讲义-清晖第6章.frank

通用时间管理项目时间管理侧重点提升个人工作与生活的时间使用效率制定和管理项目进度计划（Schedule）代表人物Ÿ拉金史蒂芬Ÿ柯维亨利Ÿ甘特艾利Ÿ高德拉特代表著作《如何掌握自己的时间和生活》《高效能

的七个

》《关键链》代表方法重要-紧急矩阵20/80法则

ABC分组法人生的三个问题甘特图计划评审技术（PERT）关键路径法（CPM）

关键链（CCM）构成七大项目管理过程时间管理对比重要-紧急矩阵（四象限法）紧急急重要不重要正I紧迫的问题限期的计划工作即将召开的重要会议在进行的关键路径活动II发掘新机会建立人际关系增进自身素质能力将要开展的关键路径活动不紧不速之客某些邮件某些报告III

某些会议琐碎事务无聊谈话上网浏览休闲

IV时间管理概述u

项目时间管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程u

进度模型—填有项目数据的进度规划工具输出项目进度计划编制工具

进度模型项目信息进度计划

进度计划编制方法例如CPM项目具体数据（WBS、活动、资源、持续时间、日历等）过程构成知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组过程组6.项目时间管理规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划6.7控制进度时间管理规划进

定义活

排列活

估算活度管理

动

动顺序

动资源估算活动持续时间制定进

控制进度计划

度6.1规划进度管理u

Plan

Schedule

Managementu

过程定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程u

过程作用：为如何在整个项目中管理项目进度提供指南和方向6.1规划进度管理：过程输入1、项目管理计划2、项目章程3、事业环境因素4、组织过程资产输出1、进度管理计划工具与技术1、

判断2、分析技术3、会议数据流程图6.1.3规划进度管理：输出6.1.3.1进度管理计划u

项目管理子计划之一u

为编制、监督和控制项目进度简历准则和明确活动u

进度管理计划对下列工作做出规定Ø

项目进度模型制定——以关键路径法为主Ø准确度——活动持续时间估算的区间和应急储备Ø计量单位——每种资源的计量单位

Ø组织程序接口——WBS提供了框架

Ø项目进度模型Ø控制临界值——允许的最大偏差Ø

绩效测量规则——挣值管理规则Ø报告格式——进度报告的格式和编制频率Ø过程描述——每个进度管理过程的时间管理规划进

定义活

排列活

估算活度管理

动

动顺序

动资源估算活动持续时间制定进

控制进度计划

度6.2定义活动u

Define

Activitiesu

过程定义：识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程u

过程作用：将工作包分解，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础u

工作包需要

来实现u

活动代表着为完成工作包所需的工作投入6.2定义活动：过程输入1、进度管理计划2、范围基准3、事业环境因素4、组织过程资产输出1、活动2、活动属性3、里程碑工具与技术1、分解2、滚动式规划3、

