战略管理第七章

战略管理第七章

第七章战略评价与选择主要内容

第一节战略评价与选择的标准和过程第二节战略评价的内容第三节战略选择第四节战略评价与选择的方法

导言

多种可选择的战略及其适应条件，就已包含了对它们的评价和选择的内容，即战略分析、评价、选择和实施的过程不能截然地分开。第一节评价与选择的标准和过程一、战略评价与选择的标准

1．战略的一致性

战略应保持企业目标、资源条件与外部环境的一致性。

1)完全利用了企业的优势了吗?2)在利用机会或规避风险时与企业的优势和劣势匹配性怎样?3)该战略与企业的目标一致吗?2．战略的可行性依靠公司的资源和能力能否实施这一战略？第一节评价与选择的标准和过程1)有足够的资金支持吗?2)具备实现战略的人员、组织和技术技能吗?3)能够取得所需要的竞争地位吗?4)能有效地进行竞争所要求的技术活动吗?5)能够从外部获得必需的、而本身所不具备的资源和能力吗?6)当环境突然发生变化时，能够有效地处理危机事件吗?//首先，明确“谁接受”的问题

//然后，分析可接受的问题

1)从利润率的角度看企业的财务状况将会发生怎样的变化?2)会带来什么样的财务风险和经营风险?3)对资本结构将产生怎样的影响?4)风险水平是否符合企业一般的期望水平?5)各部门、群体或个人的职位变化有多大?若出现矛盾或冲突，企业能否有效地加以解决

6)利益相关者(如顾客、政府、合作伙伴、竞争对手甚至公众)的反应?回到权力学派公司战略是不同的利益相关者(集团)之间讨价还价、相互妥协的产物

3．战略的可接受性最难把握的一个标准，有更多的主观性第一节评价与选择的标准和过程Satisfaction-centeredCustomersatisfactionSocietysatisfactionEmployeesatisfactionStockholdersatisfaction案例：刘永行的多元化

希望系的刘永行在企业经营中，一直坚持一些原则不放弃，比如从不打算上市；一直是零负债，用自有资金滚动发展，绝不轻言贷款；走专业化道路，一直做饲料主业——也有一些股权投资，比如民生银行、光明乳业等投资项目；不去兼并破产国企；坚持人才要自己培养，不空降。由于饲料业利润微薄，2001年东方希望走出“饲料情结”，做第二主业了，他选择了铝电产业。刘永行说，因为这产业也跟饲料有关系，属于合理延伸。他研究了六年时间，研究出了铝电产业循环链，有了必胜的把握。对东方希望这个循环链，有人提到过：“依靠包头大量煤炭资源建热电厂，利用电能生产电解铝，实现铝电一体化；同时利用包头丰富的玉米，生产赖氨酸；热电厂产生的大量蒸汽也可用于赖氨酸的生产；生产出的赖氨酸又成为饲料的原料，而玉米渣和饲料最终可用于当地牛、鸡等养殖业。”刘永行掰着手指头点画这个他精心设计的产业链：“在包头的整体投资将达到150亿元，预计2008年完成，其中主体项目是稀土铝电项目，总规模为年产100万吨原铝，一期工程投资25亿元，达到25万吨原铝的规模，2002年10月，在包头注册成立了东方希望包头稀土铝业，注册资本3亿元；其次是一座总装机容量为62万千瓦的发电厂，一期工程为31万千瓦装机容量，已经开始建设；为确保运输，将修建6公里铁路专线，计划2003年7月开工，11月投入使用。”“包头盛产原煤，而且价格便宜，因为交通不便只能主要在当地消化，可以建热电厂，这是东方希望最终选定包头铝业的重要原因。包头的煤炭发热值不高，但含硫量低，适合发电，使用热电机组，能源效率提高一倍，电价估计在0.1元／度，就节省不少钱；一座62万千瓦的热电厂，国内标准投资需要24亿－30亿元人民币，我们大约12亿－13亿元就可以做下来，比别人便宜一半。我们有自己的建筑队，人工便宜许多。”“热电厂发电时产生的蒸汽可以加以利用，生产赖氨酸。62万千瓦的热电厂，大约每小时产生600吨蒸汽，一年按正常300天计，就是400多万吨蒸汽，每生产一吨赖氨酸需消耗21吨蒸汽，一年就可以生产20万吨赖氨酸。国内像郑州一吨蒸汽是175元，而我们的成本只用10元／吨。赖氨酸是生产饲料必需的添加剂，14吨玉米可生产1吨赖氨酸，20万吨就可以吃掉近300万吨当地的玉米。我们已在包头成立了包头生物工程，一期工程投资2亿元，形成2万吨／年赖氨酸的生产能力，最终20万吨的生产能力需投资不会超过20亿元。德国巴斯夫公司一万吨赖氨酸需要投入6亿元，日本人在成都建一个1万吨需也需2亿－6亿元，我们大约只需不到1亿元，为什么？我们人工便宜，建设周期比别人短，很快就可投入生产。”“玉米综合利用后的副产物10万吨，将成为优质的牛饲料，生物发酵后的废水，全部浓缩烘干，产生5万吨复合肥料，这使得赖氨酸工厂成为零污染排放的生物工程项目。”刘永行力图证明他的成本可比正常低很多：“别人用1美元做成的事情，我们1元人民币就可做到，这就是我们的核心竞争力。中国的制造业成本比国际上低这么多，欧美有什么能力能与中国制造抗衡？我们有什么理由不成为全球制造基地？”2001年，东方希望在山东与信发铝电共同投资15亿元成立信发希望铝业，东方希望控股51％，由于分期付款，东方希望实际付款可能只有3亿多。现在，东方希望早将51％股份中的13％转手卖给了山东鲁能集团。这印证了东方希望及信发合作只是为了获得铝电生产的经验。一直零负债运作的东方希望，2002年的资产负债率已达到了20％。东方希望集团的总资产一直没有公布过，《新财富》杂志估计其为35亿人民币。如果资产负债率达到50％，那就意味着零负债的东方希望借款可能会达到30亿元人民币以上。

