做好主管工作课件

做好主管工作

教程简介本教程是为供职于在中华人民共和国国内兴办的合资与外资企业的中国雇员设制的，教程旨在帮助参加培训的学员了解做好主管所需要的技能。内容概要Ⅰ.主管的职能-7你扮演的角色你肩负的职责Ⅱ.领导力-21领导者的职能领导力的基础:﹤被领导者的接受﹥与﹤影响力﹥你需要具备的技能：专业技能、概念思维（时间管理：目标与轻重缓急）、人际关系（交流策略）领导风格领导风格与员工成熟度培训预期结果

学员在本期培训班结业时将：更好地理解主管人员的岗位角色和职责；了解做基层领导都需要些什么；学会通过使用认可、奖励等激发员工的上进心的技巧；学会处理矛盾冲突方法

课程力求培训员与学员之间高度的相互交流，在课题的宣讲与讨论过程中，学员将参加各种练习，习题设计旨在：展示做好主管工作背后的原理；给学员实践课程中学到的知识和技能的机会。培训中我们将进行哪些活动？培训期间培训员将：组织讨论，以资探讨工作实践中常见的问题；使用趣味游戏、实例、角色小品和习题，以资示范如何处理问题。您从中会有哪些收获？培训班是您：思考工作中无闲暇思考的问题的好机会；锻炼智力，发掘想象，考查知识的好机会；了解自身工作习惯、作风和弊端的好机会；聆取他人高见和经验的好机会。Ⅰ主管的职责一个企业要兴旺，其雇员就必须以高效率、低费用创造出优质的产品和服务。负责监督这一目标实现的那个人，正是经理或身在一线的主管人员。*讨论：1、作为主管，公司由你掌管的生产资料都有什么？2、管理人到底有多重要？

你肩负的职责

处于领导岗位上的人必须学会负起：对雇员要负的责任对同级要负的责任对公司要负的责任对雇员

作为公司管理梯队的一员,你要为员工的喜怒衰乐和在工作岗位上的表现负责,把公司最重要的资源、公司的人，转化成为生产力的人最终是你，要想达到这个目的，你就需要：确保下属明确公司对他们的要求，制定作业标准和监督完成情况，向新雇员介绍工作情况、同事、公司的政策与规章制度；培训下属，充当教练；在必要时行使纪律处分。对同级无论是在本部门内还是在部门外,你与处于同一水平上的人都有着频繁的接触.你对他们常常会既有所求,也有所供。你也许常常会发现本部门的需要与他部门的需要会发生冲突。要想同其它部门和其它主管人员建立起一种协作式的关系，你必须：在与它部门和其它主管人员协作中争取主动；用“共同目标”取代“领地”观念；把他们看作是“内部顾客”，把他们的需要看得同自己的一样重要；维持相互依赖和信任这样一种健康的关系；交流中开诚布公、坦率、诚实。*讨论：1.什么叫“领地观念”?2.部门与部门之间的合作会有哪些潜在的障碍?对公司

作为公司管理梯队中的一个负责任的成员，你必须支持资方的政策和决议，你必须时刻记住，在处理日常事务和与雇员、顾客打交道的时候，你所代表的是公司，而不是你自己。你有责任：向雇员解释公司的使命、经营目标和行为准绳；保持高度的费用概念、质量概念和生产效率意识；按规定期限、预算完成任务；妥善管理机器、设备、材料和公司其它财产，确保预防性的维修保养计划得到严格遵守。

企业已经不再假定从一线提拔上来的工作最出色的员工就是可以安插在经理、主管职位上的理想人选，作为个人，你也不能再假定，作了最出色的操作员，便理所当然的成了管理职位上最理想的候选人。*讨论：这三种技能在你的本职工作中是怎样体现出来的？为什么说它们是关键技能？

