某地产企业及经营模式研究课件

龙湖的标杆意义7S深度分析通过7S模型对于龙湖进行分析愿景：三大发展目标战略：七方面发展战略风格：鲜明的企业风格人才：培养自己的人才组织：小组织，高效管理体系：科技型的内管系统能力：发展推动力

业绩的快速增长资本市场的关注产品得到公认为什么选择龙湖？报告摘要借鉴意义建立清晰的产品战略，形成精细化产品管理模式提升产品力，实现住宅项目溢价能力规范企业内部管控，实现有序、高效、平衡发展民生类项目树立企业形象，同时可创造价值结合企业特点寻找可借鉴之处龙湖的标杆意义7S深度分析通过7S模型对于龙湖进行分析愿景：第一部分：龙湖的标杆意义第一部分：龙湖的标杆意义

07年实现强势破百后，每年皆取得新的规模突破从2007年开始连续三年突破百亿，跻身全国前十的地产企业。成为西南首家年营业销售额突破百亿的房地产企业。销售金额已达132亿，销售金额102亿，全国9家破百企业之一2006销售金额34.68亿20072008销售金额115亿，全国13家破百企业之一2009龙湖标杆意义销售金额已达184亿，向200亿迈进数据来源：企业相关年报07年实现强势破百后，每年皆取得新的规模突破从2007年开企业规模迅速扩大，区域布局完善土地储备量快速增加,截止2009年底，企业土地储备达到2172万㎡，较2006增加近11倍。区域分布逐渐均匀，摆脱中西部单一布局带来的区域风险。龙湖土地储备比较龙湖土地储备分布龙湖标杆意义地区城市建筑面积（㎡）所占比例环渤海北京5,320,68724.50%沈阳青岛大连长三角上海4,194,56619.31%无锡常州杭州中西部重庆12,204,46756.19%成都西安数据来源：企业相关年报企业规模迅速扩大，区域布局完善土地储备量快速增加,截止200高成长：经营业绩年增长速度近50%，考虑结算预期09年业绩将实现100%的增长。高盈利：盈利性能力较强，企业的销售毛利基本在31-35%间。高负债：在行业下行阶段，企业的财务链条紧绷，随时有可能破裂，企业为了周转资金将逼迫大幅降价销售，08年龙湖项目的大幅降价正反映了企业的财务危机。财务指标2006年2007年2008年2009年收益营业收入（亿元）21.0134.9844.75114签约的销售收入（亿元）3592102184净利润（亿元）6.399.013.9924.92核心净利润*（亿元）3.162.972.7615.16销售净利率30%26%9%22%销售毛利率34%34%26%29%净资产收益率25%34%11%17%总资产利润率6%6%1%4%运营费用率11%16%18%7%存货周转次数0.270.320.240.43偿债净负债率107%142%236%20%龙湖2006-2009年财务指标借款类型有抵押借款无抵押借款金额亿元71.9625.69比例%7327*：核心净利润=净利润-（公允价值变动损益+汇率变动损益+一次性处置损益+商誉）*（1-所得税率）龙湖财务指标呈现高成长、高盈利和高负债状态龙湖2006-2009借款结构分析借款期限

2006年(亿元)2007年(亿元)2008(亿元)2009年(亿元)<1年6.531.864.837.1>1但<2年24.538.152.818.7>2但<5年-9.510.828.0>5年---13.9贷款总额30.9979.29128.497.66龙湖标杆意义数据来源：企业相关年报高成长：经营业绩年增长速度近50%，考虑结算预期09年业绩将与行业领先企业比较，财务运营能力仍然具有优势2009年市值对比现金周转率对比成本/利润市值/市盈率虽然上市一年不到，但是龙湖的市值评价较高，位于上市房企前列现金流/回报率现金周转率较高，财务杠杆使用娴熟。资金运用率高，企业保持快速发展。成本/利润坚持高端路线，利润率较高。注重成本控制，三费比例较低。龙湖标杆意义数据来源：企业相关年报与行业领先企业比较，财务运营能力仍然具有优势2009年市值对龙湖标杆意义有效的价值管理，资本市场关注度高龙湖地产公开发售获57.5亿股有效申请，相当于超额认购56.51倍，冻结资金408.3亿元，创下同期内地房地产股之最。在龙湖招股的过程中，除了获得新鸿基郭氏家族、陈发树等知名富豪出手认购外，施罗德、霸菱、Invesco1.9、汇丰银行、安联、高桥、奥氏等多家国际顶级投资机构追捧。报告数买入增持中性减持卖出一个月805002两个月18013002三个月30023103四个月46039103六个月54144303一年54144303资本市场表现上市后机构评级保持90%以上的买入或者增持56.51倍超额认购数据来源：相关报道、证券公司披露报告知名机构及富豪竞相追逐龙湖于2010年5月26日被纳入MSCI指数。MSCI指数股以最具竞争力与盈利稳定的优质公司为核心，是最受机构投资关注的指数。龙湖是业内第八家获此殊荣的企业。纳入MSCI中国指数龙湖标杆意义有效的价值管理，资本市场关注度高龙湖地产公开发售种类代表楼盘产品图片产品定位产品创新第一代重庆龙湖花园传统花园洋房板式围合规划布局第二代重庆弗莱明戈别墅式花园洋房弗莱明戈完全以别墅生活为模版，将人性化、舒适的西班牙“院落”引入花园洋房中;融入多层坡屋顶、鲜花廊架、富于变化的开窗、情景阳台、层次感的退台等别墅设计元素，将别墅的大露台、多阳台、下沉式花园等户型空间引入洋房，为业主提供更多享乐主义生活的可能性。第三代重庆江与城花园洋房全景花园洋房点阵式布局，增大公共活动空间，景观视野最大化；全地下车库设计，最大可能减少社区道路面积，社区全景绿化；“宽阔”户型空间尺度，主力户型客厅开间大都达4.7米、4.9米，主卧开间通常达4.1米；实现洋房质变。龙湖花园洋房产品升级和创新以客户为导向，龙湖不断对产品品类进行升级，通过规划、建筑、景观、户型和配套等多方面进行综合、复杂地创新，打造产品新高度，提升客户满意度。产品品类清晰划分龙湖标杆意义种类代表楼盘产品图片产品定位产品创新第一代重庆龙湖花园传统花产品受到市场肯定，形成“龙民”文化龙湖标杆意义“在重庆，有一群龙湖的业主，自称为龙民，并以这个身份为荣”。据专门针对龙湖业主的最新调查结果显示：八成业主换房首选龙湖，九成业主向朋友推荐过龙湖物业。龙湖项目每次推案，供不应求客户业内同行龙湖项目每次推案，案场经理均要接待数十批同行参观。最多时候一天接待了5批。——上海龙湖滟澜山置业顾问顾小姐产品受到市场肯定，形成“龙民”文化龙湖标杆意义“在重庆，有一物业服务受到认可，企业形象得到提升龙湖物业高薪聘请拥有国际酒店管理经验的高管，引入目前国际一流物业管理服务公司推行的“家政式管家”服务。企业连续2年入选中国物业满意度领先企业，物业管理满意度达到90%以上。龙湖标杆意义中国物业服务满意度领先企业20082009排名企业排名企业1中海物业管理有限公司1中海物业管理有限公司2重庆新龙湖物业服务有限公司2重庆新龙湖物业服务有限公司3深圳市万科物业管理有限公司3深圳市万科物业服务有限公司4上海陆家嘴物业管理有限公司4浙江绿城物业管理有限公司5浙江绿城物业管理有限公司5上海上房物业管理有限公司6深圳市鹏基物业管理有限公司6上海陆家嘴物业管理有限公司7北京达文（中澳）物业管理有限公司7重庆隆鑫物业管理有限公司8佳兆业物业管理（深圳）有限公司8北京天鸿宝地物业管理经营有限公司9北京市均豪物业管理有限责任公司9港联物业集团有限公司10港联物业集团有限公司10天津津滨联合物业服务有限公司榜单发布机构：由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家权威研究机构共同组成的“中国房地产TOP10研究组”物业服务受到认可，企业形象得到提升龙湖物业高薪聘请拥有国际酒在房地产行业中，龙湖的核心能力远远超越同业水平，具有一定稀缺性UPDOWN龙湖体现清晰的、风格鲜明的、富有创新力的产品库受认可的物业服务体现客户感知的品牌不吝成本地搭建人才高地在行业中有产品品类清晰划分的公司不多物业低质量服务非常普遍客户体验感不强，靠供需不平衡买房行业整体水平不高，人才严重制约企业发展龙湖标杆意义在房地产行业中，龙湖的核心能力远远超越同业水平，具有一定稀缺7S第二部分：7S深度分析7S第二部分：7S深度分析更为全面、综合的房地产企业7s战略分析模型13以7s模型分析房地产战略的优势：战略分析更全面、更细致重视战略与资源的配合各环节战略决策更为协调战略硬件要素与软件要素的综合配置7s分析模型图：7s战略模型与房地产企业战略流程愿景SharedValues战略

