工厂成本控制和降低

工厂成本控制和降低

一、课程目标1.1系统了解工厂成本概念1.2掌握制造成本的构成与控制1.3掌握质量成本的构成与控制1.4了解物流成本的构成与控制1.5了解采购成本的降低方法1.6了解研发成本的构成与控制1.6学会运用工厂成本的管理方法1.7掌握工厂成本绩效衡量指标一、工厂成本系统概念1、前言：★成本领先战略已经成为企业竞争的杀手锏。传统的成本管理（包括标准成本或ABC归类）较多的关注成本的归集、分配、核算和分析，对成本的控制管理相对较弱；现阶段的成本管理更注重的是成本控制工具的选择与应用，通过内部价值链变化动态过程分析产品成本周期并在不同的阶段进行成本控制。一、工厂成本系统概念2、价值链模型：价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通常认为包括采购、制造、销售、服务等流程，事实上研发可以为公司创造价值，研发优势已经成为公司竞争的核心优势，直接决定后继各个过程的成本控制。自制或购买（Saleorbuy)→供应链(SupplyChain)

物流（原物料搬运、收货、在制品运输、成品出货等)）资金流（应收、应付）信息流（产能、企划、库存、计划、订单等）→3、产品全面成本周期：产品的全面成本周期即从产品概念形成到成本开始发生并达到可销售状态的整个过程（传统的成本周期仅局限于从采购开始到产品实现的状态。一、工厂成本系统概念价值链成本周期发生实际成本影响产品成本研发设计5%60%研发工艺3%20%采购采购3%3%采购检验1%9%制造流程计划3%3%制造制造85%5%4、成本工具的选择：成本控制的关键在于控制影响成本，实际发生成本要受影响成本因素约束，在价值链下对于不同的流程，产品的影响成本和发生成本的不同步应选择不同的成本管理工具；研发阶段一般采用目标成本法设定产品的目标成本，在采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采取标准成本法或ABC法作为成本控制工具。成本核算依然只采用标准成本法或ABC进行实际的成本归集与分配。成本控制的责任主要应由研发着手，利用价值工程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成本，同时采购环节努力降低采购成本提高采购质量；制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本控制工具。一、工厂成本系统概念5、价值链/流背景：1991：改变机器性能1996：精益思想（LeanThinking)提出价值Value价值流ValueStream流动Flow——从产品概念到产品投产流动，从原材料到成品流动，从销售订单到银行现金流动。拉动Pull——客户订单至善至美Perfection——持续改善1999：学会看LearningtoSee2002:看全部SeeingtheWhole一、工厂成本系统概念6、当今生产系统的方式：零浪费(ZeroToleranceforWaste)七种浪费过量生产Wasteofoverproduction库存Wasteofstorage运输Wasteoftransportation等待Wasteofwaiting动作Wasteofmotion不必要的过程Wasteofoverprocessing不良品Wasteofcorrection稳定的生产环境AStableManufacturingEnvironment客户拉动/及时供货Customer”Pull”/Just-in-Time一、工厂成本系统概念7、从经济角度来看BasicEconomics：成本+利润=价格（Cost+Profit=Price）市场决定价格-生产商控制成本=利润MarketDeterminedPrice-producerControlledCost=Profit

增值VS非增值ValueAddedVSNonValueAdded增值是指改变产品的基本性质,（如:果冻充填、包装）；非增值是指改变产品对象位置，包括必要的和可消除的；练习：描述所有的非增值与增值的活动企业里增值与非增值活动的比例分别为25%和75%；其中非增值活动中可消除的占比35%，必须的占65%。一、工厂成本系统概念8、价值流程图和总产品周期（VSM和TPCT）一、工厂成本系统概念手机行业VA（价值流比率）0.55%，我们国家较好的企业VA可达到0.5%，乡镇企业0.05%，世界一流企业可达到5%VA。9、LeanActionsInToYoTA(举例)Kaizen改善Continuousimprovement持续改善Employeesaregivencashrewardsforferretingoutglitchesinproductionanddevisingsolutions改善奖励制度PDCAPlan（计划）Do（实施）check（查核）action（评估改进Stepsindevelopmentcycleaimedatquickdecision-makinginatasksuchasdesigningacar目标:快速决定一、工厂成本系统概念OBEYA大屋（脑力风暴）Literally,“Bigroom”Regularface-tk-facebrainstormingsessionsamongengineerswhodevelopnewmodels集思广益防呆POKAYOKEMistake-proofing防措Useofsensorstodetectmissingpartsorimproperassembly.检测漏和错Robotsalertworkerstoerrorsbyflashinglights.机器人性化10、成本管理CCC21ConstructionofCostCompetitivenessforthe21stCentury.Athree-yearpushtoslashcostsof170componentsthataccountfor90%ofpartsexpenses.原材料降低计划一、工厂成本系统概念11、全球车身装配线GlobalBodyLine.Amanufacturingprocessthatholdsautoframestogetherforweldingwithonebraceinsteadofthe50bracespreviouslyrequired.工艺过程改进12、精益办公室S1：承诺精益S2：选择价值流S3：学习精益S4：描述现状S5：识别精益指标S6：描述将来（包括客户需求，连续流动平衡，瓶颈部分的快速切换）S7：制定改善计划S8：实施改善计划

