地产集团化管控模式修订案

PAGE目录前言——会诊运达集团 1第一章、专业型集团化管理组织结构的调整优化——第一疗程 4（一）运达集团组织沿革的历史进程 4（二）专业型集团化管理组织结构的调整优化 7第二章、专业型集团管控模式的梳理修订——第二疗程 12（一）推行专业型集团管控模式亟须解决的主要问题 12（二）修订专业型集团管控模式的具体实施建议 13第三章：运昇地产2008年度工作计划 57（一）未来三年中国房地产市场形势预测 57（二）运昇地产2008年项目管理的流程再造纲要 59（三）运昇地产2008年度工作计划 62结束语 67PAGE68-前言——会诊运达集团为了适应运达集团跨跃式战略发展的需要，为了彻底改变之前集团在企业与项目管理过程中的无序混乱和随意性，今年4月在姚董事长的倡议和主抓下，集团对整个组织结构和管控模式进行了大刀阔斧的改革，提出了“专业型、集团化管理组织架构和管控模式”并形成了与之相适应的一整套运行管理规范汇编。其核心思想是：（1）公司治理模式从原来个人管理、职能化管理转型为集团化管理并最终实现控股公司管理；（2）从原有过于集权化的竖向多层次管理结构转化为适度分权化的扁平化组织结构；（3）业务决策管理与业务操作管理分离；（4）明确集团对下属一级公司的管理层次以及集团职能中心与下属公司的职责权限；（5）在成本控制管理方面推行“限额分级审批”制度，体现适度授放权；（6）在生产经营管理方面推行“目标计划管理”制度，完善绩效考核作用；（7）在营销策划及财税管理方面推行集团垂直管理，强化集团宏观总控作用及统一品牌运作平台。与此同时，姚董事长还深刻认识到企业文化与品牌战略建设对于企业持续稳健发展的重要性，亲笔撰写了《论运达品牌战略工程的实施意义》、《运达集团第二个五年战略发展规划实施方案》并组织全集团讨论学习和贯彻实施，成立了“企业文化与品牌战略委员会”作为集团最高常设议事机构并亲自担任一把手。应该说，上述一系列改革措施符合现代企业管理理论，顺应当前经济发展潮流和本企业自身的基础状况，如果能够坚定不移、以一贯之地推行下去，运达集团将会迈入一个全新的规范化的发展境界。但遗憾的是今年下半年以来，由于在建项目抢工期、人员素质水平及管理层认识问题等等主客观原因，新的制度流程被束之高阁成为“摆设”。企业与项目的具体管理，又慢慢回归到过去的老路上去，以前的许多老大难问题诸如“令出多门、责权不清、推诿扯皮及效率低下”等等不但没有很好地解决，还暴露出了更多的新问题，例如：“下属公司与集团职能中心之间信息反馈沟通协调不畅；集团机构过于臃肿，各项事务的审批链条过于冗长；各级管理干部由于责权不清不敢拍板，缺乏担当精神；业务决策与执行过多偏重在集团上层，造成决策与现场脱节；同事之间拉帮结派、内耗严重、凝聚力涣散……”。因而导致当前企业管理一片混乱，项目进度严重迟缓，董事长依然累得要命，事无巨细甚至当起了项目经理抓现场，下级人员忙闲不均，一脸迷茫，偶而搞搞权力寻租等现象。以上问题和现象如不及时在根源上加以解决将会严重制约运达集团的发展扩张，甚至危及到企业生存的根本。当前，随着国家对房地产行业宏观调控政策的不断深入，市场供求关系的风云变幻，中国楼市正面临着一个复杂的生存格局。无论是地方政府、开发商还是购房者同样遭遇着新政时代下的利益再分配、行业洗牌、强弱分化不断加剧的境况，因此作为主角之一的房地产开发企业必将面临着空前激烈的市场竞争态势。就大连市的房地产市场而言，竞争导致的强弱化格局更加明显：不但本地的几家开发商佼佼者如万达、亿达、乾豪、正源等已经一骑绝尘、全国开花，成为大连市地产业的领军人物，更有万科、中远、深长城，广州奥园等异地地产大鳄纷纷抢滩大连市场。在如此恶劣的市场生存环境下，运达集团如果不能另辟蹊径，积极求变，不断强化自身的内功修养，不但无法实现第二个五年发展战略规划确定的“跨地区、跨行业、综合性品牌上市企业”的发展目标，更将会无情的被市场淘汰。欣喜的是，董事长早已发现当前运达集团在管理过程中出现的各种深层次矛盾和问题，并于11月11日召开董事会议，将“明年企业与项目管理如何实施，如何深入地实施管理优化与改革”纳入到今年年末与明年初集团最重要的工作议事日程当中。下面就我所分管的房地产开发建设业务提出建设性调整方案，衷心希望运达集团自08奥运年之始能重新走上企业管理正确的轨道上来，以持续稳健的经营管理风格开创未来的辉煌，这既是运达集团之幸，更是我们效力于运达集团的每一个职业经理人之幸。

第一章、专业型集团化管理组织结构的调整优化——第一疗程房地产企业的集团化管理也可以称为“母子公司”管理，是指通过治理结构的搭建、操作流程的订立以及各级岗位、部门责权的明确划分等手段对集团多个房地产开发项目及配套的商业、写字楼和物业管理等进行统一管理和规范，从而实现企业预期的战略目标。未来地产开发企业的发展将呈现规模化、集团化、民营化、差异化、品牌化、上市化、战略化及网络化等八大趋势。随着中国房地产业竞争的日趋激烈以及国内资本市场的逐步成熟，房地产开发企业规模化、集团化的需求将愈发迫切。因此运达集团必须顺应市场发展的形势及企业自身战略发展的需要，不断调整完善企业治理结构和组织形式，充分整合各项资源，卓有成效地推进人才培养和项目管理水平，从而获得持续的竞争优势。（一）运达集团组织沿革的历史进程运达集团组织的沿革经历了如下四个阶段：1.初创阶段：（1981年—1999年）1981年，运达集团的前身大连渤海建筑集团运达建筑分公司成立，期间共先后承接了太原街高层建筑、起重机厂建设工程、东电二公司办公楼以及电力高层等项目的建筑安装工程。由于当年建筑施工的利润较高，所以有了相当的资金积累。期间公司采用的基本上是个人管理形式，其简单的组织结构和职能分工和公司早期比较单一的经营活动是相适应的，也能高效的完成组织运作。2.发展阶段：（1999年—2003年）2001年1月，注册成立大连运达建筑工程有限公司。2001年3月，注册成立运达房地产开发有限公司。在扩大建筑施工发展规模的同时开始涉足商业、加工业及房地产开发业，完成了第一个项目兰溪文苑住宅小区的开发经营。这一阶段的组织结构是按照职能部门化进行设置和管理的，虽然业务职能比较简单，但也适应了当时单一项目开发职能化分工的需要。3.成熟阶段：（2003年—现在）2003年后，运达公司开始向规范化运作发展。开始建立健全各层次部门职能，突破了以往单一业务职能的初级运作层次。在这一期间，运达逐步将自己发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理、商业运营等为一体的综合性企业集团。2003年9月，运达集团正式注册成立，这一改变不只是公司名称的变化，而是深刻反映出公司目标的变化和业务扩张的事实。截至目前，运达集团旗下拥有七大全资子公司、两大控股公司、两个参股公司，经营范围涉及房地产开发、建筑施工、门窗加工、资本运营等六大产业。期间，随着集团规模的不断扩大和业务领域的不断扩张，也适时地进行过多轮的组织结构的调整，但是同中国其他民营企业的成长历程一样，在企业发展过程中还是出现了共性或个性的不合谐现象，主要表现在：（1）会海现象：不论大小问题都开会，不少管理者的大部分工作时间都在会议中度过，而不是在执行解决方案。议而不决，决而不行，行而不力。众多的会议经常成为推卸责任的一种渠道。（2）组织资源不能共享：关键性的专业管理和专业技术人才往往分散在各个房地产开发项目上面，他们的专业技能不能为其所在项目之外的其他项目所共享，造成人力资源的浪费。（3）职能划分混乱：下属开发公司缺少必要的职能部门和充分的人力配置，集团相应的职能部门直接插手下属公司的经营活动，有权力无责任。集团和下属公司的职能重叠、权责不清，必然造成工作上互相推诿，效率低下。