Strategy能力

Skills管理体系

Systems人员

Staff组织架构Structure风格

Style硬件软件更为全面、综合的房地产企业7s战略分析模型13以7s模型分析截止2011年龙湖的三大目标目标一：结算净利润达到30亿元目标二：签约收入超过260亿元目标三：投资性物业比重增至15%龙湖未来的方向：1、把握行业发展节奏快速成长，避免被边缘化。2、基本完成环渤海和长三角中心城市布局。3、进一步完善业务结构，5至7年内完成建设并持有约200万平方米左右的投资性物业，把土地储备中的投资性物业比重增至15%。——吴亚军Sharedvalues愿景数据来源：企业相关年报截止2011年龙湖的三大目标目标一：结算净利润达到30亿元目发展模式2、区域选择4、财务管3、土地策略追求高利润，同时兼顾周转以住宅物业为主，逐步加大商业比例商业项目采取“择优持有，少量出售”的模式区域聚焦，在进入区域进行深耕具有历史文化积淀及大量人口导入的城市Strategy战略区域选择土地战略土地区位集中城市次中心或新区注重土地成本控制，择机拿地产品战略品牌战略融资战略差异化策略，开发高端项目精细化开发，产品细节考虑周全打造标杆产品，树立企业高端产品形象热心公益，打造正面企业形象3+X+F的战略融资格局拓宽融资渠道，通过公开市场加大融资力度龙湖地产从发展模式、区域选择、土地、产品、品牌以及融资六大方面进行战略管理，全面推动企业愿景实现发展模式2、区域选择4、财务管3、土地策略追求高利润，同时兼龙湖认为战略必须在高周转和高利润之间进行抉择，龙湖更倾向于选择高利润，但也不放弃对周转速度的追求。2007年龙湖地产利润与周转关系图2009年龙湖地产利润与周转关系图税前销售利润率总资产周转率税前销售利润率总资产周转率龙湖2007Strategy战略：发展模式数据来源：企业相关年报龙湖认为战略必须在高周转和高利润之间进行抉择，龙湖更倾向于选10%50%70%90%200120032005200720092011目前90%住宅企业计划在未来五年内，以不超过每年出售型物业15%的比例增加持有性物业30%龙湖十分依赖其住宅物业，其商业运营部分占其业务比重较小。未来企业将会加强在商业部分的投资比重，力争不再单纯的依靠住宅物业，而形成住宅+商业的多元化布局。目前10%商业企业逐步加强商业物业的比重，实现稳定增长2009年各业务收入比例Strategy战略：发展模式数据来源：企业相关年报10%50%70%90%200120032005200720区域主题购物中心——主力店出租，其他店铺出售，例如：重庆紫城天街，2个主力店铺出租引进沃尔玛+百安居，剩下的商铺全部出售大型购物中心——所有商铺全部自主运营，例如重庆北城天街，主营商铺：法拉利、MINI、BMW、APPLE、UME影院、远东百货国际时尚生活新都会——所有商铺全部自主运营，例如重庆北城天街，从主力店铺到其他皆为持有。主营商铺为国内外名牌在重庆的旗舰店社区邻里生活中心——所有商铺全部自主运营，例如：晶俪馆1、2、3馆。主营商铺为餐饮，家居展示商业物业运作铺开，初步采取“择优持有，少量出售”的模式出租率(%)

租金收入（千元）占比（%）北城天街97.70125,79663.50%西城天街96.1044,78722.60%紫都城1009,7284.90%晶郦馆10011,3885.80%停车场-9730.50%其他62.005,3032.70%总计／平均97.50197,975100.00%Strategy战略：发展模式2009年龙湖各商业项目业绩贡献度数据来源：企业相关年报区域主题购物中心——主力店出租，其他店铺出售，例如：重庆紫城人才、土地市场的供给压力和客户对产品的需求是龙湖选择区域战略的本源在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2适时发展具高升值潜力的地标性投资物业集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局区域聚焦战略可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）龙湖区域聚焦战略：五项目标龙湖不断完善自身区域聚焦战略，力争在每个城市中完成企业区域布局的要求。Strategy战略：区域选择人才、土地市场的供给压力和客户对产品的需求是龙湖选择区域战略龙湖的扩张路径：西南区域——环渤海——长三角Strategy战略：区域选择龙湖实行区域聚焦战略，设定区域重心，均为一二线重点城市。随即围绕这一重心，辐射四周二三线城市。目前龙湖已经完成全国三区域十一市的清晰布局。重庆——成都（2005）——西安（2007）；北京（2005）——沈阳（2009）——青岛（2010）——大连（2010）；上海（2007）——无锡（2009）——常州（2009）——杭州（2010）。企业已由西南区域向外扩张进入环渤海及长三角区域。并且在西南区域深耕的同时，向西安辐射，扩大企业在中西部地区的市场占有率。数据来源：企业相关年报环渤海09年销售贡献率：34%中西部09年销售贡献率：53%长三角09年销售贡献率：13%龙湖的扩张路径：西南区域——环渤海——长三角Strategy单业态单项目串联单业态多项目并联多业态多项目并联异地扩张有组织的区域聚焦深入全国重点城市扩张龙湖在2004年之前深耕重庆，实行多业态多项目并联的运营模式，从2005年突破西南及进入成都之后开始进行全国化布局的步伐。NOW企业发展战略也有所变化，同样追求高周转，但不再排斥大面积，开发周期较长的地块。2007一直坚持在区域市场内追求高周转高溢价的产品。不开发具有开发隐患的地块，例如有需要动迁的地块龙湖区域聚焦战略：持续变化Strategy战略：区域选择单业态单项目串联单业态多项目并联多业态多项目并联异地扩张有组

