万科集团考绩考评制度分析

49/49万科集团考绩考评制度的分析为了进一步完善万科考绩考评制度，我对企业考核制度的历史和理论,对万科集团考绩考评制度及其执行情况进行了一些考察和分析，获得了进一步的认识，并提出一些修改意见，供领导参考。（一）基本的评价人事考核是企业人事管理的的重要内容。自从有了企业，就已有了各种各样的企业人事考核。在市场经济最为发达的美国，企业人事考核制度得到了较为充分、较为典型的发展；在那里，“人事考核”被称为“劳绩评价”。企业人事考核制度传到日本，叫做“人事考评”。日本多数企业现今所实行的人事考评制度，是在美国式的人事考核的基础上不断改进后形成的。随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。其中日本的贡献很大。台湾的现代企业管理是大陆现代企业管理的先驱，在一定意义上，其今天的情况就是我们明天的情况。作为与美国和日本的文化关系都很密切的市场经济社会，它在企业管理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度，并且使之中国化。大陆现今流行的企业人事考核制度，基本上是原先在计划经济体制下采用的传统制度与从美国、日本、台湾流入的现代制度的融合。现代考核制度的主要特点是，它认为绩效考核的目的不仅是要考察员工的工作绩效（Performance），而且要着眼于员工发展（Development）；相应地，一位主管通常有二个主要职责—管理（Managing）与辅导（Coaching）；主管既是裁判（法官）又是教练员（辅导员）；从考核制度的建立、考核标准的制定、员工的自我评估，到主管与员工的面谈、考核结果的反馈、员工的申诉以及员工职业发展规划的制定等等，处处都强调员工的参与。现代企业考核制度随着中国改革开放的深入，特别是随着中国开始确立社会主义的市场经济体制而在中国大陆推广开来。在深圳，万科和华为等企业都推出了比较系统的企业人事考核制度。与其相比较，万科的考核制度有着自己的鲜明特点：一、万科集团所实行的员工考核制度，是一种建立在万科的根本制度──员工持股制度基础上的人事管理制度，这是它与众多的中外企业的人事考核制度根本不同之所在。管理的科学性与人性化的结合、科学性与全员性的结合，在这里有了坚实而深刻的基础。二、万科考绩考评制度亦考亦评，业绩考核与素质考核（美国人称为“特征考核”）相结合，既考察员工业绩，又着眼于员工的发展；在对员工素质的考察中，又不同于美、日、台企业（华为、万科也是如此）的只考察勤（工作态度）、能（工作能力）和绩（工作业绩），而是德、能、勤、绩全面考察，体现了一定的中国特色。三、万科考绩考评制度中，月考核与年考核相结合，体现了过程考核与目标考核相结合，避免了目标实现过程中的失控，避免了年终考评过于空泛和过于主观。四、万科考绩考评制度中，部门得分在干部员工的个人得分中均占重要地位，强调了团队意识和协作精神。五、万科考绩考评制度中，自我评估与主管评估相结合，上级评分与下级、同级评分相结合，体现了与员工持股制度相适应的员工参与的精神。六、万科考绩考评制度中，干部的得分不仅来自其直接上级，而且来自部门得分、同级评分与下级评分的综合。这既制约了上级评分，避免了“一言堂”；又发挥了舆论和下情对干部的监督，避免了“唯上”现象。国外先进的管理理论对这种“集体评分”方法评价很高，认为其结果比较能够保证客观公正。七、为了综合反映干部员工的业绩评分和素质评分、月考绩分和年终考评分、部门得分与个人得分、上级评分和同级与下级评分，并确定它们之间的科学的权重比例，万科考绩考评制度制定了一系列科学的计算公式，体现了深刻的统计学原理，可以说是万科人的一大发明。八、万科的考核结果与工资奖金分配、人员任用直接挂钩，如月考核与月浮动工资、季度奖挂钩，年考核与年终奖、定期调薪挂钩；根据年考核结果，在干部员工中实行“甲A甲B考核升降制”等。总之，万科考绩考评制度这种科学性与人性化高度结合的现代人事管理制度，体现了万科员工内部持股制度的内在要求,它是员工股东对所投资金效率的考核。这种科学管理和全员管理的结合，在实行员工内部持股制度、员工当家做主的的万科，有着更加旺盛的生命力和更加切实的可行性。它是“用心做事，诚信为人”的企业统一价值观的核心体现，是万科集团“成就一番伟业，塑造一代英才”的远大目标的一种实现手段。