判断数据流程图6.2.2规划进度管理：T&T6.2.2.1分解u

把项目范围和可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的技术u

活动表示完成工作包所需的投入u

WBS和WBS词典是制定活动

的基础u

WBS中的每个工作包都需要分解成该活动u

团队成员参与分解，有助于更好更准确的结果6.2.2.2滚动式规划Rolling

wave

planning级上粗略规u

一种迭代式规划技术u

详细规划近期要完成的工作，同时在较划远期工作u

体现了项目的渐进明细特征u

在生命周期的不同阶段，工作的分解详细程度会有所不同6.2.3定义活动：输出6.2.3.1活动（Activity

list）u

一份包含项目所需的全部进度活动的综合u

还包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作u

每个活动都应该有一个独特的名称，用来表示它在进度计划中的位置，即使此活动名称可能显示在项目进度计划文件之外6.2.3.2活动属性u

Activity

attributesu

活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述u

活动属性内容是逐渐演化Ø

项目初始阶段时包括：活动标志、WBS标志和活动名称Ø

活动编制完成时包括：活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件u

活动属性用处Ø

分配工作执行Ø

确定开展工作的地区或地点Ø

编制开展活动的项目日历Ø

明确活动的类型（支持型、独立性、依附性）活动类型（Activity

Type）Level

of

Effortn

不产出最终产品的辅助性工作活动n

通常在一段时间内保持相同的工作强度，具体取决于内容(咨询、客户联系、成本核算等)DiscreteEffortn

分开的、独立的、且与完成具体工作分解结构组成部分和可交付成果相关联的工作投入n

可以直接计划和测量（典型的项目活动）Apportioned

Effortn

分配在项目工作上的投入，且此投入对该工作来说不易再分解成分立型投入，但与可计量的分立型的工作投入成正比（后勤保障等）支持型活动（LOE）独立型活动（DE）依附性活动（AE）分立型活动分摊型活动旧译：

人力投入量6.2.3.3里程碑utone

Listu

里程碑是项目中的重要时点或事件u

里程碑与常规的进度活动类似，但持续时间为零u

里程碑

列出了所有的项目里程碑u

里程碑可以是强制性的（如合同要求的）或者选择性的（如根据历史信息确定的）时间管理规划进

定义活

排列活

估算活度管理

动

动顺序

动资源估算活动持续时间制定进

控制进度计划

度6.3排列活动顺序u

Sequence

Activitiesu

过程定义：识别和记录项目活动之间的关系的过程u

过程作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率u

除了首尾两个活动，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动u

通过设计活动前后逻辑关系，可以创建一个切实的项目进度计划u

可以用项目管理

、手动或自动技术，来排列活动顺序6.3排列活动顺序：过程输入1、进度管理计划2、活动3、活动属性4、里程碑5、项目范围说明书6、事业环境因素7、组织过程资产输出1、项目进度网络图2、项目文件更新工具与技术1、紧前关系绘图法（PDM）2、确定依赖关系3、提前量与滞后量数据流程图6.3.2排列活动顺序：T&T6.3.2.1紧前关系绘图法u

