企业绩效管理计划书

企业绩效管理计划书企业绩效管理计划书企业绩效管理计划书xxx公司企业绩效管理计划书文件编号：文件日期：修订次数：第1.0次更改批准审核制定方案设计，管理制度目录第一章企业介绍及组织架构企业简介集团的企业组织架构三、组织结构主要部门介绍四、公司的人力资源部组织结构五、集团的人力资源质量和数量六、集团未来规划第二章昆明天易集团关键绩效指标KPI设计一、企业战略分析二、鱼骨图分析三、构建企业关键绩效指标库四、昆明天易集团关键绩效指标KPI分接矩阵表五、关键绩效指标权重设定六、部门及个人绩效指标提取第三章昆明天易集团绩效监控公司的组织状况公司的个人状况第四章昆明天易集团绩效评价第五章昆明天易集团绩效反馈第一章企业介绍及组织架构一、企业简介昆明天易集团创立于2000年，到2016年已经形成\o"商业地产"商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁\o"百货"百货四大核心产业。2016年，企业资产1000亿元，年收入300亿元，年纳税50亿元，净利润超过100亿元。昆明天易集团是全国商业地产行业的领先企业，截至2016年，已在全国开业50座\o"万达广场"商场，持有物业面积规模全国排名前列。昆明天易集团拥有全国性的商业地产建设团队、全国性的商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链。昆明天易集团已在全国开业运营30家五星级和超五星级酒店。同时，昆明天易集团拥有全资的五星级度假酒店品牌。昆明天易集团是中国知名的文化企业，注册资金10亿元，资产100亿元，2016年收入300亿元，已进入电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等10个行业。截至目前，共拥有1000块电影屏幕、50家量贩KTV，开发多个旅游项目。昆明天易集团截至2016年在北京、上海、广州、深圳、南京、成都、武汉等地开业50家百货店。二、集团的企业组织架构昆明天易集团学习国内外先进企业建设，以企业发展战略为本，开拓创新，大胆实践，形成了现阶段企业组织架构：董事长董事长总总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁酒店总部百货公司院线总部商管总部安监客服部成本控制部项目中心商地研究部商务部发展部规划研究部信息工程部企业文化部审计部法律事务部人力资源部集团办公室财务部投资部酒店总部百货公司院线总部商管总部安监客服部成本控制部项目中心商地研究部商务部发展部规划研究部信息工程部企业文化部审计部法律事务部人力资源部集团办公室财务部投资部三、组织结构主要部门介绍1、人力资源管理部：人力资源管理部负责集团人力资源全面管理工作，包括组织架构、人员编制、招聘、考核、薪酬福利、劳动关系管理等。人力资源管理部总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。2、财务部：财务部对集团范围内所有财务人员进行垂直管理，负责全集团范围内融资、税务筹划、会计核算、预算编制、经营指标考核、境外业务、资金安全等财务工作的全面管理。财务部总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。3、集团办公室：办公室负责集团行政工作的全面管理，包括接待、文秘、档案、印章、车辆等服务保障工作。办公室主任是本部门管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。4、信息工程部：信息工程部负责集团各类信息系统的规划、研发、运维、网络及安全等工作。信息工程总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。5、投资部：投资部负责全集团境内外资本市场运作，境内外项目投资并购，海外地产项目投资，境内外并购项目的投后管理，并负责全集团各公司工商登记监督管理。投资部总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。6、计划管理部：计划管理部负责对项目系统、酒店建设及经营系统（包括商管、酒店管理、百货、院线、大歌星等）的开发计划进行审核、监督和考核。主要职能包括：计划编制与调整、计划监督与考核、计划协调与仲裁。计划管理部总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。7、成本控制部：成本管理部负责全集团供方品牌库管理，监督与检查全集团招标、采购、预结算等成本业务。成本管理部总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁自律等工作全面管理的第一责任人。8、法律事务部：法律事务部负责集团法律事务的全面管控，包括制度制订、合同范本制订、合同审核及小签确认、各类诉讼及仲裁案件管控、律师聘请及考核、知识产权管理等。法律事务部总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。9、企业文化部：企业文化部负责集团企业文化建设与管理，包括制度建设、媒体关系维护、集团媒体采编、文化活动组织等工作。企业文化部总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。10、客户投诉服务中心：客户投诉服务中心负责集团客户投诉与客户服务的监督和管理。客户投诉服务中心总经理是本中心业务管理指标、团队建设、费用预算、安全工作和廉洁等全面管理的第一责任人。11、安全监督部：安全监督部负责对集团的安全工作进行和管理，包括制度建设、监督检查、宣传培训、考核、财产保险等。安全监督部总经理是本部门管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。12、党委工作部：党委工作部负责集团党建、工会的全面管理，包括党组织建设、宣传教育、组织关系管理、纪检监察、工会建设等工作。党委工作部部长是本部门管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。13、审计部：审计中心负责独立对全集团范围内所有事项进行监督、审核、评价。审计内容主要包括制度执行、财务收支、项目建设、运营管理、团队管理等。审计部总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。四、公司的人力资源部组织结构人力资源部人力资源部人力资源总监人力资源总监薪酬福利中心绩效管理中心文化与培训中心招聘调配中心薪酬福利中心绩效管理中心文化与培训中心招聘调配中心规划中心绩效办公室主任考核经理规划部经理福利部经理薪酬部经理培训部经理文化部经理调配部经理招聘部经理绩效办公室主任考核经理规划部经理福利部经理薪酬部经理培训部经理文化部经理调配部经理招聘部经理专员专员专员专员专员专员文员文员文员专员专员专员专员专员专员文员文员文员1、规划部经理在人力资源部总监的领导下，根据本企业整体发展战略，科学预测、分析企业在环境变化中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策与措施，确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人才，从而保证企业战略发展目标的如期实现。2、招聘、调配经理根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划；建立和完善公司的招聘流程和招聘体系;利用各种招聘渠道发布招聘广告寻求招聘机构；执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作；进行聘前测试和简历甄别工作；充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求；建立后备人才选拔方案和人才储备机制。3、培训部经理主要负责公司人力资源培训计划的实施，挖掘员工潜能，提供员工综合素质，达成公司人力资源培训目标。

