保险营销方案课件

汇报人：某某某保险营销方案ppt汇报人：某某某保险营销方案ppt1位经理说：“这些钱都归你们了，但你们知道这是为什么吗？”没有人能猜出为什么。经理说：“我只想告诉大家：坐着不动是永远也赚不到钱的。”【感悟】有行动就有机会，坐着不动，只是空想，便永远不会有机会。成功不在于你想了多少，而在于你做了多少。想要成功就要在最短的时间里采取最大量的行动努力行动起来的小故事两则及感悟付诸行动的励志小故事3则及感悟努力行动起来的励志小故事2则及感悟付诸行动的小故事：猴子大客户销售策略和技巧营销管理培训课程之——位经理说：“这些钱都归你们了，但你们知道这是为什么吗？”没有和癞蛤蟆的抱怨付诸行动的小故事3则及感悟关于行动力的小故事两则含感悟关于付诸行动的小故事3则及感悟4则与目标有关的励志小故事含感悟4则与目标有关的励志小故事含感悟故事1只瞄准自己的目标老阿爸带着自己的三个儿子去草原打猎。四人来到草原上，这时老阿爸向三个儿子提出了一个问题。“你们看到了什么呢？”老大回答说：“我看到了我们手中的猎枪，在草原上奔跑的野兔，还有一望无际的草原。”老阿爸摇摇头说：ContentsPage目录页—3

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04大客户关系策略01基本概念和定义02大客户关键信息和分析03大客户竞争战略05大客户壁垒策略和癞蛤蟆的抱怨付诸行动的小故事3则及感悟关于行动力的小故“不对。”老二回答说：“我看到了阿爸、哥哥、弟弟、猎枪、野兔，还有茫茫无际的草原。”老阿爸又摇摇头说：“不对。”而老三回答说：“我只看到了野兔。”这时老阿爸才说：“你答对了。”【感悟】一个能顺利捕获猎物的猎人只瞄准自己的目标。我们有时之所以不成功，是因为看到的太多，想得太多，禁不住太多的诱惑，失去了自己的目标和方向。一个人只有专注于你真正想要的东西，你才会得到它。故事2目标导致结果美国人、法国人过渡页TRANSITIONPAGE—4

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01基本概念和定义客户价值客户分级和分级四大指标大客户的三种类型和特征“不对。”老二回答说：“我看到了阿爸、哥哥、弟弟、猎枪、野兔为20%的客户提供最好的服务，使其成为你忠诚的客户。通常20%的客户聚集在的顶端，为企业贡献80%的销售额。VIP大客户一般客户小型客户Pareto原则，又称80/20原则，是1897年由意大利经济学家Pareto发现的。他首次注意到19世纪英格兰20%的人口享有80%的财富。一基本概念和定义为20%的客户提供最好的服务，使其成为你忠诚的客户。通常20交易类指标：客户特征指标：财务类指标：需求匹配指标：累计交易额累计利润平均交易额客户行业累计利润平均交易额收款周期欠款额价值定位采购标准1.单一指标分类法例如：交易额2.多指标分类法例如：交易、财务特征、需求指标一、客户的分级二、客户分级四大指标交易类指标：客户特征指标：财务类指标：需求匹配指标：累计交易大客户采购的特征1a.单笔数额大或累计金额大；b.参与决策人多；c.决策时间长、决策过程复杂；d.考虑从采购风险注重双方长期关系；e.理性采购受广告影响较少；f.主要靠口碑和客户关系；大客户采购的特征1a.单笔数额大或累计金额大；战略型大客户利用供应商的企业竞争力。价值型大客户购买超出产品本身的价值。交易型大客户只购买产品本身的价值。战略型大客户价值型大客户交易型大客户过渡页TRANSITIONPAGE—9

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02大客户关键信息和分析收集信息有效方法一内线和教练客户采购组织分析的5个模型确定关键决策人VITO的方法确定关键需求方法—需求漏斗有效问问题方法—5W2H倾听技巧——如何听出话中话过渡页TRANSITIONPAGE—9—02大客户项目副总指挥技术部经理工程部经理项目副总指挥技术部经理工程部经理项目副总指挥集团总经理副总经理甲副总经理乙项目角色a.找出我方支持者。b.分析对手支持者。c.项目中中角色，立场，性格。1线人（教练）在哪里？项目副总指挥技术部经理工程部经理项目副总指挥技术部经理工程部教练的三大作用通风报信暗中支持出谋策划教练的最佳人选与客户经理投缘认可我们的品牌与专业利益驱动与竞争对手敌对…………2教练教练的三大作用教练的最佳人选2教练案例讨论：失之交臂的订单廖是一家从事工业用材料公司的总裁，有一家上海的上市公司是其最大的客户，主管事务的刘副总裁与公司的关系很铁，竞争对手插翅难进的。但后来发生了一件事情：最近这家公司又要上新项目，刘副总裁第一时间把这个消息通知了廖总，并明确表示这次肯定还用他们的产品，因为招标由他主持。事情进展很顺利，一切都在按部就班的按照廖总和刘副总的计划进行。几个星期以后，廖总收到刘副总的邀请参加投标。