Precedence

Diagramming

Method

（PDM）u

用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，已显示活动的实施顺序u

又称活动节点法（AON，Activity-On-Node）、单代号网络图、前导图法等u

大多数项目管理

包使用该法绘图StartABCDEFEndPDM的四种逻辑关系u

完成到开始（FS）Ø只有紧前活动完成，紧后活动才能开始Ø

例如：挖坑à

栽树u

完成到完成（FF）Ø

只有紧前活动完成，紧后活动才能完成Ø

例如：写作à

编辑u

开始到开始（SS）Ø只有紧前活动开始，紧后活动才能开始Ø

例如：地基浇灌à

混凝土找平u

开始到完成（SF）Ø

只有紧前活动开始，今后活动才能完成Ø例如：新系统上线à

老系统下线PDM的四种依赖关系强制性l

由法律或合同要求的，或工作的内在性质决定的l

往往与客观限制条件有关l

又称硬逻辑关系（Hard

Logic）或硬依赖关系选择性l

基于具体应用领域的最佳实践（最好采用某种顺序）l

或者基于项目的某种特殊性质l

要全面记录，会影响总浮动时间l

又称首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑（Soft

Logic）外l

项目活动与非项目活动之间的依赖关系l

往往不在项目团队的控制范围内l

项目活动之间的紧前关系l

通常在项目团队的控制之中箭线绘图法—ADMu

Arrow

Diagramming

Methodu

又称AOA（Activity-On-Arrow）,双代号网络图u

用箭线表示活动，节点表示事件（Event），活动之间用节点连接u

只能表示FS关系u

用虚箭线（持续时间为零）表示事件间的先后关系u

ADM适合手工绘图，与PDM可以互换Start123End5ABCDEFu

Leads

and

Lagsu

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量ØFS-2u

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量ØSS+10u

提前量和滞后量不能替代进度逻辑关系6.3.2.3提前量和滞后量ABFS-2ABSS+106.3.3排列活动顺序：输出6.3.3.1项目进度网络图u

Project

Schedule

NetworkDiagramsu

表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形u

应附有简要文字描述，说明基本方法与异常序列项目进度网路图时间管理规划进

定义活

排列活

估算活度管理

动

动顺序

动资源估算活动持续时间制定进

控制进度计划

度6.4估算活动资源u

Estimate

Activity

Resourcesu

过程定义：估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程u

过程作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算u

估算活动资源过程和估算成本过程紧密相关6.4估算活动资源：过程输入1、进度管理计划2、活动3、活动属性4、资源日历5、风险登记册6、活动成本估算7、事业环境因素8、组织过程资产输出1、活动资源需求2、资源分解结构3、项目文件更新工具与技术1、判断2、备选方案分析3、发布的估算数据4、自下而上估算5、项目管理数据流程图6.4.1估算活动资源：输入6.4.1.4资源日历Resource

Calendarsu

资源日历表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历u

估算资源需求时要了解在规划的活动期间哪些资源可用，何时可用，可用多久？u

活动层面和项目层面都可以建立资源日历6.4.1.5风险登记册u

某些

可能影响资源的可用性及对资源的选择6.4.1.6活动成本估算u

资源的成本可能影响对资源的选择6.4.1.8组织过程资产Ø

配置的政策和程序Ø

关于租用、

用品和设备的政策和程序Ø

以前项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息6.4.2估算活动资源：T&T6.4.2.2

备选方案分析

Alternative

ysisu

很多进度活动都有若干种备选的实施方案6.4.2.3

发布的估算数据Published

Estimating

Datau

一些组织会定期发布

的生产率信息和资源单位成本6.4.2.4

自下而上估算Bottom-Up

Estimatingu

先估算每个活动所需的资源u

然后将资源需求汇总成整个.项目的资源需求6.4.2.5

项目管理Project

Management

Softwareu

有助于规划、组织与管理

，编制资源估算u

确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用6.4.3估算活动资源：输出6.4.3.1活动资源需求u

活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型与数量u

并将这些需求汇总成每个工作包和每个工作时段的资源估算6.4.3.2资源分解结构u

Resource

Breakdown

Structure，RBSu

是资源依类别和类型的层级展现u

类别包括：人力、材料、设备和用品u

类型包括：技能水

级水时间管理规划进

定义活

排列活

估算活度管理

动

动顺序

动资源估算活动持续时间制定进

控制进度计划

度6.5估算活动持续时间u

Estimate

Activity

Durationsu

过程定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段（period）数的过程u

过程作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入u

估算活动持续时间依据的信息包括：Ø活动工作范围Ø所需资源类型

Ø估算的资源数量

Ø

资源日历u

应由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组来提供估算所需的各种输入6.5估算活动持续时间：过程输入1、进度管理计划2、活动3、活动属性4、活动资源需求5、资源日历6、项目范围说明书7、风险登记册8、资源分解结构9、事业环境因素10、组织过程资产输出1、活动持续时间估算2、项目文件更新工具与技术1、