4、文化部经理主要负责企业文化规划的制定；改进员工关系；企业CIS的策划规划；企业文化理念、故事案例、典型的提炼和挖掘；企业文化的宣传、推广、检查和考评；VI系统的策划和实施管理；企业文化相符性的审核和管控。5、考核经理在绩效办公室主任的直接领导下完善、监督公司考核绩效管理体系，建立公司考核绩效工作的后续跟踪、评估、分析与优化工作；根据不同阶段绩效考核管理要求，调整绩效考核标准；监督控制各部门绩效考核过程，不断改进完善绩效管理体系；根据考核结果，提出各级人员的薪酬调整、职位调动、培训计划等建议，为领导决策提供数据支持；

制定员工激励措施和计划，提高员工工作积极性。6、薪酬、福利部经理负责起草公司年度薪酬规划及福利计划；参与制定、调整薪酬福利政策；定期收集市场薪酬信息和数据；根据公司业务发展情况和市场水平制定合理薪酬调整实施办法；.按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库；.制作公司每月的工资报表，按时发放工资；办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金，管理休假。7、文员、专员负责具体的执行任务五、集团的人力资源质量和数量现在昆明天易集团在人力资源管理上形成了三级体制集团总部人力资源部、各业务系统人力资源部、各地公司人力资源部。

月1昆明天易集团是一家昆明天易集团可以称得上是一家年轻企业，昆明天易集团人力资源数量质量结构图：六、集团未来规划总体规划：迅速占有市场稀缺资源，像文化、金融、体育等产业资源，特别是上游产业资源；快速做大企业规模；通过并购调整产业结构。预计未来一年继续跟着经济发展趋势争取年收入增加百分之十。几大行业规划：1、地产方面：现阶段，面对国内行业的低潮现象，应尽快转型，减少国内中低档地产投资，着力发展高档明星地产，同时逐步拓展国外市场，提高国际知名度。2、百货商场：逐步加大一线品牌的引进力度，改善商场格局，充分利用明星效应。3、文化影业：注重社会效益；与相关业态紧密结合，比如：影院+餐饮；立足形态多样化，着力于4D、5D电影开发；规范影院市场4、酒店方面：继续发展星级酒店，强化五星级高端酒店的市场定位，向中档商务酒店市场发展，强化中档商务酒店发展模式。拓展商务会议型酒店和度假型酒店，进行酒店管理﹑酒店投资﹑酒店人才培育﹑美食汇等多业态领域的长远备战。目前已基本完成发达城市的战略布局，下一步的重点是中级的市场拓展。5、以迪士尼，方特，欢乐谷为目标，研究开发大型游乐场项目。第二章昆明天易集团关键绩效指标KPI设计一、企业战略分析企业简介昆明天易集团是一家以第三产业为主的综合性企业，主要业务有酒店服务、旅游服务、大型商场、影院、房地产等。企业文化集团使命：共创财富，公益社会，服务全民企业核心价值观：诚信、奉献、创新、服务企业愿景：成为服务业的明星企业SWOT战略分析优势与劣势优势与劣势战略匹配机战略匹配机遇与挑战优势（S）S1资金雄厚S2良好的营销网络S3高质量的优质服务S4与多家知名企业合作S5企业多创新型人才劣势（W）W1行业投资成本高W2市场占有率小机遇（O）O1国内经济平稳发展O2服务需求量大SO战略（发挥优势，利用机会）利用良好的营销网络，凭借自身优势，短期内迅速扩大市场加快服务项目创新，占领更广阔的市场WO战略（利用机会，克服劣势）利用网络及明星效用提高企业的知名度利用好合作伙伴，吸取资金；做大合作项目威胁（T）T1行业竞争激烈T2受地域性限制较多ST战略（利用优势，回避威胁）利用广大创新型人才，加大创新力度提升品牌形象，提高市场竞争能力利用合作伙伴，尽量减小地域性限制WT战略（减少劣势，回避威胁）完善产业链构建，加强内部管理，提高效率，降低成本吸收雄厚的资金加大投资力度和创新力度，以优质的服务提高企业竞争力战略描述（1）目标：公司的整体战略是吸引资金，开拓市场，扩大规模，提高资金的利用率；人才战略，吸引优秀人才，加大创新力度；品牌战略，加大网络及明星宣传，十年内成为中国服务业明星企业。（2）优势：1、启动资金雄厚；2、良好的营销网络；3、高质量的优质服务4、与多家知名企业合作；5、企业多创新型人才6、价格合适，服务优质（3）范围：本企业根据市场调查，定位于那些注重服务质量并对价格敏感的客户目标（O）成为中国服务业明星企业优势（A）提供低价贴心的一体化服务范围（S）针对那些注重服务质量并对价格敏感的客户二、鱼骨图分析确定组织关键成功领域

