任职资格体系建设建议方案

项目概述*****任职资格体系建设指导方案１１项目概述*****任职资格体系建设指导方案１１

项目概述1、项目名称

*****任职资格体系建设项目（一期）2、主要任务导入任职资格管理思想根据企业人才战略，建设任职资格标准，一期先建立市场族市场销售类相关职位的任职资格标准。制定任职资格的考评方法，并对市场相关职位进行试评定。促进任职资格管理在人力资源管理中的应用。开展任职资格管理相关的培训及宣贯，培养一支专业从事任职资格建设及实施的团队，为以后全面开展任职资格管理做准备。项目概述1、项目名称2、主3、主要目的为招聘、调岗、培训、调薪、绩效考核提供依据实现人岗匹配，确保企业健康发展。打造员工的多重职业发展通道，提高员工贡献率。4、项目关键如何确保任职资格标准的适用性。标准过于复杂，则可操作性不强。标准过于简单，则起不到牵引员工的作用。标准不能与企业需要相对同步，则会让员工的发展与企业的发展轨道越离越远。如何确保任职资格管理的有效实施。

任职资格体系建设的价值体现在应用上，如果后期应用不能跟进，就失去了体系建设的意义。

项目概述3、主要目的项目概述5、设计原则

以企业的实际需要为导向以职位的实际需求为依据。以实用性、适用性、可操作性为目标。充分借鉴标杆案例，减少重复探索。系统思考、一体化运作、立体化推进、精心化管理

项目概述5、设计原则项目概述*****任职资格体系建设指导方案23总体方案*****任职资格体系建设指导方案23总体方案总体方案1、任职资格体系的组成

任职资格管理体系任职资格认证（考评的流程、方法、细则）任职资格标准（考评依据）任职资格应用（培训、招聘调岗、激励、薪酬）总体方案1、任职资格体系的组成任职资格管理体系任职资格认证任

2、任职资格体系的设计步骤

序号

步骤目的1职位分析通过职位分析合理划分职族、职类、职级及角色定位2

能力模型演绎确定任职资格标准制定的方向。根据公司的战略目标、外部竞争、内部关键挑战等因素进行推理演绎，明确出公司未来需要增强哪些能力、需要对具体的职类提出哪些能力要求。3建立任职标准模型建立资格标准模型在能力模型演绎的基础上，确立任职资格模型。即从哪些角度来描述任职标准。（目前，该模型的研究已经相对成熟，可以直接借鉴）建立能力库、培训库等基础库模型，为进行任职资格的描述做准备、做支撑4标杆分析确立具体职位的标杆人物、借鉴一些行业的标杆案例。通过标杆分析，生成标杆人物的职位说明书，为设计任职资格标准做数据准备。5任职资格标准

设计通过标杆职位分析、标杆人物分析确立任职资格模型的各项内容。即任职资格的各项具体指标。包括行为标准、与贡献标准、能力标准、能力标准、基本条件等6任职资格认证方案设计结合任职资格标准制定公司的任职资格管理制度，说明考评的具体流程与方法。7专家评审标准的评审与修正、标准定稿8

培训宣贯开展任职资格体系的全面培训，以保证参加认证者对标准的理解9

测评认证对参加认证的人员进行试点认证。10

任职资格的应用以任职资格为基础，建立相关的招聘、选拔、培训、激励、绩效考核制度。总体方案2、任职资格体系的设计步骤

序号步3、任职资格体系一期项目的输出文档《*****任职资格管理制度》《*****市场销售类任职资格标准》《*****市场销售类培训支持方案》《*****市场销售类任职资格培训胶片（员工版）》

总体设计3、任职资格体系一期项目的输出文档*****任职资格体系建设指导方案33详细方案*****任职资格体系建设指导方案33详细方案1.1职位分析--主要职位族分类表

*****职位族分类表职位族职位类职位类定义管理族经营对公司经营利润和可持续发展承担直接责任管理对管理标准、计划与组织实施承担直接责任执行对执行标准与计划的有效性直接承担责任技术族软件研发对产品与技术在行业的领先性承担直接责任软件测试对已发布产品的质量与用户体验承担直接责任技术支持对技术服务质量与客户对技术服务的满意度承担直接责任市场族市场销售对产品的销售额以及市场占有率与覆盖率承担直接责任市场策划对企业、产品、品牌的认知度、忠诚度与美誉度承担直接责任专业族人力资源管理对人力资源结构优化，能力提升，企业稳健建设与传播承担直接责任计划财务对资金运营安全与效益承担直接责任服务管理对公司服务满意度的监督、服务体系的建设承担直接责任质量管理对质量检验方法的改进与质量管理体系的运行承担直接责任设备管理对公司设备、网络环境的高效运转承担直接责任行政事务族文秘类

行政管理类

公共关系类

详细方案1.1职位分析--主要职位族分类表**1.2职位分析--职位分级原则

根据任职能力从低到高依次将职位分为5个级别。

1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献具有系统全面的知识和技能根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识详细方案1.2职位分析--职位分级原则

根据任职能力从低

1.3职位分析---职业发展通道设计领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者管理通道专业通道详细方案1.3职位分析---职业发展通道设计领导者资深专家管理1.4*****市场销售类职位分级

详细方案职类职级职位名称能力简述市场销售五级首席销售顾问

精通某一产品领域的知识和技能，并在多个产品领域能熟练运作；能够准确把握某一产品领域的发展趋势，引导用户需求，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。四级高级销售顾问

