工程管理知识点

工程管理知识点工程管理知识点工程管理知识点xxx公司工程管理知识点文件编号：文件日期：修订次数：第1.0次更改批准审核制定方案设计，管理制度建设工程项目管理1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程管理的内涵与任务全寿命周期：决策、实施、使用（又叫运营或者运行）三个阶段项目立项是项目决策的标志，决策阶段的主要工作是：确定组织、建设地点、任务和原则、资金、投资目标，进度目标，质量目标。3、设施管理包括：物业资产管理和物业运行管理，其中资产管理包括财务、空间、用户管理；运行管理包括维修、现代化。4、项目参与方：投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期间的管理方。5、建设工程项目管理工作是一种增值服务，其核心是为工程的建设和使用增值。6、工程建设增值包括：确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制7、工程使用增值：工程使用安全、有利于环保和节能、满足最终用户使用功能、有利于降低运行成本、有利于工程维护。1Z201020建设工程项目管理的目标和任务1、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段，项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。2、决策阶段的主要任务是：编制项目建议书、编制可行性研究报告。3、项目管理的核心任务是项目的目标控制，业主方是建设工程项目实施过程的总集成者、总组织者，是项目管理的核心。4、业主方：服务于业主自身的利益，项目管理目标包括投资、进度、质量目标，其中投资目标是指项目的总投资目标，进度目标是指项目动用的时间目标或交付使用的时间目标，质量目标是指施工的质量，设计质量，材料质量，设备质量和环境质量，业主管理涉及项目实施的全过程，其中安全管理是项目管理中最重要的任务。5、设计方：服务于项目整体利益和设计方本身利益，设计方项目管理主要在设计阶段，但也涉及设计前的准备阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。6、供货方：服务于项目整体利益和供货方本身利益，也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。7、项目总承包方：服务于项目整体利益和项目总承包方本身的利益，其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，与施工方共同突出安全目标，建设工程总承包方的项目管理目标包含工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标、进度目标和质量目标（总投资目标主要是业主与项目总承包方）。8、项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。9、施工方：服务于项目整体利益和自身利益，其项目管理涉及项目实施全过程，突出安全管理，施工方项目管理的任务包括：1.施工安全管理；2.施工成本控制；3.施工进度控制；4.施工质量控制；5.施工合同管理；6.施工信息管理；7.与施工有关的组织与协调等。10、当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包方管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标或质量目标负责。11、工程总承包项目管理的主要内容包括：（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；（3）进行项目范围管理，进度管理费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。12、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至完成，通过项目策划和项目控制，以使项目目标得以实现。1Z201030建设工程项目的组织建设工程项目做为一个系统，有以下特征：一次性，没有完全相同的项目；全寿命周期一般由决策、实施和运营阶段组成，全寿命周期持续时间长；一个任务由多个单位共同完成。控制项目目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。组织论：组织结构模式、组织分工、工作流程图。组织结构模式（静态，指令关系）：职能组织结构（指令多易矛盾）、线性组织结构（唯一指令路经长）、矩阵组织结构（纵横双指令，适用于大的组织系统）。组织分工（静态，分工关系）：工作任务分工、管理职能分工。工作流程组织（动态，逻辑关系）：管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更）、信息处理工作流程组织（与生成月度报告有关数据）、物质流程组织（如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程）。组织论的三个重要组织工具：项目结构图（直线）、组织结构图（单项箭头）、合同结构图（双向箭头）。项目组织结构没有统一模式，但是要参考以下原则：考虑总体部署、考虑项目组成、有利于项目实施任务的发包、有利于项目实施任务的进行、有利于项目目标控制、结合合同结构、结合项目管理组织结构。管理职能分工由多个环节组成，包括提出问题、筹划、决策、执行、检查，如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。1Z201040建设工程项目策划项目策划通过调查和收集资料，针对建设工程项目的决策和实施，进行科学的分析和论证，为项目建设的决策和实施增值，需整合多方面专家知识，其过程的实质是知识管理的过程。项目决策阶段与实施阶段工作内容的对比主要内容项目决策阶段项目实施阶段主要任务定义项目开发或建设的任务和意义确定如何组织该项目的开发或建设项目定义和目标论证项目定义和目标论证确定项目建设的目标、宗旨和指导思想项目的规模、组成、功能和标准的定义项目总投资规划和论证建设周期规划和论证投资目标的分解和论证编制项目投资总体规划进度目标的分解和论证编制项目建设总进度规划项目功能分解建筑面积分配确定项目质量目标环境和条件的调查分析自然、宏观经济、政策、市场、建设环境自然、建设政策、建筑市场、建设环境（能源、基础设施）、建筑环境（民用建筑的风格和色调）组织策划决策期的组织结构决策期的任务分工决策期管理职能分工决策期工作流程实施期组织总体方案项目编码体系分析业主方项目管理的组织结构任务分工和管理职能分工项目管理工作流程建立编码体系管理策划项目实施期管理总体方案生产运营期设施管理总体方案生产运营期经营管理总体方案项目实施各阶段项目管理的工作内容项目风险管理与工程保险方案合同策划决策期的合同结构决策期的合同内容和文本实施期合同结构总体方案方案设计竞赛的组织项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案合同文本经济策划项目建设成本分析项目效益分析融资方案编制资金需求量计划资金需求量计划融资方案的深化分析技术决策技术方案的分析和论证关键技术分析和论证技术标准、规范的应用和制订技术方案的深化分析和论证关键技术的深化分析和论证技术标准和规范的应用和定制等1Z201050建设工程项目采购模式国际上业主项目管理模式：1业主方自行项目管理2业主全部委托咨询公司3业主委托咨询公司在咨询公司经理领导下共同管理。建设项目工程总承包：设计-施工总承包(DB)；设计采购施工总承包（EPC）建设项目工程总承包鉴于工业生产的经验，实现建设生产过程的组织集成化，其意义不在于总价包干与交钥匙，核心是通过施工过程的组织集成化，达到为项目建设增值的目的。项目总承包方的工作步骤：项目启动-项目初始阶段-设计阶段-采购阶段-施工阶段-试运行阶段-合同收尾-项目管理收尾。项目任务的委托模式：1业主委托一个或多个施工单位组成施工总承包方，总承包方再找分包方2业主委托一个或多个单位组成施工总承包管理单位，业主另行委托其他分包单位3业主都不委托，直接平行发包多个单位。施工总承包模式特点：投标人报价有依据；有利于业主总投资控制；图纸设计结束够才能施工，建设周期长（最大缺点）；工程质量取决于施工总承包方；合同工作量小；业主协调工作少。施工总承包管理模式特点：分包合同报价有依据；可以提前开工有利于缩短工期；分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；各分包单位之间的关系可以由施工总承包管理单位进行减小业主工作量；需要签订多个合同。