昆明天易集团经过分析，提炼出公司获得成功的五个关键成功领域：创新能力、利润增长、优质服务、人力资源、优质网络。关键成功要素是对企业战略的定性描述，具有很强的概括性和抽象性，所以要将其进一步分解为更具体的KPI要素。尖端技术明星企业确定组织关键绩效要素昆明天易集团经过分析，关键绩效要素如下：创新能力优质服务人力资源利润增长业务和服务创新技术与产品创新客户满意客户响应创新能力优质服务市场开发市场份额尖端技术明星企业确定组织关键绩效要素昆明天易集团经过分析，关键绩效要素如下：创新能力优质服务人力资源利润增长业务和服务创新技术与产品创新客户满意客户响应创新能力优质服务市场开发市场份额优质网络先进设备优质网络优质网络先进设备尖端技术尖端技术营业额增长先进设备优质网络营业额增长尖端技术资金回收利润增长员工满意度人才开发人力资源市场份额优秀的企业优质网络先进设备优质网络优质网络先进设备尖端技术尖端技术营业额增长先进设备优质网络营业额增长尖端技术资金回收利润增长员工满意度人才开发人力资源市场份额优秀的企业确定组织关键绩效指标营业额增长营业额增长销售增长率销售毛利率销售毛利率成本费用利用率成本费用利用率利润增长利润增长应收账款周转率应收账款周转率市场开发率市场开发市场份额员工满意度员工满意度综合指数优秀员工流动性绩效改进计划完成率员工培训满意度员工开发人力资源存货周转率净资产收益率资产负债率资金回收市场开发率市场开发市场份额员工满意度员工满意度综合指数优秀员工流动性绩效改进计划完成率员工培训满意度员工开发人力资源存货周转率净资产收益率资产负债率资金回收网络故障发生率网络建设计划完成率优质网络网络故障发生率网络建设计划完成率优质网络网络故障排除及时率网络故障排除及时率网络更新频率及时率尖端技术网络更新频率及时率尖端技术设备引进率设备引进率设备故障排除设备故障排除及时率先进设备先进设备新产品开发计划完成率与竞争对手产品对比分析新服务项目开发计划完成率与竞争对手服务对比分析业务与服务创新技术与产品创新创新能力客户主动参与反馈率客户响应问题及时答复率优质服务服务质量高评价率客服拜访计划完成率及效率服务态度高评价率客户满意新产品开发计划完成率与竞争对手产品对比分析新服务项目开发计划完成率与竞争对手服务对比分析业务与服务创新技术与产品创新创新能力客户主动参与反馈率客户响应问题及时答复率优质服务服务质量高评价率客服拜访计划完成率及效率服务态度高评价率客户满意三、构建企业关键绩效指标库关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标目标值利润增长营业额增长销售增长率+35%销售毛利率+10%成本费用利用率90%资金回收应收账款周转率+15%存货周转率+20%净资产收益率+15%资产负债率-10%人力资源员工满意度员工满意度综合指数95%员工开发优秀员工流动性-20%绩效改进计划完成率85%员工培训满意度90%尖端技术优质网络网络建设计划完成率90%故障排除及时率85%网络更新频率及时率90%网络故障发生率-30%先进设备设备引进率80%设备故障排除及时率85%创新能力技术与产品创新新产品开发计划完成率90%与竞争对手产品对比分析75%业务与服务创新新服务项目开发计划完成率85%与竞争对手服务对比分析75%优质服务客户满意服务态度高评价率95%客服拜访计划完成率及效率90%服务质量高评价率95%客户响应问题及时答复率95%客户主动参与反馈率95%市场份额市场开发市场开发率20%四、昆明天易集团关键绩效指标KPI分接矩阵表指标名称ABCDEFGHK1销售增长率√√2销售毛利率√√3成本费用利用率√√√√√√√√4应收账款周转率√√5资产负债率√√6存货周转率√√7净资产收益率√√√√√√√8市场开发率√√√9网络故障发生率√√10网络建设计划完成率√11故障排除及时率√12网络更新及时率√√13设备引进率√√14设备故障排除及时率√15新产品开发计划完成率√√√16与竞争对手产品对比分析√√√√17新服务项目开发计划完成率√√√18与竞争对手服务项目对比分析√√√√19员工满意度综合指数√20优秀员工流动性√21绩效改进计划完成率√22员工培训满意度√23服务态度高评价率√√24服务质量高评价率√√25客服拜访计划完成率及效率√√26问题及时答复率√√27客户主动参与反馈率√√A:财务部B:市场部C:人力资源部D:技术部E:企划部F:研发部G:信息工程部H:投资部I:成本控制部J:计划管理K:客户投诉服务中心L:安全监督部M:审计部N;党委工作部O;集团办公室五、关键绩效指标权重设定人力资源部指标权重：昆明天易集团人力资源部有7个考核指标，7个考核指标如下表所示，分别为：A：员工满意度综合指数B:优秀员工流动性C;绩效改进计划完成率D:员工培训满意度E:招聘有效率F；部门费用控制G:部门协调步骤一：将7个指标排序，每一位评价者分别对7个指标进行排序评价排序指标评价者综合排序1234567综合指数综合排数员工满意度综合指数1212521141优秀员工流动性3153437263绩效改进计划完成率2321364212员工培训满意度4435255284招聘有效率5544146295部门费用控制6677713316部门协调7766672417步骤二：各指标两两对比评价量化评判量化等级表比较情况量化得分如果两个指标向比较一样重要1如果一个指标更另一个指标相比较而言是略微重要2如果一个指标更另一个指标相比较而是比较总要3如果一个指标更另一个指标相比较而言是非常重要4步骤三：根据以上各指标的综合指数与综合排序，运用两两比较方法，建立品核价表ABCDEFG∑αIJA122334419B1/211/2234415C1/221334435/2D1/31/21/3123361/6E1/31/31/31/212213/2F1/41/31/41/31/21214/3G1/41/41/41/31/21/2137/12步骤四：假设A、B、C、D、E、F、G的权重系数分别为α1、α2、α3、α4、α5、α6、α7。利用公式αi=（αij/∑αIJ）×100%则α1=<19/(19+15+35/2+61/6+13/2+14/3+37/12)>×100%=25%同理：α2=<15/(19+15+35/2+61/6+13/2+14/3+37/12)>×100%=20%α3=<35/2/(19+15+35/2+61/6+13/2+14/3+37/12)>×100%=23%α4=<61/6/(19+15+35/2+61/6+13/2+14/3+37/12)>×100%=13%α5=<13/2/(19+15+35/2+61/6+13/2+14/3+37/12)>×100%=9%α6=<14/3/(19+15+35/2+61/6+13/2+14/3+37/12)>×100%=6%α7=<37/12/(19+15+35/2+61/6+13/2+14/3+37/12)>×100%=4%客户服务部关键绩效指标权重：昆明天易集团客户服务部有8个考核指标，8个考核指标如下表所示，分别为：A：成本费用利用率B:服务态度高评价率C;服务质量高评价率D:客服拜访计划完成率及效率E:问题及时答复率F客户主动参与反馈率G:部门协调H:部门费用控制步骤一：将8个指标排序，每一位评价者分别对8个指标进行排序评价排序指标评价者综合排序1234567综合指数综合排数成本费用利用率3443334243服务态度高评价率1221212112服务质量高评价率2112121101客服拜访计划完成率及效率5337473324问题及时答复率6588585457客户主动参与反馈率4876646415部门协调7754767436部门费用控制8665858468步骤二：各指标两两对比评价量化评判量化等级表比较情况量化得分如果两个指标向比较一样重要1如果一个指标更另一个指标相比较而言是略微重要2如果一个指标更另一个指标相比较而是比较总要3如果一个指标更另一个指标相比较而言是非常重要4步骤三：根据以上各指标的综合指数与综合排序，运用两两比较方法，建立品核价表ABCDEFGH∑αIJA11/21/22323416B211/22433439/2C2213434423D1/21/21/31322337/3E1/31/41/41/311/21/2219/6F1/31/31/41/22123103/12G1/31/31/41/21/21/21265/12H1/41/41/41/31/21/31/2131/12步骤四：假设A、B、C、D、E、F、G、H的权重系数分别为α1、α2、α3、α4、α5、α6、α7、α8。利用公式αi=（αij/∑αIJ）×100%则α1=<16/(16+39/2+23+37/3+19/6+103/12+65/12+31/12)>×100%=%同理：α2=<39/2/(16+39/2+23+37/3+19/6+103/12+65/12+31/12)>×100%=%α3=<23/(16+39/2+23+37/3+19/6+103/12+65/12+31/12)>×100%=%α4=<37/3/(16+39/2+23+37/3+19/6+103/12+65/12+31/12)>×100%=%α5=<19/6/(16+39/2+23+37/3+19/6+103/12+65/12+31/12)>×100%=%α6=<103/12/(16+39/2+23+37/3+19/6+103/12+65/12+31/12)>×100%=%α7=<65/12/(16+39/2+23+37/3+19/6+103/12+65/12+31/12)>×100%=6%Α8=<31/12/(16+39/2+23+37/3+19/6+103/12+65/12+31/12)>×100%=%指标名称ABCDEFGHK1销售增长率10%20%2销售毛利率10%10%3成本费用利用率10%10%10%10%10%10%10%10%10%4应收账款周转率20%5%5资产负债率20%5%6存货周转率10%15%7净资产收益率20%5%10%10%10%10%10%20%8市场开发率10%20%20%9网络故障发生率20%10%10网络建设计划完成率20%11故障排除及时率20%12网络更新及时率20%10%13设备引进率20%10%14设备故障排除及时率10%15新产品开发计划完成率15%20%20%10%16与竞争对手产品对比分析5%10%10%20%17新服务项目开发计划完成率15%20%20%10%18与竞争对手服务项目对比分析5%10%10%20%19员工满意度综合指数20%20优秀员工流动性20%21绩效改进计划完成率20%22员工培训满意度20%23服务态度高评价率2%20%24服务质量高评价率2%20%25客服拜访计划完成率及效率2%10%26问题及时答复率2%20%27客户主动参与反馈率2%20%A:财务部B:市场部C:人力资源部D:技术部E:企划部F:研发部G:信息工程部H:投资部I:成本控制部J:计划管理K:客户服务部L:安全监督部M:审计部N;党委工作部O:集团办公室六、部门及个人绩效指标提取人力资源部职责五因素分析法指标提取主要职责关键工作成果指标提炼维度绩效指标时间数量质量成本风险1、人员招聘：审核用人部门需求，制定招聘计划，依据招聘程序指导实施人员的招聘工作及时提供符合岗位要求的人员√√√√1、招聘计划完成率2、招聘费用控制率3、试用期员工通过率2、员工培训：统筹各岗位员工各阶段培训课件，完善培训课程体系，确定培训计划并组织实施课程体系培训实施√√√√1、课程开发数量2、培训计划完成率3、培训满意度4、培训费用控制率3、绩效管理：建立并完善企业绩效考核体系，协助各部门负责人实施下属人员绩效考核工作，并整理、分析绩效考核结果绩效考核体系考核实施√√√√1、员工绩效计划的按时完成率2、考核数据统计的准确性

