医院后备人才梯队建设预案

44/44北京长峰医院治理有限公司下属医院后备人才梯队建设方法第一章后备人才梯队建设概要第一条后备人才后备人才指公司为适应以后业务需要自内部选定的，有明确的拟任用职位的，在治理方面具备一定治理知识、技能和进展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和进展潜力，能够快速接任治理职位或担任关键业务岗位，达成公司目标的人员。后备人才包括后备治理人才和后备技术人才，后备治理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才；后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才，如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。第二条后备人才梯队公司依照本方法，建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程，形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。依照高级治理层后备人才原则上从中层以上职员中选择、中级治理岗位后备人才原则上从资深职员中选择、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的职员中选择的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才的储备梯队。第三条人才梯队建设的目的一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点，实施基于公司进展战略的人才培养打算，发挥集团下属医院各梯次核心人才的中坚作用。二、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备治理人才的长效培养机制。三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面阻碍的问题。第四条人才梯队建设的原则一、选有所用原则。进入后备人才库的人员，应有明确的拟任用职位。二、持续性原则。各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次，保证优秀人才层出不穷、生生不息。三、共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、下属医院作为培养基地，共同实施培训工作。四、人才共享，推举单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推举单位优先选用。其中，推举单位因业务发生变化等缘故未予任用的，总部可关心推举任用。五、技术和治理同步原则。即同步培养专家型的技术人才和综合型的治理人才。第五条人才梯队建设的组织形式一、各医院成立后备人才建设领导小组，由医院总经理/院长担任组长，负责制定本医院后备人才建设方案，并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。第六条推举范围、数量和任务要求

一、推举范围：集团公司各医疗单位、司直各部门从事治理工作和临床一线工作的在册职员。集团市场部、网络部人员可参与医院后备治理人才的选拔培养，并由本部门配合人力资源部组织实施。

二、后备人才范围：（一）医院后备领导班子成员，按1:2的比例推举和培养。（二）医院后备市场部主任、后备网络部主任、后备临床科室主任、后备医技科室主任、后备医务部主任、后备护理部主任（含护士长）、后备办公室主任、后备财务科主任、后备人资部主任、后备行政后勤治理科主任等中层骨干和血管瘤医疗骨干人才。原则上，按照现职领导干部、中层干部和技术骨干的数额，按1:2的比例推举和培养。如有符合条件的优秀干部，数额不限。

（三）后备人才的年龄要以35周岁以下的为主体，特不优秀的可放宽至50周岁。其中30岁以下的要有一定比例。

（四）后备人才要具有全日制本科以上文化程度，具有全日制专科文化程度的特不优秀的一线干部，也能够推举。三、各单位领导班子和领导干部要按照公司的要求引进和培养后备人才，建设人才队伍。

第七条推举后备人才的条件

一、政治坚决：能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和政策，执行公司的纪律，服从公司决议，执行公司决定，在思想上、认识上与公司保持一致，确保在政治上、行动上始终与公司保持高度一致。忠诚于公司的医疗事业。

二、思想解放：能够实事求是、改革创新、眼界宽广、敢想敢干；能够立意高远，超出现在看以后，超出局部看整体，超出自我看进展。

三、品行端正：思想健康、运气端正、道德修养好；心胸坦荡，能善意理解和宽待他人，善于和谐相处，具有合作精神；能正确评价自我，看到不足，经得起批判和表扬。

四、业务精通:有事业心，对事业有坚决信念和追求，以事业为重，善于学习和钻研，善于经常性地回忆总结提高；掌握相关业务知识，熟悉相关业务情况，掌握相关业务技能。

五、素养过硬：有敏锐的洞察力，能透过现象看本质；在重大和突发事件面前，镇定自若，指挥到位，处理果断，具备解决复杂问题和突发事件的能力。

六、作风扎实：具有上进心，敢于面对环境压力，知难而进，有坚忍不拔的精神；能主动承担责任，敢于承担风险，不以个人兴趣为动身点，负责到底；有强烈的务实、实干精神，能踏实做事，不唯上，只唯实；富有创新精神，在工作上敢于大胆设想，实践中善于小心求证。