它为解决困扰许多企业的“按劳分配”和“选贤任能”两大难题找到了一条万科之路，形成了具有万科特色的一整套员工考核体系，这是一种科学、客观而又充满人性，集考核制度发展之大成、又进行了一系列创造发明的评价方法；它大大减少了人员评价中的个人因素，从而降低了企业管理和人员关系中的复杂性，使公司的人文环境变得比较清澈透明；它在一定程度上保证了万科的常规工作的自动运转，使公司的干部员工能心情舒畅，排除干扰，集中精力于公司的发展和自身的提高。这种管理制度已成为万科文化中不可分离的一个重要特色。（二）考绩考评制度的正确定位考核制度的困境在实际操作中，人们对考绩考核制度的实行效果却有一些非议和怀疑。其实这是一种普遍现象。台湾学者王遐昌就曾指出：员工绩效考核虽是“现代组织不可或缺的管理工具”，“然而，环顾周遭众多企业组织，业已实施员工绩效考核制度者虽比比皆是，但真正执行得相当理想者却鲜于发现，多半流于形式或成效不彰，甚至有人说‘中国人好面子讲人情，所以绩效考核制度不易发挥效果’（这实在是一种成见）”。事实上，人事考核制度即便在西方国家也执行得并不那么理想。一些西方学者指出，几乎所有的大公司都有一套考核制度，但事实上很少有人真正使用它。但他们又都认为，某种方式的考核制度仍然是需要的，否则对人员的奖罚和升降就缺乏客观的基础。关键在于怎样看待和运用这一套制度。任何一个制度都不是万能的，都有其局限性，考核制度也是一样。就我们现行的考核制度而言，这主要表现在两方面：现行考核制度的缺陷：客观方面和主观方面首先，每次的考核结果都不可能绝对准确、公正，总是会有人提出申诉或表示不满。这一方面是因为制度本身不可能修改得尽善尽美，特别是有些考核标准无法定量，难以把握；尤其是其中有关被考核者的素质的评价（国外称为“特征考核”）和对工作质量的评价都带有很大的主观成分。另一方面是因为任何评分者主观上在德、能、识各方面都不可能不存在各种各样的局限性。考核制度本身固有的局限其次，即使是我们有朝一日将考核制度修改得十全十美，考评人员的工作又绝对无懈可击（这本身都是不可能的），能不能就保证考核结果完全客观公正呢？也还是不可能。因为，即使是最完善的考核制度也有其固有的局限性，不要指望它可以完全解决“按劳分配”和“选贤任能”两大问题。在这里我们要从三个方面来谈考核制度本身固有的这种局限性。──关于“标准件”和“非标准件”作为一个“标准明确”、“充分量化”的考核制度，它带有偏重于“标准性”的特点，如果不能掌握好使用它的度，把它放到一个不应有的过高的高度，它就会在发挥“个性”方面有所不足。这一方面是由于考核制度对人们提出了比较全面的、定性定量的标准要求；而另一方面，每个人的个人素质在德、能、识各方面的发展都是不均衡的。往往是一些方面较强，一些方面较弱；甚至是一些方面越强，一些方面越弱。我们可以努力使人们均衡发展，但这种努力的效果毕竟是有限的，有时还会使人们付出代价，即为了所有方面的均衡发展而牺牲了一些方面的突出发展。当这种代价太大，以至于还不如保持原样不作改变时，就不得不牺牲均衡而保留个性了。这就象在一些企业生产中，除了要生产大量的“标准件”，还要生产一些用来满足特殊需要的“非标准件”一样。如果对考核制度过度强化，要求所有人都面面俱到地全面发展，就必定会出现为了均衡而牺牲个性、创造性的情况，这就是人们常说的“削足适履”了。──关于人际关系在考核中的作用进一步说，作为一种强调“全员参与”的考核制度，它又有偏重于“和谐性”的特点。由于是否符合标准要由众人来评判，被评议者要想得高分，就必定要花费一定精力在人际关系上，还需处处注意不能锋芒外露，免遭嫉妒。这就进一步限制了人们才能的发挥。由于考核成绩来自众人的评判的综合；又由于平凡者众，杰出者寡；少数杰出人士的真知灼见往往被淹没，多数人的平常见识就占了上风。因而就有可能是才能平平而又人缘颇好者得分最高，除非评判者的素质普遍较高，而且同时还有其它的制度和做法对考核制度起着补充作用。──关于“老黄牛”和“千里马”正由于考核制度以上两方面特点，在一些执行过类似制度的地方，都出现过这样的现象：评选出来的模范人物往往是那些埋头苦干，任劳任怨，与世无争但可能才干平庸的“老黄牛”，或是那些谨小慎微，四平八稳，八面玲珑，从不犯错的谦谦君子。而那些个性突出，锋芒外露，才气逼人，风风火火的开拓式人才，“千里马”式人才，却可能因为其恃才傲物、豪放不羁的外表，而或是不见容于所在群体，或是被渐渐挫去锋芒，磨掉了锐气和个性。