3、考核满意度4、薪酬管理：参与制定并完善公司薪酬福利制度，收集公司内外薪酬福利信息，负责公司员工的薪酬福利核算和发放工作，确保公司薪酬福利管理工作的顺利实施。薪酬管理体系薪酬、福利、保险核算发放√√√√1、人力成本核算控制2、员工薪酬、保险、福利计算差错次数

3、薪酬分析报告提交及时性5、员工关系管理：完成劳动关系管理、人事档案管理、员工关系管理方面的各项日常工作。劳动关系管理人事档案管理员工关系管理√√√√1、人事档案的归档率

2、员工活动满意度3、入职、离职手续办理的及时性与规范性

4、（员工变动后的）职位描述更新及时率

人力资源部绩效计划表序号关键绩效指标权重指标类型目标值评价周期信息来源实际得分1员工满意度综合指数10%KPI2优秀员工流动性10%KPI3绩效改进计划完成率10%KPI4员工培训满意度10%KPI5招聘计划完成率4%PI6招聘费用控制率4%PI7试用期员工通过率4%PI8课程开发数量4%PI9培训计划完成率4%PI10培训满意度4%PI11员工绩效计划的按时完成率4%PI12考核数据统计的准确性4%PI13考核满意度4%PI14人力成本核算控制4%PI15员工薪酬、保险、福利计算差错次数4%PI16薪酬分析报告提交及时性4%PI17人事档案的归档率

4%PI18员工活动满意度4%PI19入职、离职手续办理的及时性与规范4%PI注：权重算法同部门KPI权重算法，采用层次分析法。人力资源部员工职责五因素提取法指标提取岗位及主要职责关键工作成果指标提炼维度绩效指标时间数量质量成本风险1、招聘专员：审核用人部门需求，制定招聘计划，依据招聘程序指导实施人员的招聘工作及时提供符合岗位要求的人员√√√√1、招聘计划完成率2、招聘费用控制率3、试用期员工通过率2、培训专员：统筹各岗位员工各阶段培训课件，完善培训课程体系，确定培训计划并组织实施课程体系培训实施√√√√1、课程开发数量2、培训计划完成率3、培训满意度4、培训费用控制率3、绩效专员：建立并完善企业绩效考核体系，协助各部门负责人实施下属人员绩效考核工作，并整理、分析绩效考核结果绩效考核体系考核实施√√√√1、员工绩效计划的按时完成率2、考核数据统计的准确性

3、考核满意度4、薪酬专员：参与制定并完善公司薪酬福利制度，收集公司内外薪酬福利信息，负责公司员工的薪酬福利核算和发放工作，确保公司薪酬福利管理工作的顺利实施。薪酬管理体系薪酬、福利、保险核算发放√√√√1、人力成本核算控制2、员工薪酬、保险、福利计算差错次数

3、薪酬分析报告提交及时性5、员工关系专员：完成劳动关系管理、人事档案管理、员工关系管理方面的各项日常工作。劳动关系管理人事档案管理员工关系管理√√√√1、人事档案的归档率

2、员工活动满意度3、入职、离职手续办理的及时性与规范性

4、（员工变动后的）职位描述更新及时率

人力资源部绩效专员个人绩效协议职位编号XXX职位名称绩效专员员工姓名XXX评价期间评价维度评价指标权重评价主体平均得分折合分数业绩（100/60）1、员工绩效计划的按时完成率602、考核数据统计的准确性