施工总承包管理模式下分包单位的确定需要由施工总承包管理单位认可，施工总承包模式下分包单位的确定需要业主认可，施工总承包管理模式下业主可以经过施工总承包管理单位向分包付款也可以直接向分包单位付款，但需要经施工总承包管理单位认可，施工总承包单位直接向分包单位付款。国际上业主采购模式：1业主自行采购2与承包商约定某些物资为指定供货商3承包商采购采购管理遵循程序：明确采购要求、采购分工及责任—采购策划、编制采购计划—市场调查、选择单位—签订合同—运输、验证、移交采购产品或服务—处置不合格产品—采购资料归档。业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、项目管理规划大纲与项目管理实施规划的对比项目管理规划大纲项目管理实施规划编制者管理层或委托的项目管理单位编制由项目经理组织编制编制依据可行性研究报告设计文件、标准、规范与有关规定招标文件及有关合同文件相关市场信息与环境信息项目管理规划大纲项目条件和环境分析资料工程合同及相关文件同类项目的相关资料编制程序明确项目目标分析项目环境和条件收集项目的有关资料和信息明确项目管理组织模式、结构和职责明确项目管理内容编制项目目标计划和资源计划汇总整理，报送审批了解项目相关各方的要求分析项目条件和环境熟悉相关法规和文件组织编制履行报批手续内容........规划......计划、组织方案、技术方案、布置图、措施、经济指标2、项目管理规划包括项目管理规划大纲和实施规划3、项目管理规划的内容建设工程项目管理规划一般包括如下内容：（1）项目概述；（2）项目的目标分析和论证；（3）项目管理的组织；（4）项目采购和合同结构分析；（5）投资控制的方法和手段；（6）进度控制的方法和手段；（7）质量控制的方法和手段；（8）安全、健康与环境管理的策略；（9）信息管理的方法和手段；（10）技术路线和关键技术的分析；（11）设计过程的管理；（12）施工过程的管理；（13）价值工程的应用；（14）风险管理的策略等。1Z201070施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计以施工项目为编制对象，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件，具有战略部署和战术安排的双重作用，施工组织设计的基本内容：编制依据、工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面布置图、主要技术经济指标。施工组织设计的分类及内容施工组织总设计单位工程施工祖组织设计施工方案工程概况总体施工部署施工总进度计划总体施工准备与主要资源配置计划主要施工方法施工总平面布置工程概况施工部署施工进度计划施工准备与资源配置计划主要施工方案施工现场平面布置工程概况施工安排施工进度计划施工准备与资源配置计划施工方法及工艺要求在我国大型房屋建筑工程标准一般指：25层以上的房屋建筑工程；高度100米及以上的构筑物或建筑物工程；单体建筑面积3万㎡及以上的房屋建筑工程；单跨跨度30米及以上的房屋建筑工程；建筑面积10万㎡及以上的住宅小区或建筑群体工程；单项建安合同额1亿及以上的房屋建筑工程。施工管理计划包括：进度、质量、安全、环境、成本及其他管理计划。施工组织设计的编制（项目负责人主持编制）和审批类别审批施工组织总设计总承包单位技术负责人单位工程施工组织设计施工单位技术负责人或授权及技术人员施工方案项目技术负责人危险性较大的分布工程专项施工方案施工单位技术负责、总监理工程师签字后实施危险性较大的分部分项工程：基坑支护与降水工程；土方开挖工程；模板工程；起重吊装工程；脚手架工程；拆除爆破工程。专家论证范围：深基坑；地下暗挖工程；高大模板工程专业承包单位：分部（分项）工程或专项工程的施工方案，由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，有总包时由总包单位技术负责人核准备案。规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按照单位工程施工组织设计进行编制和审批。（上升一个档次进行编制和审批）施工组织设计的动态管理：工程设计有重大修改；有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；主要施工方法有重大调整；主要施工资源配置有重大调整；施工环境有重大变化。施工组织设计编制的依据：法律、法规和文件；国家现行标准和技术经济指标；工程所在地行政主管部门的批准文件，建设单位对施工单位的要求；工程施工合同和招标文件；工程设计文件；工程施工范围内的现场条件、工程地质和水文地质气象；与工程有关的资源供应情况；施工企业生产能力、机具设备状况、技术水平。1Z201080建设工程项目目标的动态控制项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论，其动态控制的工作流程如下：第一步，项目目标动态控制的准备工作：将目标分解，确定目标控制的计划值；第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值、项目目标的计划值与实际值的比较、如有偏差采取纠偏措施；第三部，如有必要进行项目目标的调整。动态控制的纠偏措施组织措施（人、结构、分工、流程）为最基本的措施，是目标能否实现的决定性措施；管理措施（制度、手段、合同）；经济措施（资金）；技术措施（调整设计、改变方法、改变工机具）动态控制和主动控制：动态控制的核心是实施过程中定期的进行计划值和实际值的比较，发生偏离时采取措施；为避免目标偏离，还应重视事前的主动控制，分析可能产生偏离的各种影响因素，并针对这些因素采取有效的预防措施。施工过程中的投资的计划值与实际值的比较包括：合同与概算比较、合同与预算比较、工程款支付与概算比较、工程款支付与预算比较、工程款支付与合同价比较、工程决算与概算比较、概算与合同价比较（按工程顺序考后者为实际值）1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任项目经理的工作性质—凡持有项目经理资质证书或建造师注册证书人员，经企业聘用可以担任项目施工的项目经理—大、中型工程项目施工经理必须由取得建造注册证书的人员担任—取得建造师注册证书的人员能够担任项目经理由企业自主决定—项目经理是建筑企业法定代表人在工程项目上的代表人—建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称项目经理、专用合同条款中应注明项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围，承包人并提供与项目经理的劳动合同和有效的缴纳社保的证明。、项目经理不得同时担任其他项目的项目经理，项目经理需要离开现场应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。、紧急情况下，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。、承包人换项目经理，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意；发包人更换不称职的项目经理，应载明更换理由，承包人14天内提出书面改进报告，发包人仍要求更换，承包人在接到第二次更换通知28天内进行更换。3、项目经理的管理权力组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授权的其他管理权力。项目经理的任务包括行政管理和项目管理，其中项目管理包括三控三管一协调：成本、进度、质量控制，安全、合同、信息管理，工程组织与协调。项目管理目标责任书的编制依据：项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；项目的经营方针和目标。项目经理的职责：项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施计划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系，并组织实施；进行授权范围内的利益分配；收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理不解体的善后工作；协调组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。项目经理的权限：参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；在授权范围内协调与项目有关的内外部关系；主持项目经理部工作；制定内部计酬办法；授予的其他权利。