精通本专业某一产品领域的知识和技能，熟悉其他产品领域的知识；能够熟练掌握营销必备四项基本功，并在一个领域内指导相关2个以上产品领域有效地运行，对于本子领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其它产品领域的运作。三级销售顾问在某一产品领域具有良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地在本领域内，完成项目运作、客户平台建设、渠道合作以及解决方案营销等工作任务，并能有效指导他人工作。二级销售专员具有销售及营销必要的知识与技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；具备GIS的基础知识，熟悉公司的产品体系，对某一类软件的功能能进行灵活演示；在适当指导的情况下，能够完成项目运作、市场拓展等多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。一级销售助理具有销售的一些基本知识，了解GIS的一些基本功能及专业术语，对公司及产品有初步的了解，在文档的支持下可以进行某一产品的功能介绍，在适当指导下能完成简单的单项销售业务。1.4*****市场销售类职位分级2.1能力模型演绎

详细方案根据公司的战略目标、外部竞争、内部关键挑战等因素进行推理演绎，明确出公司未来需要增强哪些能力、需要对具体的职类提出哪些能力要求。1）根据公司战略，公司在巩固其技术领先地位的同时，还需要大力加强市场能力。2）根据公司战略，未来我们将在全国范围内建立办事处，建立覆盖全国的直管市场网络，这就对市场人员特别是对市场销售人员的数量、质量提出了更高的要求3）目前市场人员的招聘以应届毕业生为主，大部分市场人员只有1-2年的工作经验，人才流失率较高，这就要求我们要加快市场类任职资格标准的建设，以牵引员工的职业发展。4)根据公司战略，我们正在谋求跨越式的发展，这就要求销售不仅应具备一般销售人员的要求，更应具有渴望成功成的动机、具有坚韧的意志，具有较强的开拓与创新精神。

2.1能力模型演绎详细方详细方案3.1任职资格标准的结构模型

必备知识核心技能素质要求能力标准任职资格标准基本条件现职状况工作经验绩效状况其它专业成果团队成长贡献标准思想品德其它项参考项知识项1-n技能项1-n素质项1-n达标要求达标要求达标要求行为标准责任行为行为项1-n达标要求落地行为行为项1-n达标要求流程行为行为项1-n达标要求职业行为行为项1-n达标要求成果项1-n达标要求分项1-n达标要求品德项1-n达标要求分项1-n达标要求学历详细方案3.1任职资格标准的详细方案3.2

任职资格标准相关的基础库体

能力要素库

所有能力要素的集合。包括素质模型库、知识模型库、技能模型库、行为标准模型库的描述及要求。培训课程数据库

所有培训课程的集合、包括课程名称、课时、考核方式、考核内容等。职位库：包括职位名称、职级所属职类等

（有时候为了简洁起见，可以在任职资格标准描述中只说明某项能力应该具备的级别，而该级别应该的详细描述则体现在能力要素库中）

详细方案3.2任职资格标准相3.3.1相关模板--任职资格标准模板

任职资格标准模型职位族

职位类

编制日期

版本

适用范围

核心内容职位名称、级别一级二级三级四级五级基本条件学历

现职状况

工作经验

绩效状况

其它条件

能力标准必备知识

核心技能

素质要求

行为标准责任行为

落地行为

流程行为

职业行为

贡献标准专业成果

团队成长

参考项思想品德

其它项

详细方案3.3.1相关模板--任职资格标准模板任职资格标准模型职位族3.3.2相关模板--素质模型库

素质模型库序号素质项代码素质项名称素质项定义分级要求一级二级三级四级五级1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

详细方案3.3.2相关模板--素质模型库素质模型库序号素质3.3.3相关模板---知识模型库

知识模型库序号知识项代码知识项名称分级要求一级二级三级四级五级1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

详细方案3.3.3相关模板---知识模型库知识模型库序号知3.3.4相关模板---技能模型库

技能模型库序号技能项代码技能项名称分级要求一级二级三级四级五级1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

详细方案3.3.4相关模板---技能模型库技能模型库序号技能项3.3.5相关模板-----行为标准模型库(模板)

行为标准模型库序号行为项类别行为项代码行为项名称分级标准一级二级三级四级五级

责任行为

战略落地行为

流程行为

职业化行为

详细方案3.3.5相关模板-----行为标准模型库(模板)行为标4.1标杆人物分析---标杆人物的确定

任职资格标准必须贴近企业的实际情况，标准过高过低都会失去牵引作用。最好的标杆不在标杆企业，而是在企业的标杆员工。标杆员工的选择方法1）标杆员工应该是在对应上职位表现优异，并能对同类职位的员工有表率作用的员工2）一般每个级别需要考虑2-3名标杆员工。3）在标杆人物确立中可以征求部门负责人的意见，由其推荐初步人选。4）部门的直线领导、人才资源管理专业人员也应作用行为事件访谈的对象。

详细方案4.1标杆人物分析---标杆人物的确定4.2标杆人物分析---访谈内容一般情况下，根据主要职责来设计访谈提纲，问题类型一般为行为描述或者开放性问题。

你的主要工作职责是什么？大概可以分为几块？

好，下面我们按模块进行逐个交流？第一个模块，你是怎么做的？做的流程是什么？每一步做什么？做到什么程度才能算达标？证据？（并索取相关的制度、流程、表格等）。好，下面我们来谈第二个模块？在你看来，一个优秀的**需要掌握哪些知识与技能？这些知识与技能应该达到什么样的标准？在你看来，一个优秀的**需要掌握哪些关键素质？这些素质项应该达到什么样的标准？你主要却得了什么样的贡献？这些主要贡献的质量如何？现在的专业经验有多少年？从事了多长时间的专业工作？你的工作业绩如何？你还有什么需要补充的吗？