当廖总做好了标书准备动身的时候，突然接到了以前从未打过交道的这家公司技术部王总工打来的电话，王总工说公司临时有急事，那位副总已经被派往外地出差，标书要交到技术部，招标也由技术部来主持。廖总感到事情不妙，马上给刘副总打了个电话，副总在电话中显得很无奈，他说新上任的公司董事总经理要插手此事，所以才故意把他临时调开，并委派亲信主持招标，他可能帮不上什么忙了。廖总顿时就懵了，后来她虽然在投标中报了最低的价格，却终与订单失之交臂。。。。问题：廖总失败的原因是什么？案例讨论：失之交臂的订单廖是一家从事工业用材料公司的总裁，有执行层管理层决策层技术者采购者决策小组使用者决策的过程大客户购买决策过程使用者。即具体使用欲购买的某种通信用品的人员。采购者。指企业中具体执行采购决定的人。技术者。指控制企业外界信息流向的人。决策者。指企业里有权决定购买产品和产品供应者的人。执行层管理层决策层技术者采购者决策小组使用者决策的过程大客户1）任务：做出最后的成交决定。2）职责：直接掌握钱。决策权/否定权。3）关心：成交底线及对组织带来的影响。决策者1）任务：控制采购成本。2）职责：负责商务谈判。实施采购。3）关心：价格和付款条件。采购者1）任务：制定标准挑选产品。2）职责：评估你的建议。把关的人/提出建议。否决权3）关心：性能指标。技术者1）任务：评价对工作效率影响。2）职责：使用或管理使用你产品的人。3）关心：产品功能和售后服务。使用者采购组织成员角色1）任务：做出最后的成交决定。决策者1）任务：控制采购成本。教练（champion）鉴定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹。支持者（supporter）态度上支持我方产品或方案。中立者（neutral）公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方。死敌（blocker）鉴定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹。对立方（enemy）态度上不支持我方产品或方案。采购组织成员立场教练（champion）支持者（supporter）中立者死决策的过程找到关键人依据一，企业组织治理结构与文化；依据二，决策者的技术专长；依据三，决策者的管理风格与性格；依据四，本次采购占整个采购的比例；决策的过程找到关键人依据一，企业组织治理结构与文化；案例讨论：电气自动化案例2006年，我被调到华北区，负责北京、河北、天津市场国网客户的自动化产品销售工作。由于原来的销售人员突然离职，并没有给我留下太多有用的信息，我只好从头开始与客户解除。经过初步接触，我了解到关于客户组织的以下几个信息：1.华北局主管继电保护设备的专业部门和人员主要有：局网络调度中心继保处黄主任、生技部继保负责刘工（负责技改项目）、基建部电气负责马工（负责基建项目），其中黄主任与公司赵总认识时间很久，关系不错。马工态度一般，刘工对另一个竞争对手的产品赞赏有加，对我们态度一般，并且提出很多问题。2.华北局招标中心负责招标组织工作，华北电力设计院负责招标文件撰写。3.网络调度中心与生技部、基建部、招标中心、设计院均是平级关系。4.部分地方局在继保设备采购中有很大的话语权，比如廊坊局。廊坊局负责基建项目的张科长曾经带家人来玩，我们接待的不错，对我们比较支持。问题：画出客户组织结构分析图案例讨论：电气自动化案例2006年，我被调到华北区，负责北京明确需求隐含需求—问题采购标准挖掘发现引导需求漏斗销售漏斗（也叫销售管线）是科学反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。通过对销售管线要素的定义（如：阶段划分、阶段升迁标志，阶段升迁率、平均阶段耗时、阶段任务等），形成销售管线管理模型；当日常销售信息进入系统后，系统可自动生成对应的销售管线图，通过对销售管线的分析可以动态反映销售机会的升迁状态，预测销售结果。明确需求隐含需求—问题采购标准挖掘发现需求漏斗销售漏斗（010203客户对困难、不满的陈述:例如：仓库运输能力不足，客户等待时间太长.隐含需求客户直接说出的需求：例如：需要采购一批新的叉车。明确需求客户最终确定的采购标准：例如：叉车承载能力，培训，保修期，付款条件和其在采购决策中的权重。采购标准需求三部曲010203客户对困难、不满的陈述:隐含需求客户直接说出的需角色问题需求（采购标准）采购人对价格、货期不满价格、付款、货期举例：资金紧张提供7成按揭使用人对维修与品质不满可靠性、维修保障、易操作性举例：故障不断，耽误运营10万公里品质保证，承诺4小时到修服务，定期保养服务技术人对技术参数不满技术参数、功能、可靠性举例：油耗如何控制吨公里油耗低于0.7元决策人对目标和结果不满投资回报、品牌举例：投资回报率下降投资回收期18个月客户角色不同关注点不同（举例：某重卡客户的需求分析）角色问题需求（采购标准）采购人对价格、货期不满价格、付款、货定义：提供选择答案，引出“是”或者“否”的选择目的：锁定确认需求—封闭式问题定义：不提供答案，给对方留出空间阐述观点。