印刷公司绩效管理体系预案及管理办法

51/60HewittAssociatesLLCHewittAssociatesLLC绩效治理体系方案及治理手册(草稿)九星印刷包装中心2003年2月关于本治理手册此文件为九星绩效治理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级治理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效治理的系统指导。整个文件包括三部分:九星绩效治理概览九星绩效治理操作指南九星绩效治理工具项目后期培训将对下文中的材料加以讲明和补充。理解绩效治理的目的、运作方式及职员在该程序中的职责是特不重要的，因为它能够确保九星绩效治理系统能够改善经营结果和促进职员的个人进展。目录TOC\t"Heading1,2,MainTitle/1Lne,1,MainTitle/2Lne,1"关于本治理手册 Error!Bookmarknotdefined.绩效治理系统概览 5什么是绩效治理？ Error!Bookmarknotdefined.绩效治理的目的 Error!Bookmarknotdefined.绩效治理体系的适用范围 Error!Bookmarknotdefined.绩效治理体系的角色 Error!Bookmarknotdefined.绩效治理系统如何运行？ Error!Bookmarknotdefined.第一部分：公司目标的制定和分解 Error!Bookmarknotdefined.公司确定和沟通目标 Error!Bookmarknotdefined.公司目标的分解流程 Error!Bookmarknotdefined.第二部分：个人绩效与进展打算时期 Error!Bookmarknotdefined.什么是个人绩效目标？ Error!Bookmarknotdefined.制定绩效目标的原则 Error!Bookmarknotdefined.绩效目标的例子 Error!Bookmarknotdefined.第三部分：反馈与辅导和季度评审时期 Error!Bookmarknotdefined.反馈与辅导的定义 Error!Bookmarknotdefined.季度评审 Error!Bookmarknotdefined.第四部分：年末绩效评估 Error!Bookmarknotdefined.年末绩效评估 Error!Bookmarknotdefined.下属进行的预备工作 Error!Bookmarknotdefined.第五部分：绩效治理系统与其它人力资源系统的关系 Error!Bookmarknotdefined.附件绩效治理系统工具 23绩效目标打算表 23年中进度评审表 26年终业绩评估表 27绩效治理周期表 29绩效治理系统概览绩效治理系统概览什么是绩效治理？绩效治理是职员治理和进展的差不多工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。在九星，绩效治理是一个包括“制定绩效打算”、“持续反馈与辅导及季度评审“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。绩效治理的目的关心九星建立起目标治理机制：将职员个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现；奖励职员为公司作出贡献，使职员获得工作成就感以激励和留住优秀职员；建立健全内部监督机制，治理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置，吸引和留住公司所需要的人；建立高效的企业团队，为职员提供进展机会和空间，增强企业的市场竞争力。提高公司的整体治理水平；绩效治理体系的适用范围高层，中层治理人员专业人员绩效治理体系的角色所有职员逐步建立对自己的绩效和进展负责的意识与能力依照部门/团队的目标制定个人绩效和进展目标依照需要要求上级对自己的业绩给予反馈保留有关于自己绩效的信息，同治理人员和主管人员进行交流治理人员同职员进行一对一的会谈，讨论并关心职员制定绩效和进展目标提供持续的绩效反馈与辅导定期进行公平的绩效评估按时提供书面年度绩效评估同职员进行一对一的会谈，反馈年度绩效评估的结果高级治理人员传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调协助中层治理者制定部门目标并监督实施为实现目标提供资源保证，包括为培训和进展提供必要的资源