303、考核满意度10小计100能力（100/20）1、业务知识202、工作技能153、执行力154、创新能力155、沟通能力156、表达能力107、协调能力10小计100态度（100/20）1、纪律302、协作性203、责任心304、积极性20小计100最终得分责任人日期附表A（85~100）B（75~85）C（60~75）D（0~60）业务知识业务知识十分丰富，熟练应用于实际工作业务知识较为丰富，能应用于实践工作有一定的业务知识，有一定的实践性业务知识不扎实，在实践中有一定的问题工作技能工作技能很强，能够熟练完成工作操作工作技能较强，能够完成工作有一定的工作技能勉强完成工作工作技能不强，工作中存在问题执行能力能够按照计划保质保量的完成任务，无拖延基本能够保质保量的完成任务，无拖延勉强完成任务，无拖延不能够保质保量的按时完成任务创新能力创新能力很强，有很强的创新意识创新能力较强，能积极创新有一定的创新能力无创新意识沟通能力沟通能力很强，懂得多向沟通，积极沟通沟通能力较强，能够主动沟通有一定的沟通能力，积极配合沟通沟通能力差，语言表达能力不强表达能力表达能力很强，能够很好地描述事物表达能力较强，能够主动沟通有一定的表达能力，能解决一定的问题表达能力较差，思维言语模糊协调能力有很高的协调意识，能够领导协作有较高的协调能力，相互协作有一定的协调意识，积极配合协调能力薄弱，配合困难纪律纪律性很强，无纪律性错误纪律性较强，几乎无级巨星错误有一定的纪律性，懂得约束自己纪律性差，经常犯纪律性错误协作性有很高的团结协作意识，能够领导协作有较高的协作意识，相互协作有一定的协作意识，积极配合团结协作意识薄弱，配合困难责任心有很强的责任心，对自己的工作完全负责有较强的责任心，能够做到对自己的工作负责有一定的责任心，努力完成工作责任感较弱，不能对自己负责任积极性有很强的积极性，能够独立自主的完成工作，执行力强有较强强的积极性，有较强的执行力有一定的积极性，能够按时完成自己的工作积极性较差，多靠督促监督完成工作客户服务部职责五因素分析法指标提取主要职责关键工作成果指标提炼维度绩效指标时间数量质量成本风险1、话务组：电话接待及问题咨询记录及时接听客服来电√√√√呼叫中心业务计划完成率2、客户满意度3、呼叫中心服务流程改进目标完成率4、转接率5、呼叫数6、呼叫放弃率2、客服组：售后服务、处理客户意见、发展客户及时处理客户投诉及建议大客户保留√√√√1、客户意见反馈及时率2、客户服务信息传递及时率3、客户回访率4、客户投诉解决速度5、客户投诉解决满意率6、大客户流失数7、大客户回访次数客户服务部绩效计划表序号关键绩效指标权重指标类型目标值评价周期信息来源实际得分1成本费用利用率7%KPI2服务态度高评价率7%KPI3服务质量高评价率7%KPI4客服拜访计划完成率及效率7%KPI5问题及时答复率7%KPI6客户主动参与反馈率7%KPI7部门协调5%KPI8部门费用控制4%KPI9呼叫中心业务计划完成率4%PI10客户满意度4%PI11呼叫中心服务流程改进目标完成率4%PI12转接率3%PI13呼叫数3%PI14呼叫放弃率3%PI15客户意见反馈及时率4%PI16客户服务信息传递及时率4%PI17