专业技术

概念思维能力

与人打交道的能力技术能力是指那些与一个人的本职工作相关的知识和技术一个生产车间的主任必须懂得装配、金属加工和类似的生产活动。一个会计总管必须具备成本核算、应付帐、应收帐、做上报表格等业务能力。概念思维能力指的是领导者有逻辑地思考问题，规划和组织生产活动，预测可能发生的事和制定对策的能力。组织生产活动、做市场分析、对操作系统和程序做分析都是领导人员运用概念思维能力的活动。与人打交道的能力，或称之为“人际交往”能力，指的是领导者要把与员工交往搞好所需要的能力。领导所做的工作之中无一不存在与人打交道的能力问题，如：向下属交待工作、处理纠纷、谈工资和奖金、行使纪律处分、为雇员做定期的考绩。这些工作都需要你去掌握良好的交流技巧。*习题：我们来看一看你能不能把〈愿望〉变成〈聪明〉的目标？“我想学会更好地管理时间，做事情更有条理，在四面八方的人同时向你提出要求的时候知道该怎么办。”“他说他会做好销售工作。”“我要是能更好地去处理矛盾冲突就好了。”把握轻重缓急

轻重缓急体系，是指把个人所负的职能按其与工作目标之关系的重要程度区分开来的方法。事有主次、先后之分，这本来是常识之内的事。我们为什么要把轻重缓急的处理问题上升到管理学的理论高度来看呢？

小件组装流水线的车间主任杰弗﹒翰林刚刚开完生产碰头会，回到办公室，发现面前堆积了一大堆等着他处理的问题：1.玛丽﹒史密斯,杰弗所见过的为数不多的组装好手之一,收到了一个竞争厂家给她的信,信上说该厂愿意以优惠的薪水请她去那里工作，玛丽因此想同他谈谈自己在本公司的晋升机会问题.2.厂长给他留了个条儿,想同他谈谈车间新布局的问题.3.分组装线上的数字测试仪出现了“乱码”现象,女操作员问他怎么办.4.焊接组的四个工人说,除非是公司马上采取保证焊接设备操作起来更快更安全的措施,否则他们将在下午四点停工.本周内他们就已经出了两起事故.5.妻子来电话留言,叫他马上给家里回电话.6.秘书留了个条儿,说是身体不舒服,现在在女工休息室,不知道自己是应该回家,还是应该挺着继续工作,想听听他的建议.7.人事科的主任那儿有三个人在等候他面试,这三个人是申请到他车间工作的候选人.见了这么一大堆问题,翰林先生把头捧在手里,叹了一口气.

轻重缓急层次谈在做计划的时候,那些绝对是不办不行的,也就是既重要,又急需处理的事,应归属甲类,如:明天开会的议事日程.生活中纯属甲类的事一般是不成问题的，成问题的是乙类，此类事物重要程度虽高,但并不急需处理.比如说:年终报告.常识告诉我们,乙类事物,如果任其堆积而置之不理,则无疑是要升级,而且常常是在我们手上已经堆满甲类工作,忙得不可开交的时候上升到甲类地步的.而我们之所以会将乙类事物忽略,而致使兵临城下,是因为要分神于丙一类的事物.此种现象是屡见不鲜的.甲类乙类80/20原理（或曰：八/二分成法）80/20原理最早是由意大利经济学家维尔弗雷德·帕雷托提出的。帕雷托注意到，意大利人口中20%占有80%的财富。应用于时间管理。该原理指出：约计起来，个人付出劳动中的20%产生所得成果的80%；反之，付出劳动中的80%产生所得成果的20%

适用于80/20原理的凡例，我们在职业以及私人生活的大多数领域内都是可以看到的：一个推销员的顾客之中20%带来80%的营业额；雇员中的20%做的是80%的工作；顾客中的20%会提出80%的抱怨；报刊中的20%刊登80%的新闻；你开会所花时间中的20%之所得为80%；住宅内20%的面积要招80%的尘土。Ⅱ领导力领导者的职能这个问题你想过没有？

当领导意味着什么？*小测验：下面的各种说法里，你觉得哪一个最能说明领导者在组织中起的作用？（把你的答案圈出来）领导是这样一个人：他在组织中身居某种职位,监督和管理他人的工作.他拥有下达指示,为员工布置工作,必要时行使纪律处分等权力和职权.他是资方的代言人,主要任务是向员工传达公司的意图和意志.他是通过他人的努力来完成要做的工作.领导的基础