表示感谢！

详细方案4.2标杆人物分析---访谈内容4.3标杆人物分析--行为分析

标杆人物行为分析应该按照结构化的方式展开，可以从职位说明书、流程、公司战略要求、外部环境、内部关键挑战五个维度开来开展。列出与标杆人物有关的职位说明书，职责文件、确定标杆人物承担的责任列出与标杆人物有关的所有流程（业务流程与管理流程），确定标杆人物在每个流程中承担的职责。在确定标杆人物活动时，既要考虑他们已经做过的活动，还要考虑企业战略，外部环境与内部关键挑战对该类人员需要做哪些工作，确保标准的牵引性与实用性。

对上述活动进行归纳合并，形成标杆人物活动列表。

编号

行为模块行为项具体行为标准呢01任务管理制定工作计划………………实施工作计划………………

评估工作计划………………详细方案4.3标杆人物分析--行为分析编号行为模块行为项具体行4.4标杆人物分析—导出职务说明书

职位说明书单位

岗位名称

编制日期

部门市场营销部任职人

直接主管

直接下属：＿＿人间接下属：＿＿人岗位编号

说明书编号

批准日期

职务概要任

职

条

件学历/专业

必备知识

工作经验

业务

了解

范围

能力

素质

要求

岗位

晋升

工作关系内部

关系

外部关系

沟通关系责

任

范

围

权

利

范

围

考

核

范

围

详细方案4.4标杆人物分析—导出职务说明书职位说明书单位岗位名5.1建立任职资格标准（市场销售类）—必备条件

详细方案

通过标杆企业分析、标杆人物分析确立出任职资格申请的必备条件。

必备条件是员工申请该级别任职资格认证的最低要求，也是前提条件。一般来讲，任职资格的必备条件包括以下几项要求：

学历、专业

工作经验、司龄

任职现状、绩效现状、证书要求等。

5.1建立任职资格标准（市场销售类）—必备条件5.1建立任职资格标准（市场销售类）—核心能力要素提炼

详细方案

通过标杆企业分析、标杆人物分析提炼出任职资格的能力要素.必备的知识一般包括：公司基本情况、公司规章制度、销售知识、营销知识、产品知识、GIS知识、行业知识、财务知识、软件开发知识、客户服务管理、质量管理、项目管理、人力管理、商务礼仪以及一些拓宽的知识。核心技能一般包括：宣讲能力、写作能力、渠道开拓能力、渠道管理能力、销售与项目运作能力、品牌推广能力、业务规划能力、MapGIS应用技能、软件开发技能、GIS技术应用水平、电脑操作能力、英语技能等

5.1建立任职资格标准（市场销售类）—核心能力要素提炼5.1建立任职资格标准（市场销售类）—核心能力要素提炼

详细方案

通过标杆企业分析、标杆人物分析提炼出任职资格的能力要素.核心素质包括自信、诚信、勤奋、坚韧、责任心、主动性、创新能力、沟通能力、逻辑思维能力、系统分析能力、团队合作、执行力、学习力、客户服务意识、成就动机、人际理解力、自我约束力、关系建立、细节关注等素质行为标准包括

由职责导出履行职责的责任行为：

由战略导出实现战略的落地行为：

由流程导出流程执行的流程行为：

由经验和专家标杆导出的职业化行为:

5.1建立任职资格标准（市场销售类）—核心能力要素提炼5.2建立任职资格标准（市场销售类）—能力分级标准的确立

详细方案

通过标杆企业分析、标杆人物分析提炼出各级职位对能力要素的达标要求。

丰富知识模型库、技能模型库、素质模型库、行为模型库。

制定各能力项的分级达标要求。5.2建立任职资格标准（市场销售类）---其它参考标准的确立

确立任职资格的贡献标准，如承接过多少万以上的项目。确立任职资格其它参考标准，如思想品德等。

5.2建立任职资格标准（市场销售类）—能力分级标准的确立5.3建立任职资格标准（市场销售类）—制定任职资格标准文档

详细方案

任职标准由两类文档组成任职资格标准模型

该文档主要说明某职任职资格的认证指标及各指标应该达到的级别。基础库文档：知识模型库、技能模型库、素质模型库、行为模型库。

该类文档主要说明的是能力项名称、定义、以及分级标准

需要参加认证的人员，可以以任职资格标准模型为索引对基础库文档进行查询，以明确任职资格的具体要求。

5.3建立任职资格标准（市场销售类）—制定任职资格标准文

总体设计6.1认证资格认证方案设计

认证资格认证的相关要素

认证机构：某公司任职资格认定委员会

组织机构：某时人力资源部

认证对象：所有或某职类

认证时间：每年5月、11月各一次

认证流程：首次定级流程、二次定级流程

认证细则:具体的办法

争议处理：如果解决有争议的认定

总体设计6.1认证资格认证绩效管理申请条件审核6.2任职资格认证体系—认证五步曲个人申请主管推荐测试/评议结果评审结果反馈持续改进认证意见反馈详细方案绩效管理申请条件审核6.2任职资格认证体系—认证五步曲个7.1专家评审