一、工厂成本系统概念二、降低采购成本方法前言：采购称前流，成品→客户称后流不同供应商采用不同的采购流程，采用物流中心库存供应商物料共同分担风险；采用进货来减少价格波动带来的成本增加策略（但会造成资源紧张，影响市场秩序）。企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压力下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。通常来看，工厂实际发生成本比例：原材料成本占产品成本的70—75%，变动成本（包括直接人工、水电费）占产品成本的10—12%，管理费用3—4%，固定费用10—12%1、采购成本降低的手法☆价值分析VAValueAnalysis；☆价值工程VEValueEngineering针对产品的工程设计,产品或服务的功能/成本(性价比)做系统化的研究与分析,以最短的生命周期成本,透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。☆谈判Negotiation:是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协议过程,通过谈判方式期望达到价格的降低的幅度约为3-5%,在采购合同(协议)里体现出来,同时结合价格/成本分析(价值分析与价值工程)达成更大的降幅.☆目标成本法TargetCosting运用于龙头老大企业大多数美国或欧洲公司,都是以成本加利润率来制定产品的价格,然而,他们刚把产品推向市场,便不得不开始削减价格,重新设计那些花费太大的产品,并承担损失,而且他们常常因为价格不正确,而不得不放弃一种很好的产品,产品的研发应以市场乐意接受支付的价格为前提,因此必须假设竞争者产品的上市,然后再来制定公司产品的价格.由于定价受成本驱动的思考模式,使得美国民生电子业不复存在,另外,丰田和日产则把德国豪华型轿车挤出了美国市场,便是采用价格引导成本的结果.二、降低采购成本方法☆为便利采购而设计DesignforPurchase自制与外购(makeorbuy)的策略,在产品设计阶段,利用协力厂的标准制程与技术,以及使用工业标准零件,方便原物料取得的便利性.不仅大大减少了自制所需的技术支援,同时也降低了生产所需的成本.☆价格与成本分析CostandPriceAnalysis了解成本结构的基本要素,如果采购不了解的物品的成本结构,就不能处是了解所买的物品是否为公平合理的价格,同时也会失去许多降低采购成本的机会.☆标准化实施规格的标准化,为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。二、降低采购成本方法☆早期供应商参与EarlySupplierInvolvement在产品设计初期,选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组,通过早期供应商参与的方式,新产品开发小组对供应商提出性能规格(PerformanceSpecification)的要求,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的.☆杠杆采购LeveragingPurchases主要以各企业单位或不同部门的需求量,以集中扩大采购量而增加议价空间避免各自采购,造成组织内部不同事业单位向同一个供应商采购相同零件,却价格不同,但彼此并不知的情形,平白丧失节省采购成本的机会.☆联合采购ConsortiumPurchasing主要于非营利事业的采购,如医院\学校等,经由统合各不同采购组织的需求量,以获得较好的数量折扣价格.应运而起的新兴行业有第三者采购(Third-partyPurchasing),专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务.二、降低采购成本方法2、影响采购成本策略因素以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑以下几项采购相关的情况。√1、所采购产品或服务的型态。√2、产品所处的生命周期阶段。√3、年需求量与年采购总金额。√4、与供应商之间的关系。3、降低采购成本的策略—依产品生命周期来订定采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四时期，各有其适用的手法N导入期（Emergence）：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。N成长期（Growth）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可能利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。N成熟期（Maturity）：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。二、降低采购成本方法N衰退期（Decline）：产品或技术即将过时（obsolescence）或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。

★采购的特性√1、LeveragePurchase横杆采购。√2、StrategicPurchase策略性采购。√3、Low-lmpactPurchase影响性较小的采购。√4、CriticalPurchase重要计划的采购。

N1）影响性较小的采购(Low-ImpactPurchase):影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。N[策略]：采用快速、低成本的价格分析(PriceAnalysis)方法。

