管理学第二次课-第8章组织设计

组织过程犹如建造一座职位设计——设计建筑构件划分部门——建造大楼框架职权配置——通水、气、电组织配备——住房分配——大楼改造1第8章组织设计本章主要内容组织与组织设计组织的部门化组织的层级化2第八章

组织设计第一节组织与组织设计3相关概念组织：由两个或以上的人们组成的，具有明确目标和系统结构的实体。组织（职能）：通过设计和维持组织的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工作的过程。组织设计(P164)：对组织的结构和活动进行创构、和再设计。组织职能的和主要工作41.组织设计的必要性与目的必要性：①现代大型组织②劳动分工③外部环境多变目的（P164）：创构灵活柔性的组织，动态反应外部环境变化的要求，协调好组织中各种关系，保证组织活动顺利开展和组织目标的实现（协调关系、明确责任、适应环境、实现目标）52.1组织设计的任务（P167）的职能任务：设计清晰的组织结构,规划和设计组织中和职权，确定各种职权的活动范围并编制职务说明书组织结构：组织开展管理活动的基本构架。对完成组织目标的

、工作、技术和信息所作的制度性安排。可从三个方面描述：复杂性Complexity指组织 的分工程度、层级、幅度、 部门等存在的差别性规范性Formalization组织依靠规章制度及标准化的工作程序规范引导员工行为的程度。性Centrlization组织决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。6组织设计的任务（续）多选为达到理想的组织设计效果，应做好：职能与职务设计、部门设计、层级设计组织系统的横向结构设计的结果是组织的部门化；组织系统的纵向结构设计的结果是组织的层级化。如图8-172.2

组织设计的原则（P167简答、选择）专业化分工原则（基本原则）指挥原则控制幅度原则控制幅度指一个

直接

与指挥下属的人数。该原则要求该人数是有限度的。格拉丘斯纳的公式。N=n(2n-1+n-1)责权对等原则柔性经济原则柔性：灵活性（可根据内外环境灵活调整）经济：高效率（层次幅度流程 结构等设计合理）893.组织设计的影响因素（P169选择、简答）组织设计并非一成不变、一劳永逸的，必须把权变观引入组织设计中。西拉季认为，影响组织设计的因素有4个——环境、、规模和技术。本文介绍了5个因素：环境、 、规模、技术和生命周期。管理学者(

)等人认为，影响组织设计的主要因素有环境； 、技术和组织结构等四项因素。A．T．J．

B．R．比沃特曼

C．西拉季D．亨利•法约尔第八章组织设计第二节组织的部门化10部门化（P176）涵义：（组织在横向结构设计中）按职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性（相关性）把组织中的专业技能

分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理

来协调

和

指挥。如：按业务职能相似性、所提

品或服务的相似性、顾客的相似性、服务地区的区域、流程关系划分部门1.

组织部门化的原则因事设职与因人设职相结合分工协作相结合精简高效2.部门化的基本形式（P177选择、 、简答、论述）2.1

化：按生产、财务、管理、、人事等基本活动相似或技能要求相似的特点，分类设立专门的管理部门。优点：符合专业化分工的要求，有效发挥员工专业才能；突出业务活动重点；便于培训。缺点：资源过于集中，不利于开拓更广阔市场或按目标顾客要求组织分工；部门存在本位主义，难以协调；不利于全面型管理的培养。化图解2.部门化的基本形式（续1）2.2产品或服务部门化：按产品或服务的不同来划分或组织业务部门。它是随着企业规模扩大，增加产品线以取得范围经济而发展的。优点：强调结果，专注于产品经营，能提高专业化的经营效率；有助于各产品部门间的合理竞争，比较不同部门的贡献；（由于负责整个产品的生产运营）有利于培养多面手管理人才。缺点：本位主义，协调；职能机构；产品或服务部门化图解2.部门化的基本形式（续2）2.3地域部门化：按地区分散化程度划分企业业务活动。随着大企业规模发展取得规模经济需要出现的。优点：责权下放到地方，有利于鼓励地方积极性；便于当地管理者灵活决策；本地化经营更好地适应当地环境，减少风险缺点：各地区职能机构；本位主义，协调。地域部门化图解2.部门化的基本形式（续3）2.4顾客部门化：根据目标顾客的不同需求来划分和组织业务活动。顺应了越来越重视顾客需求这一趋势。优点：有针对性服务能更好满足顾客需求；有利于创新和引导需求。缺点：可能会增加与顾客需求不匹配所