目的：搜集咨询或打开讨论，了解或发掘需要，鼓励客户详谈他所提到的资料。发现需求—开放式问题定义：提供选择答案，引出“是”或者“否”的选择确认需求—封闭问题漏斗友善的寒暄宽广且善于回答的开放式问题针对询问方向的开放式问题针对询问方向的封闭式问题针对特定目标的开放式问题针对特定目标的封闭式问题需求….问题漏斗友善的寒暄宽广且善于回答的开放式问题针对询问方向的开倾斜着身子，面向客户仔细听；你要对客户的表述做出适当的反应，如眼神、点头、微笑，向前倾身……使用积极的肢体语言获得相关信息；体现对客户尊重；发现客户的需求；倾听的作用倾斜着身子，面向客户仔细听；你要对客户的表述做出适当的反应，适当记录可以体现出你的专业形象和认真、负责的态度适当做笔录适时重复对方的话，表示完全的了解和尊重。摘要复述客户的讲话适当记录可以体现出你的专业形象和认真、负责的态度适当做笔录适过渡页TRANSITIONPAGE—25

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03大客户竞争战略大客户管理基本思路大客户竞争战略——进攻和防守过渡页TRANSITIONPAGE—25—03大客决策的过程大客户管理三大挑战如何开发新的客户？如何在现有客户里进行渗透？如何保证现有客户不流失？决策的过程大客户管理三大挑战如何开发新的客户？112312233＜5万5-20万＞20万潜在销售额可能得到的生意份额30%30%-70%＞70%1年3年5年合作时间大客户管理基本思路112312233＜5万5-20万＞20万潜在销售额可能得到决策的过程1.防御战资源整合能力互补、股份合作利益共享、高层协调组织融合。适合：战略型客户大客户竞争战略决策的过程1.防御战资源整合能力互补、股份合作利益共享、高决策的过程2.进攻战—强势挑战者战略针对对麦芒：以占优势的交易条件，如价格、质量或强势关系等直接夺单；适合：交易型客户。大客户竞争战略决策的过程2.进攻战—强势挑战者战略针对对麦芒：以占优势的决策的过程3.侧翼战—一般挑战者战略针对对麦芒：以占优势的交易条件，如价格、质量或强势关系等直接夺单；适合：交易型客户。大客户竞争战略决策的过程3.侧翼战—一般挑战者战略针对对麦芒：以占优势的决策的过程4.游击战—一般挑战者战略制造麻烦：鼓动客户使用部门不断抱怨供应商质量和服务问题。等待机会：等待人员变动、质量问题、服务抱怨、关系恶化、降低成本。适合：交易型客户。大客户竞争战略决策的过程4.游击战—一般挑战者战略制造麻烦：鼓动客户使用采购三大因素风险品牌/客户关系/高层沟通利益质量/服务/价格/个人利益转换成本技术商务壁垒/流程嵌入采购三大因素风险品牌/客户关系/高层沟通利益质量/服务/价格过渡页TRANSITIONPAGE—33

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04大客户关系策略关系两大要素：利益+信任客户关系发展四个阶段建立客户关系四部曲客户关系升级过渡页TRANSITIONPAGE—33—04大客陌生熟悉个人信任利益组织信任关系两大要素：利益+信任信任被认为是一种依赖关系。值得信任的个人或团体意味着他们寻求实践政策，道德守则，法律和其先前的承诺。相互依赖表示双方之间存在着交换关系，无论交换内容为何，都表示双方至少有某种程度的利害相关，己方利益必须靠对方才能实现。客户关系发展四个阶段陌生熟悉个人信任利益组织信任关系两大要素：利益+信任客户关系组织信任企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品个人信任稳重、诚信、专业、有威信…一社会空间二社交空间三私人空间a.信任=组织信任+个人信任b.个人信任的三个层次组织信任个人信任一社会空间二社交空间三私人空间a.信任=组决策的过程利益包括什么供应商利益：实现了销售客户利益：产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件。个人利益：请不要简单地把它看成回扣。它包括：感到安全、上级肯定、成就感、受尊重、权利、金钱。决策的过程利益包括什么供应商利益：实现了销售案例：搞砸的拜访某电信局的老处长退休了，换了一位新处长，公司的一位销售代表第一次去拜访，他先来到副处长的办公室，他们已经很熟悉了。见面后谈了一会，销售代表请副处长介绍他与新上任的处长认识，副处长犹豫了一下，建议销售代表直接去见处长。销售代表没有多想，就直接去了。他轻车熟路地来到了处长办公室，处长已经听说过这家公司，开始时谈得相当愉快。