虽说我们不能简单地把国家政治生活中的民主和专制的概念直接套用在企业管理中，但这两个问题确实有很多的相似性。在历史上，暴君的独裁固然曾经严重压抑和摧残过人们的个性；然而，极端民主的“多数暴政”也曾粗暴地限制和粉碎过人们的自由。反过来说，正如民主的风暴曾经摧垮了森严的等级制度，极大地解放了人性一样；开明的君主和当权者也曾从过于猛烈的民主风暴下保护过一些人才，让人类的精神之树得以绽放出绚丽多彩的花朵。当一个群体不能容纳或是强烈排斥那些有强烈个性和突出才能的个体时，这个群体自身也就往往丧失了个性、创造力和发展的冲力。当然，我们认为，问题并不至于那么绝对，并非所有施行了类似考核制度的的地方，都一概会出现压抑个性，压抑创造性，只要“老黄牛”、不容“千里马”的情况，或者情况都那么严重。因为任何制度的实际执行效果，都不但取决于制度本身，而且要取决于制度执行者的素质和与该制度一起发挥作用的其它制度和做法。我们这里所说的是考核制度客观上存在的一种倾向、一种趋势。问题是我们应采取什么样的措施来扬其所长，避其所短。在万科的考核制度的实行过程中，也已有人表示了对类似问题的担心。在历次有关考核制度的调查中，都有人担心考核制度会使人们过分重视人际关系，而一些个性突出却能力较强的人才会被考核所淘汰，造成不应有的人才流失。而在万科，人们为了避免使考评变成“人缘大评比”，早已取消了同级和下级的的评分，而只实行各级主管给下属的评分。人所皆知，千军易得，一将难求；“老黄牛”诚可贵，“千里马”价更高。我们不能苛求一人而兼有这两种品格，因为这毕竟太难做到；然而我们完全可以使自己的群体能够兼容这两种类型的人才，使得很难统一于一个个人之身的这两种可贵品格，能够统一于一个群体。团结合作、敢于创新、充分发挥每个人的潜能：这是万科的传家宝，我们永远也不能丢。我们确实应当鼓励、帮助每一个万科员工在各方面尽可能全面地、均衡地发展，但是我们不允许抹杀和压抑人的个性；对于关键岗位、关键人员，对于有突出贡献的人，我们就是要“另眼相看”，丰厚以待。我们更不能允许本来旨在激励人们的考核制度反过来扭曲了人们的价值观，使人们都丧失了思想的创新、前进的冲力。我们更需要的、万科今天更缺乏的，是敢于冲锋陷阵，有思想、有创造性、有冲劲、善于出成果、敢于出成果、又富于主动合作精神的人才。我们要使万科这个群体既能够坚忍负重，默默开拓，厚积薄发，又能够在有朝一日一鸣惊人，一飞冲天。能否取消干部互评和下级评议那么，如果按有些人建议的那样，取消中、高层干部的互评；或者限制参加互评者的资格，使真正了解干部业绩状况和工作具体情况的人员才有资格给干部评分；或者象其它公司那样，只保留上级评分，效果会是怎样？首先我们要指出，取消互评，有违我们的考核制度的一个重要的设计思想，即考评除了注重业绩外，还要注重协调与团队意识；同时，使干部考评得分完全取决于其上、下级的评分，有可能过度加重部门意识，失去来自左右方向的制约；而如果进一步再取消下级评分，只保留上级评分，则更可能加强“唯上”意识：这样做，不但不符合实行员工持股制度、员工当家做主的万科；而且顾此失彼，是否合适，必须慎重考虑。其二，西方管理理论一般认为，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有助于深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，可以形成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过他们之间的一定比例的互相牵制才能保证总评分的客观、公正和科学。从现有考核制度的一系列规定来看，是以一种容易失之过严的考评来制约多种容易失之过宽的考评，应该是可以接受的；而且其所占比例并不大。其三，如果我们不在考核制度中设置正式的部门互评，那么这种互评是否就因此而消失了呢？根本就不会。因为非正式的“互评”就会以私下议论和打小报告等各种形式肆虐于公司的上上下下，不但不能从中得出全面、客观的结论，还会影响正常工作。相比之下，我们从正式的部门互评中则比较能够得出全面、客观的结论，还能消除许多不负责任的议论和阻止一些别有用心的小报告，领导和员工都要省心得多。孰优孰劣，一眼便知。其三，如何甄别“真正了解干部业绩状况和工作具体情况的人员”呢？这条建议恐怕可行性不太强。