（4）本位主义严重：各职能部门和下属公司沟通协作不畅，各说各话，各行其是。（5）管理者的定位与错位：部分高层管理者的个人经历使得其熟谙生产管理和工程技术，在行为惯性作用下，将不少时间和精力花在不符合其高层级别角色的基层管理/执行工作上。高层管理者的越级管理和越权干涉现象普遍存在，并且高层管理者整天应付日常性事务，无暇进行集团的长期战略性问题的思考。（6）帮派成风，权力寻租：小部分高层人员用熟不用生，排斥异已；同时利用手中权力牺牲公司和项目利益中饱私囊。在以上现象的背后，是运达集团在发展过程中所面临或者掩盖着的种种瓶颈与矛盾。应该说任何成长中的中国民营企业都或多或少的存在上述问题，重要的是运达集团该如何直面现实，快速地解决这些难题。4、运达集团组织结构的变革：运达集团上述现象的根源可以归结为以下三个核心问题：（1）结构性的组织问题；（2）管理模式的制度问题；（3）操作层面的执行问题。事实上，这三大层面的问题是中国民营房地产公司普遍面临的问题。西方经济学中“内部资源再生理论”认为：与外部条件相比，内部条件对于公司获得市场竞争优势有着决定性的作用，内部资源和能力的积累是公司获得超额利润和保持竞争优势的关键。公司的核心竞争力将来自于公司所独有的、不断的变革的可以提高顾客满意度的组织结构和业务流程。因此进行组织的变革是解决这些问题的最有效办法。2007年4月，在姚董事长的亲自主持下，运达集团对自身的组织架构和管控模式进行了颠覆性的变革，构建了以“业务决策管理与业务执行管理相分离，推行限额分级审批和目标计划管理”为核心内容的专业型、集团化组织结构和管控模式。虽然在下半年上述变革因种种主客观因素没有得以完全贯彻实施，但这次变革的意义却是深远的，必将引领着企业逐步走向规范化、规模化、集团化发展轨道上来。（二）专业型集团化管理组织结构的调整优化回首总结今年下半年集团化管理组织架构推行以来的经验和教训，我认为应该按照以下几个方面原则进行调整优化：1、调整原来的组织架构层级，重新构建一个相对扁平化的三层次架构体系：最顶层为集团决策层，中间层是下属一级子公司，第三层是项目部。这样就明确的界定出整个组织中决策层级、管理层级、执行层级和上传下达的链条。（参见附件1：调整后的运达集团组织结构示意图）2、将房地产开发的主要业务划分为：设计技术类、前期开发类、公司预算类、物资采购类、工程管理类、营销策划类、财务审计类、人力资源和行政类等八大业务模块，按业务类别和性质重新调整集团及下属开发公司的部门职责，杜绝职责的真空地带和减少职责的重叠部分，明确集团和下属开发公司的职责分工。3、下属开发公司与集团职能部门之间通过直线职能制的组织结构与矩阵式的组织结构相结合的方法，即保证了职能化专业管理的特长和技术推动力，又突出了项目的横向协调作用及综合的需求牵引性，从而加强内部上下的沟通与联系。（参见附件2：调整后的下属开发公司组织结构示意图）4、建立集团所属子公司之间内部的竞争机制，以技术创新、节约造价为目标通过相应的约束和激励办法来调动员工的工作积极性。根据上述调整优化的原则，针对整个集团组织结构三个层次的具体调整内容阐述如下：Ｉ、集团层次——决策层级集团董事会作为最高决策管理机构，负责对集团所属重大经营管理事务进行决策。主要包括集团中长期发展战略的制定、企业文化与品牌建设、资本运营与融资参股、房地产开发项目的前期策划（征地、项目定位）、项目的营销策划及价格制订、重大技术创新和方案优化以及限额标准以上工程及物资采购的招投标决策（通过招标管理委员会予以实施）等。董事会的人员构成标准不变。其他基层决策和管理权力全部下放到各经营实体，各下属公司之间拥有更多的经营自主权，通过内部独立核算机制的建立来形成相对完善的内部市场机制。 为强化集团对下属成员企业的控制和指导作用，合理公正地分配集团资源并充分发挥目标责任制的管理效能，建议按集团产业结构的种类不同各分设一名副总裁代表集团董事会全权实施控制管理（参见附件1：调整后的运达集团组织结构示意图），尤其是在资本运营和战略规划领域分设一名副总裁，体现出集团在第二个五年发展规划中对发展战略规划、资本运营及商业运营等方面高度重视的发展方向。在集团董事会下面设置企业文化与品牌战略委员会、招标管理委员会和安全监察委员会三个常设议事机构，人员构成来自于集团及下属企业且均为兼职。其中招标委员会作为集团房地产开发业成本管理的最高执行控制系统，由董事长担任主任，总裁担任常务副主任，成员包括分管副总裁、开发公司总经理（常务副总经理）以及两个具体业务监督部门——集团计划审计中心和产品研发中心，负责审核、控制集团对外的限额标准以上的重大工程项目和物资采购的招标，以保持相关行为的公正并节约建设成本。集团的职能部门依然为六大职能中心，但在各部门职能、权限、人员编制和业务素质等方面要重新界定和调整。防止和下属开发公司的业务职能部门产生重叠和冲突，要充分体现其指导、监督、控制和服务的宏观管理职能。根据今年下半年的实施经验和教训，尤其要对产品研发中心、计划审计中心和营销策划中心加强人员配置和提升业务素质：其中产品研发中心应增设1—2名对建筑、规划和结构有相当造诣的副总工程师及2名水暖电专业的主任工程师来强化集团对下属开发公司在规划设计的评审优化、现场施工重大技术难题的处理以及招标技术标准的审核等方面的指导把关作用；明年下属开发公司项目销售将回归到集团营销策划中心实施垂直管理，所以应对营销策划体系的人员配置和具体业务操作流程重新进行调整修订并大力推行“体验式营销”等新理念以便于更好的统筹管理；计划审计中心应在目标计划管理和工程造价、招投标审计和物资采购等方面强化与下属开发公司的沟通协调，一切应以项目为核心、以现场为主线来简化审批流程，提高工作效率，在必要时可将材料采购人员分别下放到各开发公司，直接接受开发公司总经理领导，直接面对工程现场的需要。Ⅱ、一级子公司层次——管理层级下属的房地产开发公司、建筑总公司、物业公司、商业公司等将全部转变为具有独立法人资质的一级子公司。以开发公司为例，进一步完善职能部门设置和人员素质的提高，精简人员编制。通过计划部并将财务部也下放到开发公司来负责公司内部的预决算、目标计划管理和经营核算，从而确保内部市场机制的有效运作。在集团统一成立客户俱乐部——（运达会），以统一的规则和运作方式在下属开发公司的各个项目销售过程中吸纳客户入会，强化客户关系管理，积累庞大稳定的客户资源从而提升客户对运达品牌的美誉度和忠诚度并提高销售业绩。在物业公司成立客户服务中心，将售后服务功能和为社区居民服务的功能一并纳入，提高服务的质量和水平。Ⅲ、项目部层次——执行层级各开发公司以矩阵式的组织结构形式运作（参见附件2：调整后的下属开发公司组织结构示意图）。以项目单元为核心，以项目开发为主线，整合其它相关资源，通过资源共享来节省投资和成本。同时要求开发公司业务职能部门工作的中心要以项目开发为主为项目服务，例如作为共享服务部门及综合部门的财务、行政、开发、总工办等将在以项目单元为基础的组织结构中发挥综合业务优势的关键作用。同时几个项目部并存，形成了内部竞争机制，通过有形或无形的竞争促进工作进步。另外，这种组织结构预留了可扩展功能，当项目增加时仍然可以利用共享部门的资源对项目单元进行支持，从而保证了组织结构的灵活性。总而言之，通过上述专业型集团化组织结构一系列的调整优化应很好地解决了运达集团现存的结构性的组织问题，突出了房地产开发龙头主业地位，整合了集团内部的房地产决策、经营和管理以及操作执行的职能分工。通过调整为以项目单元为核心、内部市场机制和竞争机制的建立，通过“执行力三链”运行系统的构建（即明确的指挥链，有力的控制审计督导链和高效的执行链），解决了原组织结构中各级职能的定位不准确、职能界限难以划清以及各级部门/公司之间的本位主义现象，提高运作效率，减少资源浪费。