人力资源部协调、组织绩效治理循环的实施对绩效系统进行维护、评审和调整开展绩效治理培训，确保所有职员对绩效治理系统有明确的认识确保主管与所有职员在绩效治理过程中进行了一对一双向沟通确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解绩效治理系统如何运行？绩效治理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估(通常使用正式评估方法)的循环流程。在九星，绩效治理系统包括四个要紧步骤：制定绩效和进展打算、持续的反馈与辅导、中期跟踪评估，以及年末绩效评估。每年，在设定部门和个人目标之前，公司高层先设定公司目标及工作重点。这是连接各项经营活动与经营目标的第一步。公司目标确定之后，高层应指导部门经理将公司的目标分解到各个部门。公司目标(包括部门目标)一旦确定，在高层充分地与职员沟通后，职员将从个人工作动身来考虑如何为公司和部门目标的实现作出自己的贡献，明确自己在其中所扮演的角色，并制定详细的行动打算以实现期望的结果。持续不断的反馈，辅导及定期跟踪评审会议的目的在于：确保职员按正确的轨道有效地实现预期目标,督促职员提高能力。在跟踪评审时可依照需要(如：公司经营目标调整或经营环境改变，如：国家有关政策的改变等)对年初制定的目标进行相应的调整。在年末，将有一个正式的绩效评估来检查职员每个既定目标的实现程度，同时明确下一绩效周期需要改进的领域。评估要紧侧重于职员的进展。评估结果也可作为决定薪酬、职员培训及进展方向，以及人员调配、流淌或退出的依据。九星绩效治理体系具体如下图所示：达成共识高层沟通企业的重点与目标明确目標依照公司目标制定个人及团队绩效目标

奖励认可对职员的绩效给予奖励与认能够激发其积极性，提高敬业程度給予反饋与指導经理达成共识高层沟通企业的重点与目标明确目標依照公司目标制定个人及团队绩效目标

奖励认可对职员的绩效给予奖励与认能够激发其积极性，提高敬业程度給予反饋与指導经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高职员能力和绩效九星绩效治理流程持續不斷的反饋与指導公司和部門制定与傳達下一年度的公司经营目标与重點主管与員工预备本年绩效評估与新年度的绩效打算主管与員工針對本年度的绩效評估和新年度绩效打算進行一对一会谈人力資源部通知進行季度評估人力資源部向所有职员发出关于績效評估及绩效打算的通知主管与員工進行季度跟蹤評估員工依照一对一会谈結果修改并确定新年的目標绩效評估与打算結果歸檔主管与員工進行單獨會談人力资源部跟踪持續不斷的反饋与指導公司和部門制定与傳達下一年度的公司经营目标与重點主管与員工预备本年绩效評估与新年度的绩效打算主管与員工針對本年度的绩效評估和新年度绩效打算進行一对一会谈人力資源部通知進行季度評估人力資源部向所有职员发出关于績效評估及绩效打算的通知主管与員工進行季度跟蹤評估員工依照一对一会谈結果修改并确定新年的目標绩效評估与打算結果歸檔主管与員工進行單獨會談人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步绩效治理程序中的角色与职责第一步：人力资源部通知所有主管和职员进行本年度绩效评估与下年度打算人力资源部应该：应发出的通知讲明绩效评估与打算的目的与指导方针；设定明确的绩效考评日期：过去一年的绩效评估日期；公司及部门新年度目标传达时刻；新的一年的绩效与进展打算的时刻；讲明具体的归档与治理事宜。第二步：公司与部门传达各自目标高级治理层：召开治理会议，制定公司年度目标，

同时确定各部门工作重点；高级治理层用各种手段向所有职员

传达公司下年度目标与重点。部门主管:部门主管制定部门目标；部门主管向部门内所有职员传达并确定

新一年部门目标。第三步：职员与主管各自预备过去一年的绩效评估与下一年的绩效与进展打算主管应该：预备评估职员在过去一年中目标的

完成状况(包括确定评估日期，地点

，回忆职员绩效表现记录)；初步评定职员各项目标的分数；依照公司/部门/单位的目标、工作职责和职员在过去一年的实际绩效

来预备：为新一年度制定四至五个的

绩效目标提案(从关键职责

及公司/部门/单位目标等方

面)，职员应该：评估自己过去一年目标的实现情况，并

作出初步评分；依照公司/部门/单位目标与工作职责及

过去一年的实际绩效，预备：为新一年度制定四至五个的绩效目标提案；

第四步：主管与职员就职员过去一年的绩效评估与下一年的绩效打算进行单独会谈主管应该：就职员目标的实现情况与职员进行双向式交流；分析未实现目标的缘故；确定职员上一年度目标的最终评分，并签署评估表格；就职员新一年度的目标与职员进行双向式交流并最终确定目标，通过为各目标评定不同的权重来确定个人绩效的相对重要性。职员应该：介绍并与主管讨论自身在过去一年目标实现情况的自我评估结果；与主管讨论所需改进之处；介绍自身下一年度的目标，与主管探讨并最终确定这些目标；签署评估表格并发表意见。第五步：职员修改下一年度的目标主管应该：签署职员下一年度绩效与进展打算表格。职员应该：依照与主管所进行讨论的结果来修改目标；签署绩效与进展打算表格。第六步：绩效评估与打算结果归档主管应该：保留一份职员绩效评估结果和新年绩效与进展打算；向人力资源部门提交一份职员绩效评估结果和新年绩效打算。职员应该：保留一份上一年度的绩效评估结果及

