出口变得很重要出口分部分部经理对外授权与海外生产投资国际业务部国际业务负责人，通常是副总经理国际投资增加有时国际业务总部公司成为全资子公司总经理，他是母公司的副总经理国际投资规模大，范围广，跨国经营活动多样化按地理区域、产品线、职能或某种联合而建立的全球组织结构对跨国经营负责的不止一人第三节国际企业的组织演进与变革

1．变“扁”、变“瘦”和网络化：基于信息时代的组织结构再造2.组织结构柔性化

二、国际企业组织变革的趋势3．管理型国际企业和技术型专业公司日渐分离4．外包型经营模式将盛行于各类企业5．国际网络结构——现代国际企业组织结构的新发展

6．控股公司结构

由国际核心控股公司和若干个法律上和组织上独立的子公司组成。核心控股公司为战略领导核心，子公司独立经营。包括两种形式：财务控股和管理控股。1.国际企业组织变革的时机选择由于成长、合并或紧缩所带来的公司规模的变化关键人事变动导致管理目标、兴趣和能力的变化目标落空、失去机会或无创新力等级过多，妨碍战略控制计划越来越被职员所左右，与企业的直线管理脱离事无巨细的行政管理和指挥窒息了创新三、国际企业的组织变革

组织内员工是否接受变革、组织变革的方向是否适应不断变化的外部环境、组织的整体变革是否会损害子公司的利益、该如何协调变革中的利益冲突等都直接影响着变革的成败2.国际组织变革中的问题与障碍形成共同价值观和危机感有目的地加强沟通和有组织地教育实施合理的冗员安置和再培训计划建立灵活的激励机制营造新型的企业文化创建学习型组织3.组织变革的成功之道第六章国际人力资源管理第一节国际管理中的人员配备1.母国取向国际企业总部制定战略决策并选派本国人担任海外分支机构的领导者和主要职位一、国际企业人员配备模式2.多中心取向

企业聘用有东道国国籍的管理人员担任国外子公司的重要职位。3.地区中心取向

将公司经营范围划分为几个大的区域，人员在各自的区域内流动。常聘用具有第三国国籍的管理人员担任子公司关键岗位4.全球中心取向

企业在全球范围内招聘管理者，在公司总部或分公司担任重要职位。优点：有助于企业更好地开发全球竞争优势。缺点：符合条件的人力资源较为稀缺。1.外派人员甄选理论国际甄选实践理论有效的领导者在任何文化环境中都能够取得成功。在20世纪90年代以前，大多数国际企业都根据这种观点选择外派管理者，重点在于候选人以前在管理方面的成功经验。二、外派管理人员的招聘与甄选国际甄选跨文化理论管理行为的有效性取决于其行为发生的文化情境。不存在全球普遍适用的最佳管理行为，在某一个国家行之有效的管理行为和方法在另一个国家不一定完全适用和有效2.外派人员的招聘程序由母公司管理人员在东道国创办新的子公司，运转正常后交由东道国管理人员管理。3.外派候选人员的测评方法心理测试面试模拟测验

文化敏感性与适应能力工作技巧与领导能力年龄、经历与教育语言能力家庭因素

4.外派人员的甄选标准

第一阶段：蜜月期第二阶段：冲击期第三阶段：适应期第四阶段：交融期一、国际管理者的文化冲击1.外派人员克服文化冲击的阶段第二节国际管理中的培训与开发

第一阶段：临行准备第二阶段：海外工作第三个阶段：准备回国2.国际管理者海外工作的职业生涯1.对东道国员工的培训新员工培训在职培训离职培训职务外培训二、国际企业员工培训

2.对海外派出人员的培训

驻外预备教育启程前教育抵达后教育回国教育3.培训内容国别知识培训异国文化培训敏感性培训语言培训实地体验培训以人为本，预作安排及时提供母国及母公司的信息为归国人员提供新的目标建立回国人员帮助小组帮助回国人员适应家庭生活

三、外派管理人员的回国安置1.外派人员绩效管理模型一、国际企业的绩效管理第三节国际企业的绩效与薪酬管理2.外派人员业绩考核的制约和影响因素战略数据不可靠复杂多变的环境总部与海外子公司的沟通障碍当地的文化情况

3.改进外派人员业绩考核的策略考评标准与战略相适应采用适合的评估标准将多种渠道的评估与不同时期的评估相结合1.外派人员的薪酬构成基本工资、福利（医疗、养老）、津贴（生活、房租、子女教育、安家及调动，特殊津贴）、税收（税收均等化和税收保护）二、国际企业的薪酬管理2.外派人员薪酬计算方法本国标准法系数法决算表平衡法全球市场统一法税收平衡计划

3．国际企业薪酬管理的特殊问题用东道国货币支付工资的比率用于计算工资收入的汇率员工持股计划执行中的问题第三国公民的薪酬问题一、劳工关系与全球化

国际管理者处理劳工关系、规避破坏性冲突、降低劳资争议和保持雇员劳动生产率的能力是决定国际企业经营成功的关键因素之一第四节国际劳工关系管理1.不同国家劳工关系的差异劳工工会化程度政府介入劳工关系事务的程度工会的结构和形式劳资合作的水平建立劳工关系协议的形式劳资集体谈判的方式