销售代表介绍了自己公司的产品在电信局的使用情况，并询问处长对自己公司的产品和服务有什么新要求。处长在网络建设方面有一些新颖独到的计划和想法，销售代表很赞同，并表示愿意配合他的计划。20分钟过去了，销售代表觉得该谈的基本都谈完了，就将自己的计划谈了出来：“今年，中国国际通信展马上就在北京国际展览中心举办，很多最新的技术和产品都会在展览会中展示，我们也将参展。我这次带来了一些展览票，您能去参加吗？”“这个展览会我已经听说了，我计划去一趟。时间是什么时候？”“大约三周以后。”“好啊……等等，局里还有谁去？”“这次我们邀请了不少客户去参加，李副处长也去。我们一直合作得很好，他很认可我们的产品和服务。”“这里以前一直都是他做决定。他对你们很关照吧？”处长的背靠向椅子，两个胳膊抱拢在胸前，口气发生了变化。案例：搞砸的拜访某电信局的老处长退休了，换了一位新处长，公司案例：搞砸的拜访“那倒没有。您计划哪天动身去看展览？到时我来接您。”销售代表不明白处长这句话的意思，但是觉得什么地方不对，忙结束了话题，请处长确认参观展览的行程。“还有另外一个厂家请我，我已经答应他们了。”“那您一定要去我们公司的展台。”“好吧。”“再见。”销售代表离开处长办公室后，觉得很奇怪。处长开始的态度很好，怎么突然就变了？处长出了什么问题？他便立即从客户的办公室里拉出一个相熟的工程师，询问处长和副处长之间是不是出了问题。果然，工程师告诉销售代表，新处长上任以后，立即检查工作，对副处长的工作很不满意。副处长也很不服气。他本来指望着能够顶替成为处长，没想到不但没有成为处长，反而被批评了。两个处长正在闹别扭。问题：1）销售代表拜访失败的原因是什么？2）如果是你的话，会怎么做？案例：搞砸的拜访“那倒没有。您计划哪天动身去看展览？到时我来感到安全上级肯定成就感受尊重权利金钱产品质量产品价格供方品质供货速度交易条件平衡点组织利益个人利益感到安全产品质量平衡点组织利益个人利益决策的过程1.建立好感会说话：善于PMP，善于问与听，善于寻找兴趣话题。会做人：以客户为中心，以诚相待，灿烂笑容。会做事：专业，敬业。建立客户关系四部曲决策的过程1.建立好感会说话：善于PMP，善于问与听，善于决策的过程2.建立信任10大招公司品牌、参观供应商、检测报告和认证、样板工程、持续地拜访、熟人牵线搭桥、兑现个人承诺、稳重处事原则、敢于担当、产品的专家。建立客户关系四部曲决策的过程2.建立信任10大招公司品牌、参观供应商、检测报决策的过程3.了解客户的需求建立客户关系四部曲潜在个人需求职位稳定、个人收益、上级肯定、个人压力、内部关系。外在组织需求产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件。决策的过程3.了解客户的需求建立客户关系四部曲潜在个人需求决策的过程4.提供利益满足需求真正的销售高手只所以智计百出，并能跟客户保持良好的合作关系是因为在大理的销售实践中对于“人性”的深层次把握。不怕领导讲原则，就怕领导没爱好。建立客户关系四部曲决策的过程4.提供利益满足需求真正的销售高手只所以智计百出案例讨论：一个汽配制造商老总的苦恼A公司是一家小型汽车配件制造商，其70%的业务量来自一家大型的跨国汽车配套企业B公司，两家企业已有很长的合作时间，关系很“铁”，因为A公司的董事长和B公司的老总是大学的同窗好友，其间也有其它的制造商想与B公司做生意，但都未获成功。在外界看来A公司真是背靠大树好能乘凉，但这个使竞争敌手羡慕不已的企业其实也有很大苦恼：汽车行业竞争激烈，整车企业的竞争使利润不断下降，转而压配套企业讲价，配套企业再压他们这些下游的生产商。有几次B公司向A公司最后通牒了：如果这个价格你们不做的话，那其它供应商愿意做，只好对不起了。A公司明知这个价格不挣钱，如果考虑欠款利息的话，还可能要亏本，但一单生意不做事小，竞争对手乘虚而入事大，只得硬着头皮做下去。可后来每年这样的最后通牒愈来愈多，让A公司苦不堪言。A公司有时候怀疑是不是真的存在可以做这样低价的竞争对手，也许只是B企业压价的一个手段吧。问题：1）为什么与客户有很好的关系，企业还会遭遇降价压力？

2）对此，你有何良策？案例讨论：一个汽配制造商老总的苦恼A公司是一家小型汽车配件制过渡页TRANSITIONPAGE—45