七、群众拥护：职员公认、德行端正、谦逊、尊敬上级、和睦同事，礼贤下属；业务能力强、有业绩、政绩；公心为上，能够阻碍和维护企业、职员的利益。

八、自身廉洁：能廉洁自律，不搞特权，处处起到表率作用。

第二章梯队建设及后备人才选拔程序第一条后备人才梯队建设战略地图培养治理出、入库路线晋级治理出任高级岗位合格，上岗不合格，出库不合格，出库不合格，出库不合格，出库高级干部培养打算：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训、委外培训；考核、评估资格审查：任职资格、专业考核、民主评议资格审查：任职资格、专业考核、民主评议高级干部后备人才库合格，入库不合格，退回个人自荐中级岗位推选出任中级岗位合格，上岗资格审查：任职资格、专业考核、民主评议中级干部培养打算：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训；考核、评估中级干部后备人才库合格，入库合格，入库不合格，退回不合格，退回资格审查：任职资格、专业考核、民主评议个人自荐关键岗位推选资格审查：任职资格、专业考核、民主评议不合格，退回该层级的培养打算：培训；考核、评估关键业务岗位后备人才库资格审查：任职资格、专业考核、民主评议部门推举个人自荐出任高级岗位合格，上岗不合格，出库不合格，出库不合格，出库不合格，出库高级干部培养打算：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训、委外培训；考核、评估资格审查：任职资格、专业考核、民主评议资格审查：任职资格、专业考核、民主评议高级干部后备人才库合格，入库不合格，退回个人自荐中级岗位推选出任中级岗位合格，上岗资格审查：任职资格、专业考核、民主评议中级干部培养打算：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训；考核、评估中级干部后备人才库合格，入库合格，入库不合格，退回不合格，退回资格审查：任职资格、专业考核、民主评议个人自荐关键岗位推选资格审查：任职资格、专业考核、民主评议不合格，退回该层级的培养打算：培训；考核、评估关键业务岗位后备人才库资格审查：任职资格、专业考核、民主评议部门推举个人自荐合格，合格，上岗出任关键业务岗位出任关键业务岗位