对从未尝试过负债经营的刘永行来说，这算是一个不小的压力；而且东方希望每年的利润不过1－3亿元，过去数年的积累也不过是十几亿元，现在全部堆到铝电项目上，东方希望的现金流会否出现问题？从不负债经营的刘永行为铝电产业背负高额负债，可见刘已决定在“第二主业”上全力一搏了。对资金压力，刘永行说，希望从来都是滚动发展，总投资150亿，除了第一期的20多亿外，二期及以后，都会以投产后产生的收入和利润来补充资金，长远来说，“资金不是问题”。电解铝项目预计的回收期是3年，也就是说，每年的利润率会高达30％以上。不知国内铝市场的价格走势，以及中国政府相关的产业政策能否支撑他们实现这个理想。讨论题：1.

根据材料说明刘永行的经营策略的战略意图是什么？是如何达到这种战略意图的？2.

你会接受资料中他所制定的一些策略吗？

外部环境和内部因素快速而剧烈的变化，使战略评价至关重要，同样，导致战略评价变得愈加困难二、战略评价与选择的重要性和复杂性1)环境的复杂程度急剧提高，准确预测愈加困难；

2)影响战略的变量日益增加；

3)新战略可能会快速过时，能涵盖的时间变得更短4)影响企业战略实施的国内、国外的偶发事件增加；第一节评价与选择的标准和过程当前的竞争环境特征

1、中国企业面临的第一个挑战：不断加剧的市场竞争。具体表现：■国际化趋势，没有哪家企业能避免外国同行的竞争。■大不再是优势，昔日的资产，可能是今日的负债。热衷于在资产上做大，可能是发展的包袱。■本土性资源不再是优势。跨国公司都在实施本土化方略。2、第二个挑战：变化成为常态表现在：◆顾客需求和竞争方式在不断变。如衣、食、住、行的需求和供给年年在变。◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。◆意想不到的变化增多3、第三个挑战：顾客至上现在是顾客决定：■想买什么。顾客越来越难以被说服。■想什么时候买。促销的卖点越来越难找了。■想买的产品/服务的样式。越来越要求个性化产品和服务。■采用什么方式购买。可以在网上买，可以贷款买，也可以租。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。

能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的。----------达尔文1)识别当前公司的业务组合

2)应用行业吸引力检验：核心内容3)应用竞争力检验：核心内容4)应用战略协同检验5)应用资源匹配检验6)将备选的业务按业绩从高到低排序7)按投资优先权将业务单元进行排名，并决定战略姿态8)形成新的战略决策第一节评价与选择的标准和过程三、战略评价与选择的过程一家多元化公司的战略评价与选择的步骤越努力，越失败——格力多元化“董明珠”时代的格力开启多元化之路，手机、智能家居和新能源汽车，成为格力的三大新战略方向。2016年报，公司营收为1083亿元，同比增10.8%；净利154亿元，同比增23%。但营收结构却从未发生较大的改变。2013年，来自空调的营收占89%，到2016年，空调营收仍占到81%。但不争的事实是，空调的未来发展空间有限，公司不能靠夕阳产业支撑。格力2013年成立大松生活电器，主推小家电产品，以及发展热水器、净水器等产品，再到格力手机。董明珠宣传：“格力手机可以连接智能家居。”智能家居在未来3-5年内还将继续升温。越来越多的企业投入到智能家居的竞争中来。格力做手机，是希望通过手机布局智能家居，打造生态闭环，完成2018年实现以手机和空调为代表的多元化布局。不过，格力手机最终被当成了闹剧一场。格力手机从上市之初的豪言壮语到黯然收场，只用了不到一年时间。空调属于耐用电器，手机则属于快速消费电子产品，两者的用户用着明显的区别。格力的渠道和品牌想要复制到手机上，并不是一件轻而易举的事。在手机的研发、内容生态、软件、以及供应链上，更成为格力还远远不足以进入市场的门槛限制。或许是格力手机的诸多不顺，加速了董明珠下注新能源汽车的进程。2016年10月，格力电器收购银隆的方案被股东们否决，收购银隆的计划告以流产。案例:宝洁与吉列,真是绝配吗?

