【课件8】流程梳理

管理/规划梳理/变更实施/监控【课件1】流程的价值【课件2】流程管理规范及应用【课件3】流程责任人的角色认知【课件6】目标流程的设计【课件7】流程绩效的管理【课件8】流程梳理【课件9】流程工具的使用标准【课件5】流程的现状分析【课件4】流程的梳理方法【课件12】SOP编写指导【课件14】流程合规运行检查【课件13】流程实施监控与优化【课件15】流程检查方法【课件11】流程实施邀请授课较多的课程红色绿色黑色标准课件专员培训课程【课件10】Project2010操作手册【课件16】流程成熟度测评介绍课程体系流程梳理课程目录1现状分析234流程目标解决方案流程绩效5常见问题答疑课程目录1现状分析234流程目标解决方案流程绩效5常见问题答疑目标流程基本信息说明流程名称流程绩效评估管理流程流程编号12.30.50流程目标通过对流程绩效指标的制定、收集、分析，发现流程存在的问题，并通过推进制定和落实改善方策以促使流程绩效提升。衡量指标流程责任人承诺的流程绩效提升比100%按时完成流程描述本流程是从流程绩效指标、目标值制定并审核通过后，经过数据收集分析，提取出未达标的流程绩效指标，并组织流程绩效改善会，促进责任部门制定改善方策，并跟踪落实的过程。流程责任人企业发展办公室负责人流程使用范围本流程适用于全公司所有已发布执行的流程流程属性支撑业务流程流程目标强调需要做什么事，流程描述则需要表达做这件事的大致过程流程目标流程名称流程目标流程梳理管理承接流程年度规划，通过梳理过程指导、监控，确保业务部门及时设计出符合公司发展的目标流程，实现公司战略指标的达成。人力资源标准检查通过对人力资源部标准执行情况的检查，提高人力资源各项流程及标准的执行。采购质检流程通过对物资质量检验流程的梳理与建立，明确完善采购物资质量把控环节及控制点的各相关部门工作职责，进而推动检验工作的开展与落地。财务员工培训提升部门人员的专业技术水平和业务能力。账务处理政策账务处理政策满足企业内部控制与业务发展需求的同时能够快速、准确的执行和推广案例大家来找茬：以上哪些流程目标描述的是否合理规范？理由是什么？流程目标1、目标结果通常包括（但不限于）以下方面：体现时效：XX及时性、兑现率、准点出发率、处理时长等等体现质量：破损率、差错率体现数量：收入、货量、客户数体现成本：人均XX、点均XX、预算偏离体现风险：问题发生数（率）体现服务：客户满意度，理赔、投诉,知晓率2、目标需要体现管理意图——与高层沟通确认