第二条后备人才选拔程序一、各医院后备人才选拔工作上每年至少开展一次。二、医院应按照《各级后备人才甄选、培训、考核、工作规划对比表》的人数和资格要求制订年度后备人才选拔打算，并在年初第一个季度内报集团审批。集团依照医院上报的后备人才选拔打算，核定医院本年度后备人才选拔人数指标，作为医院负责人绩效考核指标。三、医院开展后备人才选拔工作，应在医院内部公布通知，告知全体职员选拔程序和注意事项，鼓舞职员踊跃申报。四、集团市场部和网络部每年一季度配合各医院开展后备人才选拔工作，通知部门人员自愿参加申报。五、后备人才的选拔采取自荐和推举两种方式，其程序按照以下规定进行：（一）申报中层以上治理岗位后备人才的1、自荐方式①职员填写后备人才申请表，并提交书面申报材料，提交部门领导。②申报人所在部门审查书面申报材料，同意申报后，由申报人所在部门将书面申报材料送交院办公室。③院办公室审核申报材料，核实其事实准确，并审查申报材料是否齐全和规范。④院办公室将审核通过的申报材料报院委会讨论。⑤院委会召开后备人才建设领导小组会议，确定本院推举名单。⑥推举名单须在本医院范围内公示5日，公示期间发生异议的，应中止公示，核实情况后接着公示或剔除问题人员。公示无异议后，各医院将上述后备人才名单及申报材料报送集团人力资源部。⑦集团人力资源部对各医院报送的后备人才申报材料进行初审，确认其申报材料齐全，符合选拔条件要求。⑧集团人力资源部将后备人才名单、申报材料及初审情况报总裁办公会，由总裁办公会对治理干部后备名单进行审批。⑨集团公司人力资源部将在集团公司范围内公示5日无异议后，予以确认并纳入后备人才库。总部市场部、网络部人员自荐的，直接提交本部门领导研究并公示，并报送人力资源部，履行上述程序的7-9。2、推举方式由职员所在部门领导向院领导推举，院领导原则同意后，由职员本人按照自荐方式填写后备人才申请表及相关材料，并履行自荐方式程序的⑤至⑨。总部市场部、网络部人员由部门领导向公司分管领导推举，并与意向医院做好沟通协调。（二）申报关键技术岗位的自荐方式履行上述治理岗位程序的①至⑤，由医院批准，报备公司人力资源部；推举方式不必履行上述程序，部门领导推举并或院领导同意的，直接纳入后备人才库并报备公司人力资源部。六、人员甄选：医院或部门对申报人的选拔甄选应依照所申报岗位的任职资格要求，对申报人通过测试、考核和面谈等方式进行评估，确保后备人才质量。第三章后备人才的培养第一条集团制定后备人才梯队整体培训打算，并充分利用公司各种资源，总部和下属医院采取总分结合的方式来实施后备人才培养打算。第二条实施方式一、关键技术岗位后备人才：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表二、中高级治理人才课堂培训学习+治理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职方式讲明比例备注课堂培训运用内外部资源进行治理知识、技能类相关课程的集中学习与研修20%全部交流研讨1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关治理主题组织研讨进行经验交流与分享20%全部工作历练主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合50%全部内部教练直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步案例发表实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力10%全部见习培养参与公司各类、各级不治理会议；各类项目的实施治理过程中、高级岗位轮换可采取部门内部、跨部门、跨公司的方式中、高级内部兼职在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上能够采取跨部门跨公司兼职锻炼中、高级第三条培养内容来源一、公司进展战略、文化导向及干部治理政策要求；二、职业生涯规划及测评结果作为制定培养打算（个性化）重点内容的参考依据。第四条培养内容包含一、共性需求：治理基础知识+治理技能（自我治理/治理他人/治理团队/治理工作等）二、个性需求：业务能力短板+治理实务操作（项目治理/成本治理/品质治理等）第五条培养打算及实施细则详细培养打算待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目另行设计。第六条过程管控一、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；二、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；三、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。第七条培训考核一、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。二、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。第八条费用的承担后备人才培养涉及的费用暂在培养单位列支，新成立的医院经营费用紧张的可向集团申请代为列支。后备人才培养后在本医院岗位任用的，由本医院承担培养费用；后备人才培养后在集团总部岗位任用的，由集团总部承担培养费用，并予以调整相关损益。后备人才培养后在其他医院岗位任用的，由任用单位承担培养费用，并向培养单位支付或由集团总部予以调整相关损益。第四章后备人才见习培养方法第一条 见习培养对象及目的见习培养目的是增强中高级治理岗位后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，增强关键技术岗位后备人才的技术水平，提升职员综合素养和能力，为公司培养和储备人才。第二条见习培养方式及周期见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，能够作为中高层治理岗位人员和关键技术岗位人员助手的形式见习，能够参与各类会议、决策、项目或手术、诊疗等。周期原则上一般分为：中级治理岗位或关键技术岗位为三个月或半年，高级为半年或一年，具体见习时刻由各单位依照实际情况确定。第三条见习审批原则上每位后备人才均需见习，见习均需报医院后备人才建设领导小组审批。