沟通：沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂，沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道是其五要素，沟通主体起主体作用，沟通客体包括个体沟通对象和团体沟通对象，沟通介体包括沟通内容和沟通方法，沟通环境既包括与个体间的社会整体环境也包括与个体直接联系和影响的区域环境，沟通渠道是实施沟通过程和提高沟通功效的重要环节。沟通能力：表达、争辩、倾听、设计能力；沟通两要素：思维和表达；沟通障碍：发送者障碍、接受者障碍、沟通通道的障碍；沟通障碍的形式：组织的沟通障碍、个人的沟通的障碍。资源管理包括：人、机、材、技术、资金管理，资源管理的全过程包括项目资源的计划、配置、控制和处理。资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。用工三种情况：企业自有职工、劳务分包企业用工、施工企业直接雇佣的短期用工。工资支付管理：—按合同约定工资标准、支付周期和日期支付劳动者工资，不得以工程款拖欠、结算纠纷、垫子施工等理由克扣劳动者工资。—每月对劳动者应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字。—企业每月至少向劳动者支付一次工资，且不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余的应得的工资。—工资直接发给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人。—对劳动者出勤进行记录作为发放工资依据，不得造假，企业因生产困难与工会代表协商一致后可以延期支付工资，但是最长不得超过30天，企业与劳动者解除劳动合同的同事一次性付清劳动者工资。12、项目经理在承担项目施工管理过程中应履行的职责（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；（2）严格财务制度，加强财务管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；（4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。1Z201100建设工程项目的风险和风险管理流程风险的类型：（1）组织风险：组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；业主方人员构成和能力；设计人员和监理工程师的能力；承包方管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资质和能力【人、结构、流程、分工、能力】。（2）经济与管理风险：宏观和微观经济情况；工厂资金供应的条件；合同风险；现场与防火设施的可用性及数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划【经济、资金、合同、两防两安全】。（3）工程环境风险：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素等【灾害、地质、气象、爆炸】。（4）技术风险：工程勘测资料和有关的文件；工程设计方案；工程施工方案；工程物资；工程机械【资料和文件、设计方案、施工方案、物资、机械】。风险管理流程：（1）项目风险识别：收集与项目风险有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告。（2）项目风险评估：利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险发生的概率；分析各种风险的损失量；确定各种风险的风险量和风险等级。（3）风险响应：风险规避、减轻、自留、转移和组合。（4）项目风险控制：预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。1Z201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法工程监理的工作性质特点：服务、科学、独立、公平。在《建设工程质量管理条例》中监理的工作任务：（1）依照法律、法规及有关技术标准、设计文件和合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。（2）选派具备相应资质的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场，未经监理工程师签字材料、构配件、设备不得使用，未经总监理工程师签字不得拨付工程款不得进行竣工验收。（3）按照监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行验收形式实施监理。在《建设工程安全生产管理条例》中监理的工作任务：（1）审查施工单位施工组织设计中的安全技术措施或专项施工方案是否符合建设强制性标准。（2）工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全隐患的应要求施工单位整改，情节严重，要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位，施工单位拒不整改，及时报告有关部门。施工准备阶段建设监理工作的主要任务：（1）审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程强制性标准的符合性。（2）参与设计单位向施工单位的设计交底。（3）检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格。（4）检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况。（5）审核分包单位资质条件。（6）检查施工单位的试验室。（7）检查施工单位的施工测量放线成果。（8）审查工程开工条件，签发开工令。施工阶段质量控制，监理单位的工作任务：（1）核验施工测量放线，验收隐蔽工程、分部分项工程，签署分项、分部工程和单位工程质量评定表（2）进行巡视、旁站和平行检验，对发现的质量问题应及时通知施工单位整改，并做监理记录（3）审查施工单位报送的工程材料、构配件、设备的质量证明资料，抽查进厂的工程材料、构配件质量（4）审查施工单位提交的采用新材料、新工艺、新技术、新设备的论证材料及相关验收标准（5）检查施工单位的测量、检测仪器设备、度量衡定期检验的证明材料（6）监督施工单位对各类土木和混凝土试件按规定进行抽查和检查（7）监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事故，并认真做好记录（8）对大和重大质量事故及其他紧急情况报告业主。施工阶段的安全生产管理，监理单位的工作任务：（1）依法和标准对施工单位安全生产管理进行监督（2）编制安全生产事故的监理应急预案，并参与业主组织的应急预案的演练（3）审查施工单位的工程项目安全生产规章制度、组织机构的建立及专职安全生产管理人员的配备情况（4）发现安全事故隐患，签发监理工程师通知单要求整改，情节严重，总监理工程师及时下达暂停施工令，要施工单位暂停施工并报告业主，施工单位拒不整改，应通过业主及时向有关部门报告。工程建设监理的工作程序：组成监理机构——编制监理规划——实施服务——组织验收——签署监理意见——提交监理档案文件工程建设监理规划与工程建设监理实施细则名称编制时间审批编制依据内容监理规划监理合同签立及收到设计文件之后总监编制监理单位技术负责人建设工程相关法律、法规及项目审批文件与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料监理大纲、委托监理合同文件及建设项目相关的合同文件1、工程概况2、监理工作范围3、监理工作的内容、目标、依据、程序、方法和措施、制度4、项目监理机构的组织形式、人员配备计划、人员岗位职责5、监理设施监理实施细则开工前专业监理遍总监理工程师已批准的工程建设监理规划相关专业工程的标准、设计文件和有关技术资料施工组织设计专业工程的特点监理工作的流程监理工作的控制要点及目标值监理工作的方法和措施1Z202000建设工程项目施工成本控制1Z202010施工成本管理的任务与措施施工成本管理从工程投标报价开始至保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。成本管理体系包括公司层和项目经理部的成本管理，公司层贯穿投标、实施和结算过程，体现效益中心，项目经理部发挥现场生产成本控制中心。