相反，如果在考评表中加上“不了解”一栏，使考评者在确实不了解被考评者的某些或全部被考评项目时，有一个“紧急出口”，这就比主观武断地将一些人排除在外更合适些。其四，从万科公司的实际操作结果来看，在改变了考核方法之后，虽说人事部门自我感觉挺不错（也许是减少了他们所受压力的缘故），但各部门却普遍反映，谁也不再把考核当回事。尤其是因为平时不考核，年终“总算帐”，考核结果又不与工资奖金挂钩，更是加重了形式主义、走过场、一阵风的倾向。这样的考核，实际上已经没有意义了。认识的误区和出路其实这里已经反映出了人们在对考核制度的认识上的一个共同误区，即都对它要求过高，希望它能大包大揽，一劳永逸地、完全客观公正地解决“按劳分配”和“选贤任能”两大问题，总是在考核制度的狭小框子里寻找出路。事实上，在国外企业界，人们多少年来早已一直在采取种种努力来克服考核中的主观性和模糊性。尽管一直有进展，但并没有也不可能彻底解决问题。台湾学者王遐昌曾指出：在对待绩效考核制度的问题上，首先要克服人们的一些“先天性心理障碍”，其中“甚至有关实施绩效考核的一些先天限制（绩效考核制度毕竟不是万能的）也要提出来，避免错估与不当期望。”否则人们就或是无法找到根本的解决办法；或是迁怒和怀疑这个制度本身。比如前面分析过的在《干部评议表》中加上“超出要求”一栏，就反映了这种认识。现在一些人在对考核制度的修改建议中，还有同样的企图。如为避免一些个性较强但业务能力好的干部因人际关系欠佳而被考核淘汰，有人建议规定一个较低的淘汰分的标准；以为这样就可以解决问题了。至于前面所说的有些人建议取消考核制度里的这个或那个内容，都说明人们都未能跳出考核制度之外来思考，没有认识到任何一个制度的功能都有其局限性，需要其它的相关制度予以补充。我们确实必须不断修改完善现行的考核制度，但我们还要跳出考核制度之外，寻找新的出路。我们所理解的考核制度，应该是公司用以解决“按劳分配”和“选贤任能”两大问题的一种机制，但不是唯一的机制；对于它所侧重的“标准化”和“和谐性”，不可使之绝对化，而要注意给干部员工的个性发展、创造力的发挥留下必要的空间；事实上，一个好的考核制度，正是在完善了标准化和和谐性的同时，给个性和创造力的发展创造了没有这种考核制度的地方所不可能有的广阔空间。这两方面不仅不会互相矛盾、互相冲突，反而正是相辅相成、共生共灭的。正如一个完善的法制社会不但不束缚个人的自由，反而是个人自由最广阔的发展天地一样。在这个前提下，辅之以其他机制，我们就能保证特殊的人才也不被淹没。在国家和企业的管理中，历来是“一般”要与“个别”相结合，常规管理要与非常规管理相结合，“法治”要与“人治”相结合，对人员的任用也要常规晋升与破格提拔相结合。在这里，考核的结论应该是公司奖惩和升降干部员工的重要依据，但不应是唯一的依据。它不能直接决定干部和员工的奖惩和升降。在它与奖惩和升降的决定之间，还应有一个明确的中间环节，即“公司领导办公会”。考核的结论应正式提交公司领导办公会审核、认可后再发表、执行，对有特殊性的个案要专门进行研究。公司领导在任用人员时不但需要比一般员工站得高（全局观念）、看得远（发展观念），而且针对考核制度侧重于“标准”、“和谐”的特点，要更多地着眼于“个性”、“创造”。毕竟发展才是硬道理。在对人员的考察上，公众的舆论是重要的，伯乐的慧眼也是必要的，因为真理有时也在少数人手里。另外我们还要注意的是，考核要严格，处理要慎重；考核要讲究科学，处理要讲究艺术。考核的结果出来之后，根据需要，我们采取的处理的方式可以多种多样。在作灵活处理时，必须做好广大干部员工思想工作。这样做相信大多数人都会理解，不致因此而对公司执行考核制度的诚意有所怀疑。考核制度的作用究竟怎样看话又说回来，虽说考核制度不能完全解决问题，但又绝不可以没有。我们绝不可否认考核制度的优越性。有些人说得好：考核制度就象一套游戏规则，评议者就象裁判员；规则可能不太令人满意，裁判员的水平有高有低；但没有规则和裁判，事情就会更糟；如果没有了考核制度，没有了适度的压力和危机感，国营企业的种种旧的弊病如人浮于事、工作不投入等等就会死灰复燃，就无法把员工的工作调整到最佳。从另一个角度说，考核制度在万科引起了公司上上下下的密切关注，而不是象在有些企业那样无声无息，正好说明它已发挥了作用。有些东西当我们拥有时可能不觉其有必要，失去了方觉其弥足珍贵。考核制度的好处是毋庸置疑的。