第四条见习培养人员治理1、见习培养人员编制仍属于原单位、原部门，薪酬仍在原单位、部门核发，见习期间的考核依照工作需要在实习岗位或原岗位，依照实习岗位或原岗位的考核指标进行考核。2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交后备人才建设领导小组审批，见习报告审批结果作为见习人员考核依据。第五章岗位轮换第一条 轮岗对象及目的为增强中高层治理岗位后备人才对其他单位和部门的认识和了解，提升职员综合素养和能力，为公司培养和储备人才，集团组织中高级后备人才实施轮岗培养。第二条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时刻由各单位依照实际情况确定。第三条轮岗比例（年度）1、中层治理岗位后备人才轮岗比例>20%；2、高级治理岗位后备人才轮岗比例80%以上注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第四条轮岗与晋升的关系所有储备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部，中层治理干部在晋升至高级治理干部时在考察期间必须依照岗位要求制定科学合理的轮岗工作打算。第五条轮岗审批所有中高级后备人才不管是跨部门或是跨公司轮岗均需报战略领导小组审批，交后备人才领导小组备案，作为考核晋升、晋级依据。第六条轮岗人员治理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间其薪酬由原单位核发，考核工作由新单位负责并将考核结果反馈给原单位，作为薪酬计算核发的依据。2、轮岗结束后五个工作日内，轮岗人员应提交书面报告（总结）交轮岗双方单位签署意见，交后备人才领导小组审批。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。第六章内部兼职第一条 兼职目的兼职要紧针对具有培养潜质的中高层治理岗位后备人才，目的在于为公司培养综合治理能力较强的复合型的人才。第二条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上同意兼职部门领导的治理。第三条兼职周期兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时刻不能低于1天。第四条兼职形式和职务内部兼职采取跨部门或跨公司形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。第五条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作打算由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总打算，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人职员作打算应报派出部门备案。2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。第六条人员治理1、兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。2、兼职人员薪酬及考核仍由原部门进行。3、兼职结束后，兼职人员应立即提交书面报告（总结）交双方部门签署意见，交医院后备人才领导小组审批。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。第七章后备人才的淘汰与晋升第一条淘汰和晋升的目的通过淘汰不合格的后备人才，为后备人才提供进展机会和上升空间，形成后备人才能上能下、能进能出的用人机制，优化公司各级干部队伍素养。第二条淘汰和晋升比例淘汰和晋升、晋级比例参照附件：各级人才甄选、培训、考核工作规划对比表。第三条晋升条件参照集团其他人力资源相关制度执行。第四条：淘汰和晋升考核具体淘汰和晋升规则由各医院依照附件中的原则性规定，制订相应实施细则，报备集团人力资源部后执行。第八章后备人才岗位选用第一条当医院中高层治理岗位或关键技术岗位出现人员空缺时，医院应优先从后备人才库中选择人员予以增补。第二条相应岗位因人员离职等缘故导致缺员的，医院办公室或人力资源治理部门应立即向医院领导、医院后备人才领导小组汇报。第三条医院后备人才领导小组召开会议，研究后备人才库入选人员的岗位意向，选择最适合空缺岗位的人员，向医院领导推举。第四条医院召开办公会，研究确定任用人员，按公司规定须上报集团批准的，应及时履行报批手续。第五条在缺员岗位存在相应后备人才的情况下，原则上医院不得对外招聘该岗位人员或选择非后备人才库人员。专门情况需选用其他人员的，应讲明理由，专项报集团审批。第九章后备人才梯队建设工作的考核第一条集团下属各医院应将后备人才梯队建设工作作为重点工作来抓，提高重视程度。第二条各医院后备人才梯队建设工作作为专项考核项目，纳入集团对医院治理层的绩效考核范围。第三条各医院未按时按要求开展后备人才选拔工作的；后备人才选拔储备未提高重视，造成未达到集团对医院的后备人才人数要求，储备人才不足，在岗位人员发生变化时阻碍到医院业务开展的；在后备人才选拔工作中弄虚作假、徇私舞弊的；集团将追究医院负责人及相关责任人在后备人才选拔工作中的失职情况，予以扣发薪酬、考核扣分、行政处分等形式的处罚。后备人才工作不达标医院第一责任人（总经理/院长）薪酬扣罚按下表规定执行：事项扣罚金额1全年未开展后备人才选拔工作的一次性扣罚5000元2未按要求时限上报后备人才选拔打算的每晚一个月扣罚1000元3未达到集团核定的年度后备人才选拔人数指标的每缺一人扣罚500元4因后备人才储备不足造成岗位缺编三个月以上的每发生一起扣罚1000元5后备人才选拔工作弄虚作假、徇私舞弊的每发觉一起扣罚3000元上述1、2条之间和3、4条之间不重复计算，按扣罚金额较高的执行。第四条各医院后备人才选拔培养工作成绩突出的，集团给予相应奖励、考核加分等，其中医院第一责任人（总经理/院长）奖励按下表规定执行（同时符合奖励条件的不重复计算，按奖励金额较高的执行）：事项奖励金额1超额完成后备人才选拔人数指标且全辖排名第一的奖励5000元2超额完成后备人才选拔人数指标每超额1人奖励500元第十章附则第一条本方法由集团人力资源部附则解释和修订。第二条各医院制定的本医院后备人才梯队建设方案由各医院后备人才领导小组负责解释和修订。第三条本方法自下发之日起执行。