第二章、专业型集团管控模式的梳理修订——第二疗程运达集团自今年4月份推行专业型集团管控模式以来，经过多个部门的共同努力，已形成一整套从行政、人力、财税到项目过程和要素管理的运行管理规范。经过半年多的试运行，我认为有必要重新对其进行认真的梳理和修订，确保集团的企业与项目管理工作重新纳入规范化的轨道，顺利实现各项预期目标。（一）推行专业型集团管控模式亟须解决的主要问题1、集团与子公司的权责划分问题房地产集团企业与单体企业在管理上最大的区别是：集团企业要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系；而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系。具体实践中，实施集团化管理既要做到有效控制，又要保证下属企业独立自主经营，发挥其主动性和积极性。2、集团与成员企业管理平台标准化问题集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的地域或不同的发展阶段。为了保证集团统一的风格与品牌形象，必须要有统一的价值观和理念行为规范，同时基础管理制度和操作流程也要统一化、标准化。如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡是实施集团化管理必须妥善处理的一个难题。3、集团与子公司财务一体化运作问题大部分房地产企业集团对子公司主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”。其中财务审批手段能实现集团内部资源的统一调剂、充分共享，是集团化运作的根本目的之一。因此结合集团自身的特点设计一体化的财务管理体系是非常必要的。4、集团的融资策略问题在集团内部不可避免地存在发展程度不同的各个成员企业，其当期现金流、预期收益等不尽相同，这就会对各种融资渠道产生不同的影响。例如：现金流好的成员企业在信贷融资方面有优势，预期收益好的成员企业在吸引风险投资方面有优势。因此如何协调利用成员企业不同的融资优势，求得整体融资效率和融资成本的最优化，是必须高度重视的问题。5、子公司的业绩评估问题集团化运作后，子公司作为一个自主经营的法人实体，集团不可能也不应该插手其具体业务和管理工作。为了实现对子公司的有效控制和激励，就必须建立科学的绩效管理体系，以项目考核为主体，以年度考核为细化和调查措施，通过对进度、造价、质量安全和管理费用等方面奖惩措施的有效约定来形成一整套高效的目标管理模式。（二）修订专业型集团管控模式的具体实施建议1、集团对下属成员企业的管理层次目前运达集团内部为“四会”、“六大中心”的机构设置，旗下七大全资子公司、两大控股公司和两个参股公司，涉及了六大产业结构。这些成员企业均为独立法人单位，应承担相应的民事经济责任，行使相应的自主权利，应成为独立的管理、利润和责任单位。以房地产业为例：集团通过分管的副总裁只管到下属运达开发、运昇开发两个公司，并应将基层管理执行权力全部下放到下属公司，开发公司下属的项目部由各开发公司直接全权管理。2、集团董事会及职能中心、职责权限的修订根据前文所述的以适度分权化的三层次扁平化组织结构的搭建为基础，通过对集团及其职能中心与下属开发公司各级岗位职责、权限的重新划分和界定，通过对项目开发建设管理整个链条中过程管理与要素管理操作流程的重新优化，从而确保无论是集团的决策者和监督审计控制部门还是下属各个开发公司都能直接面向市场，以市场化为导向从而增强组织的适应性和执行效率。同时，通过适度的授权、放权（按管理层次的不同授权大小也不同），确保责权对等，才能使整个组织结构的管理幅度加大，管理层次减少，从而保证内部信息传递的速度更快、审批链条的环节更少、沟通协调的途经更短而且极大地提高了各级管理者工作的主动性和创造性，最终适应集团跨区域、跨行业扩张战略的需要。下面以房地产业为例，对集团董事会及各职能中心职责权限的修订加以详细阐述：〖1〗集团董事会作为整个集团的最高决策管理机构，负责对集团重大生产经营管理事务实施决策，主要包括以下几个方面：负责集团短、中、长期发展战略的制定和监督执行，包括企业价值战略、竞争战略、品牌战略等；负责集团品牌建设与维护以及各项企业文化建设工作，保障集团及下属企业拥有统一的价值观和理念行为规范，保障基础管理制度和操作流程的统一化和标准化；通过战略发展中心等职能部门实施集团生产经营和商品经营之外的资本运营工作，包括兼并、收购、参股、资产重组、买壳上市、无形资产的资本化运作以及资本的直接运营等的决策；组织开发公司及集团相关职能部门进行项目开发的前期策划工作，包括征地摘牌、项目定位与可行性研究、投资测算与产品研发等的决策；通过营销策划中心等职能部门实施所有开发项目的产品策略、推广策略、价格策略和销售策略的制订和决策；通过招标管理委员会对开发项目中限额标准以上的单位/单项工程招标及大宗物资采购招标实施商务环节和技术环节的审核与定标决策；〈参见附件3：房地产开发业务限额审批标准〉通过产品研发中心等职能部门对开发项目的重大技术革新和方案优化进行决策；通过财税管理中心等职能部门对集团经营活动的会计核算、缴税避税、计划外资金使用、投资融资等工作的决策；通过行政管理中心和安全监察委员会等职能部门对集团的薪酬、福利政策，高层管理人员的聘用任免以及安全体系的运行等事务的决策。另外，建议集团根据每位董事会成员的分工管辖范围及管理层级的不同，对其职责和审批权限重新加以界定，务必达到职责划分清晰、权限界定明确，从而使该管理者清楚了解自己对所分管的业务及人、财、物的最大审批权限和应承担的责任。通常可以采取限额分级审批的办法来实现，以房地产业副总裁为例，其职责是代表集团行使对所分管的职能中心及下属开发公司的战略规划、经营计划和业务执行过程的监督、指导、控制和服务；对职能中心主任和开发公司总经理的任免有建议权，对其它人员的任免有决定权；对所分管部门和人员的绩效考评及相关绩效工资的核定与发放有决定权；对下属开发公司计划内资金的使用有直接审批权；对限额标准以内的业务事项有直接决定权，对限额标准以上的业务事项需报总裁及董事长审批。〈参见附件3：房地产开发业务限额审批标准〉〖2〗行政管理中心、战略发展中心其工作职责与权限基本保持不变，参见《运达集团运行管理规范》。建议明年在战略发展中心的职责中增加一项《合理化建议管理规定》，主要内容如下：合理化建议管理流程图1、总则：1-1、目的：为鼓励员工提出建设性的意见和建议，集思广益，促进集团的发展，特制订本规定。1-2、适用范围：本规定适用于集团所有员工。2、提案管理规定：2-1、提案管理程序：①提案人填写合理化建议书，以邮寄或面递方式，送交战略发展中心；②建议书内容完整的，战略发展中心应在收件三日内送交集团企业文化与品牌战略委员会评审；如建议书内容只是一味批评却无具体改进措施的，或不具有真实姓名的，不予交付审议；③集团企业文化与品牌战略委员会负责对员工提案进行审议和奖励；④战略发展中心将提案的最后处理意见通知提案人；⑤提案不论采纳与否均由集团行政管理中心负责归档。2-2、提案范围：提案项目包括但不限于以下范围：经营、管理等方面的改进提高；规章制度的修订完善；新技术、新工艺、新材料的推广应用；生产中急需解决的技术难题；降本增效；安全生产和机械、料具的维护保养；其他有利于集团发展的事项。2-3、提案书写格式要求：提议事项：简要说明建议改进的具体事项；原有缺失：详细说明在建议案未提出前，原有的不足或疏漏之处；改进意见或办法：详细说明建议的具体实施办法，包括方法、程序、步骤等；预期或实际效果：详细说明该建议案一经采纳后，可能获得的成效，如提高效率、简化作业、拓展市场、创造利润、节约开支等。