自创立以来的一百多年中，吉列以高质量的产品在世界市场享有盛誉，该公司的几大品牌风行全球，在美国、欧洲以及拉美市场分别到达了68%、73%和91%的惊人占有率。

2005年，宝洁以570亿美元收购吉列，正是看中了两家公司在健康及个人护理业务上的互补性。在接受《财富》杂志访问时，雷富礼说：“我们可以顺势增加3—5个吉列的品牌，而无需增派任何销售人员。”将吉列旗下五大品牌——吉列、欧乐b、博朗、金霸王、锋速3收入囊中，不仅使宝洁自信地进军男士护理领域，而且带来每年数十亿美元的收入。更多吉列品牌的加入，使宝洁旗下品牌增加到21个，极大增加了宝洁与顾客间亲密接触的次数。合并后的宝洁公司，有2/3的业务拥有全球市场占有率第一的地位，成为世界上最大的日用品公司。

雷富礼将这笔买卖称为“绝配”，近年来，宝洁和吉列都有非常强劲的经营表现，宝洁在女性个人护理产品方面拥有绝对优势，吉列则在男性护理产品领域拥有诸多顶级品牌。虽然2005年全球男士美容护理用品的收入约为160亿美元，比女士用品1240亿美元要少得多，但却以14%的速度增长。对吉列来说，这次并购使吉列可以借助宝洁在发展中国家成熟的分销渠道取得快速的增长。早在1990年代，宝洁的产品就已经遍及了中国500多个城市。吉列董事长兼CEO吉尔茨说：“这一收购对宝洁和吉列都是历史性机遇的实现，我们将联手建立最好的消费品公司。”“收购吉列是一剂催化剂，是一剂改善公司整体运营和引领公司深刻转变的催化剂。”雷富礼表示。宝洁收购吉列是为了保持企业持续增长，并扩大企业业务。如何恰当让它们融入到同一个机体之中，是宝洁面临的真正考验。日前，除了产品线，吉列还为宝洁带来信息技术应用方面的新能力，比如新的购买终端（POP）技术，强有力的信息储备、修复和分析技术，可以使销售商知道每一天哪里有多少产品被卖出去，使制造商可以掌握消费者的需求、喜好、购买习惯等对于产品成功至关重要的信息。吉列公司副总裁坎特威尔正是将无线射频识别技术（RFID）应用于企业供应链的佼佼者。随着吉列归入宝洁门下，RFID也成为宝洁强大的技术资产。“我们已经开始了成本的融合，也开始了‘收入协同计划’。”宝洁首席财务官达利在回答汇丰分析师提问时说。

即使是成功的整合背后，也总是伴生着不可避免的磨合之痛。渠道风格上的不同曾经是宝洁和吉列合并整合要面临的最大困难之一。吉列以高质量产品享誉全球，但在物流管理上问题重重，库存过高、产品周转率低。虽然在2002年公司进行产品供货链的重组后有所缓解，但通常吉列的经销商会比宝洁的经销商多出4-6周的库存周期。第一阶段整合中，宝洁为解决产品供应链和库存方面的问题，采取缩减供货时间、加快市场反应和减少吉列库存的方式，把除博朗外的吉列产品全部并入宝洁自身的经销渠道。然而随之而来的负面效应是，由于库存的减少，本季度吉列刀片和剃刀净销售量也减少了5个百分点，降至11.6亿美元。在亚洲一些国家和地区，由于吉列的产品被并入宝洁自身的销售渠道，导致销量下降。在消费品行业不景气和利润空间萎缩的今天，吉列的加入是否会使宝洁沉稳地走在行业最前端，同时使吉列在宝洁的肌体中得以延续它的辉煌，现在就下结论还为时尚早。思考题1、评价企业战略方案的标准是什么？2、请运用战略评价与选择的三个标准，对宝洁收购吉列进行分析。第二节战略评价的内容

基本内容：识别当前战略、对行业吸引力和企业竞争力的检验、战略协调和资源匹配评估一、识别企业当前的战略对当前战略和合理性的了解，探察业务组合中的强势和弱势，是战略调整或变动的基础。

