非人力资源经理的人力资源管理培训教材课件

非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理系列非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理系列1培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析定位－部门团队角色的选择与激励选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位2公司的中长期战略目标业务成长的速度组织成长的速度公司战略及核心价值观企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。企业成长的瓶颈——组织成长滞后于业务成长公司的中长期战略目标组织成长公司战略及核心价值观企业发展的规3业务组织市场产品品牌运营资本结构流程标准文化员工企业成长之道——组织与业务协同发展业务组织市场结构企业成长之道——组织与业务协同发展4人力资源管理体系个人发展体系任职资格/胜任力培训开发职业规划报酬激励体系工资及福利制度奖金/浮动报酬方案非经济激励机制组织与岗位体系组织结构岗位设计岗位评估招聘选拔体系人力规划及预算招聘体系选拔体系调配体系绩效管理体系关键绩效指标（KPI）业绩管理流程员工/团队绩效管理人力资源管理的内容人力资源个人发展体系报酬激励体系组织与岗位体系招聘选拔体系绩5人力资源管理大厦人力资源管理大厦6人力资源管理与人事管理项目人力资源管理传统人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障企业的长远利益实现保障企业短期目标的实现模式以人为中心以事为中心性质战略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重管理好地位决策层执行层工作方式参与、渗透控制与其它部门关系和谐、合作对立、抵触对待员工的态度尊重、民主命令、独裁角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门人力资源管理与人事管理项目人力资源管理传统人事管理观念视员工7开发绩效考核工具并进行培训组织考核，对结果进行汇总与平衡具体结果的应用保存考核记录开展招聘活动进行初步筛选并将合格的候选人推荐给业务部门甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发与培训管理面试资格人汇总并平衡各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体规划为员工设置工作目标和任务辅导员工完成工作考核员工绩效反馈结果，帮助员工寻找差距提供人员需求数量提出招聘职位条件进行业务能力与知识面试提供录用建议必要时提供薪酬建议了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源规划绩效管理招聘与录用人力资源规划对所讨论的职位的职责范围作出说明，编制职位说明书协助职位分析调查 职位分析的组织协调提供工具与培训，传授方法，组织编制职位说明书人力资源部门的工作部门经理的工作职位分析职能部门经理与人力资源部门的作用开发绩效考核工具并进行培训开展招聘活动汇总并平衡各部门的人力8根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新业务开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的职业发展提出建议开发专业培训课程向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务制定公司总体培训规划组织培训并进行评估制定公司员工职业发展路径开发内部讲师，寻找外部讲师组织实施职位评估开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的作用根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训向人力资源9培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析定位－部门团队角色的选择与激励选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位101、职位分析我的责职范围？我的工作标准？我有什么发展？工作中所遇到的管理问题----员工层面1、职位分析我的责职范围？工作中所遇到的管理问题----员工11工作中所遇到的管理问题----主管层面我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求)我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求)我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准)我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)1、职位分析工作中所遇到的管理问题----主管层面我的部门应该有多少职位12公司所遇到的问题----公司层面应该设计什么样的组织结构？应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以继任这个职位？…………1、职位分析公司所遇到的问题----公司层面应该设计什么样的组织结构？113什么是职位分析职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化组织架构与管理数据收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态资格、胜任力信息输出阶段：系统的“职位说明书”公司使命和目标规划与策略组织架构职位职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源管理工作的基础职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息什么是职位分析职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程14职位分析与人力资源管理职位分析