新年绩效与进展打算。人力资源部门应该：批阅绩效评估结果；发觉问题及缘故，协调解决，特不是当职员不同意评估结果时；提供进展与培训支持；将绩效结果与其它人力资源项目挂钩；汇总分析阻碍绩效的因素，拟定支持性打算；向公司治理层提出组织改进建议。第七步：人力资源部向所有主管与职员发出关于季度业绩评审的通知人力资源部门应该：通知进行季度绩效评审(包括时刻，要求等)。第八步：主管/职员预备进行季度业绩评审主管应该：回忆给予职员反馈的记录；从其它方面征询有关职员绩效方面的反馈信息。职员应该：对比绩效打算表格中的业绩目标以及进展目标来评估自身的绩效。

第九步：主管/职员单独进行中期绩效评估会谈主管应该：倾听职员的意见；针对职员绩效和预期行为提供积极型反馈意见；关心明确所出现的偏差并制定矫正行动打算；制定跟踪行动打算。职员应该：与主管进行讨论，明确所出现的偏差；制定相应的行动打算。持续反馈与指导：主管应该：营造积极、辅助型的氛围，进行富有建设性的交流；及时确认职员所取得的成绩；关心职员明确所需改进之处；就绩效问题达成共识；探讨行动打算；确定后续行动；记录观看结果和相关意见；提供必要的关心。职员应该：主动寻求反馈意见；开诚布公地同意反馈意见；与主管就绩效问题和行动打算达成共识；针对所需要的额外支持为主管提供反馈。绩效治理系统操作指南第一部分：公司目标的制定和分解公司确定和沟通目标公司依照市场和行业变化、自身状况以及进展战略制定年度业绩目标。这些目标反映在财务方面、客户方面、内部运作流程以及增强企业关键能力等四个方面。这些目标是九星所有部门及职员努力的方向，也是部门、个人目标设定的前提和依据。九星的绩效治理是由公司的经营目标和衡量标准所决定的。在各部门和个人设定目标之前，公司向所有职员传达公司的经营目标、重点、策略和公司所遵循的价值观(核心能力)，使所有职员对九星的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感使职员的工作更有针对性、更清晰，使绩效治理更具一致性。在整个年度中，这些信息将在各种讲话和辅助性沟通工具（如：公司简讯，经营动态报告等）中反复强调。公司目标的分解流程程序高层对公司目标達成广泛的共识和承诺制定公司均衡計分卡公司制定資源預算分配計劃全体职员了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准结果各部门负责人依照公司目标制定本部门目标，并依照所有相关部门对本部门的期望对目标进行必要调整高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的阻碍各部门对要紧行动、时刻安排和资源配置作出承诺各部门开始向职员沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作打算高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门的期望要求步骤1步骤3步骤4步骤5明确公司来年的目标和衡量标准制定部门目标并审核跨部门的阻碍公司工作打算会个人目标设定流程开始程序高层对公司目标達成广泛的共识和承诺制定公司均衡計分卡公司制定資源預算分配計劃全体职员了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准结果各部门负责人依照公司目标制定本部门目标，并依照所有相关部门对本部门的期望对目标进行必要调整高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的阻碍各部门对要紧行动、时刻安排和资源配置作出承诺各部门开始向职员沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作打算高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门的期望要求步骤1步骤3步骤4步骤5明确公司来年的目标和衡量标准制定部门目标并审核跨部门的阻碍公司工作打算会个人目标设定流程开始步骤2公司治理会议步骤1：明确公司来年的目标和衡量标准公司高层确定公司在下一年度的经营目标、重点、策略和衡量标准(即公司均衡计分卡)。这些确定公司来年的进展方向。高层在决定公司进展目标之后应对目标所需要的资源与预算进行详细地打算与分配。之后，高层将向九星所有职员充分沟通这些信息，确保所有职员对公司的经营方向有着共同的认识。