客户回访率4%PI18客户投诉解决速度4%PI19客户投诉解决满意率4%PI20大客户流失数4%PI21大客户回访次数4%PI注：权重算法同部门KPI权重算法，采用层次分析法。客户服务部话务员个人绩效协议职位编号XXX职位名称话务员员工姓名XXX评价期间评价维度评价指标权重评价主体平均得分折合分数业绩（100/60）呼叫中心业务计划完成率20客户满意度20呼叫中心服务流程改进目标完成率10转接率10呼叫数20呼叫放弃率20小计100能力（100/20）1、业务知识202、工作技能153、执行力154、创新能力155、沟通能力156、表达能力107、协调能力10小计100态度（100/20）1、纪律302、协作性203、责任心304、积极性20小计100最终得分责任人日期附表A（85~100）B（75~85）C（60~75）D（0~60）业务知识业务知识十分丰富，熟练应用于实际工作业务知识较为丰富，能应用于实践工作有一定的业务知识，有一定的实践性业务知识不扎实，在实践中有一定的问题工作技能工作技能很强，能够熟练完成工作操作工作技能较强，能够完成工作有一定的工作技能勉强完成工作工作技能不强，工作中存在问题执行能力能够按照计划保质保量的完成任务，无拖延基本能够保质保量的完成任务，无拖延勉强完成任务，无拖延不能够保质保量的按时完成任务创新能力创新能力很强，有很强的创新意识创新能力较强，能积极创新有一定的创新能力无创新意识沟通能力沟通能力很强，懂得多向沟通，积极沟通沟通能力较强，能够主动沟通有一定的沟通能力，积极配合沟通沟通能力差，语言表达能力不强表达能力表达能力很强，能够很好地描述事物表达能力较强，能够主动沟通有一定的表达能力，能解决一定的问题表达能力较差，思维言语模糊协调能力有很高的协调意识，能够领导协作有较高的协调能力，相互协作有一定的协调意识，积极配合协调能力薄弱，配合困难纪律纪律性很强，无纪律性错误纪律性较强，几乎无级巨星错误有一定的纪律性，懂得约束自己纪律性差，经常犯纪律性错误协作性有很高的团结协作意识，能够领导协作有较高的协作意识，相互协作有一定的协作意识，积极配合团结协作意识薄弱，配合困难责任心有很强的责任心，对自己的工作完全负责有较强的责任心，能够做到对自己的工作负责有一定的责任心，努力完成工作责任感较弱，不能对自己负责任积极性有很强的积极性，能够独立自主的完成工作，执行力强有较强强的积极性，有较强的执行力有一定的积极性，能够按时完成自己的工作积极性较差，多靠督促监督完成工作第三章昆明天易集团绩效监控绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式多下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。绩效监控的目的：确保组织、部门及个人绩效目标的达成。一、组织层面（一）本公司自绩效协议签订起开始绩效监控环节，采用以下绩效监控的方法：1、书面报告。下级以文字或图表的形式向上级报告工作进展情况，有定期（如：日志、周报、月报、季报、年报等）和不定期（重大工作的专项报告）两种类型。2、绩效会议。管理者和下属就重要的绩效问题通过召开会议的形式进行正式沟通。3、走动式管理。高层领导者通过实地调研，与绩效计划执行者面对面沟通。（二）昆明天易集团绩效监控内容1、组织系统协同监控。管理者需要对组织系统的协同性进行监控，确保所有人的工作行为和工作产出都能为实现组织战略目标服务。2、关键流程的监控。对于关键流程的监控在于识别战略性流程、衡量战略性流程、改进战略性流程三个阶段。3、个人绩效的监控。绩效监控的落脚点是个人绩效的监控。管理者需要通过对下属绩效目标的完成情况进行及时监控，保证下属及时达成绩效目标进而推动部门和组织绩效目标的顺利实现。（三）在绩效监控的过程中，本公司把绩效沟通、绩效辅导、绩效信息的准确收集作为绩效监控成功的重要手段。1、绩效沟通。是管理者和下属为了实现绩效目标而开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。绩效沟通的目的：A、通过绩效沟通可以帮助下属提升能力；B、通过绩效沟通能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确；C、通过绩效沟通能客观公正地评价员工的工作业绩；D、通过绩效沟通能提高员工的参与感、工作积极性和满意度；E、通过有效的沟通使员工发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向绩效沟通的内容A、下属工作情况B、下属工作进度C、员工绩效评价结果D、工作变更情况绩效沟通的方式：A、正式的绩效沟通正式的书面报告b、定期会面：包括管理者与下属之间一对一的会面和有管理者参加的团队会谈。B、非正式的绩效沟通：非正式绩效沟通有较好的及时性，非正式沟通没有固定的模式，利于管理者的运用。4）沟通原则：A、对事不对人原则B、责任导向原则C、事实导向原则5）绩效沟通技巧A、积极倾听技巧a、解释b、向对方表达认同c、简要概括对方表达的内容d、综合对方表达的内容e、站在对方的角度大胆设想B、非语言沟通技巧注意肢体语言的含义以及应用C、绩效沟通中组织信息的技巧a、信息的完整性b、信息的准确性2、绩效辅导。公司领导采用恰当合适的领导风格，在进行充分沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在障碍，激励和指导下属，以帮助实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。A、领导风格的选择本公司是依据环境和下属的权变因素选择绩效辅导风格。a、指导型领导。领导发出指示，下属不参加决策b、支持型领导。领导者对下属很友善，而且更多的考虑下属的要求，关心下属。c、参与型领导。下属参与决策和管理，领导者主动征求并采纳下属的意见d、成就指向型领导领导者为下属设置挑战性目标，相信下属能达到这些目标。B、绩效辅导的实施提供指导提供指导辅导与帮助执行计划发现问题问题解决信息汇总辅导与帮助执行计划发现问题问题解决信息汇总提供培训提供培训绩效辅导的流程a、绩效辅导时机a）、正在学习新技能时b）、正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效的完成任务时c）、被安排参加一项大的或非同寻常的项目时d）、面临新的职业发展机会时e）、未能按照标准完成任务时f）、弄不清工作的重要性时g）、刚结束培训学习时b、绩效辅导方式绩效辅导方式受管理者的执导风格的影响非常大，而管理者的执导风格是一个从教学型指导者到学习型指导者的连续型过程。教学型指导者学习型指导者命令和劝说演示和帮助拓展和挑战鼓励和表扬执导风格3、绩效信息的收集A、信息收集的意义：a、绩效信息是绩效监控决策的基础b、绩效信息是绩效评价决策的依据c、绩效信息是绩效改进决策的依据和保障B、信息收集的内容：a、绩效目标决定绩效信息收集的范围b、信息收集的内容需要面向绩效评价c、绩效信息一般分为关键事件，业绩信息和第三方信息三种类型C、绩效信息的来源：a、上级是绩效信息的主要来源b、同事，下级，本人也是绩效信息收集的重要来源c、外部客户是必要的信息来源D、信息收集的方法：a、工作记录法b、观察法c、抽查或检查法d、关键事件法E、管理者在绩效信息收集过程中主要要做好如下几个方面的工作：a、定期安排与下属会面来评价他们的绩效b、对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作的进展，考察绩效是否达到了目标c、回顾在评价周期开始的时候形成的报告或者目标列表、d、到各处巡视工作的进展情况，并于下属进行非正式讨论e、从下属的同事那里获得关于下属绩效相关信息的反馈f、检查工作的产出与结果，检查其质量或准确性g、要求下属做工作进展报告h、提出要求后，检查任务完成情况，或看是否需要帮助下属解决的问题i、通过分析工作结果，讨论改进方案，评价工作任务或绩效目标完成情况j、关注顾客投诉和满意度，容易评价检查员工绩效。