施工成本由直接成本和间接成本组成，直接成本为人料机，间接成本为管理人员工资、办公费、差旅交通费。施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测、计划、控制、核算、分析、考核。施工成本预测：施工成本预测是在工程施工前对成本进行的估算，施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据，预测出项目的单位成本和总成本。施工成本计划：成本计划是以货币形式编制的降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案；是建立施工项目成本管理责任制开展成本控制和核算的基础；是项目降低成本的指导文件；是设立目标成本的依据。施工成本计划编制原则：（1）从实际情况出发（2）与其他计划相结合（3）采取先进技术经济定额（4）统一领导，分级管理（5）适度弹性施工成本计划应满足的要求：（1）合同规定的项目质量和工期要求（2）组织对项目成本管理目标的要求（3）以经济合理的项目实施方案为基础的要求（4）有关定额及市场价格的要求（5）类似项目提供的启示。施工成本计划的三个指标：成本计划的数量、质量（降低率）、效益（降低额）指标。施工成本控制：施工成本控制贯穿于项目投标至保证金返还全过程，包括事前、事中控制、事后控制，需按动态控制原理对实际成本进行有效控制。合同文件和成本计划规定了成本控制的目标，进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。成本控制应满足下列要求：（1）要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格（2）要控制生产要素的利用率和消耗定额（3）控制影响效率和消耗量，进而引起成本增加的其他因素（4）把施工成本管理责任制与对项目管理者的激励结合起来，以增强管理人员的成本意识，提高成本控制能力（5）承包商需要一套健全的财务管理制度。施工成本核算：以单位工程为对象，其两环节为计算施工费用的实际发生额与计算施工项目的总成本和单位成本。三同步：形象进度、产值统计、实际成本归集；现场成本由项目经理部核算分析，考核项目管理绩效；完全成本由企业财务部门核算分析，考核企业经营效益。施工成本分析：成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，分析成本偏差的原因应采取定性与定量相结合的方法。施工成本考核：成本预测是成本决策的前提；成本计划是成本决策所确定目标的具体化；成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督；成本核算是成本计划是否实现的最后检验；成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。施工成本管理的基础工作：成本管理责任体系的建立是最根本最重要的基础工作，应从以下方面为施工成本管理创造良好的基础条件：（1）统一内部工程项目计划成本内容和格式（2）建立企业内部施工定额，为施工成本计划的编制提供支持（3）建立生产资料市场价信息价的收集网络和必要的派出询价网点（4）建立已完项目的成本资料（5）科学设计施工成本核算账册体系，提供统一的范式。施工成本管理的措施：（1）组织措施：项目经理责任制；组织机构和人员；明确任务和职能分工，权利和责任；编制计划；确定流程（2）技术措施：方案和机械（3）经济措施：编资金计划；各种签证及时落实；对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性措施（4）合同措施：谈判；合同结构；研究合同；索赔机会。1Z202020施工成本计划施工成本计划的类型：（1）竞争性成本计划：在投标及签订合同阶段以招标文件为依据进行全部费用的估算，总体比较粗略（2）指导性成本计划：在选派项目经理阶段以合同依据按照企业预算定额标准制定的设计预算成本计划（3）实施性成本计划：在施工准备阶段以施工方案为依据采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。施工预算与施工图预算的比较方法有实物对比法和金额对比法，其区别如下施工预算（比施工图预算低6%左右）施工图预算编制依据施工定额预算定额使用范围施工企业内部管理既适用于建设单位又适用于施工单位发挥作用施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核功效、进行经济核算的已依据投标报价的主要依据施工成本计划编制的依据：（1）投标报价文件（2）企业定额、施工预算（3）施工组织设计或施工方案（4）人工、材料、机械台班的市场价格（5）企业颁布的额材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格（6）周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准（7）已签订的工程合同、分包合同（8）结构件外加工计划和合同（9）有关财务成本核算制度和财务历史资料（10）施工成本预测资料（11）你采取的降低施工成本的措施（12）其他相关资料。施工成本计划的编制方式有：（1）按施工成本结构编制施工成本计划：分解为人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费、税金（2）按施工项目组成编制施工成本计划：分单项工程施工成本、单位工程施工成本、分部工程施工成本、分项工程施工成本（3）按施工进度编制施工成本计划：两种表示方式，一种是时标网络图上按月编制的成本计划直方图，另一种是用时间—成本累积曲线表示。一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但是同时也降低了项目按工期竣工的保证率，因此项目经理必须合理地确定成本支出计划达到既节约成本支出又能控制项目工期的目的。在编制成本支出计划时，要在项目总体层面上考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。如果针对施工项目所编制的成本计划达不到目标成本要求时，就必须组织施工项目管理班子的有关人员重新研究寻找降低成本的途径，重新进行编制，编制施工成本计划的过程是动员全体施工项目管理人员的过程，是挖掘降低成本潜力的过程，是检验施工技术质量管理、工期管理、物资消耗和劳动力消耗管理等是否有效落实的过程。1Z202030施工成本控制施工成本控制的依据：工程承包合同；施工成本计划；进度报告；工程变更；施工组织设计；分包合同。成本的过程控制中有两类程序：管理行为控制程序；指标行为控制程序。管理行为控制程序内容：建立项目施工成本管理体系的评审组织和评审程序；建立项目施工成本管理体系运行的评审组织和评审程序；目标考核，定期检查；制定对策，纠正偏差。施工成本指标控制程序：确定施工项目成本目标及月度成本目标；收集成本数据，监测成本形成过程；分析偏差产生的原因，制定对策；用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。项目成本岗位责任考核表序号岗位名称职责1项目经理1、建立项目成本管理组织2、组织编制项目施工成本管理手册3、定期或不定期检查有关人员管理行为是否符合岗位职责要求2项目工程师1、指定采用新技术降低成本的措施2、编制总进度计划3、编制总的工具及设备使用计划3成本员编制月度用工计划2、编制月度材料需求计划3、编制月度工具及设备计划4、开具限额领料单人工费的控制实行量价分离的方法，控制人工费的方法有：（1）制定先进合理的企业内部劳动定额（2）提高生产工人技术水平和作业队的组织管理水平（3）加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训（4）实行弹性需求的劳务管理制度。限额领料的形式：（1）按分项工程实行限额领料，以施工班组为对象（2）按工程部位实行限额领料，以施工专业队为对象（3）按单位工程实行限额领料，以项目经理部或单位为对象。限额领料的依据：（1）准确的工程量。是计算限额领料的基础（2）现行的施工预算定额或企业内部消耗定额，是制定限额用量的标准（3）施工组织设计，是计算和调整非实体性消耗材料的基础（4）施工过程中发包人认可的变更洽商单，是调整限额领料的依据。注：限额领料单一式三份，一份交保管员作为控制发料的依据，一份交使用单位，作为领料的依据，一份由签发单位存留作为考核的依据。偏差分析的表达方法：横道图，形象直观一目了然，反应信息量少；表格法，最常用，灵活适用性强，信息量大可借助计算机；曲线法。