步骤2：公司治理会议高层治理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的阻碍及期望，确定下一个财政年度的财务预算。各部门开始考虑如何依照公司的经营进展制定部门目标以及行动打算。步骤3：制定部门目标并审核跨部门的阻碍各部门依照1).公司目标、经营重点、策略;2).本部门的职责;3).内、外部客户的要求等制定部门的工作目标、侧重和衡量标准，同时明确每个目标的行动打算以及完成时刻等。步骤4：公司工作打算会议高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的阻碍，各部门对要紧行动、时刻安排和资源配置作出承诺。步骤5：个人目标设定流程开始各部门开始向职员沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作打算。

第二部分：个人绩效打算制定什么是个人绩效目标？主管与直接下属就下一年度的绩效达成的为期十二个月的协议。制定绩效打算是绩效治理循环的开始。职员在每年年初，与其主管共同制定个人的绩效目标。绩效目标:反映岗位职责最重要的部分；对公司以及部门目标的最关键、最具阻碍力；四至五个全年需要努力的工作目标；绩效目标应具有一定的挑战性以利于职员的进展。所有目标均需与公司及部门年度目标、重点、战略和个人所承担的岗位职责相符。个人目标所涵盖的范围必须是职员能够操纵和阻碍的领域。让职员对其无法操纵的工作负责是不合理的。假如是团队目标，则能够通过合作的方式来确定团队内每个人的目标。假如多个职员做同样的工作，那么每个人的目标都应是相同的。制定绩效目标的原则“聪慧的(SMART)”的原则绩效协议中制定的所有目标必须是“聪慧的(SMART)”，也确实是讲每一个目标差不多上：

具体(Specific)需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何可观看到的结果？可衡量(Measurable)如何明白自己是否实现了目标？实现程度？可实现(Achievable)是否需要付出努力才能够实现？能否得到相应的资源和支持？相关(Relevant)是否与部门目标和个人的要紧职责相关？是否能够满足职员进展？有时限(Time-Based)实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？制定富有挑战性的目标所有的目标都应有一定的挑战性，也确实是讲要想实现目标，职员应尽其所能。假如目标定得太低，对公司的资源是一种白费。即使实现，职员也无法从中获得成就感。假如目标定得太高，职员会感到沮丧和无望。他们对公司的敬业和奉献热情会减少，因此制定目标时把握合适的“挑战”程度是特不重要的，合适的“挑战”程度是企业成功和每个职员个人能力的最佳结合点。

制定绩效目标的流程部门经理召开部门打算会职员制定自己的年度目标主管与下属的一对一面谈个人目标的确定和归档

步骤1步骤2步骤3步骤4員工依照公司目标制定個人目标員工填寫下一年度的業勣目標計劃表，并交部門負責人歸檔结果程序各部门负责人与下屬進行一對一談話，對員工下一年度的業勣目標達成共識各部门负责人向部門員工沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确部门的目標部门经理召开部门打算会职员制定自己的年度目标主管与下属的一对一面谈个人目标的确定和归档

步骤1步骤2步骤3步骤4員工依照公司目标制定個人目标員工填寫下一年度的業勣目標計劃表，并交部門負責人歸檔结果程序各部门负责人与下屬進行一對一談話，對員工下一年度的業勣目標達成共識各部门负责人向部門員工沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确部门的目標以及對本部門員工的期望

步骤1：部门打算会部门经理将邀请职员参加部门会议，沟通部门的年度工作目标和重点，关心职员了解来年部门的工作方向。部门经理将利用那个机会向所有下属加强沟通并解答下属可能的问题。职员的部门经理将关心职员了解如何把个人目标与部门目标联系起来。在那个会议中，职员的经理将解释如何遵循“聪慧的(SMART)”原则制定目标。经理将：解释个人如何为实现公司和部门目标做贡献；沟通关键的衡量指标(如：财务指标、客户中意度、职员中意度、市场份额等)；讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相阻碍的领域；讨论内、外部客户最关怀的问题；并检查职员对部门和公司目标的理解程度步骤2：主管辅导职员写出个人绩效目标草案在部门经理向职员沟通和解释了部门目标之后，职员必须制定2至5个个人年度绩效目标。在职员考虑设定目标时，职员必须确保该目标：