√1、比较分析各供应商报价。√2、比较目录或市场价格。√3、比较过去的采购价格记录。√4、比较类似产品采购的价格

二、降低采购成本方法N2）杠杆采购（LeveragePurchase）：杠杆采购指的量长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。[策略]：采用价格分析并以成本核算分析为辅助工具。

√1、价值分析(ValueAnalysis)。√2、分析供应商提供的成本结构。√3、进行成本估算。√4、计算整体拥有成本（TCO）。N3）重要计划的采购（CriticalPurchase）：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂家设施等。二、降低采购成本方法N[策略]：采用成本分析为主要方法。

√1、计算整体拥有的成本。√2、分析整个供应链的成本结构。√3、如果重要计划的采购一旦变成重复性的例行采购。√4、如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。N4）策略性采购（StrategicPurchase）：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期或联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本上与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。N[策略]：采用成本分析为主要方法。√1、分析供应商移伴的详细成本资料（Openbooks）,并找出可能改善的部分。√2、计算整体拥有成本（TCO）。√3、分析整个供应链的成本结构。√4、使用目标成本法（TargetCosting）。√5、让采购或/及供应商早期参与新产品开发（EPI/ESI）

二、采购成本的构成与控制1、产品成本的构成：S1：直接人工成本S2：直接材料成本S3：变动成本S4：固定费用成本S5：管理费用成本S6：产品销售、服务费用。附件《南京喜之郎公司工资预算汇总表》2、制造成本的控制：改善（KAIZEN）：全体员工在各自的工作区域内进行小规模的、持续的、增值的改变以产生积极影响。★改善首先是一种文化（ManagementCulture)★改善也是一种技术(Technology)★鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点（包括问题点、差距点、浪费点）★提交改进的想法三、制造成本的构成与控制3、问题解决步骤：

5W+1H

what+why

when+why

where+why

who+why

How附《百思瑞图表》三、制造成本的构成与控制三、制造成本的构成与控制4、改善活动过程（Kaizen)5、Kaizen的过程三、制造成本的构成与控制6、Kaizen优先性：当我们选择Kaizen机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。另一种方式是从人，方法，材料到机器来排定优先性。三、制造成本的构成与控制7、寻找浪费的4M方法：A、人员（Man）

⑴是否遵循标准？（2）工作效率如何？（3）有解决问题意识吗？（4）责任心怎样？（5）还需要培训吗？（6）有足够的经验吗？（7）是否适合于该工作？（8）有改进意识吗？（9）人际关系怎样？（10）身体健康吗？

B、设备（Machine）

（1）设备能力足够吗？（2）能按工艺要求加工吗？

peopleMethodMaterialMachine人方法物料机器（3）是否正确润滑了？（4）保养情况如何？（5）是否经常出故障？（6）工作准确度如何？（7）设备布置正确吗？（8）噪音如何？（9）设备数量够吗？（10）运转是否正常？C、材料（Material）

⑴数量是否足够或太多？（2）是否符合质量要求？（3）标牌是否正确？（4）有杂质吗？（5）进货周期是否适当？（6）材料浪费情况如何？（7）材料运输有差错吗？（8）是否对加工过程足够注意？（9）材料设计是否正确？（10）质量标准合理吗？D、方法

（Method）⑴工艺标准合理吗？（2）工艺标准提高了吗？（3）工作方法安全吗？（4）这种方法能保证质量吗？（5）这种方法高效吗？（6）工序安排合理吗？（7）工艺卡是否正确？（8）温度和湿度适宜吗？（9）通风和光照良好吗？（10）前后工序衔接好吗？、三、制造成本的构成与控制8、Kaizen例子：三、制造成本的构成与控制Kaizen想法优先性减少走动距离人平衡员工工作负荷方法运用特定工具人/方法在工位上仅保留必须数量的在制品材料改变工作顺序方法改变高度，角度和料架位置方法/机器瓶颈工序的解决方法与步骤Sle

1、中汽缸局部装配件的装配作业顺序和作业时间表：Sle

续上表：2、按照图表标注的时间进行线平衡计算：a、简单的最小公倍数平衡计算：秒150作业①：3.2分钟作业②：2.0分钟作业③：4.0分钟最小公倍数是16每个工位时间0.48个工作位置5个工作位置10个工作位置生产线的每种作业每小时可生产个元件取得平衡以上例子表明：线生产能力是由平衡来决定的。2、按照图表标注的时间进行线平衡计算：b、把生产线的生产能力作为既定限制因素取得线平衡计算，

例：一个元件生产周期为10秒钟3.2g3.2C-13.2C-23.2C-33.2C-41.5d-11.5d-21.5d-31.5d-41.5h1.5a3.7e3.1i3.2k1.5lbfj2.02.63.73.2C-13.2C-23.2C-33.2C-41.5a3.7e2.03.1i1.5l工位19.8秒工位410秒工位29.6秒2.6f3.7j工位57.2秒工位39.2秒