的矛盾；需要和用户打交道的；顾客需求偏好转移的风险。顾客部门化图解总经理生产部人事部市场部经理法人团体部批发商部零售商部2.部门化的基本形式（续4）2.5流程部门化：按工作或业务流程来组织业务活动。业务流程比较紧密是流程部门化的基础。优点：发挥

集中的技术优势，便于协调，对市场变化反应迅速；简化培训。缺点：部门间的紧密协作可能得不到，也可能存在部门利益

；责权集中，不利于培养全面型管理人才。流程部门化图解总经理财务部人事部生产部送配电部发电机部汽轮机部锅炉部燃煤供应部2.部门化的基本形式（续5）2.6矩阵型结构既有按

划分的横向职能管理机构，又有按项目划分的纵向管理部门，成员受到双重。优点:(兼有

化和产品部门化的优点)有利于获得专业化分工的好处，同时又加强横向联系，沟通信息，强化协调，提高效率，对项目最终结果负责；缺点：受到双重，放弃了指挥原则，造成职责不明等问题，另外这些成员需要有较强的人际能力与平衡能力；项目经理和职能经理容易产生权力，造成，也使得协调成本较高；多为临时性组织，项目完成，纵向组织（项目小组）即可解散，使人们产生临时观点。矩阵组织形式设计部生产部采购部项目A项目B项目C设计组设计组设计组生产组生产组生产组采购组采购组采购组总经理2.部门化的基本形式（续6）2.7

络结构（虚拟组织）以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产等等业务合同网，有效发挥业务专长的协作型组织形式。基于

、适应激烈竞争、临时性，企业间合同式的松散关系代替了层级组织形式，使组织小型化、扁平化，更灵敏、更有机。优点：柔性灵活、更好地整合资源；更简单精炼、更扁平。（外包和电子商务广泛应用）缺点：可控性差。临时性。需要凝聚力。组织结构的典型形式及其优缺点《管理学基础》P173；案例分析直线制职能制直线-职能制事业部制矩阵制网络组织（P180）控股型组织（P181）26(一)直线制1、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直

。2、优点。沟通迅速；指挥

；责任明确。3、缺点。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4、适用。适用于小型组织。经理车间车间车间柜组长柜组长柜组长图4.1直线制组织结构形式278.2

组织的部门化(二)职能制应用职能设计方法，以职能的组织结构形式。28291、含义。在组织内设置若干，并都

在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各

的

。2、优点。有利专业管理职能的充分发挥。适应大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平。减轻设备和职能

的重复性，减轻

管理者的责任压力，使其专心于最主要的决策。3、缺点。破坏

指挥原则。各

本位主义，缺乏交流和合作，增加主管协调、统帅全局的难度，不利于“多面手”式的管理人才的培养。4、适用。上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。经理职能机构职能机构职能机构工段或班组职能机构工人职能制30（三）直线——职能制1、含义。直线职能制是指在组织，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图

4.3所示。2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3、缺点。直线

与参谋关系难协调。4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组车间车间车间职能组班组长班组长班组长图4.3直线——职能制组织结构形式31（四）分部型结构分部型结构也称事业部型结构。它是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。必须具备三要素一原则：独立的市场、独立的利

益、独立的自主权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。32事业部制结构形式公司经理事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂

工厂

工厂

工厂图4.4事业部制组织结构形式优点:

管理部门更专注于 决策；各事业部独立经营更好地以顾客为中心促进资源的有效整合；有利于调动经营的积极性，培养“多面手”式的管理人才，充分发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。增多和管理缺点:结构重复，会造成管理成本增高；各事业部之一间相互支持与协调比较，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向。33（五）矩阵结构按照产品部门化和 化方法设计形成 两套管理系统组成矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。3435图8—11

矩阵型结构示意图某航空公司的矩阵组织项目A设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目B设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目C设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目D设计组合同组制造组采购组会计组人事组设计工程合同管理制造采购会计人事优点:可以取得专业化分工的好处,可以各个职能获取他们所需要的各种支持活动.之间相互脱加强信息交流,克服节的弱点。缺点:信息和权利等资源一旦不能共享,项目经理和职能经理之间势必会为争取有限的资源或权利而发生.项目成员需要接受双重,成员之间可能会存在任务分配不明确,权责不问题。3637案例：周该怎么办？开了一家外贸公司。刚开始时自己一个人干周由于经营有方，业务不断扩大，于是找了自己的妹妹和几个朋友帮忙，很快他们就熟悉了业务。这几年他的业务一直很不错，公司上了一个台阶。业务已做到一个多亿，也增加到五十多人。尽管如此，周却越来越不开心，不知道是员工的素质问题还是能力问题，公司问题越来越多。以前许多事情不需要自己说，下面人就能很快去手多了，问题却反而多了，很多事情不是自己会出问题。自己苦口婆心地对他们讲“做事要，现在人，就、要仔细”，但问题就是没少出现，这不，刚给全公司的员工开过质量会，昨天一个大客户就来，说收到的货不是他要的，估计是发错了……周有点力不从心了，他该怎么办？——组织层38级设计。第八章组织设计第三节组织的层级化391.层级化的涵义及与管理幅度的关系（P183选择、简答）层级化:指组织在纵向结构设计中要确定管理层级的数目和有效的管理幅度，根据组织

的程度规定各层级之间的责权关系，以形成一个动态适应环境变化的组织结构形式组织层级与管理幅度的关系层级化设计的

是确定管理层级数目，而管理幅度是决定管理层级数目的基本因素。层级受组织规模和管理幅度的影响。与规模成正比；而规模一定的话，层级数与管理幅度成反比。p183层级数与管理幅度的反比关系决定了两种基本组织结构：扁平型和锥型。40宽幅度少层级——扁平型组织优点：层级少，信息沟通和传递迅速，失真度低；对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属宽幅度积极性。缺点：增加主管对下属监督和协调的难度；下属提升机会相对少。适应于变化较快的环境状况

41窄幅度多层级——锥型组织优点：窄幅度,便于主管对下属进行指导和控制；多层级,层级关系紧密，有利于工作衔接；下属提升机会较多。缺点：影响信息传递的速度，失真度较大，故增加

与基层的协调和沟通成本，增加管理复杂性。适应于比较稳定的环境状况2管理幅度的影响因素(P183-184,选择)没有一种适用于任何组织的管理幅度，因为管理幅度受多种因素影响管理 的工作能力。都强——〉大幅度管理工作的内容和性质。管理层次高；下属工作内容多，复杂，工作差异大；计划不完善；非管理事务多-——〉小幅度工作条件助手、信息 的配备情况，下属 的空间分布状况工作环境。不稳定——〉小幅度432.层级化与集分权（之一：职权）职权与职责职权是组织授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权与职位密切相关，跟个人特质无关。职责是与职权对应而应该承担的责任。职权意味着下属必须完成被指派的任务，而职责意味着下属完成的任务必须符合规定的标准。职权的来源传统的观点：来源于组织顶层，自上而下，贯穿组织巴纳德的观点：职权自下而上，被接受才能起作用。442.层级化与集分权职权的形式（

）直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。从组织顶端自上而下至最低层次，形成所谓的指挥链。来源：职位所赋予 令与指挥权。参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权来源：个人具备的

专长或高级技术知识