附表：各级后备人才甄选、培训、考核、工作规划对比表储备级不关键岗位后备人才库中级后备人才库高级后备人才库人数按照关键岗位1：2的比例推选部门编制5人以下包括5推举1人，5人以上按1：2推选。按照高职编制1：2推举工作年限0~3年2~5年4~8年资格条件内部甄选：1、大专毕业3年以上，本公司工作1年以上；本科毕业，本公司工作1年以上。2、工作业绩突出，认同公司文化。内部甄选：1、工作2年以上，公司关键岗位工作1年以上，工作能力、业绩突出。2、关键岗位后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目锻炼。内部甄选：1、工作4年以上，公司中级以上治理岗位工作2年以上，工作能力、业绩突出。2、中级后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目见习。培训共通性：同意基础治理课程、企业文化相关课程专业性：同意规划领域与相关领域的有系统培训专案培训：各类专案、项目的参与共通性：同意中阶治理课程或关键岗位治理课程专业性：同意规划领域专业培训课程见习培训：各类专案、项目的见习共通性：同意高阶治理课程或中级后备人才治理课程专业性：同意规划领域专业培训课程见习培训：各类大、中专案、项目的见习考核1、每半年一次，每次淘汰五分之一2、其他大学生考核优异者后补之1、每年一次，每次淘汰十分之一2、公司其他关键岗位人员或关键岗位后备人才考核优异者后补之1、每年一次，每次淘汰十分之一2、公司其他中职岗位人员或中职后备人才考核优异者后补之晋升、晋级1、本级后备人才专业培训及各领域学习机会2、公司关键岗位空缺时优先替补权3、每年至少提升一级岗分，最多两级4、特不优异者可进入中级后备人才库1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会2、公司中级岗位空缺时优先替补权3、每年至少提升一级岗分，最多两级4、特不优异者可进入高级后备人才库1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会2、公司高级岗位空缺时优先替补权3、最高可参照副高级职位薪资工作规划1、前半年相关领域培训，之后本部门关键岗位助理。1、前一年相关领域培训，之后本部门长职位助理。2、各类专案、项目见习锻炼1、前两年相关领域培训，之后某高职助理。2、参与公司各类决策

