以后成功企业家三要素

7/7以后成功企业家三要素中国的企业家有点像时装，一季比一季更接近国际水平。但—季换一季，换掉的也就被不记得了。他们并非功成身退，而几乎总是被巾场所淘汰。在这—波又—波的淘汰中，中国的企业却起了不小的变化。从20世纪80年代初开始，中国企业规模都还不大，那时，一批企业家的淘汰几乎都伴随着一批企业的消逝。后起的企业家比前者多看了一步，企业也就做得更大一点；到后来，尽管企业家被淘汰了，但企业还在。

这是进步，我们也该为之庆幸。中国的企业从小打小闹到现在能够去并购IBM（部分业务），取得的成就和闯下的祸都变大了。这对新一代的企业领导人必定提出新的要求，我们现在需要的决不再是20年前的那种企业家了。那么，新一代企业家又应该是什么模样呢？

不要拓荒者，要精耕细作者

老一代的企业家多是拓荒者。他不但要琢磨如何把产品做出来，还要想如何把它卖出去。在市场上（假如那时有市场的话），假如国家的规定不适用如何办？国家没有规定又如何办？能够想像一下他们的形象，一个大男人，领带拖得老长，灰色的确凉裤子，灰色透明的丝袜，还要穿一双有孔的塑料凉鞋；一边要写思想汇报的讲稿，一边想着如何把那个月的10元奖金发下去。确实是如此的人硬是把中国市场经济的大车给推动了。

最近和一位外企的高管交流，他专门惊奇，讲你们什么缘故要学西方的治理大师？中国有人比他们高超百倍。他把中国的一些政治口号和西方的治理术语来比较，比如中国的“抓大放小”等同于西方的“专注经营”，中国的“关停并转”等同于GE的“永久做行业的前两名，否则就卖掉”的思路。这些对我们不无启发，但都属于战略层面的东西。我们需要的是在有了大方向之后该如何办。

过去是企业领导人靠个人的号召力使得大伙儿齐心协力，把业务做上去。现在企业做到一定程度，规模差不多大到一个人管只是来了。这时就需要流程。你必须细心地建立流程以保证不必事必躬亲也能办成。流程也让每个人都负起责任，而不需要你去督促。能建立好的流程的人一定是精耕细作者。他们善于小步快跑，把企业的治理体系一点点地完善起来。

现在大量的企业在做6σ，这是最典型的精耕细作。只有把做一件情况的所有步骤都优化到极致才能够达到6σ的水平。经营企业要耐得住平淡，守业中多的确实是平淡。流程显然比早期开拓新项目要平淡，6σ也显然要比粗犷经营平淡。但我们的企业家却必须要去做这些事。

精耕细作也是追求效率。中国企业经常通过打压市场价格来竞争，实际上是为自己挖了一个坑，那个坑使得每个企业的利润低到极限。另一方面，中国劳动力市场的成本正在上升，这首先表现在劳动力平均成本的上升。其次，由于企业在治理、研发等各方面的升级，对高级人才需要不断提升，而中国本身就缺乏高级人才，这也造成企业人力成本的提高。一方面企业把自己的利润做得专门薄，另一方面人力成本又不断提高，惟一的方法确实是提高运作效率。前一段时刻陪一位西方企业的高管去参观中国的一家工厂，他治理的是一间长期亏损的企业，有味的是他在我们的工厂里找出许多能够提高效率的地点。专门显然，我们的企业在中国大环境良好的情况下，尽管效率不高，但仍然取得良好的盈利，这就掩盖了许多效率问题。在经营成本逐渐上升的情况下，企业就需要通过精耕细作来摆脱那个困境。

变诸侯割据为协同作战

从一个小作坊进展到一个大型企业，中国企业靠的是对要紧领导人的信任。

企业没有什么成文的规章和流程（那些写了不算数的不算）。领导人各负责一摊，有极大的自主性。但他们之间多的是竞争，少的是合作。听讲过一个品牌的DVD会由同一个企业的6个实体公司来做，并在同一个市场去卖的怪事吗？中国有。

每个实体差不多上一个诸侯，各赚各的钞票。在这种情况下，各自建立的平台显然是可不能与他人共享的，各业务实体的资源也都不能分与他人。如此一来，除了报表要合并，一个大企业实际上确实是众多小企业的组合。人家采取一种加盟的方式，都把自己的名字叫XYZ企业：XYZ一公司，XYZ二公司，XYZ三公司……

这种现象有诸多的问题，包括资源的白费、多个窗口面对同一个客户等，造成企业对客户服务的效率低下，企业形象混淆，各事业部相互竞争无异于自相残杀。到了需要与对手做大规模竞争的时候，如此的公司就显现出它的短处了。事实上企业这种诸侯割据的现象世界上到处都有，也不仅限于中国企业。摩托罗拉公司确实是一个例子。摩托罗拉的人都明白公司里有一个词叫WarringTribe，译成中文确实是“处于战争状态的部落”。这是用来形容各事业部之间的关系的一个词。现在摩托罗拉的新领导人正在着力改变这一现象，要用一个面孔来对待客户。

