智联公开课绩效管理体系设计实务

“拿着秒表的复星

”1887年，米德维尔钢铁公司科学管理的来自泰勒对其工友的观察，他注意到当时的工人“磨洋工”，蓄意放慢动作，付出的尽量少的劳动所得的薪酬最划算，反正“搞不懂工作到底可以多快完成”。如此厚颜

的低效率刺激了泰勒，以秒表为

，详细测量工作的每一个环节，以及所需时间。通过按分钟测量工作任务，来确定最佳执行方案。一名叫施密特的生铁铲工，一天可以装载42吨，通常的工作方式只能生产12吨半。工人知道了管理者对他们的期待，管理者也知道了工人应该有多大产量了，生产马鞍前座特定模具的劳动成本从1.17

降到了54美分，6寸枪托架的成本也从10229

降到了6950。通常普通工人施密特的产量增加了400%，工资增加了60%工作流程标准化，指标量化有助于大幅提高生产率-

2

-“明灯燃起”西方电器公司霍桑钢铁20世纪20年代末期到30年代初期在厂进行的一项研究。第一阶段：照明实验1实验1组：16－28英尺烛光实验2组：32－56英尺烛光实验3组：48－84英尺烛光控制组：10英尺烛光结果：四个组的生产效率都有基本相同的提高照明实验2：控制组：10英尺烛光实验组：开始为10英尺烛光，以后逐渐降低，每次降低1英尺，最后降到3英尺结果：控制组和实验组的工作效率都有缓慢而稳定的提高，两组无差异照明实验3：只选两个工人参加实验，照明度继续降低，最后降低到只有0.06英尺烛光的水平，相当于月光的亮度。他们的工作效率仍然没有降低，他们回答说，眼睛不疲劳，还说这样的光不晃眼-

3

-第二阶段：女工小组从缠线圈的女工中随机选出十几个人，对她们进行劳动待遇实验。随着待遇的提高，她们的劳动生产率逐渐提高了。后来又逐渐把她们的待遇慢慢降低到原来水平，她们的生产率却没有降低，反而还在提高。问她们为什么，她们回答，因为她们感觉自己受到了厂方的重视和尊重，她们是和别人不一样的人。第三阶段：全面访谈研究

分成小组花了几个月的时间对全厂几乎所有工人进行了访谈，让他们说出自己对工厂管理工作的意见和不满，以及自己家庭中的

。结果全厂的生产率大大提高。管理学的启示：由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升梅奥人才是企业发展的动力之源有效沟通是管理中的艺术方法管理要寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡-

4

-“皮格马利翁的祝福”罗森塔尔效应：实验对象：

旧金山奥克小学1－6年级500多名学生实验时间：1964－1966实验方法：1

先对全校学生进行所谓“哈佛学习变化测验”，但实际上只是做了一个一般能力测验。2

实验者告诉老师们：“在本测验中得分最高的20%的学生将在下一年或更短时间内的学习中

比其他80%的学生更显著的变化或飞跃。3

从每个班上随机抽取20%的学生，将

交给老师，

们：“这些人在本测验中得分最高，近期内他们的智力可能有飞跃的发展。”来看一下结果：一年之后，这两个班级的学生成绩是全校中最优秀的，甚至比其他班学生的分数值高出好几倍。知道结果后，校长不好意思地告诉这两位教师：他们所教的这些学生智商并不比别的学生高。这两位教师哪里会料到事情是这样的，只得庆幸是自己教得好了。对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。-

5

-绩效管理循环绩效计划绩效实施/辅导绩效评价/反馈结果应用绩效管理每天发生，视角各有不同:对于人力资源来讲最重要是哪个步骤？对于企业发展来讲最重要的是哪个步骤？

以上四个环节，每个环节真正的作用是什么？绩效管理的价值在哪里？-

6

-第一

明确工作重点，指引前进方向绩效计划绩效实施/辅导绩效评价/反馈结果应用绩效管理目标本身就具有激励作用------------

马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke）-

7

-二

及时发现问题

尽早帮助成长绩效计划绩效实施/辅导绩效评价/反馈结果应用绩效管理是哈佛大学教授理查德哈德曼（Richard

Hackman）和伊利

诺依大学教授格雷格奥尔德汉姆（GregOldham）提出工作特征模型。-

8

-公平以上谈管理、公平以下无管理绩效计划绩效实施/辅导绩效评价/反馈结果应用绩效管理三

让员工获得实惠，体现

公平A的付出

B的付出=A的结果

B的结果-

9

-目标VS指标Specific:具体明确Relevant:

与其他相关联Measurable:可以测量Time

bound:有截止时间Achievable:可激发成就感SMART原则-

10

-绩效计划绩效实施/辅导绩效评价/反馈结果应用绩效管理

年度

第

考核周期

单位（部门） 组织关键绩效指标评价表一、常态关键指标KPI考核总分序号KPI名称KPI定义或计算公式考核权重（%）目标值评价标准数据来源实际完成值考核得分12345二、工作计划序号工作计划名称关键节点输出成果考核权重（%）目标值评价标准数据来源实际完成值考核得分12345考核期初被考核者（单位

）签字：考核期初考核者意见及签字：考核期末被考核者（单位

）签字：考核期末考核者意见及签字：-

11

--

12

-第一步

指标从哪里来？5年内

国民党派公司戓略消灭500个旅业务部建设500万人力资源部年

敌

个旅年度指标敌40个旅华东野戓军敌14个旅中原野戓军攻占济南、皖北、苏北…华东野戓军攻占鄂豫皖中原野戓军目标指标纵向分解横向分解工作策略5的

指标分解基于的自上而下的分解-

13

-基于岗位职责自下而上的提炼员工关键岗位职责与任职资格要求员工指标部门/团队关键职责与任务部门/团队指标组织整体绩效指标汇总自下而上申报逐级审核对标汇总-

14

-销售经理基于岗位责任自下而上职责名称职责内容绩效指标本年度绩效目标销售策略为不断提高市场占有率，达到公司销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额、利润市场占有率提高10%销售目标为完成北方地区销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售额地区销售额完成8000万建设为提高所属区域的数量和质量，制定歌曲计划，了解客户要求，提高复合化数量及质量新开辟3家合作伙伴利润为达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额销售费用降低8%风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款及租赁情况并及时进行处理回款率回款目标完成率80%-

15

-一级因

责任指标一级因责任指标一级因责任指标采购及时采购经理采购及时率生产及时生产经理达生成产率计划配送及时物流经理配货送的不数及量时到基于工作流程的横向分割产品质量工艺工人；支付财务

计划合理A/B级物料采购质量采购供应商绩效管理采购周期采购平均采购周期质量合格率工艺稳定性到岗率；培训时间；生产计划变

计划

变更及更

时物流配送不及时的台天次数物流配送中因问题损失的金额数时

物流间安

物流全制造研发HR-

16

--

17

-第二步

评价指标的维度有哪些？想

如果家里买个一冰箱或热水器你会怎么评价产品的好坏？-

18

-评价标准的确定方法：想

如果家里聘请一个保洁员，或者在饭店聚一下餐，你会怎么评价对方的好坏？数量要求速度要求质量要求成本要求-

19

-目标Q:数量Q:质量T:时间C:成本加强新产品设计年度新产品开发总数产品设计新产品开发按时完成率新产品开发平均成本提升市场

能力开发新客户的增长率新客户对产品的认可度促销活动按时完成率费用达成率加强采购管理采购的次数采购质量问题发生次数物资需求及时满足率采购成本达成率加强招聘管理年度招聘员工的完成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度年度大学生招聘按时完成率招聘费用达成率C举例-

20

--

21

-第三步 指标的计分方式有哪些？分类定义方法举例描述定量指标是指以数字信息作为评价依据的评价指标非此即彼法责任事故、安全事故等指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成百分比率法完成率、工作目标有计划值或目标值的，按比例扣分。控制率、工作目标有计划值或目标值的，但是是越少越好的考核得分＝实际值/标准值×100%×权重分数层差法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法加减分法次数、交货及时性按照事先设定的加减标准对指标进行加减分定性指标是指以非数字信息作为评价依据的评价指标等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围-