赢得值法四个指标赢得值法的四个评价指标费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）费用偏差为负值时，表示费用超支费用偏差为正值时，表示费用节支绝对偏差仅适合于同一项目作为偏差分析进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）进度偏差为正值，表示进度提前进度偏差为负值，表示进度延误费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）费用绩效指标＞1，表示费用节支费用绩效指标＜1，表示费用超支相对偏差可适用于同一项目和不同项目之间的偏差分析进度绩效指标（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）进度绩效指标＞1，表示进度提前进度绩效指标＜1，表示进度延误1Z202040施工成本分析施工成本分析的依据：会计、业务、统计核算。会计核算：会计核算主要是价值核算，它具有连续性、系统性、综合性特点，是施工成本分析的重要依据。业务核算：业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算不但可以核算已经完成的项目是否达到原定的目的、取得预期的效果，而且可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算。统计核算：利用会计核算与业务核算资料，把企业生产经营活动客观状况的大量数据，按统计方法加以整理发现规律，它的计量尺度比会计宽，可以用货币，也可以用实物或劳动量计量。施工成本分析的基本方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。比较法的应用通常有以下几种形式：实际指标与目标指标对比；本期实际指标与上期实际指标对比；与本行业平均水平、先进水平对比。因素分析法：又称连环置换法，其计算步骤如下：（1）确定分析对象，计算实际与目标数的差异（2）确定该指标由哪几个因素组成，并按其相互关系进行排序（先实物量后价值量，先绝对值后相对值）（3）以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数（4）将各个因素的实际数按照已确定的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来（5）将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度（6）各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。差额计算法：差额计算法是因素分析法的一种简化形式。比率法：比率法分为：相关比率法；构成比率法；动态比率法（通常采用基期指数和环比指数两种方法）。分部分项工程成本分析：分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础，分部分项工程成本分析的对象是已完分部分项工程，分析方法是进行预算成本、目标成本、实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，由于工程包括多个分部分项工程，分析时没有必要对没法分部分项工程进行分析，对于那些主要的分部分项工程必须进行成本分析，而且要做到从开工到竣工进行系统的成本分析。月（季）度成本分析：月（季）度成本分析依据当月（季）的成本报表，分析通常包括以下几个方面：（1）通过实际成本与预算成本的对比，分析当月（季）的成本降低水平，通过累计实际成本与累计预算成本的对比，分析累计的成本降低水平，预测现实项目成本目标的前景（2）通过实际成本与目标成本的对比，分析目标成本的落实情况以及目标管理中的问题和不足，进而采取措施，加强成本管理，保证成本目标的实现（3）通过对各成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节（4）通过主要技术经济指标的实际与目标对比，分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率等对成本的影响（5）通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求更加有效的节约途径（6）分析其他有利条件和不利条件对成本的影响。年度成本分析：企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。而项目成本则以项目的寿命周期为结算期，要求从开工到竣工直至保修期结束连续计算，最后结算出总成本及其盈亏。年度成本分析的依据是年度成本报表，重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。单位工程竣工成本分析应从以下三个方面：竣工成本分析；主要资源节超对比分析；主要技术节约措施及经济效果分析。凡是有几个单位工程且单独进行成本核算的施工项目，其竣工成本分析应以各单位工程竣工成本分析资料为基础，再加上项目管理层的经济效益进行综合分析，如果施工项目只有一个成本核算对象，就以该成本核算对象的竣工成本资料作为成本分析的依据。针对与成本有关的特定事项的分析包括：成本盈亏异常分析；工期成本分析；资金成本分析。成本盈亏异常分析要做到完成多少产值、消耗多少资源和发生多少成本“三同步”，三同步适用于成本盈亏异常的检查，也适用于月度成本的检查，通过以下五个方面的分析来实现：（1）产值与施工任务单的实际工程量和形象进度是否同步（2）资源消耗与施工任务单的实耗人工、限额领料单的实耗材料、当期租用的周转材料和施工机械是否同步（3）其他费用的产值统计与实际支付是否同步（4）预算成本与产值统计是否同步（5）实际成本与资源消耗是否同步工期成本分析：工期成本分析一般采用比较法，即将计划工期成本与实际工期成本进行比较。资金成本分析：资金成本分析通常应用“成本支出率”指标，即成本支出占工程款收入的比例。1Z203000建设工程项目进度控制1Z203010建设工程项目进度控制与进度计划系统项目进度控制的目的：进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标，施工进度控制并不仅关系到施工进度目标能否实现，它还直接关系到工程的质量和成本。在施工中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程进度。项目进度控制的任务：业主方的任务是控制整个项目实施阶段的进度；设计方的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，出图计划是设计方进度控制的依据，也是业主方控制设计进度的依据。进度计划系统包括：不同计划深度的计划系统；不同功能的进度计划系统；不同项目参与方的进度计划系统；不同周期的进度计划系统。不同深度进度计划系统包括：总进度规划（计划）；项目子系统进度规划（计划）；项目子系统中的单项工程进度计划等。不同功能的进度计划系统包括：控制性进度规划（计划）；指导性进度规划（计划）；实施性（操作性）进度计划。不同参与方进度计划系统包括：业主方编制的整个项目实施的进度计划；设计进度计划；施工和设备安装进度计划；采购和供货进度计划。不同周期进度计划包括：5年建设进度计划；年度、季度、月度和旬度计划。1Z203020建设工程项目总进度目标的论证内容总进度目标：是整个工程项目的进度目标；是在项目决策阶段项目定义时确定的；总进度目标的控制是业主方项目管理的任务；项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制；在进行总目标控制前应分析和论证进度目标实现的可能性。项目的实施阶段，项目的总进度应包括：（1）设计前准备阶段的工作进度（2）设计工作进度（3）招标工作进度（4）施工前准备工作进度（5）工程施工和设备安装工作进度（6）工程物资采购工作进度（7）项目动用前的准备工作进度总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性，总进度纲要的主要内容包括：（1）项目实施的总体部署（2）总进度规划（3）总进度目标实现的条件和应采取的措施（4）各子系统进度规划（5）确定里程碑事件计划进度目标。建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：（1）调查研究和收集资料（2）项目结构分析（3）进度计划系统的结构分析（4）项目的工作编码（5）编制各层进度计划（6）协调各层进度计划的关系，编制总进度计划（7）若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整（8）若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。