组织设计培训招聘

管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编职位分析与人力资源管理职位分析组织设计培训招聘管15什么时候进行职位分析动态变化、职与位匹配、工作盘点。一般在下列情况发生时，应进行职位分析的工作：新的组织（或部门企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作职位分析职位评估职位等级表薪酬体系绩效管理体系什么时候进行职位分析动态变化、职与位匹配、工作盘点。职位分析16职位分析中的难点－－职责梳理与描述职位分析中的职责描述是职位分析中的重点如何进行职位职责描述？职位分析中的难点－－职责梳理与描述职位分析中的职责描述是职位17如何使用职位说明书职位说明书是用来做什么的职位说明书的内容应该包括哪些内容如何使用职位说明书如何使用职位说明书职位说明书是用来做什么的182、人力资源规划的内容与目的内容有：人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划目的有规划人力资源发展促使人力资源的合理运用配合组织发展的需要降低用人成本2、人力资源规划的内容与目的内容有：人员增长、人员补充、人员19人力资源规划制定流程信息收集与分析经营战略：公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术等经营策略：运营导向、品牌市场导向、产品导向、技术创新导向、区域分销导向人力资源现状：现有人力资源的数量、素质结构、员工潜力、流动率、管理组织与层级等人力资源规划制定流程信息收集与分析20人力资源规划制定流程人力资源供求预测选择合适的方法，对人力资源的供求进行预测即要进行供给预测，还需要进行需求预测人力资源规划的制定：制定总体规划和各项业务计划人力资源规划的执行人力资源规划制定流程人力资源供求预测21培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析定位－部门团队角色的选择与激励选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位22人群/伪团队形式上的团队真正的团队高绩效的团队共同的目标相互协作：明确角色解决冲突G正确的目标P合格的人S有效的协作I合理的评价激励制定团队目标明确团队角色管理团队冲突提升团队技能管理团队绩效什么是团队和团队建设人群/伪团队形式上的团队真正的团队高绩效的团队共同的目标相互23群体与团队群体团队明确的领导人领导分担领导权与组织一致目标可自己产生中性，有时消极协作积极个人负责制责任个人＋相互负责随机的或不同的技能相互补充的个人产品结果集体产品群体与团队群体团队明确的领导人领导分担领导权与组织一致目标可24一个人能够或者适合扮演哪些角色，取决于自身的经历、价值观、性格以及其他深层次的因素。成功的团队应该基于每个人的特色分配给他/她适当的角色。每个人承担的角色是可以转化和调整的，但必将经历角色转化的挑战。Belbin团队角色测试－请每人测试一个人能够或者适合扮演哪些角色，取决于自身的经历、价值观、性25推进者设定目标，明确事情的轻重缓急，推动团队向目标前进。创新者为团队所面临的困难问题带来新的突破性的思想和方法。协调者协调团队中的各种矛盾和争议，使团队成员扬长避短，相互配合。信息者收集各方面的信息，为团队提供信息来源。评估者以中立的态度，权衡各种方案的利弊。凝聚者关心和帮助团队成员，促进团队和谐。实干者接受方案或方法，执行计划，踏实工作。完善者注重细节，确保工作尽善尽美地完成。每个希望成功的团队，都应存在这8种角色；一个成员可能扮演多种角色。Belbin团队角色模型推进者设定目标，明确事情的轻重缓急，推动团队向目标前进。创新26通常在团队中团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不同的领域，通常在团队中：创新者首先提出观点信息者及时提供信息实干者开始运筹计划推进者希望散会后赶紧实施协调者在想如何协调关系评估者/监督者开始泼冷水完善/完美者吹毛求疵凝聚者在想如何建立合作氛围通常在团队中团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不27破坏性使精力偏离更重要的活动和问题破坏氛围和工作情绪形成帮派，相互拆台产生不负责任和令人遗憾的行为，如责骂和斗殴……建设性公开重要的问题，使问题得以澄清和解决使更多或更重要的人参与进来促成真正可信的交流沟通释放被压抑的情绪、焦虑和压力通过共享冲突，庆祝冲突的解决，有助于建立人与人之间的凝聚力和增进相互的了解。如何解决团队冲突－团队冲突的双重性破坏性建设性如何解决团队冲突－团队冲突的双重性28冲突水平团队类型团队特点团队绩效A低或无功能失调冷漠、迟钝对变化反应慢、缺乏新观念低B最佳功能正常生命力强、自我批评、不断革新高C高功能失调分裂、混乱无秩序、不合作低绩效团队中的冲突冲突水平团队类型团队特点团队绩效A低或无功能失调冷漠、迟钝低29目标—

各自要达到的目标有差异有限的资源—冲突的发生是由于资源缺乏方法—在如何达到共同的目标上人们有不同的观点和方法事实—人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样角色—

角色不同使人们考虑问题的出发点不同价值观—

每个人有不同的信仰和人格风格—风格不同采取的行动也不一样在哪些情况下，可能会产生冲突？目标—各自要达到的目标有差异在哪些情况下，可能会产生冲突30竞争（赢-输）回避（双输）合作/妥协（双赢）迁就(输-赢)非合作性合作性结果性非结果性解决冲突的四种策略竞争回避合作/妥协迁就非合作性合作性结果性非结果性解决冲突的31工作绩效团队精神高团队发展的阶段如果一名团队成员在中午时喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公司的形象，碰到这种问题，身为团队领导，你打算怎样解决呢？工作绩效团队精神高团队发展的阶段如果一名团队成员在中午时喝得32团队中的激励－有关激励理论马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的双因素理论麦克米兰的动机理论弗鲁姆的期望理论团队中的激励－有关激励理论马斯洛的需求层次理论33马斯洛的需求层次理论马斯洛认为，人类的基本需要分为以下五种。生理安全社会交往尊重自我实现马斯洛的需求层次理论马斯洛认为，人类的基本需要分为以下五种。34赫兹伯格的双因素理论保健因素激励因素