2、按照图表标注的时间进行线平衡计算：

全部工序作业时间44.8秒，因此以10秒钟作为一个周期，

至少需要5个工位，任何要求多于5个工位的解决方案都需要增加直接劳动成本。1.5d-11.5d-21.5d-31.5d-43.2kSle

2、按照图表标注的时间进行线平衡计算：

1059.89.69.2107.212345线平衡率（%）=44.8秒5×10秒=90%线平衡图：T（秒）工位线人均产能（件/人·时）=72件/人·时9、实施步骤：1）共识CommonSense2）共同语言CommonLanguage3）共同流程Commonprocess4）共同管理技术CommonManagementCulture5）样板BestPractice6）持续改进ContinuousImprovement四、质量成本构成与控制1、质量成本的构成：1）预防成本2）鉴定成本3）内部失效成本（返工等）4）外部失效成本5）质量过剩三、制造成本的构成与控制四、质量成本构成与控制2、品质成本种类

失败PONC鉴定POC销售收预防入总计必要成本

利润

符合品质成本POC鉴定成本预防成本

3、典型的质量成本分类〈附表〉50403020

100内部损失外部损失预防评估（20—40%）（20—40%）1-5%20-40%本图表提供了美国企业在质量成本方面各类所占的比例示意

四、质量成本构成与控制4、质量成本控制：☆概述：不符合要求的代价（Priceofnonconformance,PONC）的定义确认生产、服务和管理领域中的不符合行为；明确PONC的组成因素计算在生产、服务和管理工作过程中的PONC☆PONC的定义：是指由于缺乏质量而造成人财物的浪费的金钱价值。其它费用POCPONC做错事的成本四、质量成本构成与控制☆PONC的要素:PONC是浪费的人、才、物以及时间的成本，这些项目反映出可以避免和可以防止的成本。例如：√重新加工√赶工√临时修理服务√电脑重复运行√库存过多√处理顾客投诉√停机时间√返工√退货☆POC的定义：符合要求的代价（PriceofConformance,POC）是第一次就把事情做对所必须支付的成本。四、质量成本构成与控制四、质量成本构成与控制POC第一次就把事情做对的成本PONC5、POC的要素——POC的费用包括：√核对订单内容√测试软件√预防性的维修保养验证√产品测试√程序校准√审核帐目6、其它费用：无失误运作成本（Error-FreeCosts,EFC)与符合要求的代价之总和.

这类费用包括:√物资劳工能源装备√其他费用:总营业成本=PONC+POC+EFC无失误运作成本是按照原设计运行过程所需要的所有费用,并假设原设计中并不包括浪费,返工或不符合要求等情形.无失误运作成本和符合要求的代价的差别在于:符合要求的代价是只为确保符合要求及预防不符合要求而付出特别努力所花费的开支。7、成本与质量的关系：旧的关于成本与质量关系的假设旧的信念故障成本

故障成本

四、质量成本构成与控制8、新的关于成本与质量关系统的假设：

成本/质量曲线新的信念

故障成本故障成本本图来源于摩托罗拉公司质量通报会，1996年四、质量成本构成与控制9、PONC数据用途：

引起管理阶层的注意列出问题的优先顺序展示改进的成果

退货/处理退款罚款担保投诉处罚四、质量成本构成与控制10、消除PONC的步骤：五个消除不符合项的步骤确认根本原因：四、质量成本构成与控制1、确定状况清楚地描述问题——频率、结果拟定解决计划——谁参加、完成衡量解决日2、不符合项的补救返工或修理、报废、更换3、确认根本原因重审要求根本原因分析4、采取改正行动发生、选择、计划与沟通、实施5、评估与跟踪检查与完成的衡量比较、审核、调查、非正式的复查1）重审工作要求2）相似性关联法相似性关联法作业表四、质量成本构成与控制不符合要求符合要求发生在何处？发生在何处？涉及哪些设施和装备？涉及哪些程序？涉及哪些执行标准？涉及哪些物资及/或信息的输入四、质量成本构成与控制输入活动输出结果11、易出错的时机：重复导致失察或错误时机非标准化程序不明确的要求

