基于执行的有效管理

基于执行的有效管理马斌教授1D-1:第一乐章

执行：从管理职责谈起2凭什么非得需要管理…为什么需要管理？管理到底管什么？管理从哪里开始？问题来自哪里？管理者的价值体现在何处？转变的关键：思路价值观工作方法3投入－产出与执行的有效性投入－产出是企业生存的基本法则管理和管理者也是企业的投入建立管理体系旨在优化投入－产出关系管理者的存在旨在优化投入－产出关系有管理（者）却无法改善投入－产出关系是投入的失败也是执行的失败和管理者的耻辱4团队活动先个人完成《明确你的职责》个人从中选择五个最重要的项目小组讨论挑选出三个最重要的项目小组代表发言：陈述选择理由5有效计划：与下属共设目标有效分配：将目标分解到下属有效激励：促使下属愿意做有效培育：打造学习型团队满足客户需求

有效跟踪：控制、发现偏差予以纠正有效评估：游戏规则执行状态分析通过团队协作完成组织目标芝麻开门：打开管理之门的金钥匙6卓有成效的管理者应……知道自己的时间用在什么地方重视对外界的贡献善于利用长处（自己/上下级/同事）集中精力于少数重要领域：要事第一善于有效决策《卓有成效的管理者》－德鲁克7有效执行可以这样开始的知道做什么？〔职责认知〕知道如何做？〔标准把握〕知道何时做？〔时间管理〕知道为何做？〔扩展思维〕是否愿意做？〔心智模式〕Dorightthings/Dothingsright8确定目标比马上工作更重要花更多的时间在下属的身上集中精力于处理重要事情上事事抢先不如激发团队拼命工作不如聪明工作积小胜为大胜给团队主管的六条建议：慎终追远9我们周边（或自身）有哪些因素正在影响着我们快速有效地行动？标出哪些能通过自身力量解决？哪些必须通过协作解决？哪些必须得到上级支持才能解决？自我执行力检讨10应对管理困扰八步法ListallthetroublesaroundCombinethesimilaronesPrioritizeSelectthetopfivetroublesListallpossiblesolutionsforeachConsultthepeoplearoundDeterminethebestActionPlan11〔通用：他山之石〕成功团队八种特质充满激情追求卓越善听意见共同探讨成本与速度人人参与，无边界沟通目标简单明了人人理解充满活力将活力输给他人相互激励责任与承诺视问题为机遇而非威胁12案例讨论孙江的困惑上司的看法与自我检讨下属：给主管写一封信站在公司层面作机制检讨HR提出改善方案13第二乐章

拉车与看路14LarryBossidy&RamCharanJune20021516变革自我从改善自我开始模棱的工作指令冷落的客户投诉不协调部门关系缺乏的过程管理松散的团队精神没完没了的抱怨令人泄气的指责让你的客户失望17有效管理从期望开始列出你的上司现阶段对你的期望1.________________________________2.________________________________3.________________________________4.________________________________5.________________________________18现代管理之父－彼得.德鲁克

目标管理执行是基于目标的执行没有理解就莫谈执行有效计划才能有效执行没有方向就没有执行19……样的眼睛？……样的耳朵？……样的速度？……样的力量？高效执行人的肖像盘点20目标订定的S-M-A-R-T原则

Specific（目标应明确）

Measurable（目标可衡量）

Attainable（目标可达成）（Ambitious？)Realistic（目标应现实）

Time-based（订定时间表）21盲目的执行导致浪费和机会丧失Wearenotonlydoingthings；Wearetodorightthings；Wearenotsupposedtodowrongthingswell.Wearesupposedtodorightthingswell.做的不对，越是卖力，越是浪费说到底就是搞破坏。执行不是作秀！22第三乐章

现场、差异与执行一张废纸与四种｛心智｝23走进现场，您看到了什么？图片欣赏－XDY每张图片停留15秒记录所见问题点小组讨论综合代表点评24培养问题意识无问题＝有问题有问题＝少问题问题发生问题意识《现场管理人员每周十题》25直面三大问题这是什么？（用语言清晰描述）怎么会这样的？（寻找根源）如何防止不再出现（预防措施）智者畏因愚者畏果26忙得有效果吗？存在哪些差距？怎样改善？靠谁来改善？管理者每天