判断2、类比估算3、参数估算4、三点估算5、群体决策技术6、储备分析数据流程图6.5.2估算活动持续时间：T&T6.5.2.1

判断u

通过借鉴历史信息，或根据以往类似项目经验，做出判断u

决定是否需要联合使用多种估算方法u

如何协调各种估算方法之间的差异6.5.2.2类比估算uogous

Estimatingu

一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术u

估算时间时，以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间u

又称为自上而下估算，是种粗略估算u

当项目详细信息不足时，经常使用该技术u

估算的可靠性取决于Ø以往活动在本质上的类似度Ø

项目团队所具备的专业知识优点缺点快速准确度较差涵盖整个项目，无需识别底层活动项目间的差异性考虑不足6.5.2.3参数估算u

Parametric

Estimatingu

一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术u

利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、

和持续时间等活动参数u

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性u

参数估算可针对整个项目或者项目的某个部分u

常见的参数估算包括Ø回归分析Ø学习曲线回归分析学习曲线u

Learning

curvesu

是指随着产品生产数量的增加，员工不断学习，积累经验，生产单位产品所需的时间和成本会

有规律地逐渐减少u

也可用以估算成本过程10︵

平

20小均时单︶位产量耗时60120180240累计产量6.5.2.4三点估算u

Three-Point

Estimatingu

通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性u

源自计划评审技术（PERT）u

使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间Ø最乐观时间（tO）：基于活动的最好情况Ø最可能时间（tM）：基于活动的最可能情况Ø最悲观时间（tP）：基于活动的

情况三点估算公式u

基于贝塔分布期望时间：tE=(tO+4tM+tP)/6u

基于三角分布期望时间：tE=(tO+tM+tP)/3补充公式：u

标准差σ=(tP-tO)/6u

方差σ2=[(tP-tO)/6]2tPtO

tM

tEtPOt

tMtE99.73%的数据位于平均值的+/-3σ内95.46%的数据位于平均值的+/-2σ内68.26%的数据位于平均值的+/-1σ内正态分布概率tE三点估算结合正态分布例题例：某活动的工期最乐观估算6天，最悲观估算30天，最可能估算为9天，那么：1、在8至16天内完成该活动的概率是多少？

A、68.26%B、95.46%C、99.73%D、97.73%2、在20天内完成该活动的概率是多少？

A、68.26%B、95.46%C、99.73%D、97.73%6.5.2.5群体决策技术u

Group

Decision-Making

Techniquesu

基于团队的方法，调动团队成员参与，以提高估算的准确度，提高对估算结果的责任感u

具体包括：Ø头脑风暴

Ø德尔菲技术Ø名义小组技术u

注意和收集需求工具中的群体决策技术有区别6.5.2.6储备分析u

Reserve

ysisu

估算时需考虑应急储备（

contingency

reserves）u

以应对进度方面的不确定性或风险u

应急储备应包含在进度基准中u

应急储备又称为：Ø时间储备time

reservesØ缓冲时间buffersu

应急储备应对“已知的未知”风险u

随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备u

管理储备应对“未知的未知”风险u

管理储备不包括在进度基准中6.5.3估算活动持续时间：输出6.5.3.1活动持续时间估算u

活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估u

持续时间估算不包括任何滞后量u

估算可以包含一定的变动区间，例如：Ø2周±2天Ø超过3周的概率为15%时间管理规划进

定义活

排列活

估算活度管理

动

动顺序

动资源估算活动持续时间制定进

控制进度计划

度6.6制定进度计划u

Develop

Scheduleu

过程定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程u

过程作用：把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型u

进度计划需确定各项目活动和里程碑的计划开始时间和计划完成时间u

制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程u

进度计划获得批准后，即成为进度基准，用于项目进度6.6制定进度计划：过程输入1、进度管理计划2、活动3、活动属性4、项目进度网络图5、活动资源需求6、资源日历7、活动持续时间估算8、项目范围说明书9、风险登记册10、项目

分派11、资源分解结构12、事业环境因素、组织过程资产输出、进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、项目管理计划更新、项目文件更新工具与技术、进度网络分析、关键路径法、关键链法4、资源优化技术5、建模技术6、提前量和滞后量7、进度压缩8、进度计划编制工具数据流程图6.6.2制定进度计划：T&T6.6.2.1进度网络分析u

Schedule

Network

ysisu

创建项目进度模型的一种技术u

通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目

活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚完成日期u

某些网络路径可能含有路径会聚或分支点（points

of

path

convergence

or

pathdivergence）,在进行进度压缩分析或其他分析

(如风险分析)时应该加以识别和利用路径会聚的风险分析A（3）B（3）C（3）D（6）假设任务A、B、C在计划的3天内完成的概率均为85%，问任务D在第4天准时开工的概率是多少？6.6.2.2关键路径法u