3、奖则：3-1、员工所提建议，具有下列情形之一者，给予创新专项奖：提出新技术、新工艺、新材料的应用切实可行的；对集团各项规章制度、管理办法提出具体改进意见和建议，有助于经营管理效率、效益提高的；对集团及下属公司各项作业方法、程序、报表等，提出改进意见，有助于降低成本、简化作业，提高效率的；④对集团未来的经营发展战略等提出研究报告，具有采纳价值或成效的。3-2、创新专项奖的奖励标准，由委员会根据提案的技术含量及所产生的效果等进行审定。奖励标准为：奖励等级奖金（元）一级200000二级50000三级10000四级2000五级6003-3、获得奖励的提议案，在《运达人》企业内刊上予以刊登及表扬；3-4、集团每年从员工提案中评选出最佳提案，在年底总结表彰大会上给予表彰。〖3〗财税管理中心建议自明年始，集团本部在账务处理、会计核算、税务申报与缴纳等方面与下属运达开发公司完全分离，从而保证下属两个开发公司能真正自主经营、独立核算。财税管理中心在做好整个集团的收入、利润、费用支出和税务管理的基础上，还应加大力度拓宽筹（融）资渠道，如采取信托、基金、证券、股权出让等新的方式。强化对下属各成员企业的财务决算和财务审计工作。对下属公司财务部的会计和出纳有直接委派权和监督管理权并采取一体化的财务管理手段确保集团资本资源统一调剂，充分共享。下属公司在上报年度资金使用计划和按季/月分解的资金使用计划获集团董事会批准后，由集团财税管理中心按照季/月拨付至下属公司帐户作为计划内资金，计划内资金的日常拨付使用由开发公司总经理及主管副总裁一支笔审批，集团财税管理中心有抽审权。计划外资金的使用需报集团财税管理中心审核并报总裁和董事长审批。〖4〗营销策划中心总结今年下半年营销策划领域管控的经验与教训，建议集团在明年做出重大调整。既将所有项目的营销策划与具体的销售组织执行统一由集团营销策划中心垂直管理，由主管副总裁全权向集团董事会负责，从而确保各项策划方案和宣传推广能够和销售执行紧密结合，有的放矢及事半功倍。营销策划中心负责每个项目销售部的组建（包括人员招聘、培训、上岗）；负责每个销售人员销售业绩的评估及销售提成奖金的计算与发放。项目销售部成员（包括销售经理、内外勤及置业顾问）的人员编制均放在项目所属的开发公司，由开发公司负责其日常行政人事管理，负责其月基本工资和四项统筹（如果需交纳的话）的发放与缴纳。由集团营销策划中心和开发公司密切配合共同制定项目的交屋标准、市政基础设施和生活配套设施标准等来保证与客户所签订的商品房买卖合同与实际建设标准相一致，同时通过双方的密切配合来确保工程进度与销售进度的紧密衔接。〈参见附件4：调整后的专业型集团营销管控模式示意图〉根据上述营销管控模式调整修订的原则，对项目营销管理的具体内容和操作流程阐述如下：Ⅰ、市场调研与产品定位阶段Ａ、市场调研工作要求：集团营销策划中心应坚持日常性的市场信息研究工作，确保及时、准确地了解市场信息，为项目经营决策提供科学依据。上报内容：《房地产市场核心信息调研表》上报时间：每季度末最后一天审批流程：项目销售部营销策划中心策划部营销策划中心主任主管副总裁B、项目产品定位、户型配比工作要求：集团在取得土地后应立即组织调研工作，论证产品定位方案，就项目定位、户型配比、配套设施规模和功能、建筑风格、建设标准等提出建议，重点需要确定产品定位标准。上报内容：《项目定位及产品策划建议书》、《项目户型配比建议书》。上报时间：新开发项目取得土地后30天，出方案规划设计任务书前15天。审批流程：营销策划中心策划部与开发公司总工办营销策划中心主任开发公司总经理主管副总裁集团董事会Ⅱ、营销推广阶段（含售前与售中）Ａ、营销推广工作要求：营销策划中心应在项目正式推广前制定总体营销策划方案，并根据已经批准的总体策划方案在项目开发过程的主要节点结合销售推盘计划分步骤地制订阶段性宣传推广方案，并在《季度营销推广报告》中分析季度推广策略、营销费用使用计划、营销推广效果评估等内容。上报内容：《项目总体营销策划方案》、《季度营销推广报告》。上报时间：《总体营销策划方案》在项目正式推广前20天上报，《季度营销推广报告》在每季度的最后一天。审批流程：策划合作单位营销策划中心策划部营销策划中心主任开发公司总经理主管副总裁集团董事会B、营销费用工作要求：营销费用比例及金额，由营销策划中心根据项目所在地市场情况、项目特征、经营要求、集团所属同类项目标准等因素综合制定，提交集团董事会批准，作为决策文件制定的依据。上报内容：在《项目总体营销策划方案》中明确各分项指标，填写《项目营销费用目标成本表》，经批准后严格执行。上报时间：总体费用在项目正式推广前一个月上报，各期费用每季/月最后一天上报。关注要点：①营销费用不得超支；②集团财税管理中心需对营销费用进行监控，如每期使用的营销费用超过营销费用目标时，应立即上报集团董事会和通报营销策划中心和主管副总裁，并暂停费用支付；③在项目营销费用总比例不变的情况下，经集团董事会审批后的营销费用各单项指标（媒介广告费、促销活动费等）如有调整，需上报主管副总裁审批。审批流程：营销策划中心策划部营销中心主任主管副总裁集团财税管理中心集团董事会C、营销广告的发布工作要求：所有与项目销售有关的印刷制作物料、媒体广告及对外报道等所涉及的文字和图片宣传资料都必须经相关部门会签，并经主管副总裁批准后方可对外发布，重要内容需经集团法律顾问审核。营销策划中心策划部负责收集和整理所有对外广告和宣传资料并完整保存，每季度整理、列表、上报主管副总裁备案。上报内容：对外宣传的广告及宣传资料的样板、样片。上报时间：广告正式发布前一周。关注要点：①在销售广告中最好尽可能不承诺具体数据（如投资回报率、带租约及代为招商等）；②广告内容、表述形式须符合相关法律、法规要求；③明示广告仅为要约邀请，在所有广告及宣传资料中加注提示语：“本广告仅为要约邀请，买卖双方权利义务以《商品房买卖合同》及政府批准文件为准”；④妥善保管好各类广告中所做宣传素材的依据及凭证，如：设计概念、规划介绍、获评奖项、排名依据以及通过广告对业主进行的公告（如入伙通知等）。审批流程：设计制作单位营销策划中心策划部营销策划中心主任主管副总裁（集团法律顾问）Ⅲ、销售价格控制阶段A、价格控制关注要点在项目经营决策文件中确定的目标销售价格是项目经营的核心要求之一，其目标价格仅为销售的底价，各项目销售部需实现并超越此价格。销售价格的制定和销售速度关系到企业的利润、现金流和经营风险，应以最合理的销售价格、在满足企业现金流平衡与利润最大化的原则下，取得合理的销售速度。销售价格须经集团董事会严格审批后，坚决贯彻实施。分期开发销售的项目，如发生前期已购房客户因退房、换房、违约处理或其它原因而产生的待售房源，客户（含集团内部员工及任何关系户）再购买此房时，均应按集团批复的当期销售价格执行。销售价格的分期上涨比例幅度、价格折扣优惠比例等须报营销策划中心主任、主管副总裁及董事长审批后方可执行。应在项目开盘报告中，详细列明本期推售房源的对外报价清单并经主管领导签字审批后作为审核项目价格执行情况的依据。B、项目开盘报告价格审批工作要求：项目开盘前应上报开盘申请报告，确定推盘数量、推盘房源、销售价格、付款方式及其他优惠方案。上报内容：《项目开盘申请报告》。上报时间：新项目首批开盘前一个月。审批流程：项目销售部营销策划中心主任主管副总裁集团董事会。C、项目阶段性促销方案审批工作要求：确定阶段性房价促销方案，包括优惠条件、活动起止日期、优惠范围、预计本次活动成交数量、对目标销售价格的影响等。上报内容：《项目（某期）房价（某阶段）促销优惠方案》。