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05大客户壁垒策略壁垒的三个方法技术壁垒、商务壁垒、流程嵌入客户需求发掘和引导技巧SPIN提问模式：需求调查提问四步骤如何让客户感觉痛苦，产生行动过渡页TRANSITIONPAGE—45—05大客竞争对手技术壁垒商务壁垒壁垒的三个方法竞争对手技术壁垒商务壁垒壁垒的三个方法1234上兵伐谋主导客户的决策标准，不战而屈人之兵其次伐交如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对乙方有利再次伐兵如果不能影响客户的决策依据，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化其下攻城如果我们在技术交流时连第三个标准都没能实现，那么这种技术交流基本可以认为是失败的技术壁垒四个层次1234上兵伐谋其次伐交再次伐兵其下攻城技术壁垒四个层次决策的过程商务壁垒说服或影响客户以我方占优势交货期、注册资本、经营年限、行业业绩等作为采购时的商务标准；或让客户按照我方的意图选择竞争对手，以确保我方优势。手段：提高采购市场准入门槛；制定产品参数和型号；加大特定标准的权重；苛刻的付款方式；严厉的违约责任；无法做到的供货期限……决策的过程商务壁垒说服或影响客户以我方占优势交货期、注册资本流程嵌入以为客户降低成本、提高利润或提高效率为目标，嵌入客户的业务流程，如：与客户共同研发新产品、为客户库存管理优化等。流程嵌入以为客户降低成本、提高利润或提高效率为目标，嵌入客户S背景问题P难点问题I暗示问题M需求效益问题收集事实、信息及其背景数据。目的：为下面的问题打下基础。询问客户面临的问题、困难、不满。目的：寻找你的产品所能解决的问题。使客户说出隐含的需求。询问客户难点、困难、不满的结果和影响。目的：把潜在的问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题。询问提议的对策的价值、重要性和意义。目的：使客户自己说出得到的利益和明确的需求。SPIN提问法SPIM需求收集事实、信息及其背景数据。询问客户面临的问题、SPIN提问法环节一环节二设计你的背景问题潜在客户难题（你可以解决的，而竞争对手无法解决的）要问的背景问题设计你的难点问题潜在客户难题，至少3个（你可以解决的，而竞争对手无法解决的）要问的难点问题设计你的暗示问题根据客户的难题可能引出的困难，写出3个暗示问题要问的暗示问题设计你的需求效益问题以你产品提供的潜在利益，设计使买方告诉你这些利益的需求效益问题使买方告诉你这些利益的需求效益提问避免过度提问，过度操纵访谈。不要把SPIN模式看成一个公式，把SPIN模式看作一个灵活的会谈路径图。SPIN提问法环节一环节二设计你的背景问题潜在客户难题（你可谢谢您的观看谢谢您的观看汇报人：某某某保险营销方案ppt汇报人：某某某保险营销方案ppt53位经理说：“这些钱都归你们了，但你们知道这是为什么吗？”没有人能猜出为什么。经理说：“我只想告诉大家：坐着不动是永远也赚不到钱的。”【感悟】有行动就有机会，坐着不动，只是空想，便永远不会有机会。成功不在于你想了多少，而在于你做了多少。想要成功就要在最短的时间里采取最大量的行动努力行动起来的小故事两则及感悟付诸行动的励志小故事3则及感悟努力行动起来的励志小故事2则及感悟付诸行动的小故事：猴子大客户销售策略和技巧营销管理培训课程之——位经理说：“这些钱都归你们了，但你们知道这是为什么吗？”没有和癞蛤蟆的抱怨付诸行动的小故事3则及感悟关于行动力的小故事两则含感悟关于付诸行动的小故事3则及感悟4则与目标有关的励志小故事含感悟4则与目标有关的励志小故事含感悟故事1只瞄准自己的目标老阿爸带着自己的三个儿子去草原打猎。四人来到草原上，这时老阿爸向三个儿子提出了一个问题。“你们看到了什么呢？”老大回答说：“我看到了我们手中的猎枪，在草原上奔跑的野兔，还有一望无际的草原。”老阿爸摇摇头说：ContentsPage目录页—55

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04大客户关系策略01基本概念和定义02大客户关键信息和分析03大客户竞争战略05大客户壁垒策略和癞蛤蟆的抱怨付诸行动的小故事3则及感悟关于行动力的小故“不对。”老二回答说：“我看到了阿爸、哥哥、弟弟、猎枪、野兔，还有茫茫无际的草原。”老阿爸又摇摇头说：“不对。”而老三回答说：“我只看到了野兔。”这时老阿爸才说：“你答对了。”【感悟】一个能顺利捕获猎物的猎人只瞄准自己的目标。我们有时之所以不成功，是因为看到的太多，想得太多，禁不住太多的诱惑，失去了自己的目标和方向。一个人只有专注于你真正想要的东西，你才会得到它。故事2目标导致结果美国人、法国人过渡页TRANSITIONPAGE—56