详细方案

专家评审是任职资格标准制定的封闭环节，通过专家评审后的任职资格标准将被纳入基线管理、不得随意变更。评审组应该从标准及认证方案的准确性、适用性、可行性、牵引性等角度评审。任职资格标准评审组的组成：任职资格标准体系项目领导小组市场相关部门负责人人力资源部负责人

7.1专家评审详细方案8.1培训宣贯

详细方案

专家评审是任职资格标准制定的封闭环节，通过专家评审后的任职资格标准将被纳入基线管理、不得随意变更。评审组应该从标准的准确性、适用性、可行性、牵引性等角度评审。任职资格标准评审组的组成：任职资格标准体系项目领导小组市场相关部门负责人人力资源部负责人

8.1培训宣贯详细方8.1培训宣贯

详细方案

专家评审是任职资格标准制定的封闭环节，通过专家评审后的任职资格标准将被纳入基线管理、不得随意变更。评审组应该从标准的准确性、适用性、可行性、牵引性等角度评审。任职资格标准评审组的组成：任职资格标准体系项目领导小组市场相关部门负责人人力资源部负责人

8.1培训宣贯详细方9.1试认证

试认证时间的应该选择在认证资格标准发布2-3个月之后

认证是手段不是目的，有些公司在认证前不让员工了解任职资格标准，也不给员工培训，这种做法是错误的。因为认证的目的是让员工提高，而不是淘汰员工。所以建议首次认证时间应该选择在标准发布2-3个月之后，这样可以给员工充分的时间进行学习并整理达标证据。试认证应该以已经确定发布的认证方案、任职资格标准为依据。试认证过程中发现的问题应该在下次认证前进行调整。

详细方案9.1试认证详细方案10.1任职资格体系的应用

职位管理绩效考核招聘选拔培训管理

薪酬管理

第一期先完成市场销售类相关职位的培训支持方案。

总体设计10.1任职资格体系的应用总体*****任职资格体系建设指导方案33一期项目实施计划*****任职资格体系建设指导方案33一期项目实施计划项目阶段|步骤里程碑事件完成时间责任人第一阶段：项目准备阶段明确项目的建设思路、为项目开展做准备1.10-2.15严功望前期沟通确认(准备小组内部）

1.10-2.15

任职资格管理思想的小范围导入（准备小组内部）

1.10-1.29

任职资格体系框架及模板设计

1.15-2.13

任职资格体系项目建设方案建议书

2.13-2.14

任职资格体系项目组织的筹建

2.13-2.15

第二阶段：项目启动召开项目启动会2.16-2.18严功望召开项目启动会

2.18

1）准备阶段成果汇报、答疑

2.18

2）内部宣贯

2.18

3）成立*****任职资格项目领导小组、项目执行小组

2.18

4）进一步明确项目目标及推进计划

2.18

第三阶段：建立市场族市场销售类任职资格标准完成市场族市场销售类任职资格标准的撰写2.15-3.4严功望行业标杆分析

2.15-2.18

标杆人物的确立与沟通

2.21-2.23

各职位基本任职条件的确定

2.22-2.23

各职位必备知识、核心技能、核心素质、行为标准的确定

2.23-3.1

建立市场销售类任职资格标准

2.28-3.4

一期项目实施计划项目阶段|步骤里程碑事件完成时间责任人第一阶段：项目准备阶段一期项目实施计划第四阶段：制定任职资格评定方案及认定资格的管理制度形成任职资格管理制度2.15-2.25任职资格的评定流程及办法

员工任职资格的管理及应用

第五阶段：设计相应的培训体系生成市场族市场销售各职位的培训方案3.7-3.9按职位分别撰写培训方案：如《一级市场销售助理培训方案》

第六阶段：专家评评审经过专家评审后发布正式成果文档3.7-3.18严功望整理所有的成果文档

3.7-3.11

组织专家评审

3.11-3.18

修订、确认

3.11-3.18

第七阶段：培训宣贯确保参加认证者对标准的理解3.21--3.25

对待认定员工进行任职资格标准的培训宣贯

第七阶段：一期项目结束及试运行项目试运行3.25-人力资源部项目结束

3.25

开展市场族相关职位员工任职资格的试认定

6.25-

应用于招聘、培训及薪资管理等人力资源管理工作

3.25-修订、完善

3.25-项目组一期项目实施计划第四阶段：制定任职资格评定方案及认定资格的管一期项目实施计划任职资格体系建设领导小组（把握方向、开展项目评审）

组长：

副组长：

成员：

任职资格体系建设一期项目组（按照确定的计划开展工作）

项目经理：

成员：

一期项目实施计划任职资格体系建设领导小组（把握方向、开展项目主要参考资料杨序国，任职资格管理，北京机械工业出版社，2009.10蒋伟良、谢兵等，任职资格管理与薪酬设计，企业管理出版社，2010魏志峰、许伟波，任职资格-体系设计与实施案例，海天出版社，2009《华为任职管理全案---任职资格体系》《和君创业－新奥集团员工任职资格编写》