运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产业结构不均衡和区域周期不均衡所带来的风险分散风险业务规模城市领先在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入区域聚焦战略三大优势龙湖不断完善自身区域聚焦战略，目前已经调整为多业态多项目并联的业务布局，有组织有支持的第一轮快速扩张Strategy战略：区域选择运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产业结构不均目标城市地域大且区域发展不平衡的中国市场特征决定了领先企业的地域扩张战略，同时兼备资源禀赋与政策支持是龙湖目标城市选择的核心标准历史文化自然资源交通运输城市新移民政策支持政治地位国家特殊政策扶持资源禀赋进入城市政治地位截止至08年末常住人口（万人）历史文化北京首都16953000余年的建城史及850年的建都史上海经济首都1888.46中国城市常住人口第一城市成都省会城市1270.6拥有2300多年的历史，西南重镇西安省会城市837.5217朝古都，中国四大古都之一重庆直辖市之一2839史称“三都之地”龙湖选择进入的城市首选目标为具有历史文化积淀及大量人口导入的城市Strategy战略：区域选择目标地域大且区域发展不平衡的中国市场特征决定了领先企业的地域背景Text当时企业在重庆市场占有率较高，未来提升空间较小北京土地市场开始预热，尚处于历史较低价位全国房产市场经历了2004年的冲高后，受政策影响发生调整在重庆十年已经积累了相当的开发经验和资金企业具有深厚的政府资源优势12345龙湖北上京城、西进成都，两方向同时操作，利用企业自身政府资源优势和品牌影响力进入新市场，使得企业获得快速发展的空间把握机会窗口期走出重庆迈出全国化进程的步伐北京成都重庆把握市场调整机遇，进入一线重点城市江泽民，2002丁关根，2001胡锦涛，20012005年同时进行Strategy战略：区域选择背景Text当时企业在重庆市场占有率较高，未来提升空间较小北新增项目区位选择，集中城市次中心或新区西安大兴区大兴新区综合改造作为西安市委、市政府批准实施的首例成片旧城改造、工业企业搬迁改造区域，是西安城市规模化综合改造的重要区域。常州恐龙园区恐龙园的主体建筑中华恐龙馆是中国国土资源部、中国地质博物馆与常州市人民政府的合作共建项目，“国家5A级景区”、“全国科普教育基地”、“中国文化产业示范基地”等多项“国”字号殊荣，成为常州对外交流的一张闪亮的城市名片。杭州下沙区：作为杭州城市总体规划“一主三副”空间结构的重要一环，下沙副城建设目标是以高新技术产业与先进制造业为基础，集教育科研、商务居住等功能的花园式生态型的现代化新城。龙湖09、10年新增土地城市宗地名称属性建筑面积杭州下沙区综合项目商住办58.03沈阳沈北地块商住8.40重庆大石坝组团B分区宗地商住94.08成都金牛区五块石地块商住69.18重庆沙坪坝区西永组团商住138.48无锡XDG(XQ)-2008-50地块商住22.62常州天宁区青龙生活区地块住宅36.27北京顺义区牛栏山镇居住用地商住22.50天津津高新（挂）2009-27号商住2.35西安大兴新区国际商贸基地地块商业15.93青岛城阳区白沙河地块商住62.00成都新津花园镇、普兴镇地块商住53.80上海A15-1、B05-1地块商住办14.13常州HX-020707、XH-020702商住42.52常州HX-020602、XH-020709商住58.13上海松江区龙兴路R19-2地块住宅14.84北京朝阳区常营大型居住区三期土地一级开发A-001-A-005商住46.29沈阳道义II期住宅40.96沈阳辉山II期住宅61.05常州中华恐龙园南侧1、2号地块综合84.64城市次中心或新区，土地供应量较大，成本较低；作为政府重点规划区域，区域规划良好；在新区新增土地也与当地政府形成了良好的合作关系，为企业未来在该城市发展，奠定基础。Strategy战略：土地战略数据来源：企业相关年报新增项目区位选择，集中城市次中心或新区西安大兴区常州恐龙园区产品标志性项目评价项目图片龙湖花园（1997-2001)香樟林（2001-2003）蓝湖郡（2003-2006）首创重庆板式围合、景观先行的混合别墅产品，拉开龙湖高品质产品开发的序幕。高档定位的都市顶级独栋别墅，大幅提升龙湖的产品形象。“善待你一生”成为龙湖物业的服务理念和实际行动，龙湖物业成为重庆品质生活代名词。从普通住宅到别墅专家，实现产品升级高品质服务：通过销售后的社区物业服务，来提升公司品质。独栋加联排的超大型别墅社区，在原有纯粹北美别墅产品的基础上，开发出了地中海风格别墅品质和产品开发都跃上新台阶。物业服务联排别墅加花园洋房、高层住宅等混合而成的龙湖花园建成后在建筑、景观、配套、物业管理等方面成为成为重庆楼市标杆，1998-2002年间连续蝉联第一、第二、第三届重庆市“十佳住宅小区”评选第一名。香樟林别墅被房地产业内人士评定为国内最精致、最典雅的北美风格别墅，万科董事局主席王石曾说要看地道的北美风格别墅不需要出国只要到香樟林就可以了。蓝湖郡推出后成为重庆高端别墅住宅的典范，成为龙湖在重庆的第二个龙湖大社区。实施产品差异化战略，开发高品质产品，产品与服务向高端延伸Strategy战略：产品战略产品标志性项目评价项目图片龙湖花园香樟林蓝湖郡首创重庆板式围产品之“精”产品之“细”建筑立面外露的雨水管选用进口铸管，灰色的色调和暗红色的砖墙、灰色玻璃窗框形成精致立面原汁原味的欧美风格，立面比例协调，层次分明，大面积绿化营造欧美高端社区的品味感立面处理细腻的六角阁建筑立面的文化石砌筑细致、自然而不造作，需要很高的施工水准和艺术水平主道口的铺设富有艺术气息，且变化有序的铺地施工工艺要求高，难度大道路铺设别致、有韵味小道铺设变化丰富窗台檐口全部外凸，和坡式屋顶呼应精细化设计和施工，产品细节考虑周全建筑不张扬但是富有艺术格调，以品质感获得中高端客户的认可。注：图片源自重庆龙湖蓝湖郡2004-2006年开发项目Strategy战略：产品战略产品之“精”产品之“细”建筑立面外露的雨水管选用进口铸管，灰打造标杆产品，树立多业态高端专业品牌商业地产——龙湖天街合作公司负责部分公司简介华夏柏欣（TCBL）经营管理顾问有限公司项目运作国际化视野与丰富经验的专业团队，凭借其全球化的视野，势必引导龙湖商业运营团队迈向国际化平台。美国黑里尔（HILLIER）设计事务所整体规划HILLIER作为目前美国最大的建筑设计公司之一，运用全球顶尖智慧，结合本地精神，规划龙湖•西城天街260,000㎡城市综合体，将冠绝西城。伍兹贝格（WoodsBagot）建筑设计公司购物广场设计伍兹贝格是一家有着137年历史、涉足多个领域的国际性建筑设计公司，运用最先进的设计理念、极富创意的空间布局和引用环境美术设计元素，打造一个年轻、时尚的国际化生活购物广场。住宅地产——龙湖三千城5.4米高台之上构建现代墅院洋实现人车分离下沉式院落，扩大生活空间顶TOWN类别墅生活体验，营造出私有的首个景观雾喷系统Strategy战略：品牌战略不同业务板块，分别打造标杆项目；通过与国际顶级合作商开发，引入热门品牌，确立商业标杆项目形象通过景观、户型、绿化等方面的精细打造，树立龙湖住宅品牌形象打造标杆产品，树立多业态高端专业品牌商业地产——龙湖天街合作产品责任慈善物业景观龙湖集团企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。五重景观体系：草地、长叶植被、球状灌木、大灌木和乔木组成了层次强烈的院落景观和步道景观。引入“管家式服务”打造高端物业管理品牌形象2004