1)多元化的程度：每一业务单元的总体的比重

2)经营范围：国内、多国、全球

3)增加新业务的决策

4)剥离衰弱业务的决策

5)增加关键业务的绩效和加强现有业务地位的决策

6)管理层为创建竞争优势的努力

7)以前年度公司资源配置的优先顺序二、行业吸引力评价

1．单一行业的吸引力的检验

1)行业的历史或预期获利能力：最重要

2)市场规模和表现出的增长率：大行业//小行业快速增长行业//缓慢增长的行业

3)竞争强度:竞争压力弱的行业//竞争压力较大的行业

4)显现的机会和威胁://有明确机会和最小威胁的行业

//较小机会和较大威胁的行业

5)季节和周期性因素://需求稳定的行业

//年内或年间波动的行业

6)资本需求和其他资源的需求://较低资本需求的行业

//吞噬财务资源的行业

7)与现在业务的战略协同和资源匹配关系

8)社会、政治、法律和环境因素第二节战略评价的内容2．各行业之间相对吸引力的评价第一步,选出行业吸引力度量的标准第二步,对每一标准设立权数:权数的总和为1第三步,逐项确定评估的分值:可选择5分制或10分制第四步,计算每一条标准的加权平均值:权数与分值相乘最后,确定某一行业的吸引力评估值:把各标准的加权平均值相加3．评价所有行业作为一个组合的吸引力主要评价公司的业务组合是否合理工具:BCG矩阵与产品——市场演化矩阵第二节战略评价的内容资源分配需要借助于将业务组合中的行业从最具吸引力到不具吸引力进行排序三、业务单元的竞争力评价

考察内容:

每个业务单元是否在其行业中定位正确，是否已经或能够成为一名强有力的市场竞争者。1、基于以下因素：

1)相对市场份额:

相对市场份额:公司一业务单元的市场份额与该行业中最大公司的市场份额之比。？？？相对市场份额vs绝对市场份额第二节战略评价的内容注意:

也可用最大对手的市场份额来衡量相对市场份额。如公司B业务的市场占有率为40％，最大对手的市场份额为30％，公司B业务的相对市场份额就为1．33。2)低成本竞争的能力

3)质量和服务竞争的能力

4)与关键的供应商或顾客进行讨价还价的能力

5)技术和革新能力

6)业务的竞争性资产和能力与行业关键成功因素匹配程度

7)品牌和信誉

8)相对于竞争对手的获利能力:获得高于平均水平的投资回报

9）其他指标：顾客和市场知识、生产能力、供应链、营销能力、财务资源和管理技巧。第二节战略评价的内容2、评价方法首先，根据行业状况选择衡量上述竞争力的标准其次，对每一因素给予一定的权数第三，采用5分制(或10分制)的分值表对每个业务按每一标准进行评估第四，对每一标准的评估值与权数相乘得到加权平均值第五，汇总相加加权平均值第六，评判业务单元的竞争力3、意义强弱业务单元的评价为资源配置提供了依据。集中资源于领先地位或潜力的业务，是战略评价的基本目的之一。第二节战略评价的内容

把行业吸引力评价和业务单元竞争力评价结合起来，形成显现一业务单元的战略地位的矩阵图(GE矩阵)。第二节战略评价的内容四、战略协同评价

1．价值链活动与战略协同各业务间具有相关技术、相似价值链活动、共用渠道、共同顾客时，公司获得了竞争优势潜力，具有比无关多元化或各单元单独经营时取得更大绩效的潜力。现存业务间的价值链配比状况

1)哪些业务单元间可以合并相关活动

2)哪些业务单元间可以将技术或技能相互转移

3)哪些业务单元可以用一个共同品牌、货架或分销商

4)哪些业务单元可以提供新竞争能力和现存资源增值2．长期战略方向与业务单元的匹配一业务与长期战略的协同，与整体经营的协同第二节战略评价的内容

例子：亚信公司为了从全电信的角色转成一个全面的企业信息系统解决方案的角色。之前，亚信收购太平洋软件核心ＨＲＭ＆ＢＩ业务，组成了企业信息方案事业部，公司变革迈出了很坚实的一步。“选择并购太平洋核心业务，是因为太平洋的ＨＲＭ软件产品设计框架比较先进，包容了很多人力资源管理理念”，企业信息方案事业部总经理李建波对此次并购充满了信心。//为什么剥离赚钱的业务？不赚钱的业务是否一定要放弃？如果缺乏整体协同，即使对利润和现金流量都有贡献，也应剥离。也就是说，在财务上有价值，但在战略上没有价值。除非公司急需资金支持。五、资源匹配评价

1．考察财务资源匹配关系：为公司投资和增长战略、剥离战略提供依据对各业务的现金需求和现金流进行分析，是评价资源匹配的重要内容第二节战略评价的内容资源匹配关系存在于：

1)业务可以从财务或战略的角度增加公司的资源能力

2)公司的资源能充分支持业务组合的资源需求不同的业务有着不同的现金流量和投资需求特点如“野猫”业务:处在迅速增长的行业中,每年需要大量的投资，自身产生的现金流量每年都不足以满足其投资的需求，“金牛”业务:产生大量的现金流而自身却不需要大量的投资，从增长看缺乏吸引力，从财务来分析有较大的价值。