防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就赫兹伯格的双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激35弗鲁姆的期望理论M=V×EM——激发力。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——价值指数。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。弗鲁姆的期望理论M=V×EM——激发力。指调动一个人的积36麦克米兰的动机理论人有三种高层次的动机是后天习得，是影响工作表现的关键因素，并能被管理和改变：成就导向：追求超越他人的表现(“他人”代表自身以外的优秀标准)自己建立的优秀标准追求独特的具有创新的成就制定长期的事业计划，如职业发展、职业生涯的规划亲和力：建立亲密的友谊关系保持亲密的友谊关系关注分裂、分离视群体活动为社交性质影响力：对他人的影响直接行使权力，控制他人，使用奖、惩权等对他人产生强烈激情影响或说服别人服从主动给予帮助麦克米兰的动机理论人有三种高层次的动机是后天习得，是影响工作37培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析部门经理的角色与激励选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位38小组讨论我们平时是如何进行面试的我们注重应聘人员的什么方面我们又是根据什么来判断应聘人员符合要求小组讨论我们平时是如何进行面试的39招聘前的准备职位与工作分析－职位说明书招聘的组织－人力资源部与用人部门招聘原则招聘策略招聘渠道招聘与流程招聘前的准备职位与工作分析－职位说明书40面试人员职责分工以下人员在面试流程中各自承担什么责任？人力资源部面试人员业务骨干部门经理或人力资源经理分管业务领导或总监面试人员职责分工以下人员在面试流程中各自承担什么责任？41面试方法结构化面试非结构化面试行为描述面试全面结构化面试面试方法结构化面试42面试主要环节面试前的准备工作收集并审阅应聘者的简历复阅并确保明确需聘岗位的用人标准准备了解素质和专业技能的问题（设计问题）准备所聘岗位的具体情况及公司的有关情况（工作职责、出差资料、加班情况、公司的企业文化、工作环境等）考虑面试环境对求职者的影响面试过程的实施：后面专题重点讲解面试后的评估工作：后面简单介绍面试主要环节面试前的准备工作43如何获取信息－提问的方式问题类型作用举例开放型：通常包括“谁”、“什么”、“何时”、“何地”、“为何”、“如何”等字眼让应聘者开谈某一主题或某一事实你会如何与一位不太好处的同事打交道封闭型：通常包括“能不能”、“有没有”、“会不会”、“是不是”发现具体的事实或得到保证或进一步的确认你会用word处理文档吗引导：答案通常是问题的一部分获得希望的答案。不是一种有效的面试问题类型我想你加班应该没有问题，对吧？探索：询问更多的细节检验应聘人的深度您对这个问题还有什么看法假设式：就尚未实际发生的事件进行询问，一般用“如果”、“假如”等字眼开头检验对具体问题可能做出的反应。可在工作经验不足时使用如果不得不与一位很不友好的客户打交道，你会如何做。如何获取信息－提问的方式问题类型作用举例开放型：让应聘者开谈44各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关度评价方法相关系数（R值）评价中心0.65面试（行为事件面谈）0.48-0.61工作样例测试0.54能力测试0.53人格测试0.39自传履历0.38推荐0.23面试（非行为性的）0.05-0.19各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关度评价方法相关系数（R45案例分析：团队合作考察积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛。在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存异；调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高群体的凝聚力；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。案例分析：团队合作考察46案例分析：非行为事件的描述特征较多的会使用理论性意见词语：应该、我会、我想、可能等。含糊而不精确的词语：经常、有时、常常等。角色不清楚的词语：我们、每个人、大家等。

当遇到这样的描述词语时，怎么办？案例分析：非行为事件的描述特征47行为面试方法概述行为面试方法：是根据已有的职位要求和素质模型，通过一系列的提问，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，从而来分析和判断应聘人员未来的表现行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节行为面试方法概述行为面试方法：是根据已有的职位要求和素质模型48行为面试需要收集的信息紧紧围绕已有的职位要求以及已经建立的素质模型，收集以下方面的信息过去的真实想法、行动日常行为（习惯），常态与非常态取得成功最重要的因素，或与众不同之处专业特长，工作动机及其特质行为面试需要收集的信息紧紧围绕已有的职位要求以及已经建立的素49行为事例回顾开场白主要背景回顾附加信息咨询结束面试3分钟以内5－10分钟30－50分钟5分钟3分钟以内评估全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：请记住：重点是在行为事例的回顾上行为面试流程行为事例开场白主要背景回顾附加信息咨询结束面试3分钟以内5－50第一步：面试开场白与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使应聘人员感到轻松激励应聘人员参与强调访问资料的保密性事先说明需要做笔记不要花太长的时间，通常3分钟之内第一步：面试开场白与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快51第二步：主要背景回顾让被访人描述自己的基本情况，包括：离职原因求职动机教育背景职业发展历程（晋升、获奖）职位、汇报关系，及组织架构不同时期主要工作职责及各部分比重这一部分也不要化太多时间，通常5分钟左右前三个问题主要由人力资源管理人员询问后两个问题主要由业务部门人员询问第二步：主要背景回顾让被访人描述自己的基本情况，包括：这一部52第三步：行为面试分步骤练习（一）5分钟的时间由应聘人员根据实际情况撰写一份简单的简历和职责描述说明书（【09事前准备－简历及职位要求】）5－10分钟的时间进行实际的练习（使用【10行为面试分步骤练习】）小组为单位，一人做应聘人员，一人做面试人员，其它组员做观察员5－10分钟的时间进行大家点评与分享请各位在练习之前先完成：一份简单的简历和一份简单的招聘职位说明书第三步：行为面试分步骤练习（一）5分钟的时间由应聘人员根据实53第三步：行为事件描述让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？

第三步：行为事件描述让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下几54对行为的理解行为是一个人的所说或所为行为性的语言是：可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估实在的：收集事实，不要空谈过去的：不是假设的对行为的理解行为是一个人的所说或所为55第四步：附加信息询问请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认使被访者感到他的专业意见受到尊重访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段第四步：附加信息询问请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能56第五步：结束面谈迅速地评估一下应聘者（CANDO，WILLDO，HOWFIT）若适当，则把工作及公司介绍给应聘者，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期（讨论：这件工作由谁来完成）告知下一步的安排及面试的程序热情送客:感谢您给我们公司一个面试的机会立即整理面谈纪录，填写相关表格呈核不要许诺你不能确定的事情第五步：结束面谈迅速地评估一下应聘者（CANDO，WILL57第六步：进行评估能不能——知识、技术、潜能、体力、耐力愿不愿——动机、兴趣合不合适——个性、人格、工作压力情景因素——居住地点、家庭第六步：进行评估能不能——知识、技术、潜能、体力、耐力58一个出色的面试考官仔细准备保持专心和注意力公平、公正地对待所有应聘者注重行为表现，而不是主观感觉详细记录应聘者的回答提交面试报告一个出色的面试考官仔细准备59培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析部门经理的角色与职责选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位60培训的意义与作用使员工掌握干好本职工作所需要的方法和程序，从而使工作更有成效，犯错误的可能性更小使员工了解公司，了解公司的价值观和发展目标，从而提高和增强员工对组织的认同感和归属感；使员工能够适应企业外部环境的发展变化，从而增强组织或个人的应变和适应能力；使员工掌握到新的知识和技能，为他们创造更具挑战性的工作机会，从而能够满足员工自我成长的需要。培训的意义与作用使员工掌握干好本职工作所需要的方法和程序，从61培训有何重要意义？