3、流程目标强调需要做什么事及完成结果流程目标流程适应范围流程的适用范围体现出流程间的关联关系主要包括二方面：一是纵向方面的衔接关系：例如：订单—接货—开单二是横向方面的对等关系：例如：校园招聘—社会招聘讨论：想一想自己负责梳理的流程间是否有完整的衔接关系？请举例说明。目录1现状分析234流程目标解决方案流程绩效5常见问题答疑现状分析Step1：确定现状流程流程9大常用符号动态连接线12345678流程的泳道流程的角色现状分析现状分析讨论3分钟，以下流程图存在哪些问题？Step2：现状调研现状分析客户调研同行调研+5W1H对标规划层管理层执行层对标内容：行业标准、作用好坏、客户满意度，用以确定目标流程设计分析对标的主体业务内容、业务中的问题、业务考核指标、业务规则业务内容、业务中的问题、业务考核指标、业务规则、业务需求、业务关联性、业务资源业务内容、业务中的问题、业务需求、业务步骤、业务考核指标、业务资源访谈对象内容要点问题点访谈顺序流程责任人流程目标流程设置的目标是否准确最后流程衡量标准是否能衡量流程的运行的好坏直管领导流程关联关系是否覆盖部门所有工作内容中间流程绩效是否与领导的考核导向一致执行部门流程操作操作上是否存在异常最早配合部门协调配合是否存在职责不清、协调不畅较早现状分析针对不同的层级和对象，设置调研侧重点，访谈的重点是挖掘问题点及改善点，应客观体现1、关键步骤的识别：（步骤属性）主要的执行操作：少了该步骤，流程无法继续运行b.审核点：一般在判断条件的上一环节，重点考虑审核的必要性及有效性2、关键步骤的分析：a.问题描述；b.问题影响流程驱动事业部**副总30.制定活动方案是否通过是否通过40.确定方案是是否否**部**组流程问题描述流程问题影响1、活动方案制定无相关部门参与，内容不完整2、在制定方案前缺乏进行活动可行性分析和投入产出分析3、没有明确活动机制及过程监控指标4、活动的开展涉及部门很多，但方案制定由单个部门完成5、活动方案的制定缺乏工具方法1、方案易被审批人否定，且后期和配合部门的沟通亦会不畅2、导致活动执行效果不佳3、无绩效指标一线就缺乏努力的方向4、导致方案考虑不周全，较粗糙5、导致方案维度不全，缺少可行性分析等内容，易造成决策失误1、活动方案书比较粗糙，内容不全导致审核过程以主观判断为主2、缺乏对活动过程监控绩效考核1、主观因素太强，导致决策风险增大2、导致活动大都是结果导向是否通过是否案例现状分析Step3：问题总结分析问题归类问题个数优先解决级别高中低关键步骤缺失跨部门协作问题工具方法缺失审批标准缺失…合计案例问题归类明细具有“四个方面”：1、问题归类；2、问题描述；3、问题等级；4、问题影响中高低中重要性（高）重要性（低）差距性（低）差距性（高）现状分析现状一：流程管理组对实施过程缺乏管控2012年职能流程梳理完成115个流程；个别流程新增16个；梳理中花费了大量人力（平均每个流程42.4人天）,但实施工作完全由业务部门自主推动，缺乏落地保障。问题分析：流程管理组2012年的工作重心都放在流程梳理上，对流程实施工作缺乏规划和管控。2012年职能覆盖率完成情况系统承接流程数完成流程数覆盖率企业发展办公室662943.94%综合本部512956.86%人力资源本部2100.00%财务本部544990.74%审计部88100.00%资本与公共事务本部1800.00%营运本部300.00%合计22111552.04%承接流程年度规划，将实施计划细化为资源配置、实施推广、流程签发三个阶段。8.10.10战略规划制定梳理路径图梳理阶段月五月六月七月日25262728123456…181920…282930311234…15161718…25262728…资源配置实施推广流程签发…解决方案：案例现状分析现状：数据修改随意性大，未形成统一的修改规范，数据真实性无法保证问题影响：（以营运流程绩效指标数据为例）数据收集汇总后，很多的数据被要求修改；提交给BI和提交给我部的数据，存在部分的数据不一致；重复工作，数据收集工作量大。现工作模式：1、流程绩效与监控小组出具评估报告；2、专业部门往往提出数据有误，需要修改的请求；3、我组现处理方式是根据需求进行相应修改，无统一规范。解决方案：数据整理汇总数据公示核对问题反馈数据修改确定数据终版1、数据审核及公示核对新增数据公示核对、问题反馈和数据修改步骤，要求在数据公示后3个工作日内完成确认，逾期不接收任何形式更改每月15号3个工作日案例现状分析目录1现状分析234流程目标解决方案流程绩效5常见问题答疑现状一：一线迅龙人数不能满足一线需求1、迅龙计划人员不能满足一线需要。

——XX事业部人事部

2、迅龙计划基数较少，迅龙进入职能人数较多，不能满足一线需求。

——XX事业部人事部1、为了满足一线经理需求数量问题，是否要扩大迅龙入选比例2012年一线校招生（XXX人）2013年一线经理需求（xxxx人）假设一线所有校招生入选迅龙计划且培养成功，仍然不能满足一线经理需求。大部分迅龙仍在区域