新一代企业家要有建立协同作战的能力，才能把企业带向更高的成功。那个地点的一个关键工作确实是整合，把企业的关键资源整合在一起，组成重要的业务平台为整个企业服务。要能成功地整合，需要几个方面的能力。首先是对组织进行调整的能力。要整合，必须要有一个与之相配合的组织。这时候企业的某些领导人可能会成为障碍，要想改变这些人的思维方式是专门难的。公司的最高领导必须找到一个方法把这些人换掉，让他们去学习，开展新业务，但确实是不能放在重要的位置。其次，要有优秀的沟通能力，让公司上下都同意他／她的思想。还有确实是协调能力，能够让企业的各部门有效地在一起工作。任何一本讨论企业领导的教科书都会告诉你一个CEO必须担当的角色。变革者、沟通者和协调者，确实是今天的企业家必须担当的重要角色。

国际化不是一个选择，而是必须

过去中国有两种企业在做国际化。一是企业领导人头脑发热，把国际化当作一个昂贵的游戏来玩，如此的企业不多。大部分搞国际化的企业是市场的驱动。然而，

不管动机如何，两类国际化的做法都大致相同：自己走出去，同时也请外脑关心。结果也大致相同，多以失败收场。是什么出了问题？这要看你问什么人。企业的本土干部多会告诉你，那些“海龟”不上路子；而“海龟”倒是讲什么的都有，有讲本土企业不上路子的（我讲过），也有讲自己不上路子的（我也讲过）。只是早期国际化的失败本身并不重要，国际化和企业的其他商业行为没有什么不同，每一个商业行为都有可能失败。问题是我们是否在看到这么多失败的实例以后还要搞国际化。这有点像现在许多企业都在搞的ERP.有关用SAP或Oracle来做ERP费时费劲而效果并不行的传言满天飞。那么，你就不做ERP了？对绝大部分企业来讲，依旧要做，关键是用什么软件去做、如何做。国际化也一样，关于许多企业来讲，它差不多不是一种选择，而是必须。

这显然是现在的企业家比过去的企业家要更多操心的一件事了。过去20年，中国企业大多走过了一段高速增长的道路，大伙儿差不多适应了两位数的增长速度。国际化是保持这一高速增长的途径之一。但走出国门不仅仅意味着餐馆的饮食不合口味了，其他方面也都变了味道。

首先，人变了。曾有中国的成功企业高管讲过，看中国人，5分钟就明白这人如何样看外国人，如何看也看不明白。那么看不明白的人应该如何样去治理？

我们的许多CEO都能意识到要用不同的方式去治理，但具体做起来，那所谓的不同有时就仅仅是把中国的治理方式用英文去实施。这不是我们中国的企业领导人的水平不高，只是反映了人的本性。一个人用一种方式做情况屡屡成功，随之而来的正反馈会让他固守这种做法直到一次又一次受到挫折为止。优秀的企业家不是神，也会遇到那个问题，但关键是他们要及时调整，适应新的环境。

国际化的第二个变化是市场变了，游戏的规则也变了。手机在中国和彩电一样在商店里卖；在美国却往往是和运营商的服务绑在一起卖，一个运营商出售的手机不能够人另外一个运营商的网。同样的东西，在商店里促销的方式也不一样。在中国用来吸引顾客的招数在西方可能正好能够驱逐客户。同样的，这对我们的企业领导人提出了新的要求，那确实是要能迅速地适应市场。“迅速”不是随便讲的。试想一下，你今天收购了一家外国企业，它在亏损，但你不了解那个市场，不了解那个组织，也不了解那儿的人，如何办？学？

你学一个月，那家公司就接着亏损一个月，你学两个月，它就再亏一个月。当你来到一个陌生的市场，你要学习，市场却不等人，你就必须付出学费，因此要强调迅速。TCL的一位事业部老总是一个治理大学问家，一次他讲到达尔文的生物进化论。在一个迅速变化的环境中，最后生存下来的不是最强的动物。也不是最聪慧的动物，而是能最快适应环境的动物。我不明白该如何样强调在国际市场中迅速适应的重要性。中国的企业不管多大，与国际大企业比较，仍然是底子薄、资源少、经验不足。因此，假如讲在中国进展是硬道理，在现时期的国际市场上生存才是硬道理。

国际化的第三个变化是治理的重心变了。在治理上，我们常讲，一个好的企业要同时管好Topline（销售收入、利润）和Bottomline城本）。中国企业普遍擅长于Bottomline的治理，而弱于Topline的治理。从日本和韩国的经验来看，要在国际市场上有进展，就必须学会从Bottomline的治理向Topline的转移。最近的一个例子确实是三星公司。