调查和收集资料包括如下工作：（1）了解和收集项目决策阶段有关项目进度目标确定的情况和资料（2）收集与进度有关的该项目组织、管理、经济和技术资料（3）收集类似项目的进度资料（4）了解和调查该项目的总体部署（5）了解和调查该项目实施的主客观条件。编码时应考虑对不同计划层、不同计划对象、不同工作的标示。1Z203030建设工程项目进度计划的编制和调整方法横道图：最简单、运用最广泛，适用于小型项目或大型项目的子项目上，或用于计算资源需要量和概要预示进度，其缺点如下：（1）工作之间的逻辑关系可以设法表达，但是不易表达清楚（2）适用于手工编制计划（3）没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键线路和时差（4）计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大（5）难以适应大的进度计划系统双代号网络计划：虚箭线是实际工作中不存在的一项虚设工作，它既不占用时间也不消耗资源，起着联系、区分、短路的作用；关键线路是线路总时间最长的线路；绘图规则（1）必须正确表达已确定的逻辑关系（2）不允许出现循环回路（3）在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连接线（4）不能出现没有箭头或没有箭尾节点的箭线（5）某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，为了图形简洁可使用母线法绘制（6）箭线不宜交叉，不可避免时可用过桥法或指向法（7）只有一个起点节点和一个终点节点（8）条理清楚布局合理双代号时标网络计划的特点：（1）兼有网络计划与横道图计划的优点，能够清楚地标明计划时间进程，使用方便（2）能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及关键线路（3）可以统计每一个单位时间对资源的需求量，以便进行资源优化配置和调整（4）由于箭线受时间坐标的限制，当情况发生变化时，对网络计划的修改比较麻烦，往往要重新绘图。单代号网络图的特点：（1）工作之间逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图比较简单（2）网络便于检查和修改（3）由于工作持续时间表示在节点之中，没有长度，故不够直观（4）表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较多的纵横交叉现象。单代号（搭接）网络图的绘制规则：必须正确表达已确定的逻辑关系；不允许出现循环回路；不能出现双向箭头或无箭头的连线；不能出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线；箭线不宜交叉，当不可避免时可采用过桥法或指向法；只应有一个起点节点和一个终点节点。单代号搭接网络图中工作的搭接顺序关系是用前项工作的开始或完成时间与其紧后工作的开始或完成时间之间的间距来表示，具体有四类：FTSi,j工作i完成时间与其紧后工作j开始时间的时间间距；FTFi,j工作i完成时间与其紧后工作j完成时间的时间间距；STSi,j工作i开始时间与其紧后工作j开始时间的时间间距；STFi,j工作i开始时间与其紧后工作j完成时间的时间间距。网络计划中工作的六个时间参数：（1）最早开始时间（ESi-j）是指在各紧前工作全部完成后，工作i-j有可能开始的最早时刻（2）最早完成时间（EFi-j）是指在各紧前工作全部完成后，工作i-j有可能完成的最早时刻（3）最迟开始时间（LSi-j）是指在不影响整个任务按期完成的前提下，工作i-j必须开始的最迟时刻（4）最迟完成时间（LFi-j）是指在不影响整个任务按期完成前提下，工作i-j必须完成的最迟时刻（5）总时差（TFi-j）是指在不影响总工期的前提下，工作i-j可以利用的机动时间（6）自由时差（FFi-j）是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。关键工作：关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作，当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作，当计算工期不能满足计划工期时，可设法通过压缩关键工作的持续时间，以满足计划工期要求，在选择压缩持续时间的关键工作时，宜考虑下述因素：压缩持续时间而不影响质量和安全的工作；有充足备用资源的工作；压缩持续时间所需增加的费用相对较少的工作。网络计划检查的内容：（1）关键工作进度（2）非关键工作的进度及时差利用情况（3）实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响（4）资源情况（5）成本情况（6）存在的其他问题网络进度计划调整的内容：（1）调整关键线路的长度（2）调整非关键线路的时差（3）增减工作项（4）调整逻辑关系（5）重新估计某些工作的持续时间（6）对资源的投入做相应的调整项目进度控制的措施：（1）组织措施：会议的组织设计（2）管理措施：管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同风险和风险管理（3）经济措施：资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施（4）技术措施：设计技术、施工技术常见的工程进度风险：组织、管理、合同、资源、技术风险。1Z204000建设工程项目质量控制1Z204010建设工程项目质量控制的内涵建设工程项目质量指的是工程实体的质量，质量的特性主要有适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济型、环境协调性。质量要求是业主方提出的；质量控制是质量管理的一部分，质量控制包括设定目标、测量结果、评价、纠偏；项目的质量涵盖设计质量、材料质量、设备质量、施工质量、影响项目运行的环境质量；施工质量控制是项目质量控制的重点。建设单位的质量责任和义务：发包给有资质单位，不得肢解发包；依法招标；提供真实、准确、齐全的原始资料；不得迫使承包方低于成本竞争，不得任意压缩合理工期，不得降低强制标准；施工设计文件上报审查；实施监理；领取施工许可证或开工报告；不得暗示使用不合格材料、建筑构配件和设备；建筑主体和承重结构变动装修，施工前应委托原单位或相应资质单位进行设计；组织竣工验收；整理档案并移交勘查、设计单位的质量责任和义务：在资质范围内承揽业务，不得转包或违法分包承揽的工程；按照工程强制标准进行勘查设计并对勘查设计质量负责；勘查成果必须真实，准确；设计文件应符合国家规定的设计深度要求，注明工程合理使用年限；选用的材料、构配件和设备应注明规格、型号、性能等技术指标，必须符合国家规定标准，没特殊要求不得指定生产、供应商；设计交底；参与建设工程质量事故分析，并提出相应的技术处理方案。施工单位的质量责任和义务：依法取得资质并在其范围内承揽工程，并不得转包或违法分包；对施工质量负责；依法分包，分包对总包负责，总包与分包承担连带责任；不得擅自修改工程设计，不得偷工减料；对建筑材料，建筑构配件、设备和商品混凝土进行检验，检验应专人签字，未经检验或者检验不合格的，不得使用；建立、健全制度，隐蔽工程隐蔽前，施工单位应通知建设单位和建设工程质量监督机构；涉及安全的试块、试件及有关材料，应取样送检；不合格工程负责返修；建立、健全教育培训制度。监理单位的质量责任和义务：资质范围内承担业务，不得转让工程监理业务；监理单位与施工单位，供应单位不得有隶属关系；对监理质量负责；未经监理工程师签字材料，构配件，设备不得使用在工程上，未经总监理工程师签字，不得拨款和竣工验收；按监理规范要求，采取旁站、巡视、平行验收进行监理工作。五方责任：参与新建、扩建、改建的建筑工程项目负责人在工程设计年限内对工程质量负相应责任，县级以上地方人民政府住房和城乡建设主管部门依法追究建设单位、勘查单位、设计单位项目负责人、施工单位项目经理、监理单位监理总工程师责任，工程质量终身责任制实行书面承诺和竣工后永久性标牌制度，发生以下行为追究责任：（1）发生工程质量事故（2）发生投诉、举报、群体性事件、媒体报道并造成恶劣社会影响的严重工程质量问题（3）由于勘查、设计或施工原因造成尚在设计使用年限内的建筑工程不能正常使用（4）存在其他需要追究责任的违法违规行为。建设工程项目质量的基本特性：（1）反应使用功能的质量特性：平面空间布局，通风采光性能，生产能力，工艺流程（2）反应安全可靠的质量特性：防腐蚀，防坠，防水，防盗，防辐射（3）反应文化艺术的质量特性：建筑造型，立面外观，文化内涵，时代表征，装修装饰，色彩视觉（4）反应建设工程环境的质量特性：规划布局，交通组织，绿化景观，节能环保。