二、个人层面（一）个人状况及风格1、人力资源部经理刘明，管理人力资源部各项事务事务。刘明是我公司早期的人力资源专家，一直从事人力资源相关工作，有丰富的工作经验。其下级对工作具有主动性，工作的质量也相对较高。在工作中，刘明会积极与下属之间进行团队沟通协调。并体谅下属，属于支持型领导2、销售部经理王强，管理销售部门各项事务。王强是近些年来到公司的，从销售专员一步步晋升到经理职位，在从事销售行业多年，有丰富的销售经验，有很强的交际能力，能协调和指导下属的销售行为，能与下属形成良好的工作关系。销售专员需要明确完成其工作目标，对于王强下发的指令，员工也能积极地完成，但员工不参与决策，属于指导型领导。（二）绩效沟通1、人力资源经理人力资源经理的绩效沟通在工作中起到了至关重要的作用，人力资源经理和下属进行正式与非正式沟通相结合的绩效沟通，达成一致的绩效目标，绩效沟通过程中对员工出现的问题沟通主要是考虑到，人事专员在执行任务的过程中可能会遇到困难，出现新的问题困扰而导致工作停滞不前，这时人力资源部经理应该及时出现，指导并帮助员工排忧解难。下级行为偏差纠正沟通，是要求上级对下属在执行任务的过程中所采取的方法和手段进行监督控制，防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为。与此同时，对于员工好的行为和进步进行也应该及时地赞扬，这会对员工的工作起到非常好的激励效果。2、销售部经理由于销售专员的销售能力需要不断提高，但绩效结果对其薪资的影响较大，所以大部分员工的工作积极性还是较高的，所以销售部经理对销售专员在工作前应该有事前沟通。事前沟通能够让全员学习绩效考核基本知识，全面了解绩效考核是一种有效的管理工具。员工参与到其中对自己绩效的提升和管理水平的持续改进会有很大的帮助，可以借助绩效考核这个工具实现部门和个人的目标。考核前的沟通不仅有利于员工从心理上去接受它、重视它，而且有利于各级主管人员对考核方法和技巧的掌握，以保证结果的有效性。在每个销售季度工作完成后，双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的，是企业内部管理还是外部环境发生了变化引起的，是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析，提出解决的最好办法。（三）绩效辅导：1、人力资源部经理对人事专员的辅导：（1） 采用学习型指导方式，上级对下属的工作完成情况用鼓励和表扬的方式进行辅导；（2） 双向性学习，在工作中，上级能更多的为下属分析工作环境，下属能学习上级的工作经验更好的完成工作任务。2、销售部经理对销售专员的辅导：（1） 采用教学型指导方式，为销售专员提供学习与培训机会，提高其专业技能。（2） 在工作中能给销售专员一些演示销售技巧的帮助（四）绩效信息的收集1、人事专员绩效信息收集A、直接上级掌握下属的情况是比较全面的，他能正确的看待员工的工作态度，行为和结果。人力资源部经理的评价是人事专员绩效信息收集的主要来源。B、对于人事专员的工作情况，员工的满意度是最能体现的，所以同事间的评价，是人事专员绩效信息收集的重要来源。C、个人的一些工作上的感受也是绩效信息收集的来源之一。 2、销售专员绩效信息收集A、销售经理对销售专员的评价B、同事间的互评，以及自我评价C、对于销售专员来说，经常与客户打交道，所以外部客户的评价是销售专员绩效信息收集最重要的依据。第四章昆明天易集团绩效监控绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式多下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。绩效监控的目的：确保组织、部门及个人绩效目标的达成。一、组织层面（一）本公司自绩效协议签订起开始绩效监控环节，采用以下绩效监控的方法：1、书面报告。下级以文字或图表的形式向上级报告工作进展情况，有定期（如：日志、周报、月报、季报、年报等）和不定期（重大工作的专项报告）两种类型。2、绩效会议。管理者和下属就重要的绩效问题通过召开会议的形式进行正式沟通。3、走动式管理。高层领导者通过实地调研，与绩效计划执行者面对面沟通。（二）昆明天易集团绩效监控内容1、组织系统协同监控。管理者需要对组织系统的协同性进行监控，确保所有人的工作行为和工作产出都能为实现组织战略目标服务。2、关键流程的监控。对于关键流程的监控在于识别战略性流程、衡量战略性流程、改进战略性流程三个阶段。3、个人绩效的监控。绩效监控的落脚点是个人绩效的监控。管理者需要通过对下属绩效目标的完成情况进行及时监控，保证下属及时达成绩效目标进而推动部门和组织绩效目标的顺利实现。（三）在绩效监控的过程中，本公司把绩效沟通、绩效辅导、绩效信息的准确收集作为绩效监控成功的重要手段。1、绩效沟通。是管理者和下属为了实现绩效目标而开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。绩效沟通的目的：A、通过绩效沟通可以帮助下属提升能力；B、通过绩效沟通能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确；C、通过绩效沟通能客观公正地评价员工的工作业绩；D、通过绩效沟通能提高员工的参与感、工作积极性和满意度；E、通过有效的沟通使员工发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向绩效沟通的内容A、下属工作情况B、下属工作进度C、员工绩效评价结果D、工作变更情况绩效沟通的方式：A、正式的绩效沟通正式的书面报告b、定期会面：包括管理者与下属之间一对一的会面和有管理者参加的团队会谈。B、非正式的绩效沟通：非正式绩效沟通有较好的及时性，非正式沟通没有固定的模式，利于管理者的运用。4）沟通原则：A、对事不对人原则B、责任导向原则C、事实导向原则5）绩效沟通技巧A、积极倾听技巧a、解释b、向对方表达认同c、简要概括对方表达的内容d、综合对方表达的内容e、站在对方的角度大胆设想B、非语言沟通技巧注意肢体语言的含义以及应用C、绩效沟通中组织信息的技巧a、信息的完整性b、信息的准确性2、绩效辅导。公司领导采用恰当合适的领导风格，在进行充分沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在障碍，激励和指导下属，以帮助实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。A、领导风格的选择本公司是依据环境和下属的权变因素选择绩效辅导风格。a、指导型领导。领导发出指示，下属不参加决策b、支持型领导。领导者对下属很友善，而且更多的考虑下属的要求，关心下属。c、参与型领导。下属参与决策和管理，领导者主动征求并采纳下属的意见d、成就指向型领导领导者为下属设置挑战性目标，相信下属能达到这些目标。B、绩效辅导的实施提供指导提供指导辅导与帮助执行计划发现问题问题解决信息汇总辅导与帮助执行计划发现问题问题解决信息汇总提供培训提供培训绩效辅导的流程a、绩效辅导时机a）、正在学习新技能时b）、正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效的完成任务时c）、被安排参加一项大的或非同寻常的项目时d）、面临新的职业发展机会时e）、未能按照标准完成任务时f）、弄不清工作的重要性时g）、刚结束培训学习时b、绩效辅导方式绩效辅导方式受管理者的执导风格的影响非常大，而管理者的执导风格是一个从教学型指导者到学习型指导者的连续型过程。