文化、价值观战略、目标观念、思维问题、困惑标准、流程经验、知识技能、素质发展、竞争力1、传递2、宣贯3、改变4、解决5、复制6、传承7、提高8、实现培训有何重要意义？

文化、价值观1、传递62基业长青

永续经营

提高效率培育人才

自我增值职业发展

员工面企业面企业培训增加知识提高技能转变观念企业6培训6员工基业长青

永续经营提高效率自我增值员工面企业63‧解决问题

‧提升效率‧团队合作

‧品质改善‧产品创新

‧激发创意‧突破瓶颈

‧勇于冒险‧专业知识

‧企业文化‧品质水准

‧激励士气30%20%50%创新改善维持经营管理6企业培训‧解决问题‧提升效率‧产品创新‧激发创意‧专业知识64请思考培训员工，经理有责请思考培训员工，经理有责65企业培训与发展理念导入需求提供培训规划过程支持成果转化行为/文化塑造理解者代言者支持者诊断者要求者反馈者参与者设计者咨询者时间官资源官执行官主导者检查者提升者承担者学习者激励者管理者角色6企业培训企业培训与发展理念导入需求提供培66培训流程－系统型模式介绍简易流程：评价培训结果计划和设计培训实施培训确定培训需求培训流程－系统型模式介绍简易流程：评价培训结果计划和设计培训67需求设计－什么情况需要培训员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等员工没有收到绩效反馈信息员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有激励作用不清楚理想的绩效标准员工知道自己要做什么，但不知道做到怎么样才算优秀员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足下列情形，用培训解决方案是否最佳需求设计－什么情况需要培训员工不知如何执行任务，缺乏所需的技68培训实施－课程开发新员工课程开发新任管理者课程开发专业人员课程开发培训实施－课程开发新员工课程开发69了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价值观、参观工厂、产品与业务介绍等）了解组织规则（员工手则）基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、安全、质量、OA等）核心能力培养（团队合作、TQC、创新能力等）工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、优秀员工座谈做一个优秀员工与职业生涯规划培训实施：重点课程项目－某公司新员工入司培训了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价值观、参观工70培训实施：某公司新员工入职培训内容时间安排培训内容讲授部门9:00-10:00公司概况、发展历史、大事件、公司愿景、使命、价值观、企业文化等方面人力资源部10:00-10:40公司所在行业及市场状况介绍市场部10:45-11:30公司产品介绍及生产流程生产部13:30-14:20客服体系及流程介绍客户服务部14:25-15:00质量基本知识培训品管部15:05-16:00财务报销流程与手续办理介绍财务部16:05-16:30薪酬、福利、考核等人力资源制度介绍人力资源部16:30-17:00员工日常生活与后勤安排介绍行政部17:05-18:00参观工厂、车间、生产流程生产部19:30-21:00新员工座谈会总裁培训实施：某公司新员工入职培训内容时间安排培训内容讲授部门971培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析部门经理的角色与职责选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位72A、绩效管理基础知识绩效与绩效管理的概念管理者的绩效观念界定绩效的不同定义的优缺点绩效管理的四大领域绩效考核中的各自责任传统考核及现代考核的区别A、绩效管理基础知识绩效与绩效管理的概念73绩效界定优缺点比较绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业，强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟性企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果＋过程普遍适用各类人员做了什么＋能做什么知识工作者，如研发人员绩效几种主要定义适用情况对照表绩效界定优缺点比较绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工74绩效的基本概念绩效：绩效＝结果＋过程（行为/素质）绩效＝做了什么(实际收益)＋能做什么(预期收益)绩效的含义在不同的情况下有它不同的含义。所有的组织都必须思考“绩效”为何？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要依据绩效的新定义。－－－彼得.F.德鲁克绩效的基本概念绩效：绩效的含义在不同的情况下有它不同的含义。75管理者的绩效观念对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：

1、管理者本人的绩效

2、管理者所辖员工的绩效

3、管理者所辖部门的绩效其核心是那一部分绩效？管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。管理者的绩效观念对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：76如何理解绩效管理什么是绩效管理绩效管理包含哪些内容绩效管理强调什么绩效管理首先是管理，它涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制如何理解绩效管理什么是绩效管理绩效管理首先是管理，它涵盖管理77绩效管理循环绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈绩效管理循环绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划78绩效管理的四大领域活动领域绩效领域职业领域生活领域做为一个管理者，请思考以下两个问题：在以上四个领域管理者的作用分别是什么？管理者自身需要具备什么样的能力？绩效管理的四大领域活动领域做为一个管理者，请思考以下两个问题79B、绩效计划阶段－主管做什么？主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点！2、制订目标/计划应符合SMART原则。3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战略目标的落实B、绩效计划阶段－主管做什么？主管和员工：绩效计划是绩效管理80Smart法则Smart法则指的是在制定目标的时候所应该遵循的五项原则：

S－Specific

这里指的是目标一定要确定（specific)不能够模糊

M－Measurable

目标的可度量性。制定的目标一定是可以度量的.