Critical

Path

Methodu

关键路径法是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法u

该方法在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束日期关键路径法图例关键路径与浮动时间u

关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期u

一个项目可能存在多条关键路径u

仅次于关键路径长度的路径成为次关键路径u

总浮动时间（Total

Float）是某活动可以从最早开始时间推迟或延误的时间，该延误时间不至于延误项目完工日期或

进度制约因素u

浮动时间体现了进度的灵活性u浮动时间（Free

Float）是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或者进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量u

浮动时间又称“时差”（Slack）关键路径法与时差计算例题依据右表，问1、项目最短工期？2、关键路径是哪条？3、活动E的(总)时差是多少天？4、活动E的

时差是多少天？活动紧前活动估算（天）Start0AStart3BA6EA8CB4DC5FC,E3EndD,

F0End3A6B4C3F8E5DStart最短工期

天顺推取最大逆推取最小总时差=LS-ES=LF-EF关键路径为活动总时差=0的路径：E的总时差=

天E的

时差=不影响紧后活动F最早开始时间的时差=

天关键路径法推演过程最早开始ES工期最早结束EF活动最晚开始LS时差最晚结束LFu

项目关键路径为任务ABCDE，分别估算工期如下，求整个项目的预期工期与标准差补充：项目工期的三点估算任务最乐观最可能最悲观期望工期标准差方差A132545B152030C374155D233450E355587整个项目帕金森定律Parkinson

Law管理学三大原理之一一项工作给你一个月，得用一个月完成给你二个月，也得二个月完成给你半年，最后得花半年完成时间再长，总要等到截止期快临近才急着做（又称：学生综合症）Cyril

N.

Parkinson《帕金森定律》19586.2.2.3关键链法u

Critical

Chain

Methodu

建立在关键路径法基础上u

考虑到资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定对关键路径的影响，允许团队在任何项目路径上设置缓冲（Buffer），以应对资源限制和项目不确定性u

资源约束型关键路径就是关键链u

缓冲分为项目缓冲和接驳缓冲u

关键链法旨在克服帕金森定律u

关键链法源自高德拉特博士的著作u

关键链法与三点估算有紧密联系关键链法示例关键链法示例StartA(3)B(6)C(4)D(5)E(8)F(3)EndG(7)关键路径法StartA(2)B(5)C(3)D(4)E(8)F(2)EndG(6)关键链法接驳缓冲（1）项目缓冲（4）接驳缓冲（1）6.6.2.4资源优化技术u

Resource

Optimization

Techniquesu

资源平衡（

Resource

leveling）u

为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术u

克服特定时间内资源数量有限或过度分配u

资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长资源平衡示例开始活动A活动B第一天老王：8小时老李：16小时第二天

老王：8小时第三天活动C结束活动A开始活动B活动C结束第一天老王：8小时老李：8小时第二天老李：8小时第三天老王：8小时资源平衡前资源平衡后老王：8小时老李：8小时老李：8小时老王：8小时资源平滑u

Resource

Smoothingu

对活动自身进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术u

相对于资源平衡，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期不会延迟u

活动只在其

和总浮动时间内延迟u

资源平滑无法可能实现所有资源的优化6.6.2.5建模技术Modelingu

假设情景分析

What-If

Scenario

ysisØ对各种情景进行评估， 它们对项目目标的影响Ø可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，从而为克服或减轻风险而编制应急和应对计划u

模拟SimulationØ

基于多种不同的活动假设（如三点估算的概率分布）计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性Ø最常见的模拟技术是蒙特卡洛分析（Monte

Carloysis

），它先确定每个活动的可能持续时间概率分布，进而算出整个项目的可能工期概率分布6.6.2.6进度压缩u

ScheduleCompressionu

进度压缩是在不缩减项目范围的前提下，缩短工期以满足项目进度要求u

赶工CrashingØ通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术Ø赶工适用增加资源就能缩短持续时间，且位于关键路径上的活动Ø赶工可能导致风险和/或成本增加u