附件：后备人才申请表姓名性不民族照片(1寸)政治面貌出生日期最高学历身份证号码 所在部门/医院工作部门职务及任职时刻现从事专业岗位名称参加工作时刻联系电话申报类不申报等级现专业技术资格及取得时刻现技能等级及取得时刻何时何地受到何奖励工作经历起止时刻所在单位所在部门职务证明人学历经历起止时刻专业或要紧内容学习地点证明人要紧工作业绩所在单位审核意见签字：日期人力资源部审核意见签字：日期公司领导审批意见签字：日期

附件：见习申请表姓名部门岗位服务年限性不年龄学历专业培养类型□关键技术岗位后备□中级治理岗位后备□高级治理岗位后备见习岗位岗位助理审批权限□后备人才领导小组□总经理审批总体见习目标见习打算1、见习岗位：岗位所属部门：见习时刻：年月日至年月日见习部门负责人：见习工作目标：见习部门负责人意见：分管院领导意见：领导小组负责人审批：备注：

附件见习记录表姓名见习岗位见习岗位所属部门开始时刻结束时刻记录人见习记录工作内容描述见习目标描述目标完成时刻、质量评价见习期间综合表现：后备人才领导小组签阅：

附件见习实施考核表个人资料姓名部门岗位服务年限性不年龄学历专业培养类型□关键技术岗位后备□中级治理岗位后备□高级治理岗位后备培养方式□见习培养□轮岗□内部兼职□在职培训素养测评得分：考核得分：考核工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语专业知识50分1.质量：完成工作的精确度、完全性和可同意性。（10分）V□10~8G□7~5I□4~3U□2~12.工作效率：在某一特定的时刻段中完成的数量和效率。（20分）V□20~16G□15~10I□9~6U□5~13.工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平。（20分）职业素养20分1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪阻碍，能承受压力。（10分）V□10~8G□7~5I□4~3U□2~12、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。（10分）工作能力30分1.执行力（5分）V□4~5G□3I□2U□0~12.创新改善能力（5分）3.沟通合作能力（5分）4.打算操纵能力（5分）5.推断能力（5分）6治理操纵能力（5分）V：专门好，G：好，I：需要改进，U：不令人中意考核评价：考核负责人签字：被考核人签字：

附件个人意向调查及考核结果评价表个人自填职务满足度1．你的工作情形是？（多选）○相当辛苦○专门轻松○相当困难○专门简单○专门重要○不重要○单纯○不单纯○能发挥能力○不能发挥能力○富有变化工作方面的希望2．对目前职务的意见（单选）○不想离开现在的职务○希望离开现在的职务○视情况而定○没有意见3．希望的职位第一志愿：第二志愿：个人能力开发的打算自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？要提高水平，必须提高哪些能力及性格？今后在哪些方面发挥自己的能力？考核人及领导填写直接上级评价意见：后备人才领导小组评价意见：部门/医院领导评价意见：

附件轮岗申请表姓名部门岗位服务年限性不年龄学历专业培养类型□关键技术岗位后备□中级治理岗位后备□高级治理岗位后备轮岗范围□各部门内部轮岗□跨部门轮岗□跨单位轮岗审批权限□部门负责人审批□领导小组审批□总经理审批总体轮岗目标轮岗打算1、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时刻：年月日至年月日轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：2、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时刻：年月日至年月日轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：3、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时刻：年月日至年月日轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：4、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时刻：年月日至年月日轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：派出部门负责人意见：后备人才领导小组审批总经理审批：接收部门负责人意见：备注：

附件轮岗记录表姓名轮岗岗位轮岗岗位所属部门到岗时刻离岗时刻记录人轮岗记录工作内容描述轮岗目标描述目标完成时刻、质量评价轮岗期间综合表现：后备人才领导小组签阅：附件轮岗实施考核表个人资料姓名部门岗位服务年限性不年龄学历专业培养类型□关键技术岗位后备□中级治理岗位后备□高级治理岗位后备培养方式□见习培养□轮岗□内部兼职□在职培训素养测评得分：考核得分：考核工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语专业知识50分1.质量：完成工作的精确度、完全性和可同意性。（10分）V□10~8G□7~5I□4~3U□2~12.工作效率：在某一特定的时刻段中完成的数量和效率。（20分）V□20~16G□15~10I□9~6U□5~13.工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平。（20分）职业素养20分1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪阻碍，能承受压力。（10分）V□10~8G□7~5I□4~3U□2~12、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。（10分）工作能力30分1.执行力（5分）V□4~5G□3I□2U□0~12.创新改善能力（5分）3.沟通合作能力（5分）4.打算操纵能力（5分）5.推断能力（5分）6治理操纵能力（5分）V：专门好，G：好，I：需要改进，U：不令人中意考核评价：考核负责人签字：被考核人签字：附件个人意向调查及考核结果评价表个人自填职务满足度1．你的工作情形是？（多选）○相当辛苦○专门轻松○相当困难○专门简单○专门重要○不重要○单纯○不单纯○能发挥能力○不能发挥能力○富有变化工作方面的希望2．对目前职务的意见（单选）○不想离开现在的职务○希望离开现在的职务○视情况而定○没有意见3．希望的职位第一志愿：第二志愿：个人能力开发的打算自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？要提高水平，必须提高哪些能力及性格？今后在哪些方面发挥自己的能力？考核人及领导填写直接上级评价意见：后备人才领导小组评价意见：部门/