绩效目标与部门和公司目标、重点以及职员的岗位职责是一致的绩效和进展目标均符合“聪慧的SMART”原则；同时每个绩效目标的权重合理步骤3：主管与下属进行一对一的面谈职员与主管会面，讨论职员的目标。那个会议将明确职员与主管之间关于实现目标的承诺。职员的主管将依照需要建议职员调整目标。假如双方对目标出现严峻分歧，将以主管的意见为主。确保在安静的地点进行那个会议。告诉了其它人不要打搅你们。在那个会议中需要考虑如下问题：目标是否清晰？衡量指标是否合理？设定的目标是否太容易了，依旧需要付出一些努力？假如太容易，职员需要重新设定目标。权重是否反映了每个目标的相对重要性？职员是否需要对一些讲明进行文本描述？主管请注意：一些下属可能具有相似的目标，同时所有下属的目标结合在一起，一定包括了部门目标的所有领域。而且，还有许多部门或经营目标要求不同部门间的合作。不同部门的经理必须合作考虑跨职能部门的目标如何关心实现经营目标。步骤4：个人目标的确定和归档主管和下属双方在《绩效目标打算表》上面签字并留下复印件后，部门经理负责统一向人力资源部门提供所有下属的《绩效目标打算表》的复印件。绩效目标范例：截至2003年11月15日，将逾期30天以上的应收帐款数量降低40%。截至2003年底，将人员流淌率从20%降低到15%。截至7月底，与两家供应商进行谈判，将采购价格降低5%。8月底之前完成ISO9000认证。在6月份进行治理技能培训，合格率达到70%。第三部分：反馈与辅导和季度评审时期反馈与辅导的定义绩效治理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于以后的，为提高绩效而进行的双向讨论。反馈:是关心职员了解他们的行为对公司业绩或不人产生的阻碍。反馈应当及时进行，而且应关注行为。经理应做到客观、老实，力求与事件紧密相关，不应对职员个人的态度进行攻击。反馈应围绕职员有能力改变的情况进行探讨。辅导:是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，使职员充分了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导能够关心职员获得用于工作实践的新技能或新知识。反馈与辅导要紧围绕年初制定的目标展开，是双向沟通的过程，而非主管和职员之间的单向操作。假如职员表现出色或取得了重大进展，应及时给予确信。同样，关于工作中出现的问题也应及时进行讨论。困难一出现，就应立即处理，如此能够幸免小问题升级成大问题。这种方式关于所有参与的人员都有好处－对职员是一个提高和进展的机会；对主管是进展职员和实现部门目标的过程；对九星是实现经营目标的保证。反馈与辅导的目的关心职员达成目标，提高核心能力为职员的提高和进展提供支持和辅导及时发觉职员绩效问题，并制定纠正性行动打算针对具体成绩给予积极的反馈意见防止年底评估时出现惊奇的感受确保绩效进展不被视为一年一次的活动不同类型的反馈常见的反馈有四种类型：积极的反馈，消极的反馈，改进型反馈与无反馈：积极的反馈：是一种表扬，表示对职员差不多或正在做的好的方面的认可。表扬的关键是鼓舞职员，接着好的表现。消极的反馈：非建设性地指出职员已有或可能出现的问题。改进型反馈：旨在使职员意识到其行为或做事方式需要改变。这种反馈关键是鼓舞职员停止原有的做事方式，尝试新方法。无反馈：对职员的行为及工作结果没有任何意见九星的治理人员应经常向其职员提供积极的反馈或改进型反馈。积极的反馈通过对职员差不多或正在做的好的方面的认可强化公司所期望的行为，并为他人树立积极的榜样。同样，改进型反馈以建设的方式提供信息或评诂，使同意者更容易采纳建议，改进工作。消极的反馈会使同意者产生苦恼，迷惑，受挫甚至气愤情绪，而无积极性去改进工作。不管是积极的反馈与依旧改进型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要。及时的积极的反馈会使职员体会到认可和成就感；即时的改进型反馈，能够使职员及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提高。辅导一般发生在两种情况：一是当职员出现绩效问题，需要双方探讨改进时；二是当职员承担一项新的任务和活动时。辅导一般采纳正式的会谈的方式。范例1：积极的反馈感谢你按时完成周报。报表的内容也十分详尽。我星期一把报告交给了我的主管。治理层对你的工作十分中意。请你以后接着保持这种工作态度。范例2：消极的反馈你仿佛按时完成周报有困难。比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了。我直到周一才把我的报告交给我的主管。你让我专门难堪。我担心治理层不再信任我。你要是做不了这项工作就直讲。范例3：改进型反馈