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01基本概念和定义客户价值客户分级和分级四大指标大客户的三种类型和特征“不对。”老二回答说：“我看到了阿爸、哥哥、弟弟、猎枪、野兔为20%的客户提供最好的服务，使其成为你忠诚的客户。通常20%的客户聚集在的顶端，为企业贡献80%的销售额。VIP大客户一般客户小型客户Pareto原则，又称80/20原则，是1897年由意大利经济学家Pareto发现的。他首次注意到19世纪英格兰20%的人口享有80%的财富。一基本概念和定义为20%的客户提供最好的服务，使其成为你忠诚的客户。通常20交易类指标：客户特征指标：财务类指标：需求匹配指标：累计交易额累计利润平均交易额客户行业累计利润平均交易额收款周期欠款额价值定位采购标准1.单一指标分类法例如：交易额2.多指标分类法例如：交易、财务特征、需求指标一、客户的分级二、客户分级四大指标交易类指标：客户特征指标：财务类指标：需求匹配指标：累计交易大客户采购的特征1a.单笔数额大或累计金额大；b.参与决策人多；c.决策时间长、决策过程复杂；d.考虑从采购风险注重双方长期关系；e.理性采购受广告影响较少；f.主要靠口碑和客户关系；大客户采购的特征1a.单笔数额大或累计金额大；战略型大客户利用供应商的企业竞争力。价值型大客户购买超出产品本身的价值。交易型大客户只购买产品本身的价值。战略型大客户价值型大客户交易型大客户过渡页TRANSITIONPAGE—61

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02大客户关键信息和分析收集信息有效方法一内线和教练客户采购组织分析的5个模型确定关键决策人VITO的方法确定关键需求方法—需求漏斗有效问问题方法—5W2H倾听技巧——如何听出话中话过渡页TRANSITIONPAGE—9—02大客户项目副总指挥技术部经理工程部经理项目副总指挥技术部经理工程部经理项目副总指挥集团总经理副总经理甲副总经理乙项目角色a.找出我方支持者。b.分析对手支持者。c.项目中中角色，立场，性格。1线人（教练）在哪里？项目副总指挥技术部经理工程部经理项目副总指挥技术部经理工程部教练的三大作用通风报信暗中支持出谋策划教练的最佳人选与客户经理投缘认可我们的品牌与专业利益驱动与竞争对手敌对…………2教练教练的三大作用教练的最佳人选2教练案例讨论：失之交臂的订单廖是一家从事工业用材料公司的总裁，有一家上海的上市公司是其最大的客户，主管事务的刘副总裁与公司的关系很铁，竞争对手插翅难进的。但后来发生了一件事情：最近这家公司又要上新项目，刘副总裁第一时间把这个消息通知了廖总，并明确表示这次肯定还用他们的产品，因为招标由他主持。事情进展很顺利，一切都在按部就班的按照廖总和刘副总的计划进行。几个星期以后，廖总收到刘副总的邀请参加投标。当廖总做好了标书准备动身的时候，突然接到了以前从未打过交道的这家公司技术部王总工打来的电话，王总工说公司临时有急事，那位副总已经被派往外地出差，标书要交到技术部，招标也由技术部来主持。廖总感到事情不妙，马上给刘副总打了个电话，副总在电话中显得很无奈，他说新上任的公司董事总经理要插手此事，所以才故意把他临时调开，并委派亲信主持招标，他可能帮不上什么忙了。廖总顿时就懵了，后来她虽然在投标中报了最低的价格，却终与订单失之交臂。。。。问题：廖总失败的原因是什么？案例讨论：失之交臂的订单廖是一家从事工业用材料公司的总裁，有执行层管理层决策层技术者采购者决策小组使用者决策的过程大客户购买决策过程使用者。即具体使用欲购买的某种通信用品的人员。采购者。指企业中具体执行采购决定的人。技术者。指控制企业外界信息流向的人。决策者。指企业里有权决定购买产品和产品供应者的人。执行层管理层决策层技术者采购者决策小组使用者决策的过程大客户1）任务：做出最后的成交决定。2）职责：直接掌握钱。决策权/否定权。3）关心：成交底线及对组织带来的影响。决策者1）任务：控制采购成本。2）职责：负责商务谈判。实施采购。3）关心：价格和付款条件。采购者1）任务：制定标准挑选产品。2）职责：评估你的建议。把关的人/提出建议。否决权3）关心：性能指标。技术者1）任务：评价对工作效率影响。2）职责：使用或管理使用你产品的人。3）关心：产品功能和售后服务。使用者采购组织成员角色1）任务：做出最后的成交决定。决策者1）任务：控制采购成本。教练（champion）鉴定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹。支持者（supporter）态度上支持我方产品或方案。中立者（neutral）公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方。死敌（blocker）鉴定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹。对立方（enemy）态度上不支持我方产品或方案。采购组织成员立场教练（champion）支持者（supporter）中立者死决策的过程找到关键人依据一，企业组织治理结构与文化；依据二，决策者的技术专长；依据三，决策者的管理风格与性格；依据四，本次采购占整个采购的比例；决策的过程找到关键人依据一，企业组织治理结构与文化；案例讨论：电气自动化案例2006年，我被调到华北区，负责北京、河北、天津市场国网客户的自动化产品销售工作。由于原来的销售人员突然离职，并没有给我留下太多有用的信息，我只好从头开始与客户解除。