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-指标名称计算公式衡量方法衡量公式培训计划完成情况培训计划完成与否非此即彼法完成，得分：100没完成，得分：0当年销售利润总额公式＝（实际值/目标值）*100%百分比率法公式＝（实际值/目标值）*100%员工离职率员工离职率＝当年本公司正式员工离职人数/当年公司正式员工平均人数*100%层差法0%-5%（含5%），得分：1005%－10%（含10%），得分：6010%以上，得分：0薪酬、福利、绩效考核结果计算及时性、准确性1、薪酬、福利、 的计算是否在规定的时间内完成（每月15日之前）；2、计算结果是否准确无误。加减分法推迟一天扣10分出一次错扣20分-

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-常见问题：指标高完成率低，指标低完成率高怎么算。鞭打快牛VS鞭打慢牛Σ

指标VS总体指标4指标间是否应该有差异-

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-过程指标和结果指标1、重要的指标要进行过程2、超长期的指标要进行过程分解---与奖金

周期一致3、大公司看过程，小公司看结果4、如果过程、结果不一致怎么办？-

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-三级绩效管理体系职责分解目标分解公司

和长远长远发展目标年发展策略部门部门职责工作流程职科室责岗位职责个人年发展目标各专项规划部门年度目标部门季度目标按科室分解按时间分解岗位工作目标科室月度工作目标按职责分解部门业绩评价公司业绩评价三级绩效管理体系实现公司战略-

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-平衡计分卡-BSC客户层面目标指标要实现成长，

应

客展示什么顼客对

的期望财务层面目标指标要在财务方面取得成功，

应向股东展示什么投资者对

的期望运营层面目标指标要投资者和顼客满意，哪些业务过程

应有须精于什么学习成长层面目标指标要实现设想，我么将如何保持改变和提高的能力如何继续提高能力、创造价值目标-

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-BSC第一部分：

地图用简洁的“鸡蛋群”，描述（

地图

=

愿景

++目标

+

路径）愿景目标路径-

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-BSC第二部分：平衡计分卡每个“鸡蛋”的实现，需要对应到指标（结果）、行动方案（过程）衡量指标支撑

目标的实现行动方案：支撑目标的实现-

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-第二部分：平衡计分卡依据平衡计分卡:指标、行动方案支撑 目标的达成地图财务运营I11

提升客户服务水平学习与成长L1完善人力资源规划，组建专业团队，加强员工培训，完善梯队建设F1

实现收入的持续增长C5

扩大市场规模地图，提炼指标和行动方案地图:描述

目标之间的有效承接表客户C4

提升客户满意度-

30

-遇到不好量化/范围过大的指标怎么办？增进消费

管理水平通过（开展消费满意示范点创建）（流通领域商品质量抽检）（消费

服务站建设）（12315

受理体系建设），增进消费

管理水平。通过（

）（

）（

），增进消费管理水平策略(strategies)衡量（measures）开展消费满意示范点创建建立一家消费满意示范店并向市局

并获得流通领域商品质量抽检完成家用电子电器、服装鞋帽、日用商品、装饰装修材料、交通工具、旅游商品等六大类商品检测目标数2组消费

服务站建设完成1个消费

服务站建设，并获批准12315

受理体系建设对消费者 做到100%受理、100%受理、100%反馈、収现违法线索100%“诉转案”-

31

-绩效计划绩效实施/辅导绩效评价/反馈结果应用绩效管理

年度

第

考核周期

单位（部门） 组织关键绩效指标评价表一、常态关键指标KPI考核总分序号KPI名称KPI定义或计算公式考核权重（%）目标值评价标准数据来源实际完成值考核得分12345二、工作计划序号工作计划名称关键节点输出成果考核权重（%）目标值评价标准数据来源实际完成值考核得分12345考核期初被考核者（单位