A－Attainable

目标的可实现性。一个目标必须是可以实现的，或者说经过努力是可以实现的。

R－result-based

目标应该是结果导向型的。即一切努力都是为了一个结果,而不是为了行动。

T－Time-based

目标是有时效性的。即一个目标只有在一定的时间段内才有意义。Smart法则Smart法则指的是在制定目标的时候所应该遵循81Swot分析Swot分析82制订绩效计划需要注意的思想要广泛的让员工参与和承诺绩效计划绩效计划是管理者和员工之间的事人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：1、他在形成这种态度时卷入的程度2、他是否为此进行了正式承诺制订绩效计划需要注意的思想要广泛的让员工参与和承诺绩效计划人83设立绩效考核目标－－之来源绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：对中基层部门主管：绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点对一般性工作人员：绩效考核目标＝工作计划＋衡量指标＋改进点对事务性工作人员：绩效考核目标＝职位应负责任＋例外工作＋衡量指标对例行性工作人员：绩效考核目标＝工作量＋准确性对应急性工作人员：绩效考核目标＝工作量＋高压线设立绩效考核目标－－之来源绩效考核目标的设立84指标设置练习请先分小组讨论：公司今年的总体目标有哪些（可虚拟）找出一个部门，该部门今年的目标是什么共同讨论，制订某一岗位的考核表练习完成后各小组派成员分享，讲师最后点评每组全部时间：10分钟对照参考案例：15—岗位绩效考核表指标设置练习请先分小组讨论：对照参考案例：15—岗位绩效考核85C、绩效辅导阶段：主管怎么做？辅导：该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。持续沟通：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。信息收集与记录：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。C、绩效辅导阶段：主管怎么做？辅导：该阶段是主管辅导员工共同86持续不断的绩效沟通与内容持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。通过沟通可以及时变更目标和工作任务，从而保证工作过程是动态的、柔性的和敏感的。持续不断的沟通是员工和经理的共同需要。员工也需要沟通思考并呈现：持续不断的绩效沟通内容有哪些？持续不断的绩效沟通与内容持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作87绩效辅导过程中的沟通原则以下沟通原则有助于防止产生负面影响：沟通时要把重心放在“我们”上面不要在询问时进行威胁和恫吓要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备不要仅仅看到问题，更要看到成绩鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况小案例：最近你交给我的报告，我已经给了总经理，但总经理不是很满意，你觉得问题出在哪里，能否找到一个解决的方法绩效辅导过程中的沟通原则以下沟通原则有助于防止产生负面影响：88信息收集收集什么？确定绩效好坏的事实依据找出绩效问题的原因查明那些绩效突出情况背后的原因信息收集收集什么？89信息记录记录什么？目标和标准达到/未达到的情况员工因为工作或其它行为受到的表扬和批评情况证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据对你和员工找到问题或成绩有帮助的其它数据你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字关键事件数据信息记录记录什么？90D、考核阶段：主管怎么办？考核的作用和目的是什么？考核可以解决什么问题？如何考，怎么个考法？考核的频率多久为好？考核的等级如何划分？以往的考核过程，遇到了哪些问题？结合本公司的绩效考核管理规定，小组讨论3分钟D、考核阶段：主管怎么办？考核的作用和目的是什么？结合本公司91考核方法介绍关键事件考核法强制性比例分配考核法对比法关键绩效指标考核法。。。。。。。考核方法介绍关键事件考核法92考核过程中的种种误区评价标准不明确近因效应晕轮效应宽容化倾向完美倾向中间化倾向好恶倾向逻辑推断倾向倒推化倾向轮流坐庄倾向人际关系化倾向临时化倾向随意化倾向暗示效应感情效应表里不如一年龄、性别倾向…………..考核过程中的种种误区评价标准不明确近因效应93E、绩效反馈阶段：主管怎么办综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见E、绩效反馈阶段：主管怎么办综合收集到的考核信息，公正、客观94绩效面谈阶段－方法掌握准备阶段拟定面谈议程确定预期效果诊断绩效问题解决策略与方法驾驭阶段营造氛围注意开始平衡讲与问处理话题偏多鼓励坦诚激发对方投入避免对抗与冲突面谈结束16参考案例－考核结果反馈谈话内容提纲绩效面谈阶段－方法掌握准备阶段驾驭阶段面谈结束16参考案例－95练习：绩效反馈各小组找出一个主管和一个员工，主管做为反馈谈话人，员工做谈话对象，其它成员做为观察员看【17绩效反馈练习－绩效沟通案例】中的案例阅读2分钟，反馈谈话5分钟小组分享并呈现讲师点评练习：绩效反馈各小组找出一个主管和一个员工，主管做为反馈谈话96回顾分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析定位－部门团队角色的选择与激励选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理回顾分工－现代人力资源管理的角色定位97

1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。

2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。

3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!

4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!

5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。

6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。

7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。

8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。

9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。

10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。

11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。

12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。

13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。

14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。

15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!