思考：从财务匹配的要求看，野猫业务可能遭遇的战略选择？财务关系的弱匹配：

1)一项业务吸纳了与其数量不相称的财务资源，且对利润不能做出贡献；

2)运营良好，但是规模太小，不能为盈利做出切实的贡献；

3)财务资源被稀释在过多的业务上；

4)为资助新的购并而大量借贷，以至于削减现业务的资本支出，将绝大多数的财务资源用于付息和偿债；

5)处于过度扩展或过度不平衡的财务状况，以至于卖掉一些业务以筹集资金第二节战略评价的内容互联网行业两个细分：网络视频和团购。大量烧钱是这两个行业企业经营的短板。

团购网站必须投入巨资去吸引眼球，获取市场份额，最为重要的是拖垮竞争对手。拉手网、高朋网、大众点评网及美团网，在中国快速扩张过程中，无一例外地投入数千万美元用以广告宣传、人员招募及团购折扣。今天赔本赚吆喝的市场领导者未必就是明天的胜利者，但他们生存下去的可能性会更大。2．考察竞争与管理资源的匹配关系多元化战略必须致力于在资源能力和业务竞争\管理需求间产生很好的匹配。内容：

1)资源能力(技能、技术专长、竞争能力)是否与其多元化业务的关键成功因素很好地匹配。

2)是否有足够的管理能力来处理多元业务的管理问题

3)在一项或多项业务中的竞争能力能否转移到其他业务中

4)是否需要投资来提高资源能力,以超过(或至少不弱于)竞争对手第二节战略评价的内容3．资源匹配中应该充分考虑的问题首先，资源匹配应充分考虑资源能力转移的困难。开发一种资源能力及组织学习的过程，通常是很多人在一段时间内密切工作的结果。抽调懂得新业务知识的人员，并经过组织学习和团队建设过程：时间、金钱和耐心其次，每一业务成功的原因都是复杂的，成功经验难以重复使用。再次，可能错误地估计战胜对手需要的资源力量和能力如美国莫里斯公司在香烟和啤酒业中建立了强有力的营销能力，但在软饮料业务中却步履艰难，不得不剥离软饮料业务(通过购并而取得的TUP公司)。原因在于，在软饮料业务中，与可口可乐和百事可乐这样根基牢固、资源能力强大的对手进行竞争，有着非常大的困难。第二节战略评价的内容第三节战略选择

战略选择：公司决定采用什么样的战略行动，以实现预定的战略目标。一、战略选择的过程包括：对各业务单元的前景排序决定资源配置的优先次序和业务的一般性战略方向选定战略方案

1．对现有业务单元进行排序：基于过去绩效和未来潜力最重要因素：销售增长、利润增长、盈利贡献和投资回报等//投资的经济附加值：投资资本的回报高于公司资本成本的部分//现金流量增值2．明确资源配置的优先次序和一般的战略方向第三节战略选择

哪些业务在资源支持和新资本的投资上享有较高的优先权，哪些享有最低的优先权。配置财务资源的选择：

///增加投资者(股东)价值的战略决策①投资于各种增强或扩张现存业务的途径；②进行购并以在新行业中建立地位；③资助长期的研究开发事业；

///增加投资者(股东)价值的财务决策④偿付现存的长期债务；⑤增加红利；⑥回购公司股票。3．选定公司战略决策明确公司“做什么”的问题

（1）如果对现业务组合是“可以做到”，公司战略不需要做改动第三节战略选择（2）如果现组合低于预期目标或资源不匹配，应调整战略

//改变业务组合中某些(甚至全部)业务

//增加新的业务单元:购并或内部创业

//剥离运营不利或亏损的业务:

弱小的竞争地位\缺乏吸引力的行业\不匹配的业务

//形成战略联盟和合作伙伴关系:整合外部资源

//提高资源基础水平:投资或开发新能力

//降低目标二、战略选择的可接受性评价

评价可接受性的三个标准：投资收益、风险利益相关者的期望

1．投资收益分析

(1)获利能力分析

(2)成本／效益分析

第三节战略选择(3)所有者价值分析

SVA:基于价值的分析，即公司采用的战略是否创造了投资者(股东)的价值2．风险分析

(1)财务比率分析不同战略选择会使资本结构发生变化

//各种财务分析工具:盈亏平衡点、资产流动性分析等。

(2)敏感性分析对特定战略选择的每一个重要的假设条件进行变动，然后分析变动后情况。即要考察其中一项假设条件的微小变化，会引起经营结果相应的多大程度的变化。

(3)决策树分析:见管理学原理

3．分析利益相关者的反应重要工具:博弈论，指具有对抗性利益关系的当事人在市场上或组织内为了自己的利益，针对对方所采取战略或策略而采取的相应的行为策略。第三节战略选择三、影响战略选择的因素