你仿佛按时完成周报有困难。比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了。结果，我不得不到周一才将我的报告交给我的主管。我担心治理层不再信任我们。你认为是什缘故造成的？你认为我们应该采取什措施来改进这种状况？依照我的经验，也许……方法更有效。我们下周一定按时完成，你看还有什么我能提供关心的？季度评审季度评审是主管与职员针对年初制定的个人绩效目标的进展状况所进行的正式讨论。双方应讨论实现目标过程中遇到的困难，并就如何实现这些目标交换意见。在那个讨论中，主管将解释个人目标的进展情况如何阻碍部门目标的实现。同时，职员的主管也将与职员对职员展示九星核心能力的情况以及进展目标的完成情况进行讨论。主管和下属之间在五月或六月进行年中评审。除次之外，也可依照需要(如：项目的完成日期，专门里程碑等)自行增加评审次数。主管和下属应该对那个会议进行什么预备工作为召开那个会议，主管和下属都应该保存有双方签字的《绩效目标打算表》的复印件，同时预备一份《季度评审表》。那个会议应该在一个安静的房间内进行，同时幸免他人的打搅。召开会议在那个评估过程中，主管和下属应该：评审每个绩效目标的进展情况；评审迄今为止辅导和反馈取得的成果；同时确定为提高下属的绩效，是否需要采取额外的行动或提供额外的资源。假如外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，这也是调整职员个人绩效目标的机会。季度评审结果将是年末绩效评估的要紧信息来源，年末评估将依照全年的绩效表现进行。主管和下属在《季度评审表》中记录职员取得的成绩和需要提高的领域。季度评审无需打分。假如职员没有按打算完成预期结果，则可能需要制定“绩效改进打算”。绩效改进打算中应包括详细的行动打算、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进周期许多于3个月，在制定指日起开始使用。每两个星期主管将与下属沟通一次，确保其目标的最终实现。第四部分：年末绩效评估年末绩效评估在那个时期中，职员和主管将进行一对一的会谈来推断职员是否差不多实现了职员的预期目标。在进行评估之前，主管和职员应该用一些时刻进行会议预备。每年在绩效评估时，主管和职员一起也对职员的核心能力水平进行评估，确定职员来年有待提高和进展的方面，其可成为职员来年进展目标之一。职员的绩效目标及核心能力的评估结果将直接阻碍职员在这一年中所得奖金的数量。下属进行的预备工作职员应该依照职员的目标，衡量全年取得的成绩。同时，职员应该回忆整个绩效循环当中的反馈和辅导和中期评估记录，了解自己的全年的绩效结果是否满足年初与主管共同设定的目标。职员所作的预备工作不一定是正式、书面的。然而，假如职员与主管之间有不同的意见，职员应该预备提供证据(取得的成绩、季度评审、辅导和反馈的记录等)进行讲明。主管进行的预备工作在那个评估时期，主管必须搜集相关信息(如：客户反馈、同事反馈等)，以保证全面、客观地衡量下属一年的绩效。主管应回忆整个绩效循环当中所进行的反馈与辅导和中期评估记录，以及绩效改进打算的结果。