它的作用是全局性的、过程性的、潜移默化的。比如说，尽管有人可能不承认考核制度对人们的“激励、促进”作用，但万科集团的每个干部、员工的所做所为，都不可能不考虑众人的评价，不可能不考虑考核制度的要求，这就在无形中对人们的言行形成了一种约束力。同时在这里，人们也不大可能象在其它地方一样，只顾取悦上司，欺上瞒下，投机钻营，因为公众舆论在这里不再是可以视而不见的东西。因此，考核制度的优越性，与其说是体现在结果上，即体现在考核结果如何准确上；不如说是体现在过程中，即体现在它对人们的无形的激励和约束中。再说，就一个企业而言，有突出的个性、非凡的创造力、杰出的才能的人也毕竟是很少数；就一个人才的个体而言，其杰出才能、突出个性、非凡的创造力也仅会表现在个别方面。因此，可以说，比较完善的考核制度可以解决“一般的”、“标准的”、“大量的”问题；在此前提下，人们就可以集中精力解决“特殊的”、“非标准的”、“少量的”问题。很明显，考核制度的作用是不可偏废，不可取代的。其三，虽说考核制度从本质上带有侧重“标准性”和“和谐性”的局限性，但在一定的范围内，我们还是可以把它修改得尽可能地包容性大一些，尽可能地克服其消极的价值取向，尽可能地融入积极的价值取向。正如本文第一部分所说，万科的考核制度还不仅仅是一般的考核制度，还是一个比较全面地继承了考核制度发展史的优秀成果、又具有一系列创造发明的一个考核制度体系。我们应当象坚持员工持股制度一样坚持和不断丰富完善这一套考核制度，视之为万科的重要财富之一并使之在更大的范围内发扬光大，使之为中国的企业改革、企业管理做出一定的贡献。（三）正确定位以后的修改意见明确了考核制度的有限性和正确定位，我们就可以对万科员工考核制度的条文规定和具体操作中的一些不足之处，提出下列改进意见。──考核考什么1、如前所述，万科实行月考核与年考核相结合，这是一大进步，也是万科考核制度的特色之一。但在现行考核制度中，每月考绩与年终考评分工不够明确。年底使用的《干部考核评议表》和《员工考核表》中都兼有对干部员工业绩和全面素质的考察，而每月的考核内容主要是干部员工当月工作任务的完成情况即业绩。这样一来，年终考评中的业绩考察与每月考绩中的业绩考察就容易发生重叠和冲突。这样重叠和冲突之后得出的全年总分必定不会准确，也分不清分数来源。特别是员工的全年得分仅来自年终考核，考绩与考评混杂一处；而年终考核又与逐月考核脱节，年终考核成绩中不反映逐月考察的结果。对此我们殊觉不妥。因为：A：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；B：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；C：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？D：干部员工的全年得分来源不清，说不清有多少来自业绩，有多少来自个人素质。因此关于考核是考业绩还是考素质、二者应当各自占多大比例的问题也就说不清楚。我们认为，业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合为佳。每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。据了解，华为就正在考虑将业绩考核与素质考评分开。具体来说，一方面，员工和干部的月考绩到年终形成月考绩平均分；到年终再对他们的全年业绩做一个综合评价；前者占70%，后者占30%，综合形成全年考绩分。另一方面，年终对员工和干部进行素质考评（使用与年终业绩评价不同的表格）。最后，综合全年考绩分和素质考评分，形成每个人的全年考核分。应当明确，考绩主要是与工资、奖金相联系的（月考绩与月浮动工资、季度奖相联系，年考绩与年终奖、工资调整相联系）；考评是与干部员工的任用相联系的。2、按照“崇尚业绩”的原则，建议将现行考核制度中月均考绩分与年终考评分各占全年得分50%的规定，调整为：对干部，70：30；对普通员工，以80：20为好，以增加考绩分所占比重。国外管理理论在这个问题上曾经走过了一个相当长的发展过程，从只看素质到只看业绩，再到业绩与素质并重。我们也认为二者不可偏废。由于对素质的评价比较主观，其所占比重应低于业绩评分；又由于对干部的考察应更多地着眼于其人品、管理能力和管理知识，其素质评分所占比重又应高于员工得分中素质评分所占比重。