1．公司过去的战略

2．决策者对待风险的态度

3．管理者的态度:归入利益相关者

4．企业文化因素:回到文化学派

5．企业中的权力关系第三节战略选择//文化与战略

1)文化不仅影响选择战略的分析方法，也影响思维方式

2)当战略得到企业文化支持时，可以迅速而容易地实施

3)文化能够为企业带来某种难以模仿的竞争优势//所有企业都具有政治性，即存在较为复杂的权力关系。///关键的个人和集团会形成联盟，每个集团都强调自己观点的好处和潜力及自己的既得利益。四、战略选择矩阵1、SWOT模型第三节战略选择

克服劣势

转变或压缩纵向整合分离联合性多种经营企业内部调清理ⅡⅠ通过收购或合并，从外部整资源配置创新ⅢⅣ增强资源集中合营市场开发横向整合产品开发同心圆式多种经营

增强优势

2、战略类聚模型：大战略矩阵

市场增长迅速

1重新规划集中现有1集中经营现有产品或服务产品或服务2纵向一体化

2横向一体化或合并3同心圆多样化

3放弃4清算竞争地位弱ⅡⅠ

竞争地位强

ⅢⅣ1抽资转向1同心圆多样化

2多样化2复合式多样化

3放弃3合资

4清算

市场增长缓慢第三节战略选择第三节战略选择(1)大战略矩阵，由汤姆森和斯特里克兰根据波士顿矩阵修改的一种战略选择模型。

两个参数：市场增长率和竞争状况

//市场增长状况：迅速和缓慢两极

//竞争地位：强和弱两极

(2)运用

各个业务单位被置于大战略矩阵的四个象限之中，适合于各类企业的战略按吸引力的大小排列在矩阵的各象限内。//第1象限的公司处于最佳战略地位

继续集中于当前市场和产品是适当的战略。当拥有过剩的资源时，后向、前向或横向一体化。当过分偏重于某一产品时，相关多元化会降低产品线狭窄的风险。公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。//第Ⅱ象限的公司要认真评价当前参与市场竞争的方法。

所在的产业正在增长，但是它们不能有效地进行竞争。由于第Ⅱ象限公司是高速增长产业，密集型增长战略(与一体化和多元化增长战略相区别)是首选战略。如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化是理想的战略选择，为此可考虑结业清算或者剥离,提供所需的资金。第三节战略选择第三节战略选择//第Ⅲ象限公司在增长缓慢的产业中,并处于不利的竞争地位公司必须迅速进行某些重大变革，避免情况恶化及清算。首先应大幅度地减少成本和资产，将资源从现有业务转向其他业务。如果各种尝试均告失败，最后选择是剥离或结业清算。//第Ⅳ象限公司有较强的竞争力，但属于增长缓慢的产业公司有能力在有发展前景的领域进行多元化经营。有较大的现金流量并对资金的需求有限，可以采取集中化、横向、或混合式的多元化经营。也可以进行合资经营。第四节战略评价与选择的方法内容要点

波士顿矩阵法（BCG法）通用电气公司法（GE法）产品—市场演变矩阵生命周期矩阵一、波士顿矩阵法（BCG法）

波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左边的图形堪称是公司的“标志”。第四节战略评价与选择的方法

(一)基本原理

根据有关产品或经营业务的销售增长率（AnnualRealRateofMarketGrowth）和相对市场占有率(RelativeMarketShare)两个参数，以这两个参数为坐标，设计出一个具有四象限的网格图。第四节战略评价与选择的方法//纵轴:

用市场增长率的高低来反映该行业可能存在的吸引力；

//横轴:

用公司各业务的相对市场份额来反映企业在该行业的竞争优势

圆圈反映了一业务的份额和增长情况，面积反映了这个业务的资产占总资产或销售收入占全部收入的比例。

BCG的增长-份额矩阵相对市场份额低高市场增长率高低明星问号现金牛瘦狗第四节战略评价与选择的方法（二）绘制BCG矩阵相对市场份额以公司的市场份额除以该行业最大竞争对手的份额通常以1.0（甚至1.5）把相对市场份额分为高低两部分。市场增长率可以用行业规模平均增长率作为标准，或者用10%第四节战略评价与选择的方法步骤：（1）将公司分成不同的业务单位（2）确定业务单位在整个公司中的相对规模（资产或营收）。（3）

确定每一业务单位的市场增长率。（4）确定每一业务单位的相对市场占有率。（5）绘制公司整体经营组合图。（6）依据每一业务单位在经营组合中的位置而选择适宜的战略。（三）不同象限的战略选择与战略实施1.问题类产品市场机会大，前景好；营销中存在问题;利润率低，可能负债比率高。选择性投资战略；项目小组结构;选拔敢冒风险、有才干的人负责。2.明星类产品增长较快速，略显资金不足；一般化的利润率和负债率。扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对生产技术和销售都很内行的人负责3.现金牛产品销售量较大，可以获得资金；产品利润率高，负债率低。收获战略；适合于事业部制组织结构；选拔市场营销型人物来负责。第四节战略评价与选择的方法4.瘦狗类产品利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。撤退战略；减少批量，转移剩余资源；整顿产品系列，最好与其它事业部合并，统一管理。第四节战略评价与选择的方法例：一家自行车公司经营普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：普通