上报时间：促销优惠日开始前二个星期（对外宣传工作开展前）。审批流程：项目销售部营销策划中心主任主管副总裁集团董事会。Ⅳ、销售准备及过程控制A、售楼处及样板间选择及相关审批工作要求：售楼处选址、装修标准及样板间位置、户型、装修数量、装修标准、及费用预算等上报集团董事会审批。上报时间：项目示范区开放前半年时间。审批流程：装饰设计单位营销策划中心主任开发公司总经理主管副总裁集团董事会B、销售人员薪酬方案审批工作要求：销售人员薪酬方案应于项目首批开盘前上报集团营销策划中心、行政管理中心和财税管理中心会签审批后，报主管副总裁签字执行。经审批通过的薪酬方案后期需调整的，如总提成比例不变，报营销策划中心主任审批即可。上报内容：《销售提成方案审批表》及详细方案，包括：工资性费用总额、占营销费用比例、营销策划及销售部人员架构及数量、提成比例及分配办法、综合奖励基金比例及分配办法等。上报时间：项目首批正式开盘前20天。审批流程：项目销售部营销策划中心主任行政与财税管理中心主任主管副总裁。C、销售合同文件审批工作需求：集团营销策划中心统一制定商品房销售合同及补充协议范本，并经相关部门及法律顾问会签后用于销售。上报内容：认购书、预售合同及补充协议、前期物业管理协议、临时管理规约。上报时间：项目认购前一个月。关注要点：①营销策划中心在正式认购前必须对所有销售人员进行合同填写、解释、培训，并以书面形式明确格式合同的范本以及补充和变更处理权限；②销售部在办理客户销售合同签订手续过程中，必须经销售经理、营销策划中心主任、财税中心主任签字认可后方可盖公章，正式签订的认购书和销售合同由营销策划中心归档保存。审批流程：项目销售部开发公司总工办及工程配套部物业公司营销策划中心主任财税管理中心主任法律顾问D、销售周报工作要求：项目销售部每周一上午将上周销售情况上报开发公司总经理及集团营销策划中心主任。上报内容：《××公司××项目销售周报表》上报时间：每星期一上午11:00前。审批流程：项目销售部开发公司总经理营销策划中心主任E、销售月/季报工作要求：项目销售部每月/季度将当月/季度销售情况上报集团营销策划中心。上报内容：《某年某月份某项目销售统计报表》、《某年某季度某项目销售统计报表》。上报时间：每月及每季度的最后一天前上报。审批流程：项目销售部开发公司总经理营销策划中心主任主管副总裁。※从产品销售走向体验式营销，从样板间走向示范区随着房地产市场竞争的日趋激烈，客户品味及挑剔程度的不断提高，房地产企业之间的竞争已经从单纯的产品竞争走向品牌竞争和服务竞争。通过什么才能将产品价值最大化的传递给受众？通过什么才能将企业的品牌魅力、服务水平更好的展现给客户？——房地产业呼唤真正的“体验式营销”。目前，“体验经济”已成为注意力最高的词汇。在地产界越来越多的有识之士认识到，客户购买的关键因素不仅仅在产品、服务、价格，更多的是购买体验和感受，档次越高的房子越是这样。因此在房地产销售及购买过程中如何塑造完美的体验过程将成为争夺置业者的最关键因素。所谓体验式营销，就是企业以服务客户为重心，以产品功能为素材，为消费者创造出值得追求的真实感受。相比传统销售中注重产品的功能强大、外型美观、价格优势等等，体验式营销则是从生活的情境出发，塑造感官体验与思维认可，以此抓住消费者，改变消费行为，并为产品找到新的生存价值和空间；它通过一种更为人性化、更有说服力的诉求方式让未来业主体验到社区生活魅力，以“所见即所得”的现场环境，扫除众多夸张房地产广告带来的视觉疲劳。当前，已经有越来越多的房地产优秀企业如中国万科、中海、绿城以及大连亿达等已全面推行体验式营销并取得了令人瞩目的市场业绩。因此，建议集团明年伊始在诺维溪谷、泊岭紫郡等新建项目中将开发理念上升到体验高度，大力推行体验式营销。那么如何实现体验式营销？下面借鉴万科溪之谷及亿达蓝湾的经验简要谈谈体验式营销的最佳载体——实楼示范区的操作流程。实楼示范区的构成：销售中心会所核心景观区样板间，样板楼示范区实施的前期组织策划：营销部门：——提出产品定位：包括建筑风格、项目宗旨、开发理念、建设标准、配套标准；——提出主力户型及其样板间的目标消费者定位；——提出会所、销售中心的功能配套内容要求，如材料部品的工艺工坊、咖啡厅、儿童游乐场所、半地下游泳健身馆等等；——提出整个示范区要达到的示范效果和标准，如核心景观区、建筑外立面、室内装饰装修等的视觉冲击效果。设计部门：——示范区的建设选址；——确立与建筑风格相符的建筑符号元素、材料与部品，完善建筑单体设计；——设计整个示范区开放观览的流线与节点组织；——样板间的装修设计及配饰设计；——核心景观区的景观与小品设计；工程管理部门：——示范区建设与整个工程组织之间的相互影响，质量与进度实施可行性分析；——以主干道为控制核心，制定工程节点地图与施工组织计划；——各单位、单项工程及分部、分项工程的施工组织计划；——市政与基础设施配套前置施工组织计划（上下水、强电等）；——材料、部品的采购计划；——抢工期的措施策划。工程实施的控制策划：现场施工准备控制；施工图评审控制；基础与主体施工控制；室内外装饰装修、配套安装工程施工控制；市政配套工程，景观绿化工程实施控制；竣工验收。精品续建组织策划：样板房及销售中心、会所的配饰工程；主入口、核心景观区的雕塑、小品等的续建实施。从卖图纸到卖样板房再到卖景观示范区、实楼样板区，在开发商为消费者打造的1:1的真实生活范本里，现房实景增加的无疑是消费者的信任度，提升的也无非是开发商自身的品牌形象。特别是在期房销售居多的今天，示范区作为期房与现房的过渡，更能让消费者从中体会到未来整个楼盘的生活氛围，实现开发商在规划建设中的消费引导意图。衷心希望通过以上营销管理模式的修订与贯彻实施，能真正培养出一支协同、高效的营销团队。在不久的将来，以此为基础成立运达集团营销策划公司，不仅承担集团内所有项目的策划销售，更可以面向社会承揽策划与销售项目，实现自主经营。〖5〗产品研发中心今年下半年新的管控模式实施以来，产品研发中心在现有人力配置匮乏的情况下，对下属开发公司新建项目的前期策划、可行性分析研究以及在建项目的规划设计与现场技术管理等方面起到了应有的作用，尤其在嘉洲阳光项目的各项招投标技术标准控制、现场工程技术与质量管理方面作了很大的贡献。基于这样的情况，我建议集团明年应加大产品研发中心人员配置和素质的提升，增加1—2名在建筑规划领域有相当造诣的总工，增加2名结构水暖电专业的主任工程师。使得该部门能够真正担负起组织配合下属开发公司完成集团新上项目的产品策划、规划设计的优化与评审、各项工程招标及材料设备采购招标的技术审核以及新技术、新工艺、新材料在新上项目的广泛推广与应用。这也顺应了当前诸如万科等优秀房地产企业重视产品研发与前期策划的开发理念和管理潮流。下面，就产品研发中心业务管控模式的调整修订，具体阐述如下：Ⅰ、前期产品策划工作要求：在开发用地取得前后，按照相关技术标准和编制要求，完成项目的可行性分析报告；配合营销策划中心完成整个项目的产品策划方案；在政府规划指标下达后，配合指导开发公司完成各专业设计任务书的拟订、规划设计单位招标及方案评审的全过程。关注要点：①可行性研究及项目策划必须建立在详实的市场调研、客户定位及产品定位的基础上，形成后作为项目开发工作的总指导；②可行性研究及项目产品策划方案的编制必须结合政府相关控制性规划要求、出让地块的具体时间、集团资金运作要求、市场产品及预期产品形态、楼盘营销推广与工程进度建设的要求以及城市形象和项目形象等因素综合考虑。可行性研究分析报告的编制技术标准：参见《运达集团运行管理规范》

管理操作流程：