*****任职资格体系建设指导方案主要参考资料*****任职资格体系建设指导方案版面设置确定幻灯片页面布局▲基本方法：版面格式增加幻灯片移动﹑删除幻灯片配色方案/背景填充示例版面设置确定幻灯片页面布局▲基本方法：示例课程内容

创建演示文稿

修饰幻灯片

幻灯片连接

放映设置和打印

课程内容创建演示文稿修饰幻灯片幻灯片连接放映设置和打版幻灯片修饰文本（字体、字间距、横、竖、项目符号）图形制作基本图形运用插入图片图表运用（看差距用柱状图、看百分比用饼状图）对象（声音或影视文件）示例版幻灯片修饰文本（字体、字间距、横、竖、项目符号）基本图形运三维效果单击〔样式〕按钮，选择“三维设置”命令，即可打开“三维设置”工具栏，栏上的每个按钮都有特定的功能。三维效果单击〔样式〕按钮，选择“三维设置”命令，即可打开“三图表运用

看差距用柱状图看百分比用饼状图图表运用看差距用柱状图看百分比用饼状图★声音的设置启动时间、与内容要协调、自动或手动点击★插入动画﹑超链接

、连动效果、先后顺序★绘图：形象化图形：基本图形图片图表对象...修饰：二维/三维阴影边框色彩绘图：组合叠放次序旋转动画制作★声音的设置图形：修饰：绘图：动画制作一、如何进行员工的职业化塑造自我激励的重要性自我激励的步骤自我激励成功的人失败的次数要必一般人多得多；只有真正放弃才是失败；承受挫折、度过难关的方法;挫折承受情绪控制的重要性如何进行情绪控制情绪控制多个动作连动示例一、如何进行员工的职业化塑造自我激励的重要性成功的人失败的次示例信息服务运营商应用集成商技术与产品供应商全面产品与服务与提供者Internet公司角色与定位多个动作连动示例信息服务运营商应用集成商技术与产品供应商课程内容

创建演示文稿

修饰幻灯片

幻灯片连接

放映设置和打印

课程内容创建演示文稿修饰幻灯片幻灯片连接放映设置和打幻灯片的连接串连（要制作完整的PowerPoint演示文稿，要将单张幻灯片连接起来，似“串珍珠”）。★思路：散串性：单张幻灯片的内容可以是独立的，需要通过线索把这些“珍珠”串起来。幻灯片的连接串连（要制作完整的PowerPoint演示文稿幻灯片的连接--例如﹕公司简介CompanyOverview公司介绍TOC战略产品介绍品质管理幻灯片的连接--例如﹕公司简介公司TOC产品品质逻辑性：文件内容存在一定的逻辑关系。用逻辑树尽量将大问题分解成小问题，小问题用图表现。E.g.《执行力》⑴了解执行力⑵执行力不佳的原因⑶如何加强执行力幻灯片的连接逻辑性：文件内容存在一定的逻辑关系。用逻辑树尽量将大问题分解方法：[幻灯片放映]->幻灯片切换控制：换页效果换页方式声音建议：方式尽可能统一、简洁与幻灯片布局形式配合对重点强调片，用有冲击力的切换方式（偶尔）

？！幻灯片切换排练计时录制旁白隐藏幻灯片放映方式自定义放映很简单的！示例：放映设置方法：[幻灯片放映]->幻灯片切换？！幻灯片切换很简方法：[幻灯片放映]->[设置放映方式]控制：人工换片/定时自动换片播放动画效果？播放旁白？循环播放？绘图笔现场应用状态（放映/编辑）状态转换

？！幻灯片切换排练计时隐藏幻灯片录制旁白设置放映方式自定义放映测演讲时间示例：放映设置方法：[幻灯片放映]->[设置放映方式]？！幻灯片提纲文章

演讲提纲，现场展开.幻灯片制作原则短语化5/7/9>……提炼、力求简洁.演讲线索

主线索，次线索…,自始至终保持重点.

层次分明,连接幻灯片...视觉效果图形、直观、动静有度、色彩分明、简洁.(视觉效果是演示文稿的支持和补充)内容与形式

视觉形式只是演示文稿的支持和补充.提纲文章演讲提纲，现场展开.幻灯片制作原则短语化PPT设计五大原则只要掌握如下PPT设计制作的5大原则，PPT肯定不会很“糙”或“土”，而且具有专业精神！尽量用1种字体，最好不要超过3种PPT的灵魂---逻辑性PPT的恶心---错别字等于苍蝇3色原则：不要超过3种色系6字解码：大化小，小化图12字真言：“能用图，不用表；能用表，不用字”

PPT设计五大原则只要掌握如下PPT设计制作的5大原则，PP目标宗旨共同计划计划要素分解计划时间表评估与检查示例不断循环渐进的过程目标宗旨共同计划计划要素分解计划时间表评估与检查示例不打破部门之间[筒仓]结构强调部门间协作互动关系以项目为部门间线索驱动的横向沟通配合示例部门A部门B部门C项目N项目2项目1项目3......…...部门间协作互动打破部门之间[筒仓]结构以项目为部门间线索驱动的横向沟通配合我想知道…幻灯片制作有哪些基本技术？有那些制作技巧？？？？怎样使我的幻灯片生动？有条理？有说服力？创建演示文稿放映设置和打印幻灯片连接修饰幻灯片

幻灯片制作原则回顾我想知道…幻灯片制作有哪些基本技术？？？？怎样使我的幻灯片生项目概述*****任职资格体系建设指导方案１１项目概述*****任职资格体系建设指导方案１１