自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额低高市场增长率高低明星问号现金牛瘦狗玩具山地（四）应用法则第一法则：移动线路法则

合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品间的相互支持、资金良性循环的局面。

高

销售?*

增长率

$

高相对市场份额

资金移动线路产品移动线路适用范围:至少经营两种以上的业务，从而形成“业务组合”的公司

胜利的结局—野猫产品改造成明星，而后变成现金牛//根据BCG矩阵，利用“现金牛”业务为“明星”业务和“野猫”业务筹集发展资金，即从现金牛区榨取大量现金，然后向明星区或野猫区的业务投资。

//随着时间的推移，一个产品在BCG矩阵中的位置也在发生变化。

成功的产品从“野猫”类开始，转向“明星”类，然后成为“金牛”类，最终成为“瘦狗”类，从而走向生命周期的终点。第四节战略评价与选择的方法

第二法则：成功的月牙环法则

企业各种产品的分布如果显示如下的月牙环形，这是成功企业的象征。如果分布散乱，则企业经营业绩较差。

销售增？*长率×$

相对市场份额

法则三：东北方向大吉法则

当一个企业的产品越是集中于东北方向，则该企业的产品结构越有发展潜力；反之，如果企业的产品越是集中于西南角，则企业产品结构不合理，经营不成功。第四节战略评价与选择的方法（五）方法的特点1、强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征

2、把多元化公司看成是一组现金流入和现金流出的关系

3、解释了为什么在配置资源时要给不同的业务以不同的优先权。三种灾难性的结局

-----从“金牛”赚来的钱重新投资于自身，对“野猫”投资不足，变成了“瘦狗”，即用将来的机会换取现在的金钱。

-----“明星”投资不足，变为“野猫”，进而变成了“瘦狗”。

-----“现金牛”失去地位或抽资过度，结果“牛”进入狗舍甚至死了。

（六）BCG矩阵的贡献

1、最早的组合分析方法之一，使人们关注各业务的现金流动、投资特性及需求和业务组合的合理性

2、将企业的不同业务综合在一个矩阵中，简单明了

3、指出了每个业务单元的竞争地位，从而指导资源配置

4、帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排第四节战略评价与选择的方法第四节战略评价与选择的方法（七）波士顿矩阵的局限性

1、要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的：

2、把企业的业务划分为四种类型，有些过于简单；

3、忽略了业务之间的内在关联性；

4、暗含假设：企业的市场份额与投资回报成正比。

5、现实中，许多狗类的业务仍然能够获得较好的利润。

6、没有时间特性，不能反映各业务或其所在产业在一定时期是否增长二、GE—麦肯锡矩阵1、通用电器公司设计的一种投资组合分析方法。是对波士顿矩阵的改进：一是在两个坐标轴上都增加了中间变量，由原来的2×2矩阵变成了3×3矩阵；二是横坐标由原来的“相对市场占有率”变成了“相对竞争优势”，拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的“市场增长率”变成了“行业吸引力”，拓宽了选择范围。第四节战略评价与选择的方法2、结构

横轴表示某业务的相对竞争力，用市场占有率、产品质量、技术力量、生产能力、管理水平等来衡量；纵轴表示市场吸引力，用行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等来分析；矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分(涂黑部分)表示企业产品或某项业务所占有的市场份额。GE矩阵相对于BCG矩阵的优点：

1)对行业吸引力充分考虑各种行业因素,并通过综合权衡各种因素的影响(用加权平均的方法)，以确定行业吸引力的高低。

2)对企业竞争力综合各种内部战略因素，采用加权平均法综合衡量。在战略评价上采用了包含更多内容的变量，因此GE矩阵的分析更加科学、合理。行业吸引力评价步骤Step1:选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step2:设定每个指标的权重Step3:给出每个指标的评价量度，一般从1到10。Step4:根据每个业务的情况，计算吸引力的加权平均值。也分为高、中、低三个等级

//市场规模和市场增长率、行业利润率

//竞争强度

//市场季节性、产业周期性

//行业价值链与其他业务价值链间的协同关系

//行业资源需求与公司资源能力间的匹配

//社会、环境、法律和文化因素//潜在的行业机会、对行业发展的威胁因素等

吸引力分为高、中、低三个等级第四节战略评价与选择的方法相对竞争优势的评价步骤Step1:选择一组指标用以评价竞争地位Step2:给出每个指标的权重Step3:给出每个因素的量度，从1到10。Step4:根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。//相对市场份额，相对对手的利润率

