项目管理与推动课件

项目管理与推动项目管理十大步骤明确各种工作的定义制定工作计划工作计划管理外控难题管理范围管理项目管理十大步骤沟通管理风险管理文档管理质量管理规律管理1、明确各种工作的定义项目成立的明确核准：尤其是未列入企业计划的项目的定义：目标、范围、需求、假设、成果、预算等企业明确核准项目正式开始：由项目保障人签字，确认项目定义项目工作计划：包含检查点，以确保项目可以适当继续项目管理的程序：处理外控难题、沟通、风险、品质等程序项目团队：所需人数、时间、技术2、制定工作计划细读《项目定义》确实了解各项要求、条件采用WBS（WorkBreakdownStructure）将工作逐层分解：从大块工作着手，顺序目前不重要，可以用任何合理估算基准检查所有细块，试着估算。有超过基准的，再分解继续分解至没有任何工作细目超过估算基准估算所有工作细目的工作量产生网络分析图（工作顺序图）在工作细目中，大致排序检查排序，找出逻辑关联重新排序将所有活动及依存度录入软件结束-开始：活动B开始前活动A必须结束买了硬件、安装软件；开始-结束：活动B结束前活动A必须开始很少；连续的烟火；新产品与旧产品生命周期开始-开始：活动B开始前活动A必须开始空中与地面攻击；结束-结束：活动B结束前活动A必须结束客人结帐、餐厅打烊制定工作计划的程序录入已知日期限制分派资源就已知工作量、资源及性质条件，由软件计算项目总体时间表检查每人工作量，尽量将工作量平均分派计算项目完成日期、人工成本制定工作计划的程序调整各项变数，以期准时完工订定里程碑如果满意，保存这份工作计划为日后对照基础决定是否跟踪实际工时3、工作计划管理每星期检讨《工作计划》一次在管理软件上更新完成的活动、成本、时间检查、记录该完成却未完成的活动，与责任人确认原因及对策，修正相关《工作计划》执行软件检查是否仍能按时完成项目4、外控难题管理鼓励任何对项目有关人员都可提出，包括潜在的外控难题都要书面提出项目经理或指定责任人列入正式记录分派给队员调查，提出各种解决方案将外控难题、各种解决方案、对项目预算、时间表的影响一并提交项目保障人及其他适当人，寻求解决5、范围管理累积小变动，一起提出项目经理来决定小的范围变动要求不可用备用估算的资源来应允范围变动适时冻结范围变动的请求是项目保障人核准而不是客户核准老答应客户范围变动要求并不是“注重客户”项目保障人对说“不”通常没有问题范围管理，人人有责，杜绝徇私可以设立范围变动管理中心6、沟通管理进度状态会议要切题，讨论状态、外控难题、范围、风险会议的重要目的是肯定个人、团队成果表扬特殊贡献维护纪律让队员互相了解现况不是解决问题的地方使用标准格式报表、标准时间表进度状态报告，报告期间内发生的：根据《工作计划》完成的成绩说明该完成而未完成工作的原因遭遇的困难、影响及对应措施变更范围的要求、新证实的风险其他对读者有用的资料、讯息不要烦琐、冗长7、风险管理客户并不期望“零风险”风险不可怕，是项目的天性风险与原因及后果有别，例：在全国各分支机构一同安装升级全国一同安装？有些地方不需要？不喜欢？不能按时完成？有些地方失败？风险因素如果项目落入“高风险”群，不代表项目会失败–

你必须有防范计划风险因素只是参考，经验可以降低风险个别公司应累积