项目概述1、项目名称

*****任职资格体系建设项目（一期）2、主要任务导入任职资格管理思想根据企业人才战略，建设任职资格标准，一期先建立市场族市场销售类相关职位的任职资格标准。制定任职资格的考评方法，并对市场相关职位进行试评定。促进任职资格管理在人力资源管理中的应用。开展任职资格管理相关的培训及宣贯，培养一支专业从事任职资格建设及实施的团队，为以后全面开展任职资格管理做准备。项目概述1、项目名称2、主3、主要目的为招聘、调岗、培训、调薪、绩效考核提供依据实现人岗匹配，确保企业健康发展。打造员工的多重职业发展通道，提高员工贡献率。4、项目关键如何确保任职资格标准的适用性。标准过于复杂，则可操作性不强。标准过于简单，则起不到牵引员工的作用。标准不能与企业需要相对同步，则会让员工的发展与企业的发展轨道越离越远。如何确保任职资格管理的有效实施。

任职资格体系建设的价值体现在应用上，如果后期应用不能跟进，就失去了体系建设的意义。

项目概述3、主要目的项目概述5、设计原则

以企业的实际需要为导向以职位的实际需求为依据。以实用性、适用性、可操作性为目标。充分借鉴标杆案例，减少重复探索。系统思考、一体化运作、立体化推进、精心化管理

项目概述5、设计原则项目概述*****任职资格体系建设指导方案23总体方案*****任职资格体系建设指导方案23总体方案总体方案1、任职资格体系的组成

任职资格管理体系任职资格认证（考评的流程、方法、细则）任职资格标准（考评依据）任职资格应用（培训、招聘调岗、激励、薪酬）总体方案1、任职资格体系的组成任职资格管理体系任职资格认证任

2、任职资格体系的设计步骤

序号

步骤目的1职位分析通过职位分析合理划分职族、职类、职级及角色定位2

能力模型演绎确定任职资格标准制定的方向。根据公司的战略目标、外部竞争、内部关键挑战等因素进行推理演绎，明确出公司未来需要增强哪些能力、需要对具体的职类提出哪些能力要求。3建立任职标准模型建立资格标准模型在能力模型演绎的基础上，确立任职资格模型。即从哪些角度来描述任职标准。（目前，该模型的研究已经相对成熟，可以直接借鉴）建立能力库、培训库等基础库模型，为进行任职资格的描述做准备、做支撑4标杆分析确立具体职位的标杆人物、借鉴一些行业的标杆案例。通过标杆分析，生成标杆人物的职位说明书，为设计任职资格标准做数据准备。5任职资格标准

设计通过标杆职位分析、标杆人物分析确立任职资格模型的各项内容。即任职资格的各项具体指标。包括行为标准、与贡献标准、能力标准、能力标准、基本条件等6任职资格认证方案设计结合任职资格标准制定公司的任职资格管理制度，说明考评的具体流程与方法。7专家评审标准的评审与修正、标准定稿8

培训宣贯开展任职资格体系的全面培训，以保证参加认证者对标准的理解9

测评认证对参加认证的人员进行试点认证。10

任职资格的应用以任职资格为基础，建立相关的招聘、选拔、培训、激励、绩效考核制度。总体方案2、任职资格体系的设计步骤

序号步3、任职资格体系一期项目的输出文档《*****任职资格管理制度》《*****市场销售类任职资格标准》《*****市场销售类培训支持方案》《*****市场销售类任职资格培训胶片（员工版）》

总体设计3、任职资格体系一期项目的输出文档*****任职资格体系建设指导方案33详细方案*****任职资格体系建设指导方案33详细方案1.1职位分析--主要职位族分类表

*****职位族分类表职位族职位类职位类定义管理族经营对公司经营利润和可持续发展承担直接责任管理对管理标准、计划与组织实施承担直接责任执行对执行标准与计划的有效性直接承担责任技术族软件研发对产品与技术在行业的领先性承担直接责任软件测试对已发布产品的质量与用户体验承担直接责任技术支持对技术服务质量与客户对技术服务的满意度承担直接责任市场族市场销售对产品的销售额以及市场占有率与覆盖率承担直接责任市场策划对企业、产品、品牌的认知度、忠诚度与美誉度承担直接责任专业族人力资源管理对人力资源结构优化，能力提升，企业稳健建设与传播承担直接责任计划财务对资金运营安全与效益承担直接责任服务管理对公司服务满意度的监督、服务体系的建设承担直接责任质量管理对质量检验方法的改进与质量管理体系的运行承担直接责任设备管理对公司设备、网络环境的高效运转承担直接责任行政事务族文秘类

行政管理类

公共关系类

详细方案1.1职位分析--主要职位族分类表**1.2职位分析--职位分级原则

根据任职能力从低到高依次将职位分为5个级别。

1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献具有系统全面的知识和技能根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识详细方案1.2职位分析--职位分级原则

根据任职能力从低

1.3职位分析---职业发展通道设计领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者管理通道专业通道详细方案1.3职位分析---职业发展通道设计领导者资深专家管理1.4*****市场销售类职位分级

详细方案职类职级职位名称能力简述市场销售五级首席销售顾问

精通某一产品领域的知识和技能，并在多个产品领域能熟练运作；能够准确把握某一产品领域的发展趋势，引导用户需求，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。四级高级销售顾问