//能力的拥有状况

//相对成本优势

//资源力量和行业成功的关键因素匹配的程度

//公司的形象与声誉

//与供应商和购买者讨价还价的能力优势

//行之有效的管理技能和诀窍

三个层次：强、中等、弱某企业某项经营业务

行业吸引力评价表

┏━━━━━━━━━━━━┳━━━━┳━━━━┳━━━┓

┃行业吸引力的标准

┃权数

┃级数

┃

加权值┃

┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━┫

┃规模

┃

0.15

┃

４

┃

0.60

┃

┃增长率

┃

0.12

┃

３

┃

0.36

┃

┃定价

┃

0.05

┃

３

┃

0.15

┃

┃市场差别化

┃

0.05

┃

２

┃

0.10

┃

┃竞争结构

┃

0.05

┃

３

┃

0.15

┃

┃行业获利能力

┃

0.20

┃

３

┃

0.60

┃

┃技术作用

┃

0.05

┃

４

┃

0.20

┃

┃通货膨胀

┃

0.05

┃

２

┃

0.10

┃

┃周转率

┃

0.05

┃

２

┃

0.10

┃

┃顾客购买实力

┃

0.10

┃

５

┃

0.50

┃

┃能源影响

┃

0.08

┃

４

┃

0.32

┃

┃社会

┃

投

┃

４

┃

—

┃

┃环境

┃

投

┃

４

┃

—

┃

┃法律

┃

投

┃

４

┃

—

┃

┃人力

┃

0.05

┃

４

┃

0.20

┃

┣━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫

┃

┃

1.00

┃

┃

3.38

┃

┗━━━━━━━━━━━┻━━━━┻━━━━┻━━━━┛

企业相对竞争优势评价表

┏━━━━━━━━━━━━┳━━━━┳━━━━┳━━━━┓

┃

成功关键因素

┃权数

┃级数

┃

加权值

┃

┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫

┃市场占有率

┃

0.10

┃

5

┃

0.50

┃

┃战略经营单位增长率

┃

×

┃

┃

—

┃

┃产品系列范围

┃

0.05

┃

4

┃

0.20

┃

┃销售分配效能

┃

0.20

┃

4

┃

0.80

┃

┃价格竞争力

┃

×

┃

┃

┃

┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫

┃广告与推销效能

┃

0.05

┃

4

┃

0.20

┃

┃设备布局

┃

0.05

┃

5

┃

0.25

┃

┃生产能力与生产率

┃

×

┃

┃

┃

┃经验曲线效能

┃

0.15

┃

4

┃

0.60

┃

┃原材料成本

┃

0.05

┃

4

┃

0.20

┃

┃增值价值

┃

×

┃

┃

┃

┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫

┃产品质量

┃

0.15

┃

4

┃

0.60

┃

┃研究开发优势

┃

0.05

┃

4

┃

0.20

┃

┃现金支出

┃

0.10

┃

5

┃

0.50

┃

┃企业形象

┃

0.05

┃

5

┃

0.25

┃

┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫

┃

┃

1.00

┃

┃

4.30

┃

┗━━━━━━━━━━━━┻━━━━┻━━━━┻━━━━┛

行业

高

Ⅲ谨慎进入市场Ⅱ选择性成长Ⅰ全力奋斗

吸引

中

Ⅵ有限扩充或先撤退Ⅴ选择性扩充Ⅳ保持优势

力

低

Ⅸ减少损失Ⅷ全面收获Ⅶ有限收获

弱中强

相对竞争力

其中：

Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ－－绿灯区－－投资/成长型，集中投入资源进行经营

Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ－－黄灯区－－选择/收益型－有选择地投资

Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ－－红灯区－－缩小/停止型－缩小投资或撤退3、运用

投资选择撤退市场吸引力相对竞争力高中低强中弱

麦肯锡为招商局做的战略咨询项目：招商局是当年李鸿章建的，其业务范围涉及金融、地产、基础设施建设等多个行业，招商局聘请M是为了确定其核心产业、核心竞争力，M进行了大量的调研分析，而确定核心产业的主要依据就是下图GE矩阵。右上角的港口物流等应该设为核心。而左下角的散货船运和修船应该被退出。第四节战略评价与选择的方法

GE矩阵设置投资的优先顺序象限I、Ⅱ、Ⅳ中的业务，有有利的行业吸引力和竞争能力，因此享有较高的投资优先权，战略应该是“增长与建设”，处于高----强格象限1的业务对资金的需求量最大；象限Ⅳ、V、Ⅵ的业务给予中等的优先次序，进行稳定的再投资以保持和保护它们的行业地位。象限Ⅵ(即低吸引力一高竞争力)的业务比象限Ⅳ(即高吸引力一弱竞争力)的业务，可能获得更大的利润；右下角ⅥI、VⅢ、Ⅸ象限的业务应采用典型收割战略、业务转向或剥离、