备注：区域=经营+运作+办公室+区域职能区域总部离职2011届迅龙2012届迅龙2、迅龙分布情况为了保证迅龙质量，建议保持现有标准，暂不调整。解决方案案例误区：不要为了证明问题而提出问题解决方案财务本部资产管理组承接的8.90资产管理的7个流程，流程设计基于LMS系统实现。新流程通过系统取代人工，减少了人工操作成本。流程于2012年10月全部汇报通过。但LMS系统至今没实现流程设计的功能，也未给出具体的实施时间，导致新流程无法落地。案例解决方案总结：流程设计完成后，未能与配合部门达成一致，流程不能及时落地，流程价值不能有效体现。办公行政管理中差旅流程暂时实现不了出差工作流自动推送生成报销的方案问题点：（1）副总裁级以上人员出差无须起草出差工作流，这部分费用报销无法从出差工作流推送。（2）财务共享现在能实现报销与出差工作流关联，但推送生成报销并实现添加出差人员的交通、酒店等费用难度较大，暂无法实现。解决建议：（1）先实现报销关联，降低出差工作流被多次报销无法监控的风险；（2）与财务共享确认，财务共享系统预留接口，待8月共享系统上线后论证其可行性，再行开发。案例解决方案总结：资源与技术不支持，流程无法落地流程责任人签字情况环节需签字表格签字相关问题改进方案需求提出新建/变更申请表规划流程已经过审核，紧急需求采取工作流审批优化为工作流审批汇报目标流程评分表——保留评审流程说明书外部确认表细节问题无需决策，流程责任人审核必要性不高由梳理部门负责人（总监）审核签字入基线流程推广计划表细节问题无需决策，流程责任人审核必要性不高此步骤优化到实施中，不需要签字入基线现状分析解决方案外部评审目标设计流程梳理梳理开始梳理完成需求提出需求评估汇报评审高层访谈其中有4个环节需签字确认，签字设置不合理，具体内容如下：现状：签字环节设置不合理，责任人签字多梳理过程中流程责任人至少参与5个环节。流程梳理全过程简图解决方案经过重新梳理，改进为流程责任人在梳理过程中只需1次签字（汇报环节）。案例解决方案总结：为避免风险，保留目标流程汇报环节消除（eliminate）自动化（automation）简化（simplify）重组(reconstruction)新建（establishing）整合（Integrated）删除无附加价值的步骤（过度控制、重叠环节、等待时间）集成功能，理顺流程过程（职责、部门、客户）简化所有过于复杂的环节（形式、程序、沟通渠道）运用先进的技术加速流出运转（数据搜集、数据传输、数据分析）改变工作程序，使各项工作开展先后次序（重新排列、平行组合）为了防范风险,提高质量、效率等,在流程增加了（步骤、控制点）流程改进的六方法解决方案选择方案可行性分析、关联影响分析（风险），价值分析……IIIIII流程客户价值分析

操作可行性分析投入产出分析时间质量成本服务可行性分析资源/技术可行性人员素质可行性成本投入与收益、关联流程分析、风险分析、未来效益预测确定方案的可行性分析解决方案方案制定小组会议专业部门访谈方案汇报方案分析及落实需要经过以下四步进行：首先整理并且制定完整的方案，通过小组会议进行方案分析，包括流程客户价值分析、可操作分析及投入产出分析；紧接着向专业部门进行访谈，最终向高层汇报最终汇报可能存在下面的情况：方案A√√×方案B×√×方案C×××★重点解决方案目录1现状分析234流程目标解决方案流程绩效5常见问题答疑流程绩效的概论流程绩效通过对流程目标及关键节点的分析，提取出能够反映出时间、质量、成本、服务1、识别改进的机会和优势2、方便管理与决策3、衡量市场中期望的目标战略导向，通过公司的关键流程有效执行来确保公司战略目标的实现定义

管理意义

管理

目的TextinhereTextinhereTextinhereTextinhere关键绩效指标参考绩效指标关注职位目标定义流程绩效目标公式评估方法Textinhere关键绩效指标关注职位目标定义目标公式评估方法涉及指标需要、利用或使用指标值的职位指标定义指标公式数据来源以及评估时间间隔.参考绩效指标关注职位目标定义目标公式评估方法案例——来源于流程说明书模板流程绩效设定案例1目标设定法：1、确认流程的目标；2、分解流程的目标；3、将分解的各个流程目标与关键步骤相结合；4、与流程总体目标相对应流程绩效设定设定方法流程目标：①准确记录用户申报的所有请求（属于信息技术中心支持范围内的请求）；②提高请求的处理时效；③提高用户满意度。关键绩效指标关注职位目标定义目标公式