教学型指导者学习型指导者命令和劝说演示和帮助拓展和挑战鼓励和表扬执导风格3、绩效信息的收集A、信息收集的意义：a、绩效信息是绩效监控决策的基础b、绩效信息是绩效评价决策的依据c、绩效信息是绩效改进决策的依据和保障B、信息收集的内容：a、绩效目标决定绩效信息收集的范围b、信息收集的内容需要面向绩效评价c、绩效信息一般分为关键事件，业绩信息和第三方信息三种类型C、绩效信息的来源：a、上级是绩效信息的主要来源b、同事，下级，本人也是绩效信息收集的重要来源c、外部客户是必要的信息来源D、信息收集的方法：a、工作记录法b、观察法c、抽查或检查法d、关键事件法E、管理者在绩效信息收集过程中主要要做好如下几个方面的工作：a、定期安排与下属会面来评价他们的绩效b、对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作的进展，考察绩效是否达到了目标c、回顾在评价周期开始的时候形成的报告或者目标列表、d、到各处巡视工作的进展情况，并于下属进行非正式讨论e、从下属的同事那里获得关于下属绩效相关信息的反馈f、检查工作的产出与结果，检查其质量或准确性g、要求下属做工作进展报告h、提出要求后，检查任务完成情况，或看是否需要帮助下属解决的问题i、通过分析工作结果，讨论改进方案，评价工作任务或绩效目标完成情况j、关注顾客投诉和满意度，容易评价检查员工绩效。个人层面（一）个人状况及风格1、人力资源部经理刘明，管理人力资源部各项事务事务。刘明是我公司早期的人力资源专家，一直从事人力资源相关工作，有丰富的工作经验。其下级对工作具有主动性，工作的质量也相对较高。在工作中，刘明会积极与下属之间进行团队沟通协调。并体谅下属，属于支持型领导2、销售部经理王强，管理销售部门各项事务。王强是近些年来到公司的，从销售专员一步步晋升到经理职位，在从事销售行业多年，有丰富的销售经验，有很强的交际能力，能协调和指导下属的销售行为，能与下属形成良好的工作关系。销售专员需要明确完成其工作目标，对于王强下发的指令，员工也能积极地完成，但员工不参与决策，属于指导型领导。（二）绩效沟通1、人力资源经理人力资源经理的绩效沟通在工作中起到了至关重要的作用，人力资源经理和下属进行正式与非正式沟通相结合的绩效沟通，达成一致的绩效目标，绩效沟通过程中对员工出现的问题沟通主要是考虑到，人事专员在执行任务的过程中可能会遇到困难，出现新的问题困扰而导致工作停滞不前，这时人力资源部经理应该及时出现，指导并帮助员工排忧解难。下级行为偏差纠正沟通，是要求上级对下属在执行任务的过程中所采取的方法和手段进行监督控制，防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为。与此同时，对于员工好的行为和进步进行也应该及时地赞扬，这会对员工的工作起到非常好的激励效果。2、销售部经理由于销售专员的销售能力需要不断提高，但绩效结果对其薪资的影响较大，所以大部分员工的工作积极性还是较高的，所以销售部经理对销售专员在工作前应该有事前沟通。事前沟通能够让全员学习绩效考核基本知识，全面了解绩效考核是一种有效的管理工具。员工参与到其中对自己绩效的提升和管理水平的持续改进会有很大的帮助，可以借助绩效考核这个工具实现部门和个人的目标。考核前的沟通不仅有利于员工从心理上去接受它、重视它，而且有利于各级主管人员对考核方法和技巧的掌握，以保证结果的有效性。在每个销售季度工作完成后，双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的，是企业内部管理还是外部环境发生了变化引起的，是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析，提出解决的最好办法。（三）绩效辅导：1、人力资源部经理对人事专员的辅导：（1） 采用学习型指导方式，上级对下属的工作完成情况用鼓励和表扬的方式进行辅导；（2） 双向性学习，在工作中，上级能更多的为下属分析工作环境，下属能学习上级的工作经验更好的完成工作任务。2、销售部经理对销售专员的辅导：（1） 采用教学型指导方式，为销售专员提供学习与培训机会，提高其专业技能。（2） 在工作中能给销售专员一些演示销售技巧的帮助（四）绩效信息的收集1、人事专员绩效信息收集A、直接上级掌握下属的情况是比较全面的，他能正确的看待员工的工作态度，行为和结果。人力资源部经理的评价是人事专员绩效信息收集的主要来源。B、对于人事专员的工作情况，员工的满意度是最能体现的，所以同事间的评价，是人事专员绩效信息收集的重要来源。C、个人的一些工作上的感受也是绩效信息收集的来源之一。 2、销售专员绩效信息收集A、销售经理对销售专员的评价B、同事间的互评，以及自我评价C、对于销售专员来说，经常与客户打交道，所以外部客户的评价是销售专员绩效信息收集最重要的依据。沟通能力沟通能力很强，懂得多向沟通，积极沟通沟通能力较强，能够主动沟通有一定的沟通能力，积极配合沟通沟通能力差，语言表达能力不强表达能力表达能力很强，能够很好地描述事物表达能力较强，能够主动沟通有一定的表达能力，能解决一定的问题表达能力较差，思维言语模糊协调能力有很高的协调意识，能够领导协作有较高的协调能力，相互协作有一定的协调意识，积极配合协调能力薄弱，配合困难纪律纪律性很强，无纪律性错误纪律性较强，几乎无级巨星错误有一定的纪律性，懂得约束自己纪律性差，经常犯纪律性错误协作性有很高的团结协作意识，能够领导协作有较高的协作意识，相互协作有一定的协作意识，积极配合团结协作意识薄弱，配合困难责任心有很强的责任心，对自己的工作完全负责有较强的责任心，能够做到对自己的工作负责有一定的责任心，努力完成工作责任感较弱，不能对自己负责任积极性有很强的积极性，能够独立自主的完成工作，执行力强有较强强的积极性，有较强的执行力有一定的积极性，能够按时完成自己的工作积极性较差，多靠督促监督完成工作绩效评价方法指标类型评价方法业务指标目标管理法能力指标图尺度量表法态度指标行为锚定量表法●图尺量表法对人力资源部员工（部分）评价要素评价尺度权重得分事实依据及评语业务知识2015105a√bcd20%a略工作技能151173ab√cd15%b略执行能力151173ab√cd15%b略创新能力151173ab√cd15%b略沟通能力151173ab√cd15%b略表达能力10741ab√cd10%b略协调能力10741ab√cd10%b略a:优b:良c:中d:差最终得分78最终档次ab√cda:85~100b:75~85c:60~75d:0~60●行为锚定量表法对营销人员（部分）姓名：工作部门：评价者：评价日期：评价指标：真诚服务指标定义：积极了解客户需要，认真解决客户要求评价等级（1）最好主动联系客户，真诚询问有什么需要，并立即帮助解决（2）较好有顾客前来，礼貌对待并询问其需求（3）一般有顾客前来，礼貌招呼（4）较差询问顾客需求后，不能及时为其解决（5）最差对顾客需求置之不理评价结果：第五章昆明天易集团绩效反馈绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者和下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。反馈包括反馈信息、反馈源和反馈接收者三个要素。以昆明天易集团人力资源部和为例研究昆明天易集团绩效反馈过程人力资源部绩效反馈绩效反馈方式的选择一般根据绩效反馈信息的内容以及反馈源态度的不同，将绩效反馈分为三类：负面反馈、中立反馈和正面反馈。其中中立反馈和负面反馈对是针对错误的行为进行的反馈，而正面反馈是针对正确的行为进行的反馈。从人力资源部的绩效评价结果来看，没有员工故意犯错的行为，和重大工作错误事项，负面反馈不容易达到效果，且很容易使员工产生抵触心理，所以不宜选择负面反馈。若要选择中立反馈，中立反馈中最典型的是建设性批评，他有七条重要原则：①建设性的批评要有计划；②建设性的批评要维护对方自尊；③建设性的批评要发生在恰当的环境中；④建设性的批评要以进步为向导；⑤建设性的批评应是互动的；⑥建设性的批评应是灵活的；⑦建设性的批评能够传递帮助信息。针对绩效评价中员工的不足，人力资源部经理可采用建