捐赠30万元，创办希望小学

2005

捐赠43万助学基金

2006

捐赠30万元，兴办希望小学

2006

向重庆聋哑学校捐赠20万元

2007

捐赠100万元用于抗洪救灾

2007

向2所贫困小学捐赠50万元

2008

10万元用于雪灾救助

2008

捐赠50万元用于文物保护

2008

捐赠700万元由于汶川地震Strategy战略：品牌战略全方位打造龙湖品牌形象产品慈善物业景观龙湖企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准企业形成3+X+F的战略融资格局以工行、农行、建行三大国有银行结合招行等商业银行为融资基础格局,同时与国际性金融机构进行战略合作农行工行建行招行民生中行浦发光大商行ING摩根斯坦利花旗美联银行汇得丰F3+X+Strategy战略：融资战略企业形成3+X+F的战略融资格局以工行、农行、建行三大国有银龙湖多渠道融资上市、增发银行贷款发行企业债与基金、信托合作

2007年，龙湖地产委任花旗和摩根士丹利为上市保荐人。IPO拟筹资10亿美元。龙湖公司在前期做私募希望引进更多的战略投资者,但市场下调使得投资机构都变得很谨慎,公司上市工作并不如预期理想,所以被迫暂缓上市进程。2009年龙湖重启IPO，11月19日香港上市开盘，发行价7.07港元，公开发行10亿股，融资70.7亿港元。

2009年5月5日，龙湖在上交所公开市场发行14亿元企业债，债券信用等级为AA级，期限7年，债券在存续期内前5年票面年利率为6.7％。

2009年5月发行企业债前，龙湖拥有银行授信230亿，尚未使用授信尚有100多亿。

2009年10月，龙湖获得中国农业银行180亿元的授信，双方将在房地产开发贷款、经营性物业抵押贷款、并购贷款等多个方面开展广泛合作。

2007年4月，龙湖联合ING拍下成都航天通讯地块。龙湖在上海龙湖滟澜山项目上的权益仅为20%，80%股权为国际基金COFISRL拥有。

在原有融资框架基础上，拓宽融资渠道，通过公开市场加大融资力度Strategy战略：融资战略龙湖多渠道融资上市、增发银行贷款发行企业债与基金、信托合作对比指标第一次（2007年4月-2008年11月）第二次（2009年10月）外部环境经济环境始于2007年的美国金融危机在2008年将全球经济带入下行的轨道中去。全球经济已经开始呈现复苏迹象，金融市场正在愈合由危机所造成的创伤，绝大多数国家在09年下半年及10的增长将"由负转正"。全国楼市进入2008年，楼市悄然发出的新信号，使得曾经一路高歌猛进的房价涨幅开始趋缓进而回落，而“价滞量缩”成为当前楼市的“标准样式”，房地产市场开始进入高位调整期。2009年房地产市场快速回暖，企业销售业绩不断攀附新高。香港股市由于国家宏观调控力度的加大，市场持续震荡，香港地产股大幅下挫。香港资本市场已不再看好内房股，此间上市的富力、碧桂园、世茂、绿城等一系列中国民营地产股开始下挫。2009年前9个月，香港股市的集资总额为3643亿港元，同比上升100%。交易所买卖基金平均每日成交额为20.32亿港元，同比上升16%，国际资金持续流入香港。自身条件土地储备-土地储备能够支持公司未来4-5年开发之需。资产状况资产合计244亿元（截至2007年年底）资产合计325亿元（截至2008年年底）销售数据2008年实现销售108亿元2009年前三季度实现销售137亿元，全年预计能完成180亿元左右的销售额。上市结果暂缓上市通过ipo聆讯懂得进退，择机上市Strategy战略：融资战略对比指标第一次（2007年4月-2008年11月）第二次（2家族集权与职业经理人之间取得管理权限的平衡经理人权限家族利益集权执行董事人名职务进入企业时间学历曾任职企业吴亚军董事长兼首席执行官1994西北工业大学导航工程系重庆佳辰经济文化发展有限公司林钜昌首席财务官2006香港大学理科学士美林证券（亚太区）研究部的副总裁房晟陶首席人力资源官2005欧洲工商管理学院工商管理硕士宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理陈凯运营及投资发展部总经理2008浙江大学建筑系硕士华润置地有限公司执行董事及副总经理秦力洪客户及公司品牌部总经理2008北京大学国际关系学院法律硕士广州宝洁有限公司市场推广部高级管理层樊琦成都业务总经理1994四川轻化工学院管理工程系重庆市江北区石门税务所赵男男上海及西安业务总经理2001重庆建筑大学管理工程专业重庆住宅建设有限公司邵明晓北京业务总经理2006中国人民大学经济学硕士学位航宇经济发展有限公司（北京首都创业集团附属公司）周德康重庆业务总经理2005重庆建筑大学建筑工程学院重庆市规划设计研究院建筑所李军沈阳业务总经理2006北京工业大学格金国际地产咨询（北京）有限公司冯劲义无锡及常州业务总经理2008长沙交通学院上海康桥半岛（集团）有限公司佘远莲财务总监2006香港中文大学工商管理学士学位和记黄埔地产（上海）有限公司“家族化管理”的众多弊病在企业阻碍企业快速发展通过不断人事调整，逐步引入职业经理人制度Style风格：管理风格数据来源：企业相关年报家族集权与职业经理人之间取得管理权限的平衡家族利益执行董事人操心文化完善集权与实现授权企业家精神

职业经理人

超级员工价值体系躬亲有效授权细致开盘前，吴总一定检查售楼处，对细部提出整改检查范围甚至于角落里的一点灰尘要求必须要有亮点，无亮点不轰动不允许开盘设计前，员工自行调研几千个高端客户样本进行十余次PMO会议，讨论项目实施计划在投资委员会提出否决吴总的意见有效集权+管理信息系统集权组织结构“操心文化”与超精细化管理Style风格操心文化完善集权与实现授权企业家精神