精通本专业某一产品领域的知识和技能，熟悉其他产品领域的知识；能够熟练掌握营销必备四项基本功，并在一个领域内指导相关2个以上产品领域有效地运行，对于本子领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其它产品领域的运作。三级销售顾问在某一产品领域具有良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地在本领域内，完成项目运作、客户平台建设、渠道合作以及解决方案营销等工作任务，并能有效指导他人工作。二级销售专员具有销售及营销必要的知识与技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；具备GIS的基础知识，熟悉公司的产品体系，对某一类软件的功能能进行灵活演示；在适当指导的情况下，能够完成项目运作、市场拓展等多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。一级销售助理具有销售的一些基本知识，了解GIS的一些基本功能及专业术语，对公司及产品有初步的了解，在文档的支持下可以进行某一产品的功能介绍，在适当指导下能完成简单的单项销售业务。1.4*****市场销售类职位分级2.1能力模型演绎

详细方案根据公司的战略目标、外部竞争、内部关键挑战等因素进行推理演绎，明确出公司未来需要增强哪些能力、需要对具体的职类提出哪些能力要求。1）根据公司战略，公司在巩固其技术领先地位的同时，还需要大力加强市场能力。2）根据公司战略，未来我们将在全国范围内建立办事处，建立覆盖全国的直管市场网络，这就对市场人员特别是对市场销售人员的数量、质量提出了更高的要求3）目前市场人员的招聘以应届毕业生为主，大部分市场人员只有1-2年的工作经验，人才流失率较高，这就要求我们要加快市场类任职资格标准的建设，以牵引员工的职业发展。4)根据公司战略，我们正在谋求跨越式的发展，这就要求销售不仅应具备一般销售人员的要求，更应具有渴望成功成的动机、具有坚韧的意志，具有较强的开拓与创新精神。

2.1能力模型演绎详细方详细方案3.1任职资格标准的结构模型

必备知识核心技能素质要求能力标准任职资格标准基本条件现职状况工作经验绩效状况其它专业成果团队成长贡献标准思想品德其它项参考项知识项1-n技能项1-n素质项1-n达标要求达标要求达标要求行为标准责任行为行为项1-n达标要求落地行为行为项1-n达标要求流程行为行为项1-n达标要求职业行为行为项1-n达标要求成果项1-n达标要求分项1-n达标要求品德项1-n达标要求分项1-n达标要求学历详细方案3.1任职资格标准的详细方案3.2

任职资格标准相关的基础库体

能力要素库

所有能力要素的集合。包括素质模型库、知识模型库、技能模型库、行为标准模型库的描述及要求。培训课程数据库

所有培训课程的集合、包括课程名称、课时、考核方式、考核内容等。职位库：包括职位名称、职级所属职类等

（有时候为了简洁起见，可以在任职资格标准描述中只说明某项能力应该具备的级别，而该级别应该的详细描述则体现在能力要素库中）

详细方案3.2任职资格标准相3.3.1相关模板--任职资格标准模板

任职资格标准模型职位族

职位类

编制日期

版本

适用范围

核心内容职位名称、级别一级二级三级四级五级基本条件学历

现职状况

工作经验

绩效状况

其它条件

能力标准必备知识

核心技能

素质要求

行为标准责任行为

落地行为

流程行为

职业行为

贡献标准专业成果

团队成长

参考项思想品德

其它项

详细方案3.3.1相关模板--任职资格标准模板任职资格标准模型职位族3.3.2相关模板--素质模型库

素质模型库序号素质项代码素质项名称素质项定义分级要求一级二级三级四级五级1

2

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19

详细方案3.3.2相关模板--素质模型库素质模型库序号素质3.3.3相关模板---知识模型库

知识模型库序号知识项代码知识项名称分级要求一级二级三级四级五级1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

详细方案3.3.3相关模板---知识模型库知识模型库序号知3.3.4相关模板---技能模型库

技能模型库序号技能项代码技能项名称分级要求一级二级三级四级五级1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

详细方案3.3.4相关模板---技能模型库技能模型库序号技能项3.3.5相关模板-----行为标准模型库(模板)

行为标准模型库序号行为项类别行为项代码行为项名称分级标准一级二级三级四级五级

责任行为

战略落地行为

流程行为

职业化行为

详细方案3.3.5相关模板-----行为标准模型库(模板)行为标4.1标杆人物分析---标杆人物的确定

任职资格标准必须贴近企业的实际情况，标准过高过低都会失去牵引作用。最好的标杆不在标杆企业，而是在企业的标杆员工。标杆员工的选择方法1）标杆员工应该是在对应上职位表现优异，并能对同类职位的员工有表率作用的员工2）一般每个级别需要考虑2-3名标杆员工。3）在标杆人物确立中可以征求部门负责人的意见，由其推荐初步人选。4）部门的直线领导、人才资源管理专业人员也应作用行为事件访谈的对象。

详细方案4.1标杆人物分析---标杆人物的确定4.2标杆人物分析---访谈内容一般情况下，根据主要职责来设计访谈提纲，问题类型一般为行为描述或者开放性问题。

你的主要工作职责是什么？大概可以分为几块？

好，下面我们按模块进行逐个交流？第一个模块，你是怎么做的？做的流程是什么？每一步做什么？做到什么程度才能算达标？证据？（并索取相关的制度、流程、表格等）。好，下面我们来谈第二个模块？在你看来，一个优秀的**需要掌握哪些知识与技能？这些知识与技能应该达到什么样的标准？在你看来，一个优秀的**需要掌握哪些关键素质？这些素质项应该达到什么样的标准？你主要却得了什么样的贡献？这些主要贡献的质量如何？现在的专业经验有多少年？从事了多长时间的专业工作？你的工作业绩如何？你还有什么需要补充的吗？