我们来看一看这样一个问题:你怎样才能通过他人来完成要做的工作?现在,以下页的实例为依据,分小组讨论下面的几个问题(你们需要选出一个组织讨论的人和一个做笔记的人);员工拒绝服从合理不合理?故事中的领班为什么认为员工对他提出的要求会点头同意?他为什么会觉得强调了团队精神就能使员工改变原来的想法?加薪或提职是聪明的办法吗?别人不接受一个人的领导的时候,他或她行使领导职能会有效吗?一个人行使领导职能的基础是什么?*实例一则-陈娟拒绝多干活儿陈娟是一名打卡员,来公司六个月左右,操作上即已相当迅捷,而且很少差错,作为主管,你注意到,她完成份内工作比别的雇员一般要早,你对她作了几天观察以后发现,她手边的活儿一干完.就看杂志、写私信，要么就是打电话。你把陈娟叫到办公室，表扬她工作效率高，并请她帮助某些手慢的打卡员按时完成她们的工作，陈娟心安理得地听了你的表扬，进而对你说出你的请求有多不公平。她说起话来还挺理直气壮。“我干活儿快，是我不偷闲耍滑，不乱嚼舌头，帮那些个慢手，我才不犯那份儿傻呢！”接下去，你对陈娟说，她是个好工人，这一点你是清楚的，但是作为主管，你还是要强调集体精神与协作态度的必要性，陈娟仍不服，说到：“我干活儿和谁不是一样卖劲儿，多干又不多拿钱。”

你说你不是想占她手快的便宜，能帮助车间完成任务，你对她会感激不尽，并进一步说明，不会老是要她去作份外的工作。陈娟从你的办公室出来，表面上是接受了你的请求，但态度极为勉强，在此之前你曾有对陈娟说会给她加薪提职的想法：陈娟的消极态度使你不愿意就答应她什么。在随后的两个星期内，你注意到陈娟每天都是在下班时才完成她份内的工作，她没有多余的时间了，虽说不再打电话、看杂志，却也无暇去管份外的事了。根据她以往的表现来看，毫无疑问，她是放慢了自己的操作速度；尽管如此，她仍是高效率而无差错的。被领导者的接受

无论何时何地，有一人同意听从另一个人的指挥，就存在领导。不过，任何负过领导职责的人都清楚，事情并非如此简单，领导是各种相互依存关系的复杂集合。它是管理工作中的艺术与实践的一个组成部分，而归根到底，又完全取决于被领导者是否愿意接受某人为领导，换句话说，无论一个领导者怎样努力，或使用何种方式。

没有被领导者的接受，就无领导可言。

你怎样取得被领导者的接受？要想影响他人，使别人接受自己的权威，一个领导者可以借助的有下面的各种『影响力』：影响力1.职位带来的权力→你手上拿着胡萝卜和大棒这一事实.2.领袖风度的感召力→你讲话的方式,你使用的语言,你说话的腔调,你怎样做决定.3.传统的压力→你借助于价值观念、已经建立起来的规章制度、先例，按等级决策。4.知识的说服力→你借助于自己的专业技术、自己的经验、你在操作程序方面的知识、你使用系统管理工具的能力。5.共识的威力→你要求下属去做你要他们做的事情时求得了他们的认同。领导风格领导风格指的是经理、主管人员在工作中表现出来的各种行为。没有哪一种风格会比其它风格更正确；一种风格只有用在了适当的场合才会有效。研究这些行为的目的是要帮助你发现自身的某些行为倾向、长处和短处。你在讨论过程中要问自己一些问题。比如：你给员工的指导清楚吗？你在别人眼里是不是太独断专行？太软弱？坚定而不生硬？你有没有低三下四求员工接受你的意见的时候？你给不给别人适当的机会，让他们能够对自己做出的决定负责任？你是不是大事小事不论巨细都要自己动手？你知不知道什么时候应该把责任和职权下放给下属？1.指令式用于:

→交待工作-做什么,何时、何地，怎样做，以及有关任务的所有细节→执行规章制度，行使纪律→新到、经验不足的雇员危险：

→给人以发号施令的感觉→被领导者总是处于被动地位→交流为单向、上贯下2.劝诱式用于

→解释、贯彻公司政策→解除员工心里的疑问→使别人改变他们原来的看法危险

→弄不好会给人玩弄权术的感觉→容易走向，变成“央求”3.协商式

用于决策前了解员工的意见,使员工对决定有拥有感处理员工及部门间的矛盾冲突.危险给人无诚意的感觉弄成讨价还价的拉锯战.4.员工参与式

用于:鼓励基层决策获得雇员对经营目标的热心与奉献促进组织内部的团队建设,授权劳动力危险:领导者不愿/不知如何放弃决策权费时间:集体共议因效果不佳而导致挫折感5.授权式用于:→使领导能够腾出时间、精力去经营企业→鼓励雇员成长和技能开发危险：→领导者不清楚交待工作和职权下放之间的区别→未能说明所要的结果（期望）是什么→决策权交放不下→对雇员成熟度估计不准确

*讨论：你哪种方式用得比较多，觉得自然？知道这是为什么吗？领导风格与雇员成熟度领导风格本无最佳一说,最适宜的领导方式是要依多种不同的条件来决定的,如:要完成的工作的性质和特点,雇员的经验和技能水平,乃至时间、费用、先例。这就是所谓“因地制宜的领导艺术”。左右你做抉择的各种因素之中最重要的是我们统称之为雇员的“业务成熟度”的一组复杂的条件：工作态度一般工作经验技能受过的训练所负责任的大小是否愿意接受某种领导方式

要想有效果，你使用的领导方式应当与一个雇员的成熟度相对应。

成熟度等级

低中低中中高高

领导方式指令式劝诱式协商式参与式授权式*讨论:把领导风格与雇员成熟度之间的关系仔细看一下。然后思考和讨论这样两个问题：1.在你们公司里面用得最常的领导风格是什么?2.如果你的结论是界于〈指令式〉和〈劝诱式〉之间的话,那是不是说你们公司员工的成熟度就是在〈低〉和〈中低〉之间呢?这可能吗?格式话的语言与行为做经理和主管的人常常会表现出某些让员工感觉不舒服的语言和行为上的模式,这些东西是他们从自己以前接触过的经理或主管那里学来的.比如说:“作为经理,我不得不…”“我认为…”或:“我的看法是…”“我不过是在维护公司的利益…”*应用练习：复习实例：陈娟拒绝多干活儿*讨论：1.领班说的哪些话,做的哪些事,告诉你他是在使用五种影响力?2.针对你发现的每一个行为,你认为如果是换一个方式主管应该说什么,做什么?

不该说的话,不该做的事:应该说的话,应该做的事:Ⅲ激发员工进取激发员工进取经理和主管人员们最喜欢的,是那些自己上进要强的员工:“我喜欢约翰是因为他主动,他用不着你整天告诉他该做些什么,把工作交给他,该办到的一般他都能办到,而且他学起来也快.”“玛丽就更好了.她总是先你一步,帮你想到自己一开始就先该想到的事情.细想起来,我们这儿的许多改进都是她的建议.”

不假,有些人身上似乎有某种动力,象发动机一样推动他们往前走,这些人乐于学新的东西,试用新的工作方法,把工作做得更好.自己上进要强的员工使你的工作容易做,做起来也心情愉快.经理和主管人员们觉得最难的,也正是如何去激发背后好象总是需要推上一把的那些员工的进取心这个问题:“我这的人工作积极性成问题,你问他们干活为的是什么,他们说得出来的无非是自己得挣碗饭吃,月底有份工资拿回家,他们对自己就这么点要求,你拿他们又有什么办法!?”进取心这个问题我们从哪儿下手呢?激发员工进取，说到底，牵扯的是两个问题：

1.认识藏在人的内心,使他们想去做某件事情的都有些什么东西

2.学会把这些内在的东西调动起来,使他们愿意去做你要他们做的事情本单元我们首先要努力去认识一下驱动一个员工,使他愿意工作的那些动力,然后去发掘在哪些地方你的举动会引发那种愿望.不过,要想得到预期结果,我们需要你把“对那种人你拿他们又能怎么办(?)”的宿命观点放在一边,打开思路,通过下面描述的场景来思考一下第一个命题。“他们不想