3、试用员工试用期间的月考核，应使用与一般员工月考核同样的表格，其中不含素质考核的内容；试用期满转正，使用《试用员工转正考核表》，但其中应不再有业绩考核的内容，从而将试用员工的素质考核与业绩考核分开。4、关于考核考什么的问题，关系到考核制度的价值取向，关系到公司的价值观；也就是说，关系到我们要引导干部员工做什么样的人，问题不可谓不严重。在前面确立了“崇尚业绩”的原则后，我们再来讨论素质方面的考核内容。现代管理理论认为，对企业管理人员的素质考评应当侧重其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其中核心的是协调能力。我们现在使用的《干部考核评议表》中共有30个评分项目，旨在考察干部的全面素质，用意是好的。但将这些管理能力与其他要求并列，四平八稳，没有重点，体现不出万科作为一个现代企业的价值观，旧的国营企业的色彩很重。建议作以下修改：A：按第1点所说删除全部有关业绩考核的内容，即第15-21项，把这方面的考核完全纳入月考绩和年终业绩评议中。这样年终考评中原先存在的重素质轻业绩的问题也就解决了。B：在年终干部素质考评中，对干部素质的要求应分三个层次，即：对管理能力的考察；对干部能否在企业中通过自己的创新思想、敬业精神、模范行为等等而对公司文化、企业精神有所补益的考察；对其它方面的素质的考察，如廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属等。这三方面中，第三方面是对干部的基本要求，处基础地位，分数应占一定比例；第一方面是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例；第二方面是对干部的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值观，是极为重要的。C：现行的考核制度对所有的干部都使用同一个《干部考核评议表》，对各层次的干部都做同样要求，这是不合适的；应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求，设计不同表格。比如，在对各层干部的上述三方面素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且三方面中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。具体地说，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。对高、中、基层干部这五个方面管理能力的具体要求也应不同。具体内容有待商讨。5、对员工的年终素质考评，则主要考察其工作素质，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。具体内容也有待商讨。──如何使评分更加客观6、如果能象第1点所说使考绩与考评先分后合，按月考绩，年终形成月均考绩分，再综合年终对个人素质的考评，形成全年考核分，就能在一定程度上克服评分者年终评分时的主观性。7、由于月考绩分立足于业绩，年终考评分立足于全面素质，前者较客观，后者较主观，因此按第2点作比例调整，增加考绩分在全年考核分中所占比重后，也能在一定程度上消除评分中的主观成分。8、在对公司领导（总经理、主管领导）的年度考评中，应当补充一条规定：“工作上无接触的部门除外”；在对中层干部的年终考评中，应当补充一条：“工作上无接触的公司领导可以不参加”。这样可以部分地消除年度考评中的主观性和不准确性，同时也可在一定程度上消除人际关系对干部的压力。9、在按《干部考核评议表》对干部进行考评时，评分者不可能对被考评者的各个方面素质都完全了解，若按原来的做法，势必有人乱打分。建议在“评定等级”中增加一栏：“不了解”，以撇去评分中的水分和泡沫，增加评分的严谨性和客观性。在分数统计时要注意：a，不宜按单份评分表计总分，应按单项计分；b,在对单项计分时，要去掉打了“不了解”的评分表，只按有效评分表计算平均分；c，被考评者的评议总分由各单项平均分相加得出。──怎样才算达标10、建议删去上述评议表的评定等级中的“超出要求”一栏，因为它容易造成歧义和谬误。任何事情均过犹不及。