）签字：考核期初考核者意见及签字：考核期末被考核者（单位

）签字：考核期末考核者意见及签字：-

32

-某员工绩效任务绩效任务绩效A30%任务绩效B30%任务绩效C20%-

33

-行为绩效100%80%20%指标权重设定KPI制定成功经验：指标权重设定直观判断确定权重的简单方法，需要企业有比较完整的考核记录和1.经验法：–

这是一种主要依靠历史数据和相应的结果评价–需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体

的结果权值判断法组成评价小组，一般包括决策者、人力资源

和相关其他

。根据对象和目的不同，可以确定不同的 构成制定评价权值因子判断表填写评价权值因子判断表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分；比较重要的指标为3分；同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分对各位 所填权值因子判断表进行统计将统计结果折算为权重说明：由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当与突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标层层分解下去。-

34

--

35

-举例序号评价指标评价指标评分值学区交通周边配套地理位置户型物业/小区环境1学区x44332162交通0x3243123周边配套01x12264地理位置123x33125户型1021x266物业/小区环境21212x8-

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-序号评价指标评价者评分总计平均评分权值调整后权值你老婆你爸你妈他爸他妈他爷她姥1学区1514161415.250.2540.252交通1188911.250.1850.203周边配套86556798546.750.1120.104地理位置810101212111288310.370.1730.205户型56776558496.120.1020.106物业/小区环境88310.370.1720.15合计6060606060606060480601.0001.00KPI制定成功经验：目标值设定1、行业标杆法-- ：标杆98%，自己92%。定多少合适？（标杆+企业去年）/2，分三年实现2、历史比较法--12年：95%，13年：97%；14：90%，15年96%。那么16年定多少？过去最好的，结合标杆投入带来销售额－10003、策略分析法--去年销售额1个亿，新策略：两个新产品上市－1800万，万。今年的销售目标为1.3亿4、资源调整法--

14年

为95%，为提高15年，公司计划投入新检测设备，加大培训，建立ISO9000体系，合计投入300万，假设15年产值为1亿，那么15年的

要多少才能收回成本？98%-

37

-绩效计划绩效实施/辅导绩效评价/反馈结果应用绩效管理

年度

第

考核周期

单位（部门） 组织关键绩效指标评价表一、常态关键指标KPI考核总分序号KPI名称KPI定义或计算公式考核权重（%）目标值评价标准数据来源实际完成值考核得分12345二、工作计划序号工作计划名称关键节点输出成果考核权重（%）目标值评价标准数据来源实际完成值考核得分12345考核期初被考核者（单位

）签字：考核期初考核者意见及签字：考核期末被考核者（单位

）签字：考核期末考核者意见及签字：-

38

--

39

-态度能力指标探讨01该不该考04所占权重03考核周期02如何量化如何量化能力态度指标指标名称工作态度指标T1积极性T2协作性T3责T4纪律性工作能力指标N1能力N2沟通能力N3判断和决策能力N4团队建设与下属培养的能力N5计划和执行能力N6创新能力N7专业知识技能N8学习认知能力评价等级A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；

对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中

发现问题，

并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，

基本能够遵守纪律，

但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生情况，自觉性和纪律性差-

40

-能力维度-

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-KPI制定成功经验成功经验说明岗位5-8、部门8-15公司12-25过多的考核指标导致注意力分散，同时可能引起考核成本过高指标的目标值需具有一定的

性不能过高或者过低，要跳一跳够得到过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其他与业绩密切相每个指标权重一般不关的指标不予关注；高于50％过高的权重会使考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩受很大影响每个指标权重一般不低于5％太低会对考核得分缺少象，也易导致“抓大头扔小头”现权重一般取5%的整数倍可简化计算的难度每个指标满分为100分依据评分标准打分，乘该项权重即为该项指标最后得分举例：指标权重20%，评分90分，实际得分：20%*90=18分3权重设计1指标确定2目标值确定4得分计算-

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-绩效计划成果：指标库KPI指标库序号关键绩效指标（KPI）指标定义及说明评估标准/计算公式打分标准考核周期数据来源1文字材料采纳率文字材料采纳百分比率N=实际数÷总数×100%目标值A，N每高于目标值1%,加X分，每低于目标值1%，扣X分季度公司办公室2重大会议差错率重大会议差错百分比率N=实际数÷总数×100%目标值A，N每高于目标值1%,扣X分，每低于目标值1%，加X分季度公司办公室3强化政策调研《问题与建议》12期N=实际数÷总数×100%目标值A，N每高于目标值1%,加X分，每低于目标值1%，扣X分季度公司办公室4公司