经过初步接触，我了解到关于客户组织的以下几个信息：1.华北局主管继电保护设备的专业部门和人员主要有：局网络调度中心继保处黄主任、生技部继保负责刘工（负责技改项目）、基建部电气负责马工（负责基建项目），其中黄主任与公司赵总认识时间很久，关系不错。马工态度一般，刘工对另一个竞争对手的产品赞赏有加，对我们态度一般，并且提出很多问题。2.华北局招标中心负责招标组织工作，华北电力设计院负责招标文件撰写。3.网络调度中心与生技部、基建部、招标中心、设计院均是平级关系。4.部分地方局在继保设备采购中有很大的话语权，比如廊坊局。廊坊局负责基建项目的张科长曾经带家人来玩，我们接待的不错，对我们比较支持。问题：画出客户组织结构分析图案例讨论：电气自动化案例2006年，我被调到华北区，负责北京明确需求隐含需求—问题采购标准挖掘发现引导需求漏斗销售漏斗（也叫销售管线）是科学反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。通过对销售管线要素的定义（如：阶段划分、阶段升迁标志，阶段升迁率、平均阶段耗时、阶段任务等），形成销售管线管理模型；当日常销售信息进入系统后，系统可自动生成对应的销售管线图，通过对销售管线的分析可以动态反映销售机会的升迁状态，预测销售结果。明确需求隐含需求—问题采购标准挖掘发现需求漏斗销售漏斗（010203客户对困难、不满的陈述:例如：仓库运输能力不足，客户等待时间太长.隐含需求客户直接说出的需求：例如：需要采购一批新的叉车。明确需求客户最终确定的采购标准：例如：叉车承载能力，培训，保修期，付款条件和其在采购决策中的权重。采购标准需求三部曲010203客户对困难、不满的陈述:隐含需求客户直接说出的需角色问题需求（采购标准）采购人对价格、货期不满价格、付款、货期举例：资金紧张提供7成按揭使用人对维修与品质不满可靠性、维修保障、易操作性举例：故障不断，耽误运营10万公里品质保证，承诺4小时到修服务，定期保养服务技术人对技术参数不满技术参数、功能、可靠性举例：油耗如何控制吨公里油耗低于0.7元决策人对目标和结果不满投资回报、品牌举例：投资回报率下降投资回收期18个月客户角色不同关注点不同（举例：某重卡客户的需求分析）角色问题需求（采购标准）采购人对价格、货期不满价格、付款、货定义：提供选择答案，引出“是”或者“否”的选择目的：锁定确认需求—封闭式问题定义：不提供答案，给对方留出空间阐述观点。目的：搜集咨询或打开讨论，了解或发掘需要，鼓励客户详谈他所提到的资料。发现需求—开放式问题定义：提供选择答案，引出“是”或者“否”的选择确认需求—封闭问题漏斗友善的寒暄宽广且善于回答的开放式问题针对询问方向的开放式问题针对询问方向的封闭式问题针对特定目标的开放式问题针对特定目标的封闭式问题需求….问题漏斗友善的寒暄宽广且善于回答的开放式问题针对询问方向的开倾斜着身子，面向客户仔细听；你要对客户的表述做出适当的反应，如眼神、点头、微笑，向前倾身……使用积极的肢体语言获得相关信息；体现对客户尊重；发现客户的需求；倾听的作用倾斜着身子，面向客户仔细听；你要对客户的表述做出适当的反应，适当记录可以体现出你的专业形象和认真、负责的态度适当做笔录适时重复对方的话，表示完全的了解和尊重。摘要复述客户的讲话适当记录可以体现出你的专业形象和认真、负责的态度适当做笔录适过渡页TRANSITIONPAGE—77

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03大客户竞争战略大客户管理基本思路大客户竞争战略——进攻和防守过渡页TRANSITIONPAGE—25—03大客决策的过程大客户管理三大挑战如何开发新的客户？如何在现有客户里进行渗透？如何保证现有客户不流失？决策的过程大客户管理三大挑战如何开发新的客户？112312233＜5万5-20万＞20万潜在销售额可能得到的生意份额30%30%-70%＞70%1年3年5年合作时间大客户管理基本思路112312233＜5万5-20万＞20万潜在销售额可能得到决策的过程1.防御战资源整合能力互补、股份合作利益共享、高层协调组织融合。适合：战略型客户大客户竞争战略决策的过程1.防御战资源整合能力互补、股份合作利益共享、高决策的过程2.进攻战—强势挑战者战略针对对麦芒：以占优势的交易条件，如价格、质量或强势关系等直接夺单；适合：交易型客户。大客户竞争战略决策的过程2.进攻战—强势挑战者战略针对对麦芒：以占优势的决策的过程3.侧翼战—一般挑战者战略针对对麦芒：以占优势的交易条件，如价格、质量或强势关系等直接夺单；适合：交易型客户。大客户竞争战略决策的过程3.侧翼战—一般挑战者战略针对对麦芒：以占优势的决策的过程4.游击战—一般挑战者战略制造麻烦：鼓动客户使用部门不断抱怨供应商质量和服务问题。等待机会：等待人员变动、质量问题、服务抱怨、关系恶化、降低成本。适合：交易型客户。大客户竞争战略决策的过程4.游击战—一般挑战者战略制造麻烦：鼓动客户使用采购三大因素风险品牌/客户关系/高层沟通利益质量/服务/价格/个人利益转换成本技术商务壁垒/流程嵌入采购三大因素风险品牌/客户关系/高层沟通利益质量/服务/价格过渡页TRANSITIONPAGE—85