需要思考的问题27有效执行五项主义让我们去现场！让我们看看现物！先采取暂时紧急措施找出并排除真正原因订定标准以防再发锯掉椅背，走进现场眼见为实，停止空谈当机立断，避免浪费刨根问底，堵住源头一堑一智，亡羊补牢281＋3你无权剥夺下属成长机会强将手下无弱兵？29问题与我－阳光思维为什么一定需要你？问题与我的关系？问题与我成长的关系？问题与我存在的价值？问题与企业的关系？怀有一个感恩的心！30《日常管理要项》我每天都在忙些什么？最需要关注的事情？一定要我亲自投入吗？怎样才能不亲自投入？可由别人替代吗？差异－工作中问题的发现与解决31日常管理要项制定与使用流程List（列出）Order（排序）Frequency（频率）Check（查检）Gap（差距）Priority－setting（优先级设定）Actionplan（行动计划）32紧迫性重要性既重要又紧迫不重要但紧迫重要但不紧迫不重要也不紧迫时间管理优先级设定33台邦电器裁线部台邦电器裁线部五组负责绞裁三股线，日绞裁量8千米，主要提供305N开关预留线。公司98年成为北美康林富电器开关供应商。05年8月20日前，客户对预留线要求均为30厘米。五组成员对此要求早已谙熟于心。8月15日康林富更改预留线长度为35厘米，台邦电器对相关作业标准作了修订并更换了五组的文件。8月25日，台邦接到康林富305N订单10万件。各部门争分夺秒，于9月8日完成任务。但是，出厂检验发现所有预留线均为30厘米，无法正常发货。深挖本案后面的可能原因（越深越好）设计一个工作流程以确保新标准的有效执行34以标准做文章是改善之核心发生异常时需问：是否因为没有标准而发生？是否因为没有遵守标准而发生？是否因为标准不适当而发生？是否因为标准培训不够而发生？35CourseMapping管理者职责和价值更好{现状-期望=差距｝优化投入-产出关系有效管理带来有效执行｛六个有效｝借鉴：通用八条起步：怎么做检讨身边的执行困扰｛7S｝检讨上下期望差距现场管理差距发现｛每周十题、四大超能｝无序到有序：日常管理要项理顺内部客户关系客户关系图｛上下行政关系－横向流程关系｝下道工序为我的客户组织利益与沟通｛上下左右沟通技巧｝高效执行团队四种不同执行阶段四种对应措施心力图的应用学习型团队（态度、技能、知识）关键看干部照镜子－骨头效应－狼来了组织需要什么样干部不同层面的执行能力面九九归一执行力的最后定义36第四乐章

内部客户与上帝37财务指标客户学习成长过程控制平衡

记分卡系统思维与平衡记分卡38寻找客户，确定市场39基于组织结构的关系处理基于流程结构的关系处理40下道工序就是我的客户噢内部客户内部客户内部客户外部客户内部客户意识41打造内部客户机制，加速反应灵敏度FIT问题困难需求答案方案协助如果管理层不尊重、不珍视现场，便会经常下达不适当的指示、要求和其他服务给现场，完全忽略现场的实际需求。42客户关系图－360度－KPI与执行力业务人员财务部经理起草日常信件、通知等录入和打印文件收发传真、信件接待来客财务所需数据和相应票据差旅安排会议后勤其他日常事务43D-2：第一乐章

沟通加速执行44我与上司的关系我对现在的工作感到厌烦透了，我和课长的观点完全背道而驰。今天关于呆滞品处置得问题，我提出最佳解决方案，课长却一一驳斥，于是便不了了之。就此呆滞品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意见；课长每次都不接纳，总是左思右虑地提出无理的要求。然而，当经理今天到课里视察时表示：“这些呆滞品为何放着不处理？”他吩咐课长注意，于是课长说：“李股长，限你在今天拟定出处置计划，该不会有任何困难吧？”完全是一副我玩忽职守的口气。虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来；并将以往对课长提过若干次的腹案重新写过，送到课长办公室。课长的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从来不肯采纳部属们的意见；而且，若工作进行得不够顺利，像今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给部属。其它股长或许已充分掌握课长的性情，采取敷衍塞责的消极工作态度；但我不想采取那样逢迎上级的消极工程态度。一想到公司的整体利益，就想找个人发泄我满腹的牢骚！是否我的观念错误，还是要像其它股长一样，多一事不如少一事、奉令听命行事，采取蒙骗上级的消极态度才是。很想直接到经理那里投诉。45沟通与协调建立良好关系加快执行速度有效的组织沟通JackWelch:真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地面对面地交流，是双向的互动。大处着眼46沟通五大目的传递信息得到理解建立关系获得共识达成目的互惠互利共赢47沟通障碍三层次倾听障碍理解障碍接纳障碍48更多障碍语言的障碍地位差异的障碍物理环境的障碍心理障碍其它情境的障碍49有效的倾听目光接触以示尊重点头微笑以示赞许适当提问适当记录关键复述以示重视切莫随便打断对方50下对上沟通技巧若是意见相同，要热烈反应