职业经理人超级员工价值企业女性领导人的独有性别特征，造就了龙湖产品温柔、婉约的特质北京龙湖滟澜山上海龙湖滟澜山项目宣传页面链接选择动物等图标，宣传语用散文诗的形式项目绿化采用颜色鲜艳的花卉样板房功能房装饰中散落的玩具，衣橱中的衣物，凸显“女主人”地位样板房中鲜花装饰随处可见，打造安逸、宁静的气氛上海龙湖蓝湖郡北京龙湖滟澜山上海龙湖滟澜山上海龙湖蓝湖郡北京龙湖滟澜山北京龙湖滟澜山Style风格：经营风格企业女性领导人的独有性别特征，造就了龙湖产品温柔、婉约的特质Text保安保洁进出小区大门，必须敬礼2小时轮岗制，半小时停车场、半小时小区门口、半小时小区内部巡逻、半小时休息在停车场备有车罩，避免客户所乘车辆烈日暴晒客户上下车，上前拉关车门每周三、六集训两小时,教官均为退伍军人及酒店管理专业人员每月全体队员投票选出月度服务头名，奖励100元不得与客户争吵，一次警告，二次开除客户呼叫，五分钟内到达每个保洁员工均有固定负责区域，不间断的打扫、擦洗每班设有一班组长，不定时抽查，包括缝隙内均不得有灰小区河道定时打扫，使用循环水源，保证水质样板房内，门口有一保洁人员发送鞋套，均双手接递。房内有一保洁人员，不停的清扫房间售楼处内，客人使用过卫生间，立即打扫优质服务外墙装饰一尘不染龙湖物业酒店式标准花盆背后依然干净细节决定成败，龙湖物业精细化服务无可匹敌Style风格：经营风格Text保安保洁进出小区大门，必须敬礼每个保洁员工均有固定负×√龙湖选择员工的三大标准守法廉洁诚实敬业成功＝宁静的心灵+人生的目标+金钱的自由+健康+爱道德同路价值同路信息的传递、沟通、处理工作上做到高效、准确、无差错行为同路龙湖辞退员工的四条理由患病或非因工受伤医疗期满后，不能胜任工作者因公司机构调整无适合岗位安排者不能适应公司发展要求，难以胜任本职工作者与公司行为准则、企业理念不相适应者。客观主观人才标准要求明确，选择企业“同路人”Staff人才×√龙湖选择员工的三大标准守法廉洁成功＝宁静的心灵+人生中高层员工基本通过猎头公司进行高薪招募e.g.企业目前的高层管理人员，如战略投资部总监、人力资源部总监和财务部总监均曾为知名企业高管。外部内部内部培养的制度——“仕官生”招聘活动e.g.清华大学的硕士生3年可成为业务骨干，5年以上可胜任项目经理职位企业曾于2007年因发展需要高薪招募大量中高层人员，后因2008年市场变动而进行人员调整，约20%高薪人员离职目前企业通过内部培养的管理人员占比较少，尚未形成规模通过外部招聘虽然薪资成本高，且与企业文化需要磨合，但招募人员具有行业经验，可快速参与项目运作通过内部培养，员工与公司文化契合程度高，忠诚度强，但需要的培养时间较长，难以支撑快速扩张。Staff人才两大人才来源，优势互补中高层员工基本通过猎头公司进行高薪招募外部内部内部培养的制度仕官生计划绽放计划点将计划

定制的培养计划，在选择之初就已经进行了筛选，避免“双向”选择失误。三大子弟兵培养计划针对企业不同业务制定不同的培养计划.仕官生计划：寻找工程、造价、研发设计、景观、人力资源等方向的人才。绽放计划：寻找营销与销售的人才点将计划：物业板块（包括住宅地产和商业地产）储备人才。龙湖子弟兵内部：不同业务板块定制培养计划，避免人才选择失误Staff人才仕官生计划绽放计划点将计划定制的培养计划，在选择之初就已经内部：确立入职引导人制度，培养龙湖需要的人才入职引导人引导新进员工成为“职场人”更重要的是成为“龙湖人”目的为每个职场新人设定“入职引导人”，利用榜样的力量，培养龙湖需要的人才。方法将职场新人发展划分为五个阶段并根据阶段特点给与入职引导人不同的引导任务引路人选择一般由龙湖的职业经理人担任，但并非只限制在中层。典型案例26岁当上颐和原著（龙湖的北京项目）营销总监的邹墨远，他的入职引导人就是当年重庆龙湖的总经理赵男男。Staff人才在过去三年内已经有超过75人以这种方式加入了龙湖，今年已经是第四年这么做，计划将在全国范围内录用60～80人。——房晟陶内部：确立入职引导人制度，培养龙湖需要的人才入职引导人目的方快速发展时期引入原宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理——房晟陶引进了职业等级体系搭建初步分级分类管理系统上市前任命首席财务官董事林钜昌任命客户及公司品牌部总经理秦力洪运营及投资发展部总经理陈凯外部：应对企业发展选择“同路人”上市后首席财务官及执行董事林钜昌宣布已向公司提交辞呈，预计2010年10月底离开该公司。全面提升龙湖在品牌、财务运营、企业运营和投资方面的实力，吸引投资者注意。事件意义诉求点业务快速发展，人事和内部管理要求简洁快速作为上市前的冲刺阶段，公司需要有“背景”的员工提升资本市场影响力上市成功，企业对于业务发展的要求加剧企业成功上市，CFO工作大部分完成收回财政大权，保证企业集权Staff人才快速发展时期引入原宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理——房“双维度，三大序列”晋升计划，激励员工员工晋升体系：9大等级，3大职业序列总经理正式员工主管总监副总XX师主任XX师总XX师行政专员高级专员管理人员行政人员经理经理专业技术人员重点关注龙湖将员工从纵向和横向两个维度进行分类。纵向发展通道是指员工在本领域内，朝更专业的高层级发展的通道横向发展通道是指员工水平层级跨领域的职业发展通道Staff人才“双维度，三大序列”晋升计划，激励员工员工晋升体系：9大等级Structure组织架构：现有结构龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系总经理室客户及公司品牌部运营及投资发展部财务部人力资源部法务中心体验中心营销中心物业中心客户中心公共事务及行政中心战略及营运中心投资发展中心产品中心工程技术质量中心商务运营中心信息中心会计中心风险管理及内部审计中心投融资中心绩效考核中心招聘中中心Structure组织架构：现有结构龙湖组织架构条线分明，形根据环境变化实时对企业组织结构进行调整，具有较好的灵活性和及时性；权变管理以变化为主，对人员的适应力要求较高，权利过渡容易引起管理上的混乱。经过历次改革调整，终于形成投资及运营发展部、人力资源部、客户及公司品牌部和财务部的四部架构通过权变管理达到组织结构最优化龙湖集团运营部

财务部人力资源及行政部公共事业部集团投资拓展部战略部运营投资部企业运作过程中，因为三个部门工作的关联性较大而进行调整，最终部门整合投资及运营发展部2007年2008年人力资源部行政中心单独成立客户及公司品牌部合并成立Structure组织架构：演变过程根据环境变化实时对企业组织结构进行调整，具有较好的灵活性和及

总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源部商业运营部各城市公司基本构架仅重庆、北京、上海公司有商业运营部总部占主导决策权，项目经由PMO系统后需交由总部审批垂直体系管理重庆公司上海公司成都公司沈阳公司常州京津公司西安公司苏南公司战略及运营中心地区PMO投资发展研发设计工程管理造价管理商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销管理项目负责人产品研发中心营销经理无锡形成项目的流程化便于最高决策人实时了解进程企业产品核心竞争力其他部门经理统管项目进入营销阶段前的所有事务管理项目进入营销阶段后的所有事务实现总部集权，战略及运营中心是企业内部最为重要的枢纽龙湖集团运营及投资发展部