12、因果分析图：

输入工序标准程序输出设施与装备培训与知识13、柏拉图（pareto)分析法(80/20):14、改正行动的系统方法：识别、排序和选择要消除的问题；指定适当的人员监督，直到问题消除赞赏并解散承办人/团队16、改正行动（CA）系统流程图：四、质量成本构成与控制15、改正行动（CA）系统流程图：四、质量成本构成与控制CA申请表CA行政人员CA行政人员记录表，管理者分配CA承办人/团队进行步骤1-5现状报告CA行政人员记录现状并向管理者汇报CA承办人/团队进行步骤1-5并向CA行政人员汇报现状CA行政人员结案、更新记录并将文件归档CA行政人员提供反馈给主管及报告人结束16、消除真正的麻烦目的：提供给每一个人一种同管理者沟通其工作中的真正麻烦之处的方法。考虑三点：1）不要不守诺言2）不要期望值太高3）密切注意基层请求17、非正式的方法：开会管理者和职员之间必须定期举行例会以讨论具体的不符合的问题，并且努力找到消除这些问题的方法，这种例会不仅要在工人和监督者之间举行，而且还要在监督者与经理之间举行。会议要简短、积极并且切中要害，例全会要有规律，要严格地定期举行，会议的决议一定要况现。——菲利浦。克劳士比18、半正式的方法：麻烦报告板四、质量成本构成与控制日期发现人麻烦指定人状况使用“麻烦报告”的规则：1）不能进行人身攻击或批评2）不能粗陋地评述3）只有把麻烦写在板上的人才能擦掉它们，如果对麻烦状况产生争议，则由独立的第三方仲裁。4）麻烦报告必须是真正的，它不是一块抱怨板，也不是一种请求特殊帮助的方法5）所属主管必须在24小时内将问题指定给能帮助解决者，状况报告必须每24小时更新一次。20、正式报告：消除麻烦请求四、质量成本构成与控制消除麻烦请求日期：收件：协调人请求：下列状况使本人难以第一次就把工作做对：————————————————————21、消除麻烦流程图：四、质量成本构成与控制发现麻烦请求人请求表管理者指派的协调人能帮助的经理解决否？发现麻烦请求人改正行动请求正式的更正行动系统当员工遇至障碍而无法第一次就把工作做对时，可能通过正式的消除麻烦系统把问题传达给管理者。管理者是指任何可以消除障碍的人：顶头上司、其它部门经理、高级经理人。该系统是由管理体制者开发的，目的在于向员工提供一种把需求传达给能帮助他们解决问题的经理的沟通工具。否是22、会议措施：议程：安排时间；清楚的规则：指定行动清楚的表明议题：会议记录会议环境；准备：开诚布公倾听：培养互信；头脑风暴解决意见冲突；建立共识质量工作要求用“符合要求”的质量定义校正模糊不清的思绪用不折不扣的”零缺陷工作标准“，破除马虎心态和差不多作风用PONC建立客观的、直观的衡量标准用预防原则建立改进、创新并把工作与思维定势用系统的、全面的思维方法让员工具有全局意识及个人角色概念四、质量成本构成与控制1、物流的概念☆物资实体（物资及其载体）PhysicalDistribution的物理流动过程，即物资场所（位置）的转移及时间的占用而产生的费用。包括：企业物流、供应物流、生产中物流、销售物流）及第三方物流（运输物流、物流中心、配送中心）物流活动：保管、在库管理、搬运、运输配送、包装；物流信息处理

物流的构成体：企业（厂家、流通业）社会实体（港口、机杨、公路）消费者（市场）物流制度运输产业（运输业、仓库业）

五、物流成本构成与控制原材料采购入库验收储存与保管限额供料生产制造检验装配包装成品储存运输与接货发送与销售2、物流的构成-供应链（SupplyChain）

信息流贯穿于物流与生产过程物流与价值增值过程五、物流成本构成与控制3、物流成本1、在中国等发展中国家物流成本占国民生产总值的20%，在日本占9%、在美国11%、英国等欧洲国家占10%；2、企业物流产生成本的主要环节包括:原材料储存与保管在制品储存与保管成品储存与保管成品发运与二次配送3、企业主要物流成本的表现形式周转率仓库租赁费仓储管理费成品发运（包括汽运、铁运、海运、第三方物流等）与二次配送运输费用

六、工厂成本系统管理方法：1、成本管理的体系与实践：经营方针（BusinessPolicy）

利润规划（ProfitPlanning）

√成本规划（CostPlanning）：设定产品别目标利润与目标成本；√成本控制（CostControl）：制定标准成本，制定目标预算；√成本降低（COSTReduction）：设定成本降低之目标。2、成本控制管理方法：工程型成本控制√工业工程IE-IndustrialEngineering