表示感谢！

详细方案4.2标杆人物分析---访谈内容4.3标杆人物分析--行为分析

标杆人物行为分析应该按照结构化的方式展开，可以从职位说明书、流程、公司战略要求、外部环境、内部关键挑战五个维度开来开展。列出与标杆人物有关的职位说明书，职责文件、确定标杆人物承担的责任列出与标杆人物有关的所有流程（业务流程与管理流程），确定标杆人物在每个流程中承担的职责。在确定标杆人物活动时，既要考虑他们已经做过的活动，还要考虑企业战略，外部环境与内部关键挑战对该类人员需要做哪些工作，确保标准的牵引性与实用性。

对上述活动进行归纳合并，形成标杆人物活动列表。

编号

行为模块行为项具体行为标准呢01任务管理制定工作计划………………实施工作计划………………

评估工作计划………………详细方案4.3标杆人物分析--行为分析编号行为模块行为项具体行4.4标杆人物分析—导出职务说明书

职位说明书单位

岗位名称

编制日期

部门市场营销部任职人

直接主管

直接下属：＿＿人间接下属：＿＿人岗位编号

说明书编号

批准日期

职务概要任

职

条

件学历/专业

必备知识

工作经验

业务

了解

范围

能力

素质

要求

岗位

晋升

工作关系内部

关系

外部关系

沟通关系责

任

范

围

权

利

范

围

考

核

范

围

详细方案4.4标杆人物分析—导出职务说明书职位说明书单位岗位名5.1建立任职资格标准（市场销售类）—必备条件

详细方案

通过标杆企业分析、标杆人物分析确立出任职资格申请的必备条件。

必备条件是员工申请该级别任职资格认证的最低要求，也是前提条件。一般来讲，任职资格的必备条件包括以下几项要求：

学历、专业

工作经验、司龄

任职现状、绩效现状、证书要求等。

5.1建立任职资格标准（市场销售类）—必备条件5.1建立任职资格标准（市场销售类）—核心能力要素提炼

详细方案

通过标杆企业分析、标杆人物分析提炼出任职资格的能力要素.必备的知识一般包括：公司基本情况、公司规章制度、销售知识、营销知识、产品知识、GIS知识、行业知识、财务知识、软件开发知识、客户服务管理、质量管理、项目管理、人力管理、商务礼仪以及一些拓宽的知识。核心技能一般包括：宣讲能力、写作能力、渠道开拓能力、渠道管理能力、销售与项目运作能力、品牌推广能力、业务规划能力、MapGIS应用技能、软件开发技能、GIS技术应用水平、电脑操作能力、英语技能等

5.1建立任职资格标准（市场销售类）—核心能力要素提炼5.1建立任职资格标准（市场销售类）—核心能力要素提炼

详细方案

通过标杆企业分析、标杆人物分析提炼出任职资格的能力要素.核心素质包括自信、诚信、勤奋、坚韧、责任心、主动性、创新能力、沟通能力、逻辑思维能力、系统分析能力、团队合作、执行力、学习力、客户服务意识、成就动机、人际理解力、自我约束力、关系建立、细节关注等素质行为标准包括

由职责导出履行职责的责任行为：

由战略导出实现战略的落地行为：

由流程导出流程执行的流程行为：

由经验和专家标杆导出的职业化行为:

5.1建立任职资格标准（市场销售类）—核心能力要素提炼5.2建立任职资格标准（市场销售类）—能力分级标准的确立

详细方案

通过标杆企业分析、标杆人物分析提炼出各级职位对能力要素的达标要求。

丰富知识模型库、技能模型库、素质模型库、行为模型库。

制定各能力项的分级达标要求。5.2建立任职资格标准（市场销售类）---其它参考标准的确立

确立任职资格的贡献标准，如承接过多少万以上的项目。确立任职资格其它参考标准，如思想品德等。

5.2建立任职资格标准（市场销售类）—能力分级标准的确立5.3建立任职资格标准（市场销售类）—制定任职资格标准文档

详细方案

任职标准由两类文档组成任职资格标准模型

该文档主要说明某职任职资格的认证指标及各指标应该达到的级别。基础库文档：知识模型库、技能模型库、素质模型库、行为模型库。

该类文档主要说明的是能力项名称、定义、以及分级标准

需要参加认证的人员，可以以任职资格标准模型为索引对基础库文档进行查询，以明确任职资格的具体要求。

5.3建立任职资格标准（市场销售类）—制定任职资格标准文

总体设计6.1认证资格认证方案设计

认证资格认证的相关要素

认证机构：某公司任职资格认定委员会

组织机构：某时人力资源部

认证对象：所有或某职类

认证时间：每年5月、11月各一次

认证流程：首次定级流程、二次定级流程

认证细则:具体的办法

争议处理：如果解决有争议的认定

总体设计6.1认证资格认证绩效管理申请条件审核6.2任职资格认证体系—认证五步曲个人申请主管推荐测试/评议结果评审结果反馈持续改进认证意见反馈详细方案绩效管理申请条件审核6.2任职资格认证体系—认证五步曲个7.1专家评审

详细方案

专家评审是任职资格标准制定的封闭环节，通过专家评审后的任职资格标准将被纳入基线管理、不得随意变