财务部人力资源部客户及公司品牌部Structure组织架构：垂直管理总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资Systems管理体系：运营体系通过PMO组织体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营目标投资论证设定项目基准项目指标集团运营体系投资论证及收益跟踪土地投资分析结果、项目启动阶段结果方案设计成果验收、初步设计成果演算施工准备阶段成果、营销阶段成果交房阶段成果、后续阶段成果PMO预算决策会、PMO项目启动会阶段成果审查会、PMO关键决策会半年年度总结会、PMO月度运营会、项目周例会集团关键节点计划管理公司一二三级计划管理个人计划管理目标成本、动态成本的跟踪及控制预算制定、滚动资金计划控制知识积累、管理及分享实现预定收益指标科学决策降低投资风险项目收益控制降低项目运营风险提升项目运营质量职责明确提高决策效率提高项目运营效率成本控制成本敏感分析头寸保证防范风险提高资金运营效率知识积累及共享投资决策及收益跟踪体系阶段性成果管理体系运营决策体系进度计划管理成本管理体系资金预算管理知识管理体系1234567Systems管理体系：运营体系通过PMO组织体系，调动职能Systems管理体系：投资决策投资决策流程，从土地储备计划制定伊始，联合土地、市场、研发、工程、采购部等职能条线，上报董事会批准，经过审核方能拿地三年土地储备计划土地信息收集发展部市场调研及定位营销部项目预案研发部项目计划工程部成本估算造价采购部投资测算模型——投资分析专员完成上会资料上会资料初审是否通过上会资料批准及上报上会资料复审是否通过投资论证及决策通过否决修改后重报签订土地合同参与投标/拍卖/签订土地意向书是否是否Systems管理体系：投资决策投资决策流程，从土地储备计划Systems管理体系：收益跟踪收益跟踪，每月均对项目收益进行测算，力求提高资金运用效率，使集团明白资金流向，为后续资金注入提供依据成本回顾报告销售及回款报告进度计划报告资金计划及总结全景模型每月动态更新项目基准收益小于上月指标小于年度预算指标小于上会指标地区公司解释原因并提出改进措施地区公司提交书面报告提请投委会重新审查对比Systems管理体系：收益跟踪收益跟踪，每月均对项目收益进Systems管理体系：收益跟踪投资分析模型—从项目立案到收集资料到后续开发过程中，对可能出现的问题点提前预估，预设解决方案项目回款计划项目销售计划全项目建设计划项目融资计划项目收益评价指标项目资金来源及运用表项目敏感性分析项目开发分期留存资产租赁计算项目税费计算及支付计划项目付款计划项目成本测算项目基础资料项目预案Systems管理体系：收益跟踪投资分析模型—从项目立案到收Systems管理体系：阶段成果管理PMO体系—“强组织、弱项目”，PMO实现集团与地区公司有效互动地区公司负责人PMO负责人PMO召集人计划运营专员知识专员投资分析专员发展职能负责人研发职能负责人造价职能负责人工程职能负责人营销职能负责人计财职能负责人人力资源职能负责人物管/商业运营职能负责人从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控从运作层面看，PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性Systems管理体系：阶段成果管理PMO体系—“强组织、弱Systems管理体系：运营决策预案决策及项目启动均需反复审视及推演，设立关键节点，明确职责与权限，各部门集中力量统一攻关0102就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；预案决策会在项目获得后对项目进行审视、推演；对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；向项目负责人及项目职能负责人交底；进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。项目启动会Systems管理体系：运营决策预案决策及项目启动均需反复审Systems管理体系：决策体系规范会议管理，形成流程化体系,分为非运营的例行会议及拿地投资项目运行的决策会议地区公司会议管理体系运营会议体系非运营会议体系PMO预案决策会拿地前PMO项目启动会拿地后15日内阶段成果审查会项目阶段成果审查PMO关键决策会根据需要半年年度总结会6月15日或12月15日PMO月度运营会每月头三个工作日项目周例会每周五办公周例会每周一季度综合指标回顾会每季结束后15日内跨部门研讨会根据需要高层座谈会每季或不定期半年年度总结会半年年度总结会年度Systems管理体系：决策体系规范会议管理，形成流程化体系集团地区公司职能部门个人逐层分解执行管控层级Systems管理体系：进度计划管控权责明确，集团、分公司、部门、个人各司其职，逐层分解执行项目关键节点项目一级计划项目二级计划项目三级计划决策层执行层集团地区公司职能部门个人逐层分解执行管控层级Systems管Systems管理体系：进度计划计划管理体系条线分明，以“六率五报告”的形式呈现，清晰反映项目进度变化项目基本信息项目团队信息计划编制及审批计划执行（重点）计划完成情况反馈（主要责任人）项目负责人评价项目周例会月度运营会公司月度关键节点按时完成率项目关键节点按时完成率公司月度计划按时完成率部门月度计划按时完成率项目月度计划按时完成率个人计划按时完成率个人月度计划编制个人月度计划总结个人月度总结点评地区公司运营简报集团运营简报计划调整部门月度报告项目周报及项目月报Systems管理体系：进度计划计划管理体系条线分明，以“六Systems管理体系：进度计划项目团队成员项目负责人每月1日前每月5日前提供计划编制的信息计划编制计划反馈反馈点评项目月度报告提交项目计划调整反馈点评提提供计划调的信息项目启动决策会PMO月度运营会团队成员向负责人提供计划，项目负责人与成员反复更改及编制，完善项目启动运营Systems管理体系：进度计划项目团队成员项目负责人每月1Systems管理体系：进度计划计划系统与集团公司计划管理体系层级分明，公司到个人，整体到个体，完成已订立的计划个人月度计划管理模块个人月度计划提交计划会鉴审批反馈月度总结提交月度总结评价公司项目计划管理模块主角：项目负责人通过项目决策启动会的项目项目全景计划项目计划最新版本及时在线反馈意见每月调整计划编制调整集团关键节点计划阶段成果计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划计划管理体系的计划分级Systems管理体系：进度计划计划系统与集团公司计划管理体Systems管理体系：成本管控动态成本跟踪及管理，从部门到项目，以小带大，形成清晰流程达到全方面的节约成本的目的动态成本监控管理项目目标成本管理部门费用管理编制计划任务计划任务管理合同执行管理付款审批固定资产管理目标成本修订部门费用修订成本归集已发生成本归账资产折旧已支付成本归集形成合同未形成合同编制付款计划Systems管理体系：成本管控动态成本跟踪及管理，从部门到Systems管理体系：成本管控由于形成住宅标准化，同系项目可复制度较高，因此企业动态成本与实际成本偏离较小合同拆分合同变更拆分无合同付款拆分日常报销拆分手工拆分固定资产折旧无合同付款拆分日常报销拆分未完成的有效计划任务对应金额动态成本目标成本对比动态成本监控动态成本已发生与未发生项目名称运营系统投资模型差异比例目标成本动态成本目标成本预计总成本目标成本预计总成本蓝湖郡二期7.968.918.879.02-10.18%-1.29%紫都城二期8.248.528.458.53-2.51%-0.12%观山水6.647.526.996.88-5.05%9.34%滟澜山13.2710.1313.1913.190.57%-23.20%晶蓝半岛7.958.278.077.96-1.42%3.87%清波项目9.087.359.149.14-0.65%-19.55%西城天街5.56.555.715.75-3.75%13.81%龙湖部分项目成本对比Systems管理体系：成本管控由于形成住宅标准化，同系项目各地区公司摸底资金计划管理年度资金的预算及下达预算启动，集团下达编制模板及指导意见地区公司报送三年发展规划及预算年度预算批准及下达地区公司修改后上报集团财务部初审及下达微调意见每月5日前，地区公司报送24个月滚动资金计划及上月总结集团财务部汇总及平衡，下达各地区公司的月度资金计划Systems管理体系：资金预算集团与分公司上下联动，杜绝分公司滥用资金或资金未能及时注入所影响项目开发的可能性各地区公司摸底资金计划管理年度资金的预算及下达预算启动，集团Systems管理体系：资金管理资金计划管理资金计划管理的意义保障公司资金的稳健运行，同时提高资金使用效率资金计划如何编制按时间分为年度资金计划、月度资金计划和项目整体资金计划；按主体分为公司资金计划、部门资金计划资金计划管理流程