思想整理及时率与传播率公司

思想整理及时率与 百分比率N=实际数÷总数×100%目标值A，N每高于目标值1%,加X分，每低于目标值1%，扣X分季度公司办公室5服务满意率服务满意百分比率N=实际数÷总数×100%目标值A，N每高于目标值1%,加X分，每低于目标值1%，扣X分季度公司办公室6公文处理差错率公文处理差错百分比率N=实际数÷总数×100%目标值A，N每高于目标值1%,扣X分，每低于目标值1%，加X分季度公司办公室-

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-绩效计划成果：考核表

年度

第

考核周期

单位（部门）

组织关键绩效指标评价表一、常态关键指标KPI考核总分序号KPI名称KPI定义或计算公式考核权重（%）目标值评价标准数据来源实际完成值考核得分12345二、工作计划序号工作计划名称关键节点输出成果考核权重（%）目标值评价标准数据来源实际完成值考核得分12345考核期初被考核者（单位

）签字：考核期初考核者意见及签字：考核期末被考核者（单位

）签字：考核期末考核者意见及签字：-

45

-总体来讲，指标、行动计划制定共分五个步骤步骤一：明晰并分经营步骤二：制定公司级考核内容步骤五制定岗位级考核内容步骤三：培训和沟通步骤四制定部门级考核内容为了保证关键业绩指标是对运用BSC方法将基于

和公对公司各级进行培训，使其掌根据公司级指标、重各岗位根据部门考核指标、重点工和工作计划的

，必须首先明晰公司司经营

的关键成功要素从财务、握本体系的原理和方法,掌握如何运用点工作，结合部门工作职责，形成部作、本岗位说明书，形成岗位考核指标、规划和公司经市场客户、

运这些方法制定指标、门考核指标、重点个人行动方案；营

；营流程、学习与成行动方案计划。工作行动计划；运用关键成功要素长四个方面分解，形成公司级KPI、经公司

确认，经部门

确认，作为员工业绩法，找到实现公司重点工作。作为部门业绩考核考核的依据。和公司经营战的依据。略的关键成功要素。-

46

-对KPI考核表进行确定签字前，考核双方应对KPI考核表的内容进行最后的检查和确认考核双方签字前，应该对KPI考核表进行最后的检查和确认，内容包括：有无遗漏的KPI指标？KPI指标是否充分体现对公司戓略戒部门重点工作的要求？KPI指标是否能够充分反映被考核者对公司的贡献？有无

或交叉的KPI指标？有无被考核者丌可控的KPI指标？KPI指标权重的设置是否恰当体现了各KPI的重要程度？KPI指标的考核标准或考核办法是否恰当？考核标准戒考核办法是否清晰明确？考核标准戒考核办法是否合理？考核标准戒考核办法是否具有可操作性？考核标准戒考核数据能否被低成本获得?信息来源是否能够充分和客观地反映被考核者的工作业绩？-

47

-案例练习：某知名地图分解KPI-

48

-页：一、

进行打分二、考核评价周期三、应不应该强制分布四、绩效辅导与面谈绩效计划绩效实施/辅导绩效评价/反馈结果应用绩效管理-

49

-评价员工互评评价员工自评上行评价360评价经常采用，但有个人偏见和晕轮效应逐渐流行，但会有互相

的问题不同直管关系的了解程度是问题所在一般自评分较高不常用，可作为经理绩效改变的方法成本太高，不建议经常使用评价主体的选择-

50

-考核周期奖金

周期工作任务完成周期公司管理基础情况绩效管理工作成本管理层的级别避免考核周期过于频繁-

51

-关于强制分布建议

采用强制分布的模式。对于员工绩效高度趋同的部门不是很实用。目标定的比较低，用能力态度进行强制分布的区分；目标定的非常高，用能力态度进行强制分布的上调。更适合人多的部门而不是人少的部门。员工流动性