即使是良好的品德，超出一定的度，往往也变成不好的东西。11、如果按第1点所说将干部员工的每月考绩（考察工作完成情况）、年终业绩评议与年终考评（考察综合素质）明确分开，每月考绩、年终业绩评议中的“超出要求”一栏就可以保留，而年终考评中的这一栏就可以一概删除；因为工作是可以“超出要求”的，而素质方面“超出要求”往往就不合适。12、由于公司尚未建立明确、完整的岗位责任制，评分表中的“达到”或“超过岗位要求标准”一说，往往难以把握,在一定程度上取决于评分者的主观印象。建议尽快建立全公司范围的岗位责任制。──主管领导评分与考评小组评分13、在“部门月考评分”中，主管领导评分占30%、考评小组组长的评分占20%、考评小组其它成员平均分占50%的比例欠妥。起平衡作用的考评小组评分共占70%，而较了解情况的主管领导评分所占比例太低，几乎不能从部门月考评分中体现出来。建议改成：主管领导评分占40%，考评小组其它成员平均分占40%，考评小组组长的评分仍占20%。14、《月度考核办法》中规定，在“部门月考评分”中，“如主管领导打分与考评小组成员打分的平均值相差5分以上的，则主管领导评分的比例降至10%；相差3分以上的，主管领导评分比例降为20%”。这就实际上使考评小组的评分占有绝对主宰的地位，而主管领导的评分则只能努力去适应考评小组的评分，从而无法表达主管领导的真实意见，也不符合各种评分相互制约的原则。这条规定既不合理，也无实际必要，因为实际上主管领导与评分小组在评分前就会互相协商一般不会出现这种太离谱的现象，所以应予取消。考评小组的评分所占的较大比例已经对主管领导评分起着较大的制约作用。如果使主管领导的评分变得可有可无，就会使他们对评分缺乏积极性和责任感。──考核重在评议不在打分15、考核的目的，归根结底是为了改进各方面的工作。但在实际工作中往往有这样的情况：本来的手段变成了目的；本来的目的却隐而不见，被人遗忘了。在考核工作中也存在这样的现象：即为打分而打分，考评好象就是为了确定浮动工资和奖金。我们要还考核以本来面目，把考核工作的重点放到分析评议各部门、干部员工的工作得失，搞好上下沟通，帮助其改进工作上来。万科的精神是“崇尚业绩，注重过程”；万科之所以要考核，特别是之所以要月考核与年考核相结合，就是要通过过程控制保证各部门和整个公司不偏离公司发展的目标和计划。──关于甲A甲B考核升降制16、1997年的考核结束之后，个别干部被淘汰一事在公司上下引起了较大震动，并且引起了人们对考核制度和公司价值观的讨论，也有些人提出了一些不错的建议。关于这个问题，我们认为，甲A甲B考核升降制所体现的将考核结果与干部任用挂钩的原则是没有错的，不如此，考核制度就没有严肃性，就很容易变成走过场。但是，在甲A甲B考核升降制度中，我们应该规定，年终考核分为所属档次最后一名、且在84分以下的干部(按考核制度的规定已是“表现一般，有时不合格”)，一律降一级使用，相应待遇同步降级；年终考核分在所属档次中排最后一名、但分数在85分以上的，可予以“黄牌警告”，职务留用，待遇下降；下一年度考核时若仍复如此，则降级使用；若有所改进，则恢复待遇。对于员工，排分最后三名且分数在84分以下的，予以辞退；排分列最后三名中但得分在85分以上的，下岗培训或留用、限期改正。──关于考核的组织机构17、成立考核委员会在干部和员工的每月考绩中，“部门得分”均为重要因素，它占部门负责人月考绩分的80%，占主管领导、总师室领导、总经理月考绩分的70%，同时也是计算员工月考绩分的一个重要因素。而在“部门月考评分”中，考评小组组长的评分和考评小组其它成员平均分加起来共占70%。可见，考评小组的评分几乎主宰了所有部门、干部和员工的月考绩、年考绩，并对其全年得分均有较大影响。这就对考评小组的工作提出了很高的要求，也对考评人员造成了很大的压力。评议结果一出来，种种疑问和非议必定纷纷抛向考评人员。有人提出由一批专业考核人员组成考评小组，以为这样可以保证评分的科学、客观性。我们认为这种思路不妥。因为这就对考评人员提出了难以达到的要求，要求他们不但处事公正，有很强的辨别能力，还要十分熟悉各部门的工作情况。古今中外的历史证明，指望一些个人的良好素质来保证公正，从来都是靠不住的。况且公司考评人员不可能超脱于任何部门之外，他们自身的工作也属被考核之列。即使考评人员自身努力保持公正，囿于能力、见识、经验等方面的局限，也会力不从心。