16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。

17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。

18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。

19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。

20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。

1、这世上，没有谁活得比谁容易，只是有人在呼天抢地，有人在默默努力。

2、当热诚变成习惯，恐惧和忧虑即无处容身。缺乏热诚的人也没有明确的目标。热诚使想象的轮子转动。一个人缺乏热诚就象汽车没有汽油。善于安排玩乐和工作，两者保持热诚，就是最快乐的人。热诚使平凡的话题变得生动。

3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人生就像一场马拉松比赛，拼的不是起点，而是坚持的耐力和成长的速度。只要努力不止，进步也会不止。

4、如果你不相信努力和时光，那么时光第一个就会辜负你。不要去否定你的过去，也不要用你的过去牵扯你的未来。不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。

5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。

7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！

8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。

11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。

12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。

14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。

15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。

16、在路上，我们生命得到了肯定，一路上，我们有失败也有成功，有泪水也有感动，有曲折也有坦途，有机遇也有梦想。一路走来，我们熟悉了陌生的世界，我们熟悉了陌生的面孔，遇人无数，匆匆又匆匆，有些成了我们忘不掉的背影，有些成了我们一生的风景。我笑，便面如春花，定是能感动人的，任他是谁。

17、努力是一种生活态度，与年龄无关。所以，无论什么时候，千万不可放纵自己，给自己找懒散和拖延的借口，对自己严格一点儿，时间长了，努力便成为一种心理习惯，一种生活方式！

18、自己想要的东西，要么奋力直追，要么干脆放弃。别总是逢人就喋喋不休的表决心或者哀怨不断，做别人茶余饭后的笑点。

19、即使不能像依米花那样画上完美的感叹号，但我们可以歌咏最感人的诗篇；即使不能阻挡暴风雨的肆虐，但我们可以左右自己的心情；即使无法预料失败的打击，但我们可以把它当作成功的一个个驿站。

20、能力配不上野心，是所有烦扰的根源。这个世界是公平的，你要想得到，就得学会付出和坚持。每个人都是通过自己的努力，去决定生活的样子。1、只要有坚强的意志力，就自然而然地会有能耐、机灵和知识。

2、你们应该培养对自己，对自己的力量的信心，百这种信心是靠克服障碍，培养意志和锻炼意志而获得的。

3、坚强的信念能赢得强者的心，并使他们变得更坚强。

4、天行健，君子以自强不息。

5、有百折不挠的信念的所支持的人的意志，比那些似乎是无敌的物质力量有更强大的威力。

6、永远没有人力可以击退一个坚决强毅的希望。

7、意大利有一句谚语：对一个歌手的要求，首先是嗓子、嗓子和嗓子……我现在按照这一公式拙劣地摹仿为：对一个要成为不负于高尔基所声称的那种“人”的要求，首先是意志、意志和意志。