√价值工程VE-ValueEngineering

√重视成本的设计

DesignToCost系统型成本控制√ERP√ABC√6sigma

六、工厂成本管理方法：战略型成本控制：√外部委托OutSourcing√供应链管理SCM√开放式采购ElectronicCommerce√运动型成本控制

CaignonCostControl3、工业工程IE1）现场观测2）发现问题3）现状分析（动作和时间）4）改善目标的设定5）探讨（工艺、设备和布局）6）改善方案完成7）实行8）标准化9）改善的重复4、价值工程VE展开方法：1）确定对象2）功能的定义3）价值的评估4）创意的形成5）创意的具体化6）提案7）实施5、重视成本的设计步骤：产品规划基本构思设计方法工序设计采购方法6、ERP：

1)仍以MRPII为中心2)受控资源不再限于企业内部,而是扩展到供应链,把供应商等外部资源集成进来;3)决策支持(DSS)被看作ERP不可少的一部分4)实现以客户为中心（Customer-Focused）的经营战略.7、ABC：基于活动的成本管理（Activity-basedcosting,ABC）是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。它通过对所有产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”。增加“顾客价值”，提高决策、计划、控制的科学性的有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力的目的。8、6SIGMA：六、工厂成本管理方法：6Sigma

建立重点以确保改进具有战略性意义确定需改进的产品或过程及少数对质量有重要影响的客户要求量化目前的过程运作情况，确定改进目标确定对CTQ最有影响的输入变量确定控制关键过程输入变量的解决方案，量化其影响并与目标相比较实施过程的设计更改和标准化方法以长期维持改进后的运作水平六、工厂成本管理方法：认识定义衡量分析改进控制融入日常工作9、8-D解决问题的步骤：认识问题建立团队确定量度和趋势图遏制症状根本原因分析选择纠正措施验证行动措施防止关闭10、成本降低汇总（详见下表）六、工厂成本管理方法：成本降低汇总成本降低业务改善提高稼动率降低生产批量工程计划排程计划设计合理化降低成品库存降低原料库存生产集中化规格简化资金成本改善经营构造改善企业环境闲置资产处理提高现金回收率缩短赊消时间强化回收能力检核客户征信期间短期借款改为长期提高库存周转量降低借款增加自有资本厂址选择省力设备投资人员计划长程计划产品计划扩大红营规模增加销售收入研发计划去除不利产品产品需求计划产品选择检讨流通机构零件规程统一化企业合并产业结构规划业务合并厂址条件多角化工厂专业化工厂工业区化管销费用改善职务分配分析交货路线标准化间接部门效率化事务用品集中管理事务分析档案文件集中管理管理费用分析运输分析销售通路合理化销售费用分析销售费用计划赊帐回收合理化外包加工费用制造成本改善选定外包商外包商整顿评估内制外包瓶颈外包内制化厂商辅导材料损失赔偿外包交货排程化制造间接费贯彻成本意识合并间接部门去除管理损失工具集中管理费用集中管理辅助材料分析柏拉图分析厂商柏拉图分析用途分析直接材料费采购单价变动分析供应商评价机能分析价值分析设定标准用量零件标准化使用有利材料库存管理加工方法研究柏拉图分析直接人事费余力管理工作抽查减少重做重修去除不必要工程布置合格化集中专业加工适才适所培养多能工作业合理化洽工作之利用动作分析搬运专业化改善搬运11、基于活动的成本管理：显示真正的成本传统的成本方法

ABC方法ABC非常直观，改变我们的成本观。12、传统成本的不足：传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联，传统成本准确性值得怀疑，传统成本信息决策相关性差。13、传统成本的局限：“传统会计往好的说是无用的，往坏的说是功能失调与具有误导作用”。以传统成本为基础的管理会计正在失去其相关性，企业界留传80/20法则，六、工厂成本管理方法：工资700库房人工300折旧600运费510包装400其它200总成本2710物料搬运410反修与退运300联系供应商1300加快费用300质量170数据处理230总成本2710认为80%的利润由20%的产品产生，但是当哈佛商学院的卡普兰教授在企业应用作业成本计算系统时，却发现20%的产品竟然产生了225%的利润，他称之为20/225法则，该法则表明：许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润，而这却被传统成本提供的信息所掩盖。14、好的成本核算体系：能正确核算成本，尽量降低成本扭曲；成本信息与管理相关；成本核算的根本步骤：归集、分配，核算准确的关键在于1）体系设计好，2）分配标准灵活，3）尽量直接计入避免间接分配15、基于活动的成本管理定义：基于活动的成本管理（Activity-Basedcosting,ABC）是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，增加“顾客价值”提高决策、计划、控制的科学性的有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力的目的。16、基于活动的成本管理基本原理图：