二、跨国经营中的劳工关系2.国际劳工关系发展的趋势：趋同与趋异

工会的角色和影响有不断降低的共同趋势。但意识形态、文化价值观、社会结构、传统和历史的差异使国家间的劳工关系差异仍然存在进入新市场前必须考虑劳工关系建立支持公司使命和战略的劳工关系政策框架不同的国家采用不同的劳工关系管理策略制定具体的劳工关系处理方法对劳工关系处理绩效进行监测与评估

三、国际劳工关系管理第七章跨文化沟通第一节国际沟通模式一、传统的沟通模式及特征

申农模式信息发送者编码解码媒体中介反馈接受者翻译

信息源信息终端沟通媒介反馈环路二、国际沟通模式信息接收者的文化、经验、知识与理解力、语言及非语言的表达方式，意义解码信息发送者的文化、经验、知识与理解力、语言及非语言的表达方式，信息编码信息发送方向沟通媒介（使用偏好）国际沟通的一般模式反馈共同感知的交叉领域共同的语言、经验、知识及对沟通信息和双方文化的共同理解1.语言文字差异2.宗教信仰差异3.风俗习惯差异4.法律差异5.目标期望、价值观念、经营观念差异一、国际沟通的影响因素第二节国际沟通的障碍及改善虚幻假设文化成见二、国际沟通障碍三、国际沟通的改善1.国际企业沟通的基本原则因地制宜平等互惠相互尊重相互信任相互了解

2.改善国际沟通的方法建立有效的国际沟通策略提高文化敏感性训练沟通语言缩短人际距离选择正确媒介改善倾听技能第一节管理激励理论第八章国际管理的激励一、激励机制未达到目的达到目的心理紧张解除需要心理紧张防御性行为建设性行为目标行为动机反馈反馈刺激激励过程的理论模式1．马斯洛的需要层次理论

五种基本需要：生理、安全、社交（情感）、尊重和自我实现二、激励理论2．赫兹伯格的双因素理论保健因素、激励因素3．麦克莱兰的成就激励理论三种基本激励因素：成就、权力、亲和4.期望理论5.归因理论6.公平理论文化影响人的需要形成过程文化影响人们满足需要的方式

一、文化与激励第二节跨文化激励理论1.传统激励理论的缺陷关于人的需要的普遍性假设忽视了人类需要形成的复杂性尤其是影响人类需要形成的文化环境过多地从心理学视角进行激励研究

二、跨文化激励研究对工作意义的比较研究

20世纪80年代初，乔治W英格兰领导“工作意义国际研究小组”对以色列、美国、比利时、日本、联邦德国、英国和荷兰约1.5万名雇员进行了对工作意义的比较研究2.跨文化激励研究的代表性成果工作目的研究

20世纪70年代初，D．西茹塔和M．J．格林伍德(D．SirotaandM.J.Greenwood)对一家在46个国家从事经营活动的大型电力设备跨国公司的1.9万名分别来自25个同家的员工的工作目的进行了调查研究

管理价值观的国际比较研究

不同国家管理者的价值观存在明显差异，这种差异与该国的工业化发展水平相关，但更由该国文化所决定奖励价值的国际比较研究

由于文化的差异，人们对不同奖励方式的认知及接受程度不同

能够有效激励员工的工作应具备三个特征：一、现代工作设计第三节跨文化激励方法

工作有意义（重要性）、员工感到自己对工作结果负有责任（自主性）、员工清楚自己工作的实际结果（反馈）。2.心理契约与文化文化对个体与组织间的心理契约有明显影响。如个人主义文化更强调心理契约的交易成分，集体主义文化中人们更重视关系成分。不同文化的人们对违反心理契约行为的反应也不同。

成员来自不同的种族和文化背景，具有不同的价值观、信念、工作态度甚至工作方式，因此又称为“异质性团队”。二、多元文化工作团队1.个人主义与集体主义文化下的激励对个人主义文化国家的员工，激励方式应多从个人出发，以个人的自我实现和获得尊严、金钱、晋升作为主要内容，美国为代表。对集体主义文化国家的员工，激励应以群体为基础，日本为代表三、不同文化中的激励方式比较2.不同不确定性回避程度下的激励对不确定性回避高的员工，一份无风险的工作、一份不需要竞争就可以得到的较普通水平要高的薪酬就是很好的激励。对不确定性回避低的员工，一份具有竞争性的、风险较大而报酬也相应丰厚的工作或项目是很好的激励。3.男性化与女性化社会中的激励在男性化程度高的国家，领导者的赞赏、提升、技术培训都是不错的激励。在女性化程度高的国家，对员工最好的激励是和谐的人际关系、较低的工作压力、不断提高的生活质量、安全的工作保障和领导对员工生活的充分关心。

第一节领导理论概述

第九章国际管理的领导

基本假设：领导是天生的，不是后天培养的一、领导特性理论

基本假设：领导行为是决定领导有效性的关键因素，也是决定下级工作绩效与态度的主要变量。二、领导行为理论

基本假设：不存在适用于任何情景的普遍有效的领导风格，领导风格取决于一些情景权变因素的组合。三、领导权变理论1.影响领导实践的文化因素形式化和非形式化