评估方法

当前指标值阶段目标值（2013年）理想目标值第一季度第二季度

第三季度第四季度用户满意度热线支持员/现场支持员事件关闭（不包含问题、故障）时发送满意度调查问卷（服务态度满意个数*0.4+服务时效满意个数*0.3+服务结果满意个数*0.3）/服务评分总数每月出具的服务报告95%95.50%96%96%96.50%97%热线平均解决时效热线支持员事件被解决所需的平均时间，用于衡量问题管理流程整体效率；已解决事件处理总时间/已解决事件总数*100%每月出具的服务报告2小时1.9小时1.8小时1.7小时1.6小时1.5小时例如：整车流程的绩效指标整车收入与流程关系不大。整车流程的主要目标是规范整车的业务操作，规避整车财务风险，提高利润率。整车系统上线后有效避免了非整车业务开单为整车，减少了给客户变相打折的财务风险；但是流程绩效指标设定为整车收入，无法衡量流程的好坏。案例注意：流程绩效指标切勿与目标相背离流程绩效设定关键步骤设定法：1、列表格，纵向罗列流程关键步骤，横向依次罗列时效、成本、质量、服务；2、每个关键步骤一一对应四个维度设定。示例流程绩效设定设定方法下发方案评估方案执行方案制定方案标准检查成本质量服务--------------------发现问题个数--------------------时效成本质量服务--------------------流程绩效的设定方法卸车开始卸车结束卸车扫描检查封签卸车分货关键步骤成本质量服务封签差错上报及时率----卸车等待超时占比----------------卸车扫描率贵重物品登记率----异常上报及时率更换标签票数卸车异常处理率（更换标签、修复包装等）----------------时效成本质量服务卸车分货流程指标为：卸车效率、卸车合格率、货物放错货区占比、破损率（关键绩效）封签差错上报及时率、卸车等待超时占比、卸车扫描率、贵重物品登记率、异常上报及时率、更换标签票数、卸车异常处理率（可设置一些重要指标作为关键指标，剩余的指标作为参考绩效指标）案例流程绩效的设定方法S明确性SMART原则M可衡量性A可实现性R相关性T时限性流程绩效指标要切中特定的指标，具体明晰流程绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析流程绩效指标可以实现，且可观察、可衡量流程绩效指标与流程相关，能够准确反映流程运行的好坏流程绩效指标的完成有特定的时限及频率SMART原则解析提问关键绩效指标关注岗位目标定义目标公式评估方法PDA扫描率理货员、经理级及以上营业部装车时使用PDA进行扫描的货物件数占比∑扫描件数/∑经手交接件数系统报表，每辆车卸完即可查询指标来源：营运执行-配货装车（营业部）营业部现阶段没有普及PDA，故在流程运行过程中，无法检测该项数据，现阶段该指标失去监控流程的意义。不可实现关键绩效指标关注岗位目标定义目标公式评估方法方案可行性和完整性市场营销中心总裁方案内容符合方案框架要求（预算、时间、人员、绩效等），具备可操作性/人工统计指标来源：销售与服务-客户关怀流程方案的可行性及完整性标准没有给出，该指标不可衡量。不可衡量下面两个案例，不符合SMART原则中哪一个项？流程绩效的设定方法关键绩效指标人均销售奖金成本指标来源：销售激励政策管理流程流程绩效名称不精练，不易理解：流程绩效指标名称要精炼、且为公司通用已于理解的名称。错误原因：关键绩效指标承诺整改项目是否按时完成指标来源：财务管理-内部模拟审计流程建议指标名称：承诺整改项目完成及时性建议指标名称：销售奖金人均成本流程绩效指标提问抢答~！关注职位关注职位关注职位关注职位关注职位市场营销中心高级总监/电子商务组总监/呼叫中心总监/车队经理财务部/大客户业务支持组理货员、经理级及以上提问以上四个绩效设定中关于关注职位选择正确的是？关注职位：1、需要利用或使用指标值的管理人员，共四类：流程相关职位上级管理人员、流程责任人、中高层管理人员、专业对口的管理人员。（被考核的本人非关注职位）2、基本格式：**部门+职位，例如：流程管理组总监等。目标定义关键绩效指标关注职位目标定义成本达成率市场营销中心高级总监/电子商务组总监/呼叫中心总监/渠道能力建设的实际花费成本与预算费用之间的偏差案例指标来源：客户交互渠道管理-客户交互渠道能力建设流程图流程绩效指标与指标定义不符：流程绩效指标与其指标定义南辕北辙。错误原因：目标定义：类型：1、在XX情况下X与Y的比值/比例（定义要文字描述比值的关系及范围）2、对该指标进行详细的定义描述，并附加具体衡量请参照XXX标准3、对该指标进行详细的定义描述，描述该指标发生的频率以上绩效设定中有哪些错误？目标公式目标公式X/Y*100%（一定要有*100%）X/Y达到XX标准为“是”，否则为“否”由业务相关部门参照XX标准评分精简描述该指标（活动新增总收入）关键绩效指