年末绩效评估是为了评估整年的绩效情况，而不仅是最后几个月或一个季度的绩效情况。主管在进行评估时应该特不注意那个情况。主管也需要确保自己清晰地了解评估期的奖金问题。主管应该了解下属的奖金与实现目标情况之间的联系，以及如何使用那个联系。这时人力资源部门应该能够提供全面的指导原则等信息。进行年末绩效评估职员和主管召开一对一会议评估职员的每个目标实现情况。那个会议将讨论：职员的个人绩效目标实现情况并打分；假如对评估结果有不同意见，那么；主管应该征询下属什么缘故下属认为自己差不多实现了或超越了目标；主管应该向下属解释什么缘故主管认为下属没有实现或超越目标；假如年初合理地制定了目标，同时主管和下属在整个绩效循环当中不断地进行了反馈与辅导以及季度评审，那么那个讨论应该是对前面所有讨论的回忆、总结，双方对结果不应该有意外的感受；主管与下属就下属的目标实现情况进行双向对话《年终业绩效评估表》上完整地记录了每个目标进展情况合评估结果第五部分：绩效治理系统与其它人力资源系统的关系人力资源治理的各方面是相互紧密相联的。也只有把各个人力资源治理系统紧密整合在一起，才能形成一种合力。只有各个系统之间互相配合，才能形成良性循环。下图简要地讲明绩效治理系统与其它人力资源治理系统之间的关系。绩效治理系统绩效治理系统培训系统依照绩效评估中阻碍绩效的技能问题的分析，发觉培训需求，有针对性地制定培训打算。人員配置依照绩效评估结果，将适合的人调整到更适合的岗位上。组织进展每年的评估结果能够使公司发觉公司体制和政策方面的改进机会。职业生涯设计依照绩效评估，发觉高潜质人员，依照公司和个人的兴趣，制定职业进展规划。报偿系统依照绩效评估结果等，确定奖金和工资增长幅度。培训体系绩效治理系统的特点之一是注重进展和以后绩效的提高。它是绩效与进展的结合。因此，培训系统的支持和跟踪是专门重要的。步骤：通过上一年度阻碍绩效因素的分析，归纳总结公司范围内的共同的培训需求，把共同的培训需求纳入年度培训打算中；分析本年度职员绩效与进展打算，分析共同的进展需求和所需支持，把共同的培训需求纳入年度培训打算中；按不同专业进行分析，总结技术方面的培训需求;汇总所有的培训需求，依照培训预算，制定全公司年度培训打算；协助各部门制定并实施培训打算。薪酬回报绩效考核结果与职员的薪酬回报有直接的关系。公平的绩效治理应该回报那些高绩效的九星职员。绩效治理体系是否能够成功地建立起来的重要因素之一便是能否将高绩效职员与低绩效职员的回报拉开差距。步骤：评估职员的业绩，确定最终分数；依照职员的分数，以及公司的业绩，决定个人奖金；依照职员的分数，以及公司的劳动成本预算决定奖励性调薪的幅度和范围；汇总所有的奖金及调薪方案，计算总成本；经理层与职员进行一对一谈话。经理应向职员解释其奖金分配及是否调薪的缘故。职业生涯设计绩效考核的结果应该成为职员职业生涯设计的重要参考依据。连续的高绩效表现是职员在某职位上具有潜能的一种体现。而持续的低绩效则专门可能是职员某种能力欠缺的反映。在分析绩效结果时，治理者必须考虑到职员今后的职业设计，与职员坦诚地进行职业生涯的讨论。步骤：对绩效结果进行分析，推断职员能力水平以及某方面的潜能；了解职员个人的职业生涯期望，关心职员推断该职业生涯是否合理可行，共同分析职员实现该目标应该进展的技能；在新的绩效打算中，制定能力提升的目标；耐心绩效结果不理想的职员分析缘故，明确职员是否应该在目前的职业道路上进展，是否需要培训或调整职业进展规划；连续的不良绩效表现者能够考虑降级、工作调换、薪资变化，甚至淘汰。人员配置绩效考核的结果能够有效地关心治理层及人力资源部了解高绩效，高潜质职员在哪些岗位上；以及职员所在的位置与能力是否匹配。人力资源部应对人力配置情况进行分析，关心治理层作及时调整。步骤：总结高绩效职员分配在哪些职位上；总结哪些关键职位上是否有高绩效职员或低绩效职员；分析当前的人员配置是否合理，是否能支持公司下一年度的目标实现；对人员配置作出新规划，决定是否需要轮岗，调整职位，淘汰，或招聘。组织进展绩效考核结果往往为组织进展提供重要信息。经理与人力资源部门应充分分析是否有阻碍绩效的更深层次的缘故。步骤：假如职员的低绩效并不是由于能力，动力，资源等因素导致，那么经理应与相关部门进一步探讨是否由组织架构和职位设计的不合理而导致绩效的不理想；能够考虑的角度为职位设置；部门设置；分公司、部门与高层的汇报层级、治理跨度等等；经理应与人力资源部及其它相关部门共同探讨解决方案；属于公司范围的建议和方案，公司治理会议讨论，并协调解决。九星个人绩效目标打算职员： _____________________主管： _____________________部门： ______________