所有的付款申请都应有相应的资金计划合同付款原则上以合同约定为准预算及资金计划管理，保障公司资金的稳健运行，同时提高资金使用效率Systems管理体系：资金管理资金计划管理资金计划资金计划员工建议地区公司知识专员判断是否全局性影响改进之道具体业务环节的小改进、小技巧、小贴士地区公司知识专员判断是否有实施价值知识专员判断是否可直接实施职能部门落实具体业务环节改进知识专员给予回复与评分终止系统之道对部门或公司产生系统性影响的建议地区公司知识专员判断是否有实施价值PMO会议审议是否可直接实施职能部门落实制度、流程、指引、模版的改进集团知识专员给予回复与评分地区公司总经理复审并决定是否推荐到集团集团知识专员判断是否有全集团推广价值集团知识专员判断是否可直接实实施集团知识专员落实集团内制度、流程、指引、模版改进地区公司知识专员给予回复与评分员工进行建议完善终止地区公司知识专员给予回复与评分终止员工进行建议完善地区公司知识专员给予回复与评分终止员工进行建议完善终止终止是否是否否是是是是是否否否-地区公司否是否项目团队建议地区公司总经理判断是否推荐给PMO会议否是集团总经理复审集团辅线主线决定知识对集团影响程度Systems管理体系：知识管理项目完成后，系统的实现流程化知识管理归类体系，补充成为知识库中的一部分员工建议地区公司知识专员判断是否全局性影响改进之道具体业务环Skills能力：项目管控能力企业开发项目增多后，建立高效管理体制将助于企业打破瓶颈，实现快速成长。高效管理一方面表现为实行有效的管理体系集团地区公司运营中心PMO会议制度制定与流程梳理知识管理和资源共享一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案审核与控制项目进度计划审核与控制项目目标成本审核与控制项目质量与阶段性成果审核与控制项目投资收益监控与应对地区公司项目启动会方案研讨上报集团审批通过反对阶段性成果会议及审核下阶段工作开展通过下阶段工作开展未通过PMO主要流程Skills能力：项目管控能力企业开发项目增多后，建立高效管客户关系管理平台项目运营管理平台财务管理行政管理战略规划、管理驾驶舱、商业智能全面预算管理（分解、执行与考核）营销管理会员管理销售管理租赁管理客户服务投资分析项目进度采购与招投标成本管理（合同管理）销售管理房产交付现金流管理应收应付总账……办公自动化人力资源资产管理……企业决策层客户研究、产品研究企业信息发布、工作流、知识管理企业门户与协作平台战略预算执行客户合作伙伴公众媒体投资者客户门户合作伙伴门户公司、项目网站合作伙伴材料设备成本数据库合同组织成员……公共资源库客户产品知识资金Skills能力：项目管理信息化能力建立信息化管理平台将有助于实现企业高层对战略的执行、监督、考核的全面贯彻，通过平台实现上层的集权管控客户关系管理平台项目运营管理平台财务管理行政管理战略规划、管64产品中心产品中心与其他部门相对独立存在，成为龙湖核心优势之体现

专人分类分析比较修饰，统一入库海外专业设计事务所海外作品国内专业设计院成功案例公司自身在全国异地已成功实施的案例高层进行同业互访Skills能力：产品打造能力历经多年积累，打造企业产品中心，构筑产品核心优势企业从成立伊始就开始有意识的收集、积累全国甚至全世界优秀的景观、外立面、房型等数据。时至今日，取得了大量的成果，初步完成企业内部最核心部分——产品中心。64产品中心专人分类分析比较修饰，统一入库海外专业设计事务积木理论建立标准化模块为基础的产品库，通过模块个性化组合的积木搭建方式，有效解决了产品快速复制和中高端客户对产品独特性要求的矛盾。突出景观优势龙湖独有的五重景观体系和坡地景观成为龙湖一线城市项目的标签，加大了龙湖项目的差异化特征，成为龙湖产品核心。产品创新产品品类不断创新、升级，加强产品独特性，满足客户随着物质水平提高后对高品质住宅的更高追求。Skills能力：产品打造能力三大产品战略，实现快速复制与产品创新双重功效积木理论建立标准化模块为基础的产品库，通过模块个性化组合的积66Skills能力：产品打造能力积木理论——个性组合，快速复制和个性化矛盾的化解之道产品库中模块组合一产品库中模块组合二理论模型实际应用评价：龙湖通过产品模块研发，形成自身产品库。通过标准化模块个性化组合方式能够在快速复制的基础上不断调整项目局部效果，给客户以新的感觉，花盛香醍和香醍漫步售楼处的个性化组合主要通过调整景观模块局部软景变硬景来达到空间和意境的调整，有效缓解了客户参观时产生的同一感，提升了客户对产品独特性的认同感，立面模块一立面模块二景观模块一景观模块二户型模块一户型模块二立面模块一立面模块三景观模块一景观模块二户型模块一户型模块四北京花盛香醍售楼处北京香醍漫步售楼处产品库中标准模块通过产品的不断开发进行模块扩充，同时产品研发部门在与营销、物业部门沟通后进行模块的细部修正。龙湖产品库中五种售楼处模块，在实际应用中设计人员把模块组合成个性化产品。66Skills能力：产品打造能力积木理论——个性组合，快速Skills能力：产品打造能力产品创新流程化——90%的复制+10%的创新产品在立面标准模块基础上，调整建筑立面的颜色搭配或是材料搭配等细节在景观标准模块的基础上，结合项目当地气候调整树种和植被，达到最佳的景观效果对户型标准模块进行调整，如以当地中高端客户的空间要求和舒适度，调整户型尺度和空间划分对装修标准模块调整，如通过材料的调整和空间色调的调整满足当地客户的生活基调其它模块的调整和创新10%创新方式实际应用上海龙湖郦城上海龙湖滟澜山两个楼盘立面材料进行了局部调整，单体前后错位调整，建筑凸显个性化。Skills能力：产品打造能力产品创新流程化——90%的复制Skills能力：产品打造能力突出景观优势:五重景观体系和坡式景观成为龙湖标签，打造产品核心五重景观体系：草地、长叶植被、球状灌木、大灌木和乔木组成了层次强烈的院落景观和步道景观。四重景观：大灌木三重景观：灌木一重景观：草地二重景观：长叶植被五重景观：乔木错落有致的社区中心景观轴线上，水系延绵、高高低低，形成水、花、石、坡和高大植株紧密呼应的坡地景观。零落的红色野花在灌木中绽放，自然而非人工打造的感觉油然而生。Skills能力：产品打造能力突出景观优势:五重景观体系和坡69Skills能力：产品打造能力产品模式化，打造龙湖标准上海龙湖滟澜山在别墅项目中，优先使用颜色鲜艳的小雏菊北京香醍漫步上海龙湖滟澜山上海龙湖蓝湖郡北京龙湖滟澜山在别墅项目中，善于利用天然河道，打造浅滩、流水上海龙湖滟澜山上海龙湖蓝湖郡在地中海别墅项目中，花盆皆使用渚色陶制花盆北京龙湖滟澜山上海龙湖蓝湖郡69Skills能力：产品打造能力产品模式化，打造龙湖标准上70Skills能力：产品打造能力产品模式化，打造龙湖标准上海龙湖蓝湖郡上海龙湖滟澜山在别墅项目中，小区道路主打文化石，由专人手工打磨在别墅项目中，小区道路边的灯俱为六角铜灯上海龙湖蓝湖郡上海龙湖滟澜山在别墅项目中，小区道路使用红砖石拼接上海龙湖蓝湖郡上海龙湖滟澜山上海龙湖滟澜山在项目中，小区道路不见土，大树底部铺放鹅卵石或仿树皮上海龙湖蓝湖郡70Skills能力：产品打造能力产品模式化，打造龙湖标准上Skills能力：融资能力企业融资手段极为丰富，与金融机构合作十分积极融资事件项目合作银行贷款与国内信托合作2005年，龙湖和香港房地产强企香港置地合作开发重庆“大竹林”地带，双方合作投资40亿元，打造国际标准的时尚生活社区。通过引入国际开发经验的房地产企业，龙湖获得了大量的资金，有效缓解了扩张期间的资金需求。与国际房地产信托基金与工商、龙行、建行三大企业形成长期的信贷关系，获得了项目开发所需的主要资金。2005年11月，龙湖与重庆国际信托投资有限公司合作房地产金融创新产品，开发了“龙湖西城天街信托产品”。2005年，龙湖把位于重庆第三中央商务区的项目公司49%的股权以3500万美元的价格卖与ING，以此打开了国际房地产信托基金的合作。Skills能力：融资能力企业融资手段极为丰富，与金融机构合72Skills能力：融资能力商业物业的反复抵押为企业赢得资金周转，并分享地价稳定增长西城天街注：2009年龙湖发行企业债，再次以龙湖西城天街裙楼负三层至第五层商业房地产的房屋所有权和土地使用权作为抵押物，融资14亿。2005年以西城天街为抵押，与重庆信托合作，募集不超过3亿元资金每年为企业带来约0.8亿元的租金收入销售型物业持有型物业分享城市经济、地价增长带来的稳定收益公司规模持续稳定增长，资金回笼速度快数据来源：企业相关年报72Skills能力：融资能力商业物业的反复抵押为企业赢得资龙湖服务，秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动客户，成为国内标杆物业管理公司。目前市场上大部分物业管理公司缴费率为72%，万科是业内公认物管领先企业，缴费率为87%，而龙湖小区的物业缴费率高达95%，为业内最高Skills能力：物业管理能力龙湖物业管理已成为国内第一物业管理专家，小区缴费率高达95%项目好较好一般较差差备注客户满意度√