项目质量的形成过程：（1）质量需求的识别阶段：决策阶段（2）质量目标的定义过程：设计阶段（3）质量目标的实现过程：施工阶段项目质量的影响因素：人、机、料、法、环。环境包括：（1）自然环境：地质、水文、气象（2）社会环境：法律法规、行业管理成熟度、廉政管理及行风建设情况（3）管理环境：体系、制度、协调（4）作业环境：照明、通风、安全防护设施、施工场地给排水、交通运输和道路条件。常见的质量风险：自然、技术、管理、环境风险。风险识别的步骤：（1）采用层次分析法画出质量风险结构层次图（2）分析每种风险的促发因素（3）将风险识别的结果汇总成为质量风险识别报告：风险编号、风险的种类、促发风险的因素、可能发生的风险事故的简单描述及风险承担的责任。常用的风险对策：规避、减轻、转移（包括：分包转移、担保转移、保险转移）、自留质量风险管理计划的内容：（1）项目质量风险管理方针、目标（2）质量风险识别和评估结果（3）质量风险应对策略和具体措施（4）质量风险控制的责任分工（5）相应的资源准备计划1Z204020建设工程项目质量控制体系三全面管理思想：全面质量管理；全过程质量管理；全员参与质量管理。PDCA循环，是建立质量管理体系和进行质量管理的基本方法，即计划、实施、检查、处置。项目质量控制体系的性质：（1）以项目为对象，由项目实施的总组织者负责建立的面向对象开展质量控制的工作体系（2）是项目管理组织的一个目标控制体系，与其他体系共依托于同一项目管理的组织结构（3）依据项目管理的实际需要而建立，随着项目的完成和项目组织的解体而消失，一次是一个一次性的质量控制工作体系。项目质量控制体系的特点：（1）建立的目的不同：项目质量控制体系只用于特定的项目质量控制，而不是用于建筑企业或组织的质量管理，其建立的目的不同（2）服务的范围不同：项目质量控制体系涉及项目实施过程所有的质量责任主体，而不是针对某一个承包企业或组织结构，其服务范围不同（3）控制的目的不同：项目质量控制体系的控制目标是项目的质量目标，并非某一具体建筑企业或组织的质量管理目标，其控制的目标不同（4）作用的时效不同：项目质量控制体系与项目管理组织系统相融合，是一次性的质量工作体系，并非永久性的质量管理体系，其作用的时效不同（5）评价的方式不同：项目质量控制体系的有效性一般由项目管理的总组织者进行自我评价与诊断，不需要第三方认证。项目质量控制体系建立的原则：分层次规划、目标分解、质量责任制、系统有效性原则。项目质量控制体系的建立程序：确立系统质量控制网络；指定质量控制制度；分析质量控制界面；编制质量控制计划项目质量控制体系的运行环境：项目的合同结构；质量管理的资源配置；质量管理的组织制度。项目质量控制体系的运行机制：动力机制（为核心机制）；约束机制；反馈机制；持续改进机制。质量管理八项原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；给予事实的决策方法；与供方互利的关系企业质量管理体系文件的构成：质量方针和质量目标；质量手册；程序性文件；质量记录质量手册内容一般包括：企业的质量方针、质量目标；组织机构及质量职责；体系要素或基本控制程序；质量手册的评审、修改和控制的管理办法。质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件具备指令性、系统性、协调性、先进行、可行性、和可检查性。程序文件包括：文件控制程序；质量记录管理程序；内部审核程序；不合格产品控制程序；纠正措施控制程序；预防措施控制程序。落实质量体系的内部审核程序，有组织有计划开展内部质量审核活动，其主要目的是：（1）评价质量管理程序的执行情况及适用性（2)揭露过程中存在的问题，为质量改进提供依据（3）检查质量体系运行的信息（4）向外部审核单位提供体系有效的证据。企业质量认证制度由公证的第三方认证机构进行评价，认证有效期3年。1Z204030建设工程项目施工质量控制含义：一是指施工单位的施工质量控制，包括施工总承包，分包单位，综合的和专业的施工质量控制；另一是指各个单位及政府的质量控制。项目施工质量控制是整个工程项目质量控制的关键和重点，施工质量达到的基本要求是通过施工形式的项目工程实体质量经检查验收合格。施工质量控制的依据：（1）共同性依据：比如法律法规和质量管理条例（2）专业技术性依据：如质量检验评定标准（3）项目专用性依据：如合同、勘查文件、设计交底及图纸会审记录、设计修改和技术变更通知等。施工质量控制的基本环节：（1）事前控制：编制施工质量计划；明确质量目标；制订施工方案；设置质量管理点；落实质量责任；分析可能导致质量目标偏离的各种影响因素，针对这些影响因素制订有效的预防措施（2）事中控制：自我控制和他人监控的方式，自我控制是第一位；事中质量控制的目标是确保工序质量合格，杜绝质量事故发生，控制的关键是坚持质量标准，控制的重点是工序质量、工作质量和质量控制点的控制（3）事后控制：控制的重点是发现施工质量方面的缺陷，并通过分析提出施工质量改进措施，保持质量处于受控状态。施工质量计划的三种形式：（1）工程项目施工质量计划（2）工程项目施工组织设计（3）施工项目管理实施规划施工质量计划的基本内容包括：（1）工程特点及施工条件（2）质量总目标及分解目标（3）质量管理组织机构和职责，人员及资源配置计划（4）确定施工工艺与操作方法的技术方案和施工组织方案（5）施工材料、设备等物资的质量管理及控制措施（6）施工质量检验、检测、试验工作的计划安排及其实施方法与检测标准（7）施工质量控制点及其跟踪控制的方式与要求（8）质量记录的要求等。质量控制点的设置：质量控制点应选择那些技术要求高、施工难度大、对工程质量影响大或是发生质量问题时危害大的对象进行设置，一般包括：（1）对工程质量形成过程产生直接影响的关键部位、工序、环节及隐蔽工程（2）施工过程中的薄弱环节，或者质量不稳定的工序、部位或对象（3）对下道工序有较大影响的上道工序（4）采用新技术、新工艺、新材料的部位或环节（5）施工质量无把握的、施工条件困难的或技术难度大的工序或环节（6）用户反馈指出的和过去有过返工的不良工序。质量控制点的管理包括：首先要做好施工质量控制点的事前质量预控工作，包括：明确质量控制的目标与控制参数；编制作业指导书和质量控制措施；确定质量检查检验方式及抽样的数量与方法；明确检查结果的判断标准及质量记录与信息反馈要求等；其次要向施工作业班组进行认真交底；同时还要做好质量控制点的动态设置和动态跟踪管理。对危险性较大的分部分项工程或特殊施工过程，还应由专业技术人员编制专项施工方案或作业指导书，经施工单位技术负责人、项目总监理工程师、建设单位项目负责人签字后执行。超过一定规模的危险性较大的分部分项工程还应组织专家论证。施工作业质量控制点细分为“见证点”（如重要部位、特种作业、专门工艺）和“待检点”（如隐蔽工程）。施工技术准备：熟悉施工图纸，组织设计交底和图纸审查；进行工程项目检查验收的项目划分和编号；审查相关质量文件；细化施工方案和施工人员、机具的配置方案；编制施工作业指导书；绘制各种施工详图；进行技术交底和技术培训。技术准备工作的质量控制：技术准备工作成果的复核审查；完善施工质量控制措施；明确施工质量控制的重点对象和控制方法；提高施工质量的保证度。施工单位在开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后实施，要复核建设单位提供的坐标点、基准点等，并将复测结果报监理工程师，批准后施工单位才能建立施工测量控制网。建筑工程施工质量验收应划分为单位工程、分部工程、分项工程、检验批。分部工程：可按专业性质、工程部位确定，地基、主体结构、屋面、给水等；当分部工程较大时，可按材料种类、施工特点、施工程序等进行划分。分项工程可按工种、材料、施工工艺、设备类别进行划分。检验批可根据施工、质量控制和专业需要，按工程量、楼层、施工段、变形缝进行划分。工序施工质量控制：对施工过程的质量控制，必须以工序作业质量控制为基础和核心。工序施工条件控制的手段：检查、测试、试验、跟踪监督；控制的依据：设计质量标准、材料质量标准、机械设备技术性能标准、施工工艺标准及操作规程。工序施工效果控制的主要途径：实测获取数据、统计分析所获取的数据、判定认定质量等级、纠正质量偏差。对梁类、板类构件应抽取构件数量的2%且不少于5个构件进行检验。施工作业质量自控的要求：预防为主、重点控制、坚持标准、记录完整。施工作业质量自控的有效制度：质量自检、例会、会诊、样板、挂牌制度、每月质量讲评制度。现场质量检查：开工前检查；工序交接检查；隐蔽工程检查；停工后复工检查；完工后检查；成品保护检查。施工现场质量检查的方法：目测法、实测法、实验法。目测法：（1）看：清水墙面是否洁净、喷涂的密实度和颜色是否良好、均匀（2）摸：油漆的光滑度、浆活的是否牢固（3）敲：地面工程、装饰工程中的水磨石、面砖、石材饰面（4）照：管道井、电梯井。