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04大客户关系策略关系两大要素：利益+信任客户关系发展四个阶段建立客户关系四部曲客户关系升级过渡页TRANSITIONPAGE—33—04大客陌生熟悉个人信任利益组织信任关系两大要素：利益+信任信任被认为是一种依赖关系。值得信任的个人或团体意味着他们寻求实践政策，道德守则，法律和其先前的承诺。相互依赖表示双方之间存在着交换关系，无论交换内容为何，都表示双方至少有某种程度的利害相关，己方利益必须靠对方才能实现。客户关系发展四个阶段陌生熟悉个人信任利益组织信任关系两大要素：利益+信任客户关系组织信任企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品个人信任稳重、诚信、专业、有威信…一社会空间二社交空间三私人空间a.信任=组织信任+个人信任b.个人信任的三个层次组织信任个人信任一社会空间二社交空间三私人空间a.信任=组决策的过程利益包括什么供应商利益：实现了销售客户利益：产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件。个人利益：请不要简单地把它看成回扣。它包括：感到安全、上级肯定、成就感、受尊重、权利、金钱。决策的过程利益包括什么供应商利益：实现了销售案例：搞砸的拜访某电信局的老处长退休了，换了一位新处长，公司的一位销售代表第一次去拜访，他先来到副处长的办公室，他们已经很熟悉了。见面后谈了一会，销售代表请副处长介绍他与新上任的处长认识，副处长犹豫了一下，建议销售代表直接去见处长。销售代表没有多想，就直接去了。他轻车熟路地来到了处长办公室，处长已经听说过这家公司，开始时谈得相当愉快。销售代表介绍了自己公司的产品在电信局的使用情况，并询问处长对自己公司的产品和服务有什么新要求。处长在网络建设方面有一些新颖独到的计划和想法，销售代表很赞同，并表示愿意配合他的计划。20分钟过去了，销售代表觉得该谈的基本都谈完了，就将自己的计划谈了出来：“今年，中国国际通信展马上就在北京国际展览中心举办，很多最新的技术和产品都会在展览会中展示，我们也将参展。我这次带来了一些展览票，您能去参加吗？”“这个展览会我已经听说了，我计划去一趟。时间是什么时候？”“大约三周以后。”“好啊……等等，局里还有谁去？”“这次我们邀请了不少客户去参加，李副处长也去。我们一直合作得很好，他很认可我们的产品和服务。”“这里以前一直都是他做决定。他对你们很关照吧？”处长的背靠向椅子，两个胳膊抱拢在胸前，口气发生了变化。案例：搞砸的拜访某电信局的老处长退休了，换了一位新处长，公司案例：搞砸的拜访“那倒没有。您计划哪天动身去看展览？到时我来接您。”销售代表不明白处长这句话的意思，但是觉得什么地方不对，忙结束了话题，请处长确认参观展览的行程。“还有另外一个厂家请我，我已经答应他们了。”“那您一定要去我们公司的展台。”“好吧。”“再见。”销售代表离开处长办公室后，觉得很奇怪。处长开始的态度很好，怎么突然就变了？处长出了什么问题？他便立即从客户的办公室里拉出一个相熟的工程师，询问处长和副处长之间是不是出了问题。果然，工程师告诉销售代表，新处长上任以后，立即检查工作，对副处长的工作很不满意。副处长也很不服气。他本来指望着能够顶替成为处长，没想到不但没有成为处长，反而被批评了。两个处长正在闹别扭。问题：1）销售代表拜访失败的原因是什么？2）如果是你的话，会怎么做？案例：搞砸的拜访“那倒没有。您计划哪天动身去看展览？到时我来感到安全上级肯定成就感受尊重权利金钱产品质量产品价格供方品质供货速度交易条件平衡点组织利益个人利益感到安全产品质量平衡点组织利益个人利益决策的过程1.建立好感会说话：善于PMP，善于问与听，善于寻找兴趣话题。会做人：以客户为中心，以诚相待，灿烂笑容。会做事：专业，敬业。建立客户关系四部曲决策的过程1.建立好感会说话：善于PMP，善于问与听，善于决策的过程2.建立信任10大招公司品牌、参观供应商、检测报告和认证、样板工程、持续地拜访、熟人牵线搭桥、兑现个人承诺、稳重处事原则、敢于担当、产品的专家。建立客户关系四部曲决策的过程2.建立信任10大招公司品牌、参观供应商、检测报决策的过程3.了解客户的需求建立客户关系四部曲潜在个人需求职位稳定、个人收益、上级肯定、个人压力、内部关系。外在组织需求产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件。