意见略有差异，要先表赞同持有相反意见，勿当场顶撞

如有他人在场，宜仔细顾虑

心中存有上司，比较好沟通51平行沟通技巧彼此尊重，先从自己做起易地而处，彼此互换鞋子平等互惠，不让对方吃亏如有误会，诚心化解障碍52上对下沟通技巧多说实话，少说空话

不急着说，先听听看

不议长短，开诚布公广开言路，接纳意见

部属有错，私下规劝态度和蔼，语气亲切53不能很好倾听带来的风险误导人们的目标误解人们的想法将问题复杂化对对方的品质做出错误的判断得到错误的指示得到错误的结论激怒他人54组织内部冲突

的原因：性格冲突缺乏沟通缺乏管理、作业标准和程序不恰当的行政或管理决策资源匮乏而导致的争夺职责重叠、分工不清权力滥用55第二乐章

打造高效执行团队56有效的领导者能做什么？会严重影响追随者的满意度和绩效在组织中创造共同信念、价值观和期望能修正追随者对事情的理解和看法能激发强烈感情和奉献精神也能导致追随者、组织以及社会的毁灭57因人而异：寻找适合的管理风格积极性高技能高积极性波动技能高积极性低技能一般积极性高技能低58素质技能VS管理风格下属成熟度相应管理风格D1技能低/积极性高S1指令型：工作指令具体，帮助规划，过程严密监控D2技能一般/积极性低S2辅导型：下达指令，严密监控；阐述决定原由，诱导建议；支持过程D3技能高/积极性波动S3支持型：支持过程；允许参与决策；表扬，聆听，促成D4技能高/积极性高S4授权型：将日常决策和解决权给予下属59力心有心有力有力无心有心无力无心无力心力图：帮助你的人成长针对四种人群分别设计一个进一步的沟通方法60管理风格－管理方格图1.99.95.51.19.1123456789对运作的关注程度高低987654321高低对人的关注程度乡村俱乐部型团队管理贫乏型管理独裁型管理中间型管理管理技能与个人魅力－标出你的位置61批评的艺术必要条件事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在一定的期限内如何工作前半部分批评要及时批评要具体你为之心痛沉默与感受后半部分与下属友善握手拍肩让下属明白你们同舟共济提醒他们你是如何器重他们说清楚，批评完了就完了62赞扬的艺术表扬要及时表扬要具体你为他自豪沉默片刻以感受高兴握手拍肩以示鼓励前提：设定游戏规则63第三乐章

基于学习的高效团队64新时代管理者的行为以关心代替管理以支持换取服从以信心换取信任65人们不按期望行动的八个原因他们不知道该完成这项工作。（没有人告诉他）他们不知道怎样做这项工作。（没有教他）他们认为他们的方法更好。（现在办法需改进）他们认为其他一些事情更重要。（轻重缓急）完成这项工作对他们没有好处。（激励机制）他们认为自己正在做这项工作。（错误的执行）他们预期会有负面结果。（错误的领导决策）不做也不会有什么不好的结果。（做与不做一样66认识培训ASK三要素？态度知识技能AttitudeSkillknowledge67工作教导－步骤和技巧引起动机、盎然生趣是学习者可以心平气和，准备受教实行讲解，面授机宜：我说我做（你注意听，注意看）你说我做（测知你是否都听对了）你说你做（测知你是否都会做了）试行操作，现场指导；追踪检验，考核成效。68期望的实际的缺乏的态度123123123技能123123123