实测法：（1）靠：直尺、塞尺检查墙面、地面、路面（2）量：大理石板拼缝尺寸、沥青温度、混凝土坍落度（3）吊：坠线侧垂直度（4）套：对阴阳角的方正、踢脚线的垂直度。施工成品质量保护：成品形成后可采取防护、覆盖、封闭、包裹等措施。项目设计质量控制：以使用功能和安全可靠为核心，并进行项目功能性、可靠性、观感性、经济性、施工可行性质量控制。施工过程质量验收主要是指检验批和分项、分部工程的质量验收；检验批和分项是质量验收的基本单元，检验批是工程验收的最小单位；检验批应由专业监理工程师组织施工单位专业质量检查员、专业工长进行验收；分项工程应由专业监理工程师组织施工单位项目专业技术负责人验收；分部工程由总监理工程师组织施工单位项目负责人和项目技术负责人进行验收；勘察、设计单位项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人应参加地基与基础分部工程验收；设计单位技术负责人和施工单位技术、质量部门负责人应参加主体结构、节能分部工程验收。检验批验收合格符合以下规定：主控项目的质量经抽样检查均应合格；一般项目的质量经抽烟检验合格；具有完整的施工操作依据、质量验收记录。分项工程验收合格符合以下规定：所含有的检验批的质量均应验收合格；所含有检验批的质量验收记录应完整。分部工程质量验收合格应符合以下规定：所含分项工程的质量均应验收合格；质量控制资料应完整；有关安全、节能、环保和主要使用功能的抽样检验结果应符合相关规定；观感质量应符合要求。竣工验收的依据：国家相关法律法规和建设主管部门颁布的管理条例和办法；工程施工质量验收统一标准；专业工程施工质量验收规范；批准的设计文件、施工图及说明书；工程施工承包合同；其他相关文件。竣工验收的条件：完成工程设计和合同约定的各项内容；施工单位项目经理和施工单位有关负责人签署的工程竣工报告；监理单位总监理工程师和有关负责人签署的工程质量评估报告；勘查、设计单位负责人签署的质量检查报告；完整的技术档案和施工管理资料；工程主要材料、建筑构配件和设备进场试验报告及工程质量检测和功能性试验资料；建设单位已经按照合同约定支付工程款；有施工单位签署的工程质量保修书；对于住宅工程，应进行分户验收并验收合格，建设单位按户出具《住宅工程质量分户验收表》；建设主管部门及工程质量监督机构责令整改的问题已经整改完毕；法律、法规规定的其他条件。单位工程质量验收合格应符合以下规定：所含有分部工程的质量均应验收合格；质量控制资料应完整；所含分部工程有关安全、节能、环保、主要使用功能的检验资料应完整；主要使用功能的抽查结果应符合相关专业质量验收规范的固定；观感质量应符合要求。竣工验收备案：建设单位应当自建设工程竣工合格之日起15日内，向工程所在地的县级以上地方人民政府建设主管部门备案：工程竣工验收备案表；工程竣工验收报告；法律、行政法规规定应由规划、环保部门出具的认可文件或者准许使用文件；法律规定应当由当地公安消防部门出具的对大型的人员密集场所和其他特殊建设工程验收合格证明的文件；施工单位签署的工程质量保修书；法律、法规规定必须提供的其他文件。竣工验收报告：包括工程概况；建设单位执行基本建设程序情况；对工程勘察、设计、施工、监理等方面的评价；工程竣工验收时间、程序、内容和组织形式；工程竣工验收意见；还应附有施工许可证、施工图设计文件审查意见、工程竣工报告、工程质量评估报告、质量检查报告、保修书、验收组人员签署的工程竣工验收意见、法律规定其他文件。1Z204050施工质量不合格处理工程质量事故根据造成人员伤亡或直接经济损失划分为：（1）特别重大事故：30人以上死亡，或100人以上重伤，1亿元以上直接经济损失（2）重大事故：10人以上30人以下死亡，或50人以上100人以下重伤，5000万以上1亿元以下直接经济损失（3）较大事故：3人以上10人以下死亡，10人以上50人以下重伤，1000万以上5000万以下直接经济损失（4）一般事故：3人以下死亡，或者10人以下重伤，100万以上1000万元以下直接经济损失。工程质量事故按事故责任分类：指导者责任事故；操作者责任事故；自然灾害事故。施工质量事故发生的原因：技术原因；管理原因；社会、经济原因；人为事故和自然灾害原因。施工质量事故处理的依据：（1）质量事故的实况资料：发生的时间、地点、状况描述、变化情况、观测记录、照片或录像、调查第一手资料（2）有关合同及合同文件（3）有关的技术文件和档案（4）相关的建设法规发生工程质量事故，现场有关人员立即向工程建设单位负责人报告，负责人接到报告后1小时内向事故发生地县级以上人民政府住房和城乡建设主管部门报告，情况紧急时，事故现场有关人员可以直接越级报告。事故报告事故调查报告事故处理报告事故发生的时间、地点、工程项目名称、工程各参建单位名称事故发生的简要经过、伤亡人数和初步估计的直接经济损失事故原因的初步判断事故发生后采取的措施及事故控制情况事故报告单位、联系人及联系方式其他应当报告的情况事故项目及各参建单位概况事故发生的经过和事故救援情况事故造成的人员伤亡和直接经济损失事故项目有关质量检测报告和技术分析报告事故发生的原因和事故性质事故责任的认定和对事故责任者的处理意见事故防范和整改措施事故调查的原始资料、测试的数据事故原因分析和论证结果事故处理依据事故处理的技术方案及措施实施技术处理过程中有关的数据、记录、资料检查验收记录对事故相关责任者的处罚情况和事故处理的结论施工质量缺陷处理的基本方法：（1）返修处理：混凝土结构裂缝不大于，采用表面密封法，当裂缝宽度大于采用嵌缝密封法，当裂缝较深时，采用灌浆补修法（2）加固处理（3）返工处理：桥梁预应力规定张紧系数为而实际只有、使用不合格水泥需要返工（4）限制使用（5）不做处理：不影响结构安全和使用功能；后道工序可以弥补的质量缺陷；法定检测单位鉴定合格；原设计单位核算满足结构安全和使用功能（6）报废处理1Z204060数理统计方法在工程质量管理中的应用数理统计四种方法：分层法、因果分析法、排列图法、直方图法。分层法：对工程质量状况的调查和质量问题的分析，必须分门别类的进行，分层法关键是调查分析的类别和层次划分。因果分析法也称质量特性要因分析法，应用时的注意事项：（1）一个质量特性或一个质量问题使用一张图分析（2）通常采用QC小组活动的方式进行，集思广益，共同分析（3）必要时可以邀请小组以外的有关人员参与，广泛听取意见（4）分析时要充分发表意见，层层深入，排出所有可能的原因（5）在充分分析的基础上，由各参与人员采用投票或其他方式，从中选择1到5项多数人达成共识的最主要原因。排列图法：排列图法是进行问题的状况描述，它具有直观、主次分明的特点。按照要求得到不合格点数统计，然后按照质量特性不合格点数由大到小的顺序，重新调整并最终分别计算出累计频数和累计频率，累计频率在0到80%定为A累问题，即主要问题，将频率在80%到90%区间的问题定为B类问题，即次要问题，将累计频率在90%到100%区间的问题定为C类问题，按常规适当加强管理。直方图：直方图的分布形状及分布区间宽窄是由质量特性统计数据的平均值和标准偏差所决定的，正常直方图呈正态分布，其形状是中间高、两边低、成对称。1Z204070建设工程项目质量的政府监督监督管理部门职责的划分：国务院建设行政主管部门对全国的建设工程质量实施统一监督管理；县级以上地方人民政府建设行政主管部门对本行政区域内的建设工程质量实施监督管理；国务院发展计划部门对国家出资的重大建设项目实施监督检查；国务院经济贸易主管部门对国家重大技术改造项目实施监督检查。政府质量监督的职权：要求被检查的单位提供有关工程质量的文件和资料；进入被检查单位的施工现场进行检查；发现有影响工程质量的问题时，责令整改。监督机构根据具体情况制定监督工作计划并组织实施，计划内容为：质量监督依据的法律、法规、规范、标准；在项目施工的各个阶段，质量监督的内容、重点和范围；实施质量监督的具体方法和步骤；定期或不定期进入施工现场进行监督检查的时间计划安排；质量监督记录用表式；监督人员及需用资源安排。1Z205000建设工程职业健康安全与环境管理1Z205010职业健康安全管理体系与环境管理体系职业健康安全和环境管理体系的相同点：（1）管理目标基本一致：分别从职业健康安全和环境方面，改进管理绩效；增强顾客和相关方的满意程度；减小风险降低成本；提高组织的信誉和形象（2）管理原理基本相同（3）不规定具体绩效标准职业健康安全和环境管理体系不同点：（1）满足对象不同：职业健康安全管理体系目标是使员工和相关方对职业健康安全条件满意；环境管理体系主要目标是使公众和社会对环境保护满意（2）管理的侧重点不同：职业健康安全管理体系通过对危险源的辨识、评价风险、控制风险、改进职业健康安全绩效，满足员工和相关方要求；环境管理体系通过对环境产生不利影响的因素的分析，进行环境管理，满足相关法律法规的要求。《职业健康安全管理体系要求》由范围、规范性引用文件、术语和定