连续三年获得全国客户满意度测评第一名超值服务√

能提供超出客户期待的服务客户投诉处理√

迅速处理客户各种投诉，并及时反馈危机处理能力√

尚未出现具社会影响力的事件社会认同度

√

龙湖品牌的重要组成部分，获得各界认可各项目服务质量

√

除部分合作项目出现问题外，均能保持同一服务标准创新能力

√

通过各种活动、服务满足客户不断提升的各种需求发展目标√

力争为每一位业主及家庭奉献贴心和值得信赖的物业服务盈利能力

√

成本较高，需地产公司补贴企业文化√

“善待你一生”、“三个较高于”体系管理制度

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严格的现代化企业管理制度人力资源

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适合于龙湖企业发展的招聘制度员工培训

√

定期组织员工各种技能、素质培训员工薪资√

提供略高于当地的薪资水平员工稳定性

√

能保持较稳定的员工队伍，但部分员工因工作压力而选择离开数据来源：万科研究龙湖资料龙湖服务，秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以服务种类定位善待一生理念的服务体现保洁工作管家型保洁明确的责任和工作：规划片区保洁，责任到人头，每人所辖区域每20分钟清洁一次。严格统一的工作规范：清洁工作有严格工序，社区内楼梯扶手、木条凳等需抹擦清洗的地方抹擦方向和工序有明确规定，小区道路每天要用拖布拖垃圾箱上烟玩里的烟头不能超过5个，区内公共空间的玻璃上不能出现手纹印；特约钟点工上门清洁工序明确。客户至上服务体现：为了保证特约钟点工的服务质量，物业公司对交回的派工单以业主回访方式进行抽查。安保工作放心型安保明确的责任和工作：分为各定岗、巡岗和应急队，分工明确。严格统一的工作规范：着装和个人仪表有严格规定，确保保安工作人员的工作形象；休息时间不能穿制服做私人事情；在岗时打瞌睡一次记过，两次开除。客户至上服务体现：不能和业主发生争执，要周到、公正地处理纠纷，应急队24小时待命（如出现电梯困人、火灾、涝灾、盗贼等事故）。绿化工作保鲜型绿化严格统一的工作规范：草长不得超过10厘米；每平方米杂草不能超过5株；不同植被的修剪手法有明确规定；对各种植物的选配搭配要考究到四季有花（且夏天要清雅，冬天要鲜艳），四季常绿且要感觉出季节更替的变化。客户至上服务体现：接管社区前一两年属保洁调整期，不停与业主沟通、观察，与配置公司一起进行调整，进入下一季进行补栽补种等调整；上门服务要自带鞋套、抹布和铺地的报纸或塑料布，修剪完还要维护好业主家里的卫生干净，对服务效果同样用派工单跟踪。维修工作及时性维修服务的前瞻性：购买住宅电梯签定合同时其中一个条款是供方必须有专门维保人员长期住在小区内，出现故障5分钟内赶到现场进行维修。客户至上服务体现：15分钟到达现场服务，及时为客户排解困难。Skills能力：物业管理能力龙湖物业服务实现产品生命的延伸，真正体现“善待你一生”的宗旨服务种类定位善待一生理念的服务体现保洁工作管家型保洁明确的责品牌管理树立信誉寻求支持建立关系增强体验深耕区域市场强调产品品质寻求员工等内部支持寻求政府、投资机构等机构、组织的外部支持通过物业服务建立与客户的长期联系强调突出项目、产品的视觉冲击力，建立企业项目品牌形象标识突出项目物业细节管理，从细节处增强客户感知Skills能力：品牌建设能力龙湖依靠树立信誉、寻求支持、建立关系、增强体验完成品牌管理品牌管理树立信誉寻求支持建立关系增强体验深耕区域市场寻求员工企业Landmark领先性北京昆仑公寓顶级酒店式豪宅三里屯SOHO创新Loft建筑上海恒隆广场、上海港汇广场CBD内核心建筑上海翠湖天地、上海瑞虹新城旧区改造龙湖滟澜山联排别墅巅峰Skills能力：品牌建设能力龙湖通过建立自己的地标型建筑作为载体，从而获得外界对其品牌的认知，同时这也将成为合作伙伴认同企业的依据企业Landmark领先性北京昆仑公寓顶级酒店式豪宅三里屯SSkills能力：品牌传播能力偏执型强调细节，实现“以客为尊”卫生间真实生活氛围儿童乐园样板房中卫生间摆设着日常洗化用品，另外，洗漱台上一只kenzo的香水是可供客户取