快速跟进Fast

trackingØ将正常情况下顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展Ø只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况Ø快速跟进可能造成返工和风险增加进度压缩的原因和通常三种情况下需要压缩（优化）进度计划：进度计划初稿的优化客户或管理层认为项目的工期太长前期进度

，后期需加快进度u

赶工通常是用成本换时间u

快速跟进通常是用风险换时间u

压缩进度要注意检查项目的关键路径是否发生变化u

赶工要注意收益递减规律u

赶工要选择成本最低的方案（边际）收益递减规律u

Lawof

Diminishing

Returnsu

随着投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势u

比如赶工时，你在某个工作上投入两倍的资源，该工作会不会在一半的时间内完成？赶工斜率u

赶工斜率是在用一定的成本，尽量的压缩工期的比率u

赶工斜率=（赶工成本-正常成本）/（正常工期-赶工工期）u

赶工斜率越小，说明赶工的效果越好（成本更低）6.6.2.8进度计划编制工具u

Scheduling

Toolu

属于自动化的进度计划编制工具以及手工方法联合使用u

它可以和项目管理u

包括进度模型u

工具的基本方法：Ø输入：活动

、网络图、资源需求、活动持续时间等Ø工具：进度网络分析技术（如关键路径法）Ø输出：开始和结束日期6.6.3制定进度计划：输出6.6.3.1进度基准uu

Schedule

Baselineu

进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据u

进度基准要被相关干系人接受和批准u

基准中包括基准开始日期和基准结束日期过程中，将实际的开始日期和结束日期与批准的基准日期进行比较，已确定是否存在偏差u

进度基准是项目管理计划的组成部分6.6.3.2项目进度计划u

Project

Scheduleu

项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源u

表现方式主要有：Ø横道图Ø里程碑图Ø项目进度网络图里程碑图—tone

chartsu

仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期横道图（概括性进度计划）u

Bar

chartu

又称甘特图——Ganttchartu

日期作为横轴，进度活动作为纵轴，活动持续时间表示为按开始和结束日期定位的水平条u

直观易读，常用于向管理层汇报情况项目进度网络图（详细进度计划）设计组件1(20)建造组件1(33)测试组件1(14)设计组件2(14)建造组件2(28)测试组件2(11)整合组件1和2(14)测试产品Z(32)交付产品Z(7)开始结束u

包含时间属性的节点图0

20

20

33

33

67u

时标逻辑图（Time-scaled

Logic

Diagram）67

8181

113

1131200

14

14

42

42

53项目进度网络图u

通常用节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时称为“纯逻辑图”（Pure

Logic

Diagram）u

也可以是包含时间刻度的进度网络图，有时称为“逻辑横道图”（Logic

Bar

Chart）逻辑横道图(Logic

Bar

Chart)6.6.3.3进度数据u

Schedule

Datau

进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合u

至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素u

经常作为支持细节的信息包括：Ø以资源直方图表示的按时段计列的资源需求Ø备选的进度计划最好情况或

情况下的进度计划经资源平衡或

资源平衡的进度计划有强制日期或无强制日期的进度计划Ø进度应急储备等6.6.3.4项目日历u

Project

Calendarsu

在项目日历中规定可以开展进度活动的工作日和工作班次u

把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开u

例如：ØA项目：每周工作日期为周一到周五，每天9：00—17：00ØB项目：每周工作日期为周一到周六，每天三班倒时间管理规划进

定义活

排列活

估算活度管理

动

动顺序

动资源估算活动持续时间制定进

控制进度计划

度6.7控制进度u

Control

Scheduleu

过程定义：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现项目计划的过程u

过程作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险u

内容Ø判断项目进度的状态Ø对引起进度变更的因素施加影响

Ø判断项目进度是否已经发生变更Ø在变更实际发生时对其进行管理敏捷方法下的控制进度u通过比较上一时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断