8、执着追求并从中得到最大快乐的人，才是成功者。

9、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。

10、发现者，尤其是一个初出茅庐的年轻发现者，需要勇气才能无视他人的冷漠和怀疑，才能坚持自己发现的意志，并把研究继续下去。

11、我的本质不是我的意志的结果，相反，我的意志是我的本质的结果，因为我先有存在，后有意志，存在可以没有意志，但是没有存在就没有意志。

12、公共的利益，人类的福利，可以使可憎的工作变为可贵，只有开明人士才能知道克服困难所需要的热忱。

13、立志用功如种树然，方其根芽，犹未有干；及其有干，尚未有枝；枝而后叶，叶而后花。

14、意志的出现不是对愿望的否定，而是把愿望合并和提升到一个更高的意识水平上。

15、无论是美女的歌声，还是鬓狗的狂吠，无论是鳄鱼的眼泪，还是恶狼的嚎叫，都不会使我动摇。

16、即使遇到了不幸的灾难，已经开始了的事情决不放弃。

17、最可怕的敌人，就是没有坚强的信念。

18、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。

19、意志若是屈从，不论程度如何，它都帮助了暴力。

20、有了坚定的意志，就等于给双脚添了一对翅膀。

21、意志坚强，就会战胜恶运。

22、只有刚强的人，才有神圣的意志，凡是战斗的人，才能取得胜利。

23、卓越的人的一大优点是：在不利和艰难的遭遇里百折不挠。

24、疼痛的强度，同自然赋于人类的意志和刚度成正比。

25、能够岿然不动，坚持正见，度过难关的人是不多的。

26、钢是在烈火和急剧冷却里锻炼出来的，所以才能坚硬和什么也不怕。我们的一代也是这样的在斗争中和可怕的考验中锻炼出来的，学习了不在生活面前屈服。

27、只要持续地努力，不懈地奋斗，就没有征服不了的东西。

28、立志不坚，终不济事。

29、功崇惟志，业广惟勤。

30、一个崇高的目标，只要不渝地追求，就会居为壮举；在它纯洁的目光里，一切美德必将胜利。1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而98非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理系列非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理系列99培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析定位－部门团队角色的选择与激励选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位100公司的中长期战略目标业务成长的速度组织成长的速度公司战略及核心价值观企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。企业成长的瓶颈——组织成长滞后于业务成长公司的中长期战略目标组织成长公司战略及核心价值观企业发展的规101业务组织市场产品品牌运营资本结构流程标准文化员工企业成长之道——组织与业务协同发展业务组织市场结构企业成长之道——组织与业务协同发展102人力资源管理体系个人发展体系任职资格/胜任力培训开发职业规划报酬激励体系工资及福利制度奖金/浮动报酬方案非经济激励机制组织与岗位体系组织结构岗位设计岗位评估招聘选拔体系人力规划及预算招聘体系选拔体系调配体系绩效管理体系关键绩效指标（KPI）业绩管理流程员工/团队绩效管理人力资源管理的内容人力资源个人发展体系报酬激励体系组织与岗位体系招聘选拔体系绩103人力资源管理大厦人力资源管理大厦104人力资源管理与人事管理项目人力资源管理传统人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障企业的长远利益实现保障企业短期目标的实现模式以人为中心以事为中心性质战略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重管理好地位决策层执行层工作方式参与、渗透控制与其它部门关系和谐、合作对立、抵触对待员工的态度尊重、民主命令、独裁角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门人力资源管理与人事管理项目人力资源管理传统人事管理观念视员工105开发绩效考核工具并进行培训组织考核，对结果进行汇总与平衡具体结果的应用保存考核记录开展招聘活动进行初步筛选并将合格的候选人推荐给业务部门甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发与培训管理面试资格人汇总并平衡各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体规划为员工设置工作目标和任务辅导员工完成工作考核员工绩效反馈结果，帮助员工寻找差距提供人员需求数量提出招聘职位条件进行业务能力与知识面试提供录用建议必要时提供薪酬建议了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源规划绩效管理招聘与录用人力资源规划对所讨论的职位的职责范围作出说明，编制职位说明书协助职位分析调查 职位分析的组织协调提供工具与培训，传授方法，组织编制职位说明书人力资源部门的工作部门经理的工作职位分析职能部门经理与人力资源部门的作用开发绩效考核工具并进行培训开展招聘活动汇总并平衡各部门的人力106根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新业务开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的职业发展提出建议开发专业培训课程向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务制定公司总体培训规划组织培训并进行评估制定公司员工职业发展路径开发内部讲师，寻找外部讲师组织实施职位评估开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的作用根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训向人力资源107培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析定位－部门团队角色的选择与激励选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位1081、职位分析我的责职范围？我的工作标准？我有什么发展？工作中所遇到的管理问题----员工层面1、职位分析我的责职范围？工作中所遇到的管理问题----员工109工作中所遇到的管理问题----主管层面我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求)我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求)我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准)我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)1、职位分析工作中所遇到的管理问题----主管层面我的部门应该有多少职位110公司所遇到的问题----公司层面应该设计什么样的组织结构？应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以继任这个职位？…………1、职位分析公司所遇到的问题----公司层面应该设计什么样的组织结构？1111什么是职位分析职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化组织架构与管理数据收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态资格、胜任力信息输出阶段：系统的“职位说明书”公司使命和目标规划与策略组织架构职位职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源管理工作的基础职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息什么是职位分析职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程112职位分析与人力资源管理职位分析

组织设计培训招聘

管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编职位分析与人力资源管理职位分析组织设计培训招聘管113什么时候进行职位分析动态变化、职与位匹配、工作盘点。一般在下列情况发生时，应进行职位分析的工作：新的组织（或部门企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作职位分析职位评估职位等级表薪酬体系绩效管理体系什么时候进行职位分析动态变化、职与位匹配、工作盘点。职位分析114职位分析中的难点－－职责梳理与描述职位分析中的职责描述是职位分析中的重点如何进行职位职责描述？职位分析中的难点－－职责梳理与描述职位分析中的职责描述是职位115如何使用职位说明书职位说明书是用来做什么的职位说明书的内容应该包括哪些内容如何使用职位说明书如何使用职位说明书职位说明书是用来做什么的1162、人力资源规划的内容与目的内容有：人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划目的有规划人力资源发展促使人力资源的合理运用配合组织发展的需要降低用人成本2、人力资源规划的内容与目的内容有：人员增长、人员补充、人员117人力资源规划制定流程信息收集与分析经营战略：公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术等经营策略：运营导向、品牌市场导向、产品导向、技术创新导向、区域分销导向人力资源现状：现有人力资源的数量、素质结构、员工潜力、流动率、管理组织与层级等人力资源规划制定流程信息收集与分析118人力资源规划制定流程人力资源供求预测选择合适的方法，对人力资源的供求进行预测即要进行供给预测，还需要进行需求预测人力资源规划的制定：制定总体规划和各项业务计划人力资源规划的执行人力资源规划制定流程人力资源供求预测119培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析定位－部门团队角色的选择与激励选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位120人群/伪团队形式上的团队真正的团队高绩效的团队共同的目标相互协作：明确角色解决冲突G正确的目标P合格的人S有效的协作I合理的评价激励制定团队目标明确团队角色管理团队冲突提升团队技能管理团队绩效什么是团队和团队建设人群/伪团队形式上的团队真正的团队高绩效的团队共同的目标相互121群体与团队群体团队明确的领导人领导分担领导权与组织一致目标可自己产生中性，有时消极协作积极个人负责制责任个人＋相互负责随机的或不同的技能相互补充的个人产品结果集体产品群体与团队群体团队明确的领导人领导分担领导权与组织一致目标可122一个人能够或者适合扮演哪些角色，取决于自身的经历、价值观、性格以及其他深层次的因素。成功的团队应该基于每个人的特色分配给他/她适当的角色。每个人承担的角色是可以转化和调整的，但必将经历角色转化的挑战。Belbin团队角色测试－请每人测试一个人能够或者适合扮演哪些角色，取决于自身的经历、价值观、性123推进者设定目标，明确事情的轻重缓急，推动团队向目标前进。创新者为团队所面临的困难问题带来新的突破性的思想和方法。协调者协调团队中的各种矛盾和争议，使团队成员扬长避短，相互配合。信息者收集各方面的信息，为团队提供信息来源。评估者以中立的态度，权衡各种方案的利弊。凝聚者关心和帮助团队成员，促进团队和谐。实干者接受方案或方法，执行计划，踏实工作。完善者注重细节，确保工作尽善尽美地完成。每个希望成功的团队，都应存在这8种角色；一个成员可能扮演多种角色。Belbin团队角色模型推进者设定目标，明确事情的轻重缓急，推动团队向目标前进。创新124通常在团队中团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不同的领域，通常在团队中：创新者首先提出观点信息者及时提供信息实干者开始运筹计划推进者希望散会后赶紧实施协调者在想如何协调关系评估者/监督者开始泼冷水完善/完美者吹毛求疵凝聚者在想如何建立合作氛围通常在团队中团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不125破坏性使精力偏离更重要的活动和问题破坏氛围和工作情绪形成帮派，相互拆台产生不负责任和令人遗憾的行为，如责骂和斗殴……建设性公开重要的问题，使问题得以澄清和解决使更多或更重要的人参与进来促成真正可信的交流沟通释放被压抑的情绪、焦虑和压力通过共享冲突，庆祝冲突的解决，有助于建立人与人之间的凝聚力和增进相互的了解。如何解决团队冲突－团队冲突的双重性破坏性建设性如何解决团队冲突－团队冲突的双重性126冲突水平团队类型团队特点团队绩效A低或无功能失调冷漠、迟钝对变化反应慢、缺乏新观念低B最佳功能正常生命力强、自我批评、不断革新高C高功能失调分裂、混乱无秩序、不合作低绩效团队中的冲突冲突水平团队类型团队特点团队绩效A低或无功能失调冷漠、迟钝低127目标—