资源作业动因动因六、工厂成本管理方法：资源作业产品17、基本的概念—资源资源是企业的各种耗费，也就是计入产品成本的各种费用，包括直接材料、直接人工、制造费用。18、基本的概念—作业作业又可称为活动。是企业生产产品的各种活动，比如：加工零件，检验零件生产准备，运输物料编写数控代码，更改工艺。作业一般是有人参与的活动，用动宾词组描述。19、作业的分类之一单位作业：与单个产品相关的作业零件中工批次作业：与一批产品生产相关的作业如：生产准备产品品种相关作业：如编写零件数控代码支持作业：与具体产品生产无关的作业如：厂房维修，管理作业这种分类的好处是可以把根据动因设定正确的分配标准。六、工厂成本管理方法：20、作业类别模型六、工厂成本管理方法：作业1作业层次判断作业1作业1作业1作业1作业1单位层次动因判断同质作业组1同质作业组2动因判断同质作业组3同质作业组4批量层次产品层次动因判断同质作业组5同质作业组6设备层次同质作业组721、作业的分类之二增值作业：如检验、管理、废品修理、运输非增值作业：加工，编制工艺为降低成本，企业要尽可能消除非增值作业，提高增值作业的效率这种分类为降低成本指明了方向22、基本的概念——成本对象成本对象就是指企业的产出，是成本分配的目标，制造企业的成本对象就是产品，成本对象也可以是服务。23、成本动因成本动因是引起成本发生的因素成本动因分为作业动因和资源动因资源动在：决定作业消耗资源的因素，反映作业量与资源消耗的因果关系作业动因：将作业的成本分配到产品的成本对象的标准。六、工厂成本管理方法：24、成本动因举例

按小时按钻孔数分配量分配机器钻孔作业人工按工时分配到钻孔作业，电力按实际计量计入钻孔作业。折旧按实际折旧金额分配计入，分配到产品是按各产品需要钻孔的数量。小时是资源动因，钻孔数量是作业动因。25、基本理论产品消耗作业，作业消耗资源生产导致作业发生，作业导致间接成本发生，作业是产品和间接成本的中介生产一件产品，需要材料10元，加工一次，检验三次，完成一批产品需要生产准备一次，每加工一次需要人工0.2小时、设备2小时、电力2度，检验一次需要人工0.3小时，生产准备一次需要人工2小时，这里产品消耗人工，设备是通过加工、检验、生产准备这些作业为中介表达。六、工厂成本管理方法：人工电力设备折旧钻孔产品X产品Y产品Z26、传统成本法的计算结果（图A）

图A图B27.基于活动的成本管理的计算结果(图B)28.基于活动的成本管理的计算结果(图C)