Ⅱ、规划设计评审与优化A、规划设计评审工作要求：开发项目的规划设计组织与控制工作由开发公司总经理牵头，并具体由开发公司总工办及相关部门负责实施，集团产品研发中心给予技术支持和配合。开发公司需将整个规划设计流程中每个阶段的设计成果及各项经济技术指标以评审会的形式报集团产品研发中心审核，并最终得到主管副总裁甚至董事长（总裁）的确认。规划设计各阶段评审的流程及要求：参见《运达集团运行管理规范》设计变更分类及审批权限：参见《运达集团运行管理规范》B、设计优化工作指引设计方案优化的工作内容：产品市场定位确定后，在确保产品使用功能的前提下，通过从项目规划方案到施工图设计全过程的设计优化，达到合理降低工程成本的目的。设计优化包括规划、建筑、结构、电气、给排水、采暖通风及空气调节、弱电智能化等专业。设计优化的责任划分：原则上集团产品研发中心是设计优化的责任部门，开发公司总工办等相关部门给予积极配合；部分项目如确定由开发公司自行组织设计优化，须在制定项目计划时报集团产品研发中心和计划审计中心批准后实施。此时开发公司总工办为设计优化的责任部门，总工办主任为责任人，由总工办负责组织设计优化工作；工程配套部专业工程师负责相关专业的设计优化工作，计划部负责相关材料含量指标的搜集、统计及测算，为确定限额设计指标提供技术支持，参加设计合同执行的经济性评价。集团产品研发中心负责进行设计优化时，计划审计中心作为配合部门负责材料含量指标的搜集、统计和测算，负责跟踪落实限额设计指标的执行。设计优化的工作流程：——设计优化的事前控制①产品研发中心和计划审计中心应配合开发公司在前期征地洽谈时即明确有关配套设施的详细技术条件与交接界面，减少后期控制的压力；②配合开发公司采取招标方式选择设计单位，承诺实行限额设计是设计单位入围的必要条件。由开发公司牵头组织对设计单位的考察，考察内容包括但不限于设计资质、设计业绩、服务意识、成本控制意识及设计组织管理体系。在有条件的情况下，须在评标时考察限额设计指标并体现在合同中。——设计优化的事中控制：①在规划方案阶段，设计优化重点控制低效资产（如人防地下室、地下停车场、中小学、幼儿园及设备用房等配套设施的）的面积，合理确定场地标高系统，减少土石方工程量；②建筑单体方案及初步设计阶段，建筑专业应重点关注使用面积系数、建筑布局的优化；电气专业应重点关注供电方案、系统方案、机房设置及相关技术参数的优化；给排水专业应重点关注系统方案及相关技术参数的优化；采暖通风与空气调节专业应重点关注系统方案、机房设置、冷热源选择及相关技术参数的优化。在此阶段，为达到设计优化的目的，可视项目规模和技术复杂情况，由产品研发中心组织各专业的专家论证会，各专业方案经过技术经济比较以及运营与初投资的综合比较，最终确定最优化方案；③施工图设计阶段，产品研发中心应监督开发公司通过设计跟进、检查与交流，便设计单位的工作成果符合设计任务书及方案的要求，同时督促设计单位落实限额设计指标；④在大型机电设备招标阶段，产品研发中心应组织由开发公司、设计单位及计审中心参加的设备选型评审会，确保设备选型具有良好的性价比；⑤在正式出施工图之前，设计单位应提供白图，由开发公司组织集团产品研发中心和计划审计中心进行技术性审查和经济性审查，如需要还可外聘专家进行审查。经济性审查应根据图纸初步测算材料含量指标，评价限额设计指标的完成情况。其它要求：设计进度计划的制订应充分考虑设计图纸审查及设计优化的合理时间。Ⅲ、生产阶段技术管理：参见《运达集团运行管理规范》。Ⅳ、项目质量管理规定：参见《运达集团运行管理规范》。Ⅴ、工程技术档案管理规定：参见《运达集团运行管理规范》。Ⅵ、招标采购的技术审核管理招标采购的范围：凡单项合同额10万元以上（含）分包、采购业务，必须纳入招标系统进行控制，包括但不限于:①材料设备采购类；②工程施工安装类；③服务类：包括勘察、测绘、设计、监理、造价咨询、工程检测、物业中介、营销策划、宣传推广、模型制作等。技术标评审的主要内容和要求：设备、材料的参数、性能符合招标文件的要求；工期合理，满足招标文件的要求；进度计划安排合理，进度控制措施科学可靠；机械设备配置齐备，合理且先进；组织机构和专业技术力量能满足施工需要；施工组织方案重点突出，拟用技术先进及可行；工程质量、安全及环境保护保证措施可靠；

技术标审核的具体操作流程：

〖6〗计划审计中心前文提到，运达集团实施专业型集团管控模式以达到对下属公司的有效控制并确保下属公司能够自主经营和独立核算。为实现上述目的，在成本控制管理方面应采用“限额分级审批”制度；在生产经营管理方面采取“目标计划管理”制度。而这些管控制度在集团层面的具体实施部门就是计划审计中心，另外还担负集团大型材料设备的集中采购管理工作。因此，计划审计中心是集团新管控模式中组织机构最庞大，管控职责最重的部门之一。下面，对计划审计中心部分管理职责及业务流程的调整修订建议如下：I、目标计划管理工作要求：为使参与到项目开发与经营管理的部门和人员能够按照事先确定的统一目标在项目生命周期的多个阶段有组织地开展工作，为保证项目能够在合理的工期内，以最合理的成本实理最佳的质量，集团对下属开发公司实施目标计划控制管理；项目计划按照内容性质的不同分为项目总体投资与进度控制性计划和年度综合计划，其中年度综合计划包括项目年度进度计划、项目年度资金使用计划、项目年度材料设备供应计划、项目年度销售计划及开发公司年度管理费用计划等；各项计划采取自下而上的报审及自上而下的下达程序。计划审计中心作为集团项目计划管理的业务归部门，负责对下属开发公司上报的计划进行分析整理，提炼出各公司各项目年度考核目标后报集团董事会审批，董事会根据市场情况，集团资金状况及发展战略进行平衡调整审批后下达各开发公司严格贯彻落实，计划审计中心负责定期、不定期对开发公司的计划完成情况进行监督、协调和指导。目标计划管理业务流程图：

名称计划等级一级计划二级计划三级计划四级计划五级计划计划内容与名称编制责任部门开发公司负责编制上报，集团计划审计中心与董事会负责审核调整开发公司总经理牵头，具体由常务副总负责，公司计划部具体执行。销售计划由集团营销策划中心负责编制。开发公司相关职能部门开发公司相关职能部门总包/分包施工单位编制参与部门战略发展中心等相关职能部门工程配套部等相关部门集团相关职能部门总包/分包施工单位审核部门集团董事会计划审计中心/主管副总裁/集团董事会计划审计中心/主管副总裁开发公司总经理/计划审计中心/主管副总裁监理单位/开发公司项目部编制时间每年1月末完成每年12月至次年1月，编制审核完成时间为40天每年12月至次年1月每季度最后一个月的最后一周每周一上午10:00前提交执行信息反馈责任人开发公司/集团计划审计中心/营销策划中心开发公司总经理开发公司常务副总项目经理反馈形式年度计划协调会年度计划协调会季报（月报）周报反馈对象主管副总裁/集团董事会主管副总裁/计划审计中心开发公司总经理/计划审计中心/主管副总裁开发公司常务副总Ⅱ、目标考核管理组织机构：集团成立目标考核领导小组，其中组长：董事长副组长：总裁、主管副总裁成员：计划审计中心主任、财税管理中心主任、行政管理中心主任，党总支部书记