各自要达到的目标有差异有限的资源—冲突的发生是由于资源缺乏方法—在如何达到共同的目标上人们有不同的观点和方法事实—人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样角色—

角色不同使人们考虑问题的出发点不同价值观—

每个人有不同的信仰和人格风格—风格不同采取的行动也不一样在哪些情况下，可能会产生冲突？目标—各自要达到的目标有差异在哪些情况下，可能会产生冲突128竞争（赢-输）回避（双输）合作/妥协（双赢）迁就(输-赢)非合作性合作性结果性非结果性解决冲突的四种策略竞争回避合作/妥协迁就非合作性合作性结果性非结果性解决冲突的129工作绩效团队精神高团队发展的阶段如果一名团队成员在中午时喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公司的形象，碰到这种问题，身为团队领导，你打算怎样解决呢？工作绩效团队精神高团队发展的阶段如果一名团队成员在中午时喝得130团队中的激励－有关激励理论马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的双因素理论麦克米兰的动机理论弗鲁姆的期望理论团队中的激励－有关激励理论马斯洛的需求层次理论131马斯洛的需求层次理论马斯洛认为，人类的基本需要分为以下五种。生理安全社会交往尊重自我实现马斯洛的需求层次理论马斯洛认为，人类的基本需要分为以下五种。132赫兹伯格的双因素理论保健因素激励因素

防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就赫兹伯格的双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激133弗鲁姆的期望理论M=V×EM——激发力。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——价值指数。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。弗鲁姆的期望理论M=V×EM——激发力。指调动一个人的积134麦克米兰的动机理论人有三种高层次的动机是后天习得，是影响工作表现的关键因素，并能被管理和改变：成就导向：追求超越他人的表现(“他人”代表自身以外的优秀标准)自己建立的优秀标准追求独特的具有创新的成就制定长期的事业计划，如职业发展、职业生涯的规划亲和力：建立亲密的友谊关系保持亲密的友谊关系关注分裂、分离视群体活动为社交性质影响力：对他人的影响直接行使权力，控制他人，使用奖、惩权等对他人产生强烈激情影响或说服别人服从主动给予帮助麦克米兰的动机理论人有三种高层次的动机是后天习得，是影响工作135培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析部门经理的角色与激励选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位136小组讨论我们平时是如何进行面试的我们注重应聘人员的什么方面我们又是根据什么来判断应聘人员符合要求小组讨论我们平时是如何进行面试的137招聘前的准备职位与工作分析－职位说明书招聘的组织－人力资源部与用人部门招聘原则招聘策略招聘渠道招聘与流程招聘前的准备职位与工作分析－职位说明书138面试人员职责分工以下人员在面试流程中各自承担什么责任？人力资源部面试人员业务骨干部门经理或人力资源经理分管业务领导或总监面试人员职责分工以下人员在面试流程中各自承担什么责任？139面试方法结构化面试非结构化面试行为描述面试全面结构化面试面试方法结构化面试140面试主要环节面试前的准备工作收集并审阅应聘者的简历复阅并确保明确需聘岗位的用人标准准备了解素质和专业技能的问题（设计问题）准备所聘岗位的具体情况及公司的有关情况（工作职责、出差资料、加班情况、公司的企业文化、工作环境等）考虑面试环境对求职者的影响面试过程的实施：后面专题重点讲解面试后的评估工作：后面简单介绍面试主要环节面试前的准备工作141如何获取信息－提问的方式问题类型作用举例开放型：通常包括“谁”、“什么”、“何时”、“何地”、“为何”、“如何”等字眼让应聘者开谈某一主题或某一事实你会如何与一位不太好处的同事打交道封闭型：通常包括“能不能”、“有没有”、“会不会”、“是不是”发现具体的事实或得到保证或进一步的确认你会用word处理文档吗引导：答案通常是问题的一部分获得希望的答案。不是一种有效的面试问题类型我想你加班应该没有问题，对吧？探索：询问更多的细节检验应聘人的深度您对这个问题还有什么看法假设式：就尚未实际发生的事件进行询问，一般用“如果”、“假如”等字眼开头检验对具体问题可能做出的反应。可在工作经验不足时使用如果不得不与一位很不友好的客户打交道，你会如何做。如何获取信息－提问