图C六、工厂成本管理方法：产品X产品Y产品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造费用9900002640000264000合计20700006040000504000产量10000200004000单位成本207302126产品X产品Y产品Z直接材料5000018000080000直接人工580000160000160000装配282000705000225600材料采购1200048000140000物料处理42000180000378000启动准备20080002000质量控制84200168400168400产品X产品Y产品Z产品包装1000075000165000工程处理175000315000210000管理12900034400034400合计（元）181440052362001563400产量10000200004000单位成本181.44261.81390.8529、结果比较纠正传统成本扭曲，产品Z的成本变化是126VS390基于活动的成本管理下成本信息更详细，比那与有针对性地降低成本。从表中可以看出，传统成本与作业成本法的产品成本出现较大差异，尤其是产品Z，其原因在于产品Z的产量小，但是其消耗的各种作业数量并末相应减少，因而消耗的间接资源多，导致实际的成本较高。应用作业成本信息，可以对材料采购、产品色装以及质量控制等作业的成本进行分析，这种成本信息对管理的帮助是显而易见的，作业的认定通常按各个部门或者生产小组划分，其提供的成本信息有助于责任考核，明确成本究竟是怎样发生的，便于采取有针对性的行动，进行成本控制。从表1表2可以看出这一个特点：传统成本与企业生产无关，作业成本与企业生产联系紧密。作业成本核算体系的设计要充分考虑企业实施作业成本的目的，其作业的认定是对生产过程进行分析后得出的，并绍合生产过程确定成本动因，在生产过程分析的基础上建立成本核算体系，因此可以说作业成本法是按企业管理和控制的成本核算方法，是个个性化的成本核算方法。而传统成本则相反，它有固定的模式，虽然了有分批法、分步法和品种法等不同成本核算方法，但是并未考虑企业的实际城求和目的，企业必须选择一种成本核方法，传统成本法是企业适应成本核算方法，而作业成本法是成本法是成本核算方法适应企业，两者有根本的不同。六、工厂成本管理方法：30、ABC成为现代管理会计的核心作业成本法开发的最初目的是克服传统成本计算制度对成本的扭曲，但是后来，开发的结果却逐渐偏离了解决成本扭曲问题的本意。随着运用作业成本法的企业逐渐增多，发现作业成本法给企业成本管理提供了良好的基础。于是，利用作业成本信息进行预算管理、生产管理、进行顾客盈利性分析等应用纷纷出现这类实施颇具成效的方法被视为当代管理会计相关性的再获而受到普遍赞誉。以作业为基础的作业管理已经成为现代管理会计的核心。31、作业成本分配成本分配分三步进行资源分配到产品资源分配到作业‘作业成本分配到产品32、基于活动的成本管理的优点提供相对准确的成本信息使产品定价及策略建立在科学的基础上帮助企业做出正确的决策，提高企业的效益六、工厂成本管理方法：有助于提高预算制定的科学性有助于降低成本、加强成本控制。33、实施基于活动的成本管理的环境企业自动化程度大，技术先进，反映在制造费用占总成比例大：企业规模大，产品种类繁多，品种之间数量差异大；品种之间成本差异大，各个产品需要技术服务的程度不同，即技术层次不同。现在成本管理模式不适应企业管理要求，现行成本信息的准确性受到怀疑。企业面临市场竞争激烈，越是竞争的产业越需要有正确的价格策略，而正确的成本信息是制定价格政策所不可缺少的。企业的成本分析出现盲点，需要利用ABC法来确定正确的成本一定的信息化水平，便于数据采集与分析。34、基于活动的成本管理如何成功实施企业领导支持制定合理可行的实施目标合理定义作业的成本动因实施指导人员与会计人员密切协作六、工厂成本管理方法：35、实施步骤1.设定目标、实施范围，组成实施小组2.与企业的人员交谈收集信息3.建立企业的作业成本核算模型4.开发企业的作业成本管理系统5.运行作业成本核算系统6.分析解释作业成本信息7.应用作业成本信息☆步骤1N（1）、设定作业成本法实施的目标、范围，组成实施小组：作业成本有实施必须目标明确，即决策者如何利用作业成本计算提供的信息。实施范围是作业成本的实施的部门，作业成本可以在全企业实施也可以在独立核算的部门实施，作业成本的实施主体必须明确。为实施作业成本必须组建作业成本实施小组，小组由企业的领导牵头，包括企业的会计负责人以及相关的人员。国外作业成本实施时一般由企业内部的人员和外部的专业咨询人员组成专门实施小组，外部专业的咨询人员具有作业成本的实施经验，使得实施可以借鉴其他实施的成功与失败的经验。☆步骤2N（2）、了解企业的动作流程，收集相关信息：此步的目的是详细了解企业的经营过程，理清企业的成本流动过程，导致成本发生的因素，各个部门对成本的责任，便于设计作业以及责任控制体系。六、工厂成本管理方法☆步骤3N（3）、建立企业的作业成本核算模型：在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定以下内容：企业资源、作业和成本对象的确定，包括他们的分类，与各个组织层次的关系，各个计算对象的责任主体，资源作业分配的成本动因，资源到作业的分配关系作业到作业产品的分配关系建立。☆步骤4N（4）、选择/开发作业成本实施工具系统：作业成本法能够提供比传统成本丰富的信息，是建立在大量的计算上的。作业成本的实施离不开软件工具的支持，软件工具有助于完成复杂的核算任务，有助于对信息进行分析。作业成本软件系统提供了作业成本核算体系构造工具，可以帮助建立和管理作业成本核算体系，并完成作业成本核算。

☆步骤5N（5）、作业成本运行：在建立作业成本核算体系的基础上，输入具体的数据，运行作业成本法。

☆步骤6N（6）、分析解释作业成本运行结果：对作业成本的计算结果进行分析与解释，如成本偏高的原因，成本构成的变化等。☆步骤7N（7）、采取行动：针对成本核算反映的问题采取行动。如提高作业效率，考核组织和员工，改变作业的执行方式，消除无价值的作业。企业是一个变化的实体，在作业成本正常运行后，还需要对作业成本核算模型进行维护，以使其能够反应企业的发展变化。伴随企业的进行，作业成本的运行、解释和行动是一个循环的过程。

六、工厂成本管理方法1、现代衡量指标N生产率ProductivityN资产利用率AssetsUtilizationN库存InventoryN生产整备时间SetupTimeN提前期LeadTimeN场地布置LayoutN设备EquipmentN质量QualityN计划ScheduleN简化SimplificationN供应商Suppliers&其它指标OtherMeasures

2、生产率ProductivityN总人头数生产率TotalHeadCountProductivity(HCP)N工资每元产出数UnitsPerPa