目标考核管理流程：考核指标的分类：年度工程进度指标年度工程成本控制指标年度工程质量与安全生产指标开发公司年度管理费用指标年度销售指标（包含销售面积及总销售额，是对集团营销策划中心的考核指标）考核指标的测评办法：年度工程进度指标测评：（标准分值40分）计算公式：得分=40×G（对应系数）项目实际工期所含天数－项目计划工期所含天数其中G与延期率S相对应，延期率S=×100%年度项目计划工期所含天数①S≤-15% G=1.2②-15%＜S≤-5% G=1.1③-5%＜S≤5% G=1.0④5%＜S≤25% G=0.9⑤S＞25% G=0.8年度工程成本控制指标测评：（标准分值30分）计算公式：得分=30×G（对应系数）年度实际成本费用额－年度计划成本费用额G与成本费用超支率S相对应，S=×100%年度计划成本费用额①S≤-10% G=1.2②-10%＜S≤-5% G=1.1③-5%＜S≤0% G=1.0④0%＜S≤5% G=0.9⑤5%＜S≤10% G=0.8⑥S＞10% G=0.5年度工程质量与安全生产招标的测评：（标准分值20分）——工程质量考核分数占60%即为12分，测评办法为：得分=12×G（对应系数）工程获得省级以上工程质量奖项；G=1.2工程获得省级以下（含省级）工程质量奖项；G=1.1工程一次性竣工验收率为100%，且无政府主管部门认定的质量事故发生；G=1.0工程没有达到一次性竣工验收率为100%，但无政府主管部门认定的质量事故发生；G=0.9发生政府主管部门认定的质量事故1次，且该事故引起的经济损失估算在50万元以内；G=0.8发生政府主管部门认定的质量事故2次及以上，且该事故造成的经济损失估算在100万上；G=0——安全生产考核分数占40%，即为8分。测评办法为：安全生产考核主要包括人身伤亡、火灾、失窃、文明施工等方面。上述事故每发生一次扣2分，发生三次以上，得分为零。年度开发公司管理费用指标的测评：（标准分值为10分）。±3%为合理的变化范围。若管理费用实际值比计划值上浮超过3%时，每1%扣2分；下浮超过3%时，每1%加2分。最终年度考核得分表：序号考核指标分值1年度工程进度指标402年度工程成本控制指标303年度工程质量与安全生产指标204年度开发公司管理费用指标10总分100年度销售指标测评办法：（标准分值100分）年度销售指标的测评是针对集团营销策划中心的业绩考核，其办法为；S1D1得分=100×G（系数），其中G=（+）/2SDS1：实际销售面积，S：计划规定销售面积D1：实际销售额，D：计划规定销售额Ⅲ、工程造价管理制度、合同管理制度及流程：参见《运达集团运行管理规范》Ⅳ、建设工程招标管理：工作要求：为保障工程质量、维护集团利益，通过规范招投标活动，选择适合集团经营管理并具有一定的技术能力、经济实力、管理经验、价格合理、信誉良好的施工队和供货商，顺利完成集团开发项目的各项计划目标。为保障招投标活动与工程现场的紧密结合，充分体现下属开发公司独立自主经营，自明年开始无论限额以上限额以内的招标活动均以开发公司为责任主体予以实施。组织机构：集团成立招标管理委员会，负责对限额以上工程及材料设备采购招标实施监督、指导和审核。各下属开发公司成立招标领导小组，负责所有招标活动的组织实施并独立完成限额以内招标与合同签订工作。集团招标管理委员会及开发公司招标领导小组的人员构成及工作职责参见《运达集团运行管理规范》

操作流程：

Ⅴ、工程款支付管理：工程月进度款审核、支付流程：※备注：上述流程所支付工程进度款必须包含在开发公司上报集团的季（月）资金使用计划内，属计划内资金。如果属于计划外资金拨付，则必须经集团财税管理中心、总裁及董事长审批后方可支付。

工程竣工结算审核、支付流程：※备注：对于认为有必要的、结算额度特大的工程竣工结算，集团可委托专业工程造价事务所进行三审。具体工程款支付相关规定参见《运达集团运行管理规范》。Ⅵ、材料、设备采购管理：A、甲供材料、设备采购管理要点工作要求：①为创造规模效益，降低采购和物流成本，提高采购效率和满足项目进度要求，集团原则上仅对下属开发公司所有开发项目同时需要的钢筋、水泥、混凝土及大型机电设备（如中央空调机组、电梯等）实施集中甲供，其他材料设备尽可能采取“甲方限品牌和限价格的甲控乙购方式”由总承包单位进行采购。②为满足项目的设计要求和现场进度要求，集团可将材料采购管理人员直接下派到各开发公司接受开发公司统一调度和管理，以开发公司为主体实施采购。③对于限额以内的材料、设备采购经开发公司相关部门及主管副总裁审批后即可直接实施招标采购。对于限额以上的必须报集团招标管理委员会审批后方可实施。甲供材料、设备采购的分类：计划采购：是指开发公司根据项目进度需要，按照预先制定的年度、季（月）度材料设备采购计划所实施的采购。计划采购必须明确材料、设备备货周期、进场时间和数量要求，以书面发货通知单形成确定具体送货要求，并及时跟踪督促供应商按约定期限供货。零星采购：是指不需要签订合同的，每次采购金额在5000元以下的工地急需材料或低值易耗品。零星采购可不必进行招标，直接真写《零星（紧急）采购审批单》并通过询价比较，报开发公司总经理审批后实施，后报计划部备案。零星采购可采取先供货、后付款的方式进行，以提高效率。紧急采购：是指在紧急情况下，来不及纳入正常采购计划而必须立即进行的材料采购。例如：现场临时决定进行设计变更、工程事故紧急抢险、需连续进行的工序即将停工待料、市场出现急剧变化等。紧急采购应尽量采用先供货、后付款方式进行，以提高效率。同样填写《零星（紧急）采购审批单》报开发公司总经理审批后进行采购，工程完工后报计划部备案。

甲供材料（设备）计划采购审批流程：B、甲控乙购材料设备采购管理要点：甲控乙购材料设备的范围：包括但不限于：外墙涂料及面砖、屋面材料、开关及插座、铝合金或塑钢门窗、玻璃及五金件、水泵、防水材料、保温材料、给排水暖通管材管件、电线电缆、石材、洁具、家电、地板、地毯、灯具等。品牌限定：为保证工程质量和满足产品定位及使用功能要求，甲方应在招标前确定某些材料设备品牌，工程实施时乙方必须遵照执行；采用固定价格的建筑安装工程合同（包括总价合同和单价合同）、费率合同，若限制使用某些材料、设备的品牌，则应限定不少于三种同档次品牌供乙方选择；指定品牌的范围应在招标前确定，并由开发公司总经理审批，在招标文件中给出指定品牌材料设备一览表，作为合同的一部分。在表中应将生产厂家、规格型号、技术标准、质量要求等规定清楚，防止将来扯皮；限定品牌的材料设备除满足相关规范、标准外，还必须与产品定位相匹配。价格限定：在保证质量前提下，事先限定乙供材料设备的结算价格并由乙方认可执行；限价范围应在招标前确定，在招标文件中给出限价材料一览表，作为合同的一部分，并应明确定价、审定程序及有效审定人，以提高工作效率；招标时限价的材料设备以暂定主材单价计入投标报价，将来以实际的限价进行结算；根据批准的项目建设标准，由开发公司总工办、工程配套部及集团产品研发中心配合提出材料设备的技术要求；限额标准以内的限价审批应在相关部门（人员）签字确认后，报开发公司总经理及主管副总裁审批。对于限额以上的材料设备限价应报集团计审中心审查，并报董事长（总裁）审批；对于市场价格相对稳定的材料设备，如集团价格信息库中有最近的限价数据，则可直接参照使用；或采取甲方、乙方及监理三方联合进行市场询价，可采用密封报价方式；或采取本地区当期信息价与投标时信息价的相对关系结合投标单位的投标价格确定材料设备的限定价格。3、各下属开发公司的经营管理权限的修订各下属开发公司实行总经理负责制，并专设一名主管副总裁代表集团董事会行使监督、指导、服务和控制的职能。开发公司的经营管理权限调整如下：Ⅰ、行政人事管理开发公司总经理对公司领导班子成员（副总经理及总工）有任免建议权；对除财务人员以外的员工有选择、聘用、调整及辞退权；对机构设置和人员配备有建议权报主管副总裁及集团董事会审批；对所管辖员工有奖惩权。Ⅱ、生产经营管理各开发公司生产经营计划等重大决策必须在主管副总裁主持下经公司领导班子集体讨论，形成决议（文件）上报集团董事会审批后执行。目标计划管理：各开发公司年度综合计划采取自下而上，再自上而下的报审和下达程序。各公司要在每年的1月10日前完成上年度工作总结并将本年度的综合计划报批，具体包括项目年度开发进度计划、年度资金使用计划、年度材料设备供货计划和公司行政管理费用计划。