而考评人员过于集中在某些部门（如办公室或人事部），无论他们如何努力，也难免别的部门的猜疑和非议。考评人员既不了解情况，又怕得罪人，往往只好给各部门打高分。这就必然造成评分居高不下且拉不开距离，考评人员还吃力不讨好。为保证考核的尽量客观公正，同时避免由于考核而使人际关系复杂化，建议成立万科集团考核委员会。考核委员会分两个小组，一个小组由办公室主任牵头，各部门（分公司）负责人为成员；一个小组由总经理挂帅，总经理助理以上全体公司领导为成员；从而形成中层干部评议组和公司领导评议组。两个小组分别给各部门打分，然后按中层干部评议组占40%，公司领导评议组占60%的比例综合形成总分。其中要注意的是，中层干部中有人因故不能亲自参加评议时，可以委派本部门的一人为代表；公司领导评议组中有人不能亲自参加时，可以委托评议组中其他人员为代表。这样一种考核委员会的组成结构，有点类似于西方国家的众议院（下议院）和参议院（上议院）。不管人们对这种政体怎么看，历史证明它是行之有效的。其实它也符合概率统计学的原理，因为如果我们把每份考核评分表都看作一个样本的话，那么显然，所取样本的数量越多、代表性越广泛，从中得出的统计数据也就越接近真实。还有一种方案是，由总助以上的公司领导形成集团公司考核委员会，总经理挂帅，直接给各部门打分。考核委的以上两种组成方式各有利弊，须善加比较和取舍：前者较麻烦(二道工序)，涉及人员也比较多，各部门互相评分也容易引起竞争，而且会有不了解情况乱打分和打人情分、印象分的现象；好处是综合了部门互评与领导评议的两方面的优点，也减少了公司领导的压力和责任。后者较简单(一步到位)，涉及人员较少，避免了部门之间的公开争分现象；而且，由于公司领导思想境界比较高，在利益上比较超脱，评分时可能比较公正客观；但缺点是没有直接反映各部门的意见，有违公司考核制度设计初衷，有可能加强“唯上”意识，不利左右协调和互相监督。而且，正如前面已经讲过的那样，公开的竞争虽然看不见了，隐蔽的竞争却会依然存在；而对于各个部门来说，这种隐蔽的竞争是一种机会不均等的竞争：因为各个部门对公司领导的影响力不同，分管各部门的各位公司领导在公司领导集体里的影响力也不同。再说，这种方式也增大了公司领导的压力和责任。两种方式作何取舍，须公司领导决定。我们倾向于前一种。无论考核委员会如何组成，为了使公司领导评议组的评议比较公正客观，也可以确定各位领导评分的所占比重。建议部门的主管领导占40%，总经理占20%，公司其他领导的平均分占40%。其中，有的公司领导可能几乎不接触有的部门的工作，就可以弃权，也可以对不了解的项目打“不了解”。由于采用“委员会制”打分，评议结果来自各方面意见的综合，一方面可以提高各部门（或各领导）参与考核工作的积极性，减少缺席现象，增强其责任感；另一方面也减少了考核委员会负责人的个人压力。18、原先负责考核工作的“考核小组”这一组织机构的规格较低，与员工考核这样一件与万科的根本制度相联系、关系到“按劳分配”和“选贤任能”两件大事的重要工作不太相称。成立考核委员会，体现了考核工作的重要性和公司的重视，同时也有益于公司形象。19、办公室（人事部）的专业考核工作人员，则组成考核事务办公室，受委员会领导并对其负责，由公司办公室主任兼主任，负责考核所需的一系列事务性工作。或者不设考核办公室，把这方面的工作就直接交给公司人事部门去做也可。扬其所长，避其所短，实为两全其美之策。同时，建议加强行政监察的力度和频度，尽可能地介入到各部门的工作过程特别是业务过程中去，以改变对各部门工作的不了解，避免行政和人事管理脱离各部门实际的现象。同时，通过深入各部门的工作，也可以发现考核制度执行中的偏离现象，及时加以辅导、监督、宣传、解释和纠正。比如万科的考核培训录象带，就很值得我们借鉴；再如，部门主管如果在月考绩时给属下评分时有过严、过宽等不按规定打分的现象，就必须在当时予以了解和纠正，以免积存到年终；另外，针对人们对考核制度和考核工作的一些偏见和误解，也要做大量的宣传解释工作；等等。20、原先的机构设置把考绩考评本身与其所需的事务性工作混为一谈，把评分人员与考评工作人员混为一体。考评小组的成员及组长除了担负艰巨的评分工作，还要担负繁重的事务工作，吃力不讨好。考核委员会与考核事务办公室分设后，明确各自的分工和责任，有利于它们做好各自的工作。一方面，考核委员会就可以更深入地分析研究考核结果，分析研究考核工作本身