集团根据市场情况、战略发展重点和资金状况对各公司所报计划进行平衡与调整并经董事会审批后于每年1月底前正式下达给各开发公司严格执行。集团计审中心负责各开发公司计划执行的监督、指导和协调工作。集团将根据各公司计划实际完成情况通过目标考核管理办法来评审各公司领导班子的执行效率和管理水平，并作为年末奖惩的主要依据。成本控制管理：各开发公司成立招标领导小组，由总经理担任组长，成员按任务需要组成。自行负责限额以内的工程和物资采购招标，经过主管副总裁审批后确定中标单位；限额以上招标工作由集团招标管理委员会参与及监督审核后确定中标单位。各开发公司要建立严格的合同管理制度。合同的谈判、草拟、修改和签订由开发公司负责，公司总经理为合同的第一责任人。合同实行限额分级审批制，限额以上的合同须报集团招标管理委员会审批后方可签订，限额以内的合同报主管副总裁审批后即可自行签订，并报集团计审中心备案。工程进度款结算及竣工结算采取限额分级审计制。限额以内的由开发公司组织计划部等进行一审后即可办理款项支付；限额以上须报集团计审中心二审；数额特别巨大的集团可委托专业工程造价事务所进行三审。工程进度款及材料设备采购付款应严格按照合同约定和集团相关规定履行,付款比例应遵循下列规定:工程进度款支付比例在工程竣工结算前不能超过合同总额的65%；竣工结算二审后支付比例（含实物抵扣）不能超过合同总额的95%；留5%作为工程质保金。财务管理：各开发公司负责生产经营计划内资金管理和使用，其资金来源由集团根据各公司年度资金使用计划及季（月）分解计划进行拨付。计划内资金的使用由总经理及主管副总裁一支笔审批。各公司财务人员须严格按照国家法律法规以及集团财务一体化管理制度行使职责。固定资产包括房产、生产设备、工程机械、交通工具和通讯电子设备等，由集团统一建帐管理，并实行“谁使用，谁付费，有偿使用”的内部市场机制。项目开发管理：房地产项目的选择、前期可行性研究分析、前期产品策划以及土地招、拍、挂等工作由集团董事会及相关职能中心牵头组织实施，各开发公司给予积极配合。项目中标后，开发公司要自行组织完成规划与单体设计审批、所有开发与配套手续的办理等工作，集团予以协助，发生的成本在开发公司所属项目中列支。工程技术、质量、进度、成本、信息管理及工程竣工验收和移交等具体业务均由开发公司负责组织实施与完成。各公司要设立专门的技术、质量管理部门并和集团产品研发中心形成对接，按照集团相关技术质量管理制度要求组织技术评审和优化。各公司要严格按规划设计组织施工，不得擅自更改规划设计方案和技术标准，确实需要做调整的，须在集团产品研发中心指导下进行。销售现场管理：整个集团所有开发项目的营销策划和销售业务管理统一由集团营销策划中心负责，各开发公司给予配合，包括：销售现场的日常行政、卫生环境管理；营销策划、销售执行与工程进度的配合管理；交屋标准、项目各项配套建设标准等的配合研讨制定等等。销售部人员编制均落在开发公司，并由开发公司负责其基本月薪和劳保统筹的发放缴纳。4、绩效考核与奖惩措施集团每季度及年末对开发公司进行绩效考核。包括各项业务指标的完成情况，按德、能、勤、绩对开发公司领导班子做出综合评价，并以年薪补足、计划完成奖及超额奖等形式与考评结果挂钩。绩效考核按不同层级分别进行，集团只负责对集团职能部门负责人及开发公司领导班子成员进行考核，其它人员由各职能中心及各子公司自行组织考核。集团将依据考核结果，按照奖罚标准，对业绩优秀的公司和领导者给予奖励；对完不成计划指标的要给予必要的处罚，不称职的人员要解聘；对弄虚作假、私分截留、隐匿不报、拉帮结伙、权钱交易、营私舞弊的各级人员，一经发现从严惩处，触犯法律的要追究法律责任。具体考核办法及奖惩措施参见《运达集团运行管理规范》。总之，希望集团能够对目前的各项管理制度认真加以梳理修订，并形成最新的运行管理规范，只有明确了每个人、每个部门、每个环节的职责权限和操作流程，才能真正解决“管理模式的制度问题”，从而向规范化运作管理更迈进一步。

第三章：运昇地产2008年度工作计划（一）未来三年中国房地产市场形势预测从2005年“国八条”算起，到后来的“国六条”、限制外资政策、增加个人所得税、增加二手房交易、发行国债、调低利息税、连续五次加息以及提高存款准备金利率到多部门联手严查、加强住房保障，再到2007年9月27日央行和银监会联合出台的房贷新政、国土资源部的39号令。两年多时间，调控政策出台之密集、数量之多、时间持续之长、措施之严厉，在我国房地产发展史上实属罕见。下一步中国房地产业将如何发展？未来几年市场走势将趋向何方？无疑，2008年将是中国房地产市场很关键的一年。下面，结合市场调研报告及业内专家观点，简述我对未来三年房地产市场发展的几点看法（参见附件5大连市市场调研与分析报告）。1、未来三年政府宏观调控将逐步得到落实，市场供应结构将重点向低收入和中低收入阶层的保障方面倾斜。2008年以后，政府将进一步落实宏观调控政策和住房保障制度，不断完善市场体系，以政策和需求为导向调整供给结构，积极发展二级市场。未来三年“70/90新政”的效应将会突出体现，包括大连市在内，中低价位、中小套型普通商品房的市场供应量将急剧增加，反而90㎡以上的中高档次商品房因供应数量少而成为稀缺品将会受到市场的追捧。2、未来三年房地产开发投资的增速将会减缓，市场供求发展不平衡的矛盾将继续存在，房地产价格仍将保持温和上升趋势。在当前我国居民居住水平普遍较低，房地产市场以首次购房与改善住房等真实需求为主的背景下，政府宏观调控政策并不能减少这些刚性需求的数量，市场需求将继续迅速增长。另外由于人民币升值的预期不断刺激境外资金涌入国内且大部分流入房地产领域，导致未来三年部分热点地区的房地产投资性需求还会有所提高。最后，由于地价、建材价格的不断提高所带来的开发成本增加也将推动房价的上涨。但是2010年以后，中国最后一代高出生率人群（70—75年）均已购房成家，由于适龄购房人群的锐减会导致市场供大于求的矛盾开始集中体现，这样一来由于刚性需求出现的休克将会导致房价出现显著下跌趋势。3、三年后国家土地出让政策会有所变化，政府将大力倡导城乡统筹发展，小产权房及农用集体土地、宅基地的上市流转将会导致土地供应量急速增加，因而地价将会急剧下降。另外2007年11月1日的土地新政如果真能被严格执行，则未来出让地块规模的缩小将成为一大趋势，出现“地王”的比率将大大减少。4、预计2010年后，政府将真正会使物业税实行“空转实”，这一税收政策的改变将会对未来房地产市场带来颠覆性的变局。5、市场竞争更趋激烈，房地产企业并购多发、房地产市场洗牌加剧的现象不断增加。企业在运作方面将更加重视品牌、服务来获得竞争优势。房地产市场品牌化、企业经营集团化、项目开发规模化趋势将加强。同时，随着一线城市土地供应量的减少，拿地门槛的提高，地方政府对开发企业资质和土地出让金支付条件的控制将更加严格，在此背景下，将有许多开发企业会转移战线大力开拓东部二、三线城市市场。6、未来三年，政府肯定会继续采取更从紧的货币政策，甚至还可能多次加息和提高存款准备金利率来抑制流动性过剩问题，因此房地产企业必须加快房地产证券化、上市化之路，创新金融产品，通过上市、信托、基金、出售股份、收购兼并乃至与外资合作等途径进入资本市场，以拓宽企业筹资渠道。总之，未来三年在奥运经济以及世博会在上海召开等国际重大事件所带来的经济拉动效应，国家乃至地方房地产市场仍将会呈现缓速上升的态势，同时市场竞争也会更趋白热化。就大连市房地产市场而言，房贷新政的出台虽然在短时期内造成一部分投资客户观望情绪浓厚，各个项目的成交量也出现不同程度的萎缩，但是由于大连市房地产市场总体上是良性的，消费主体以自住为主，所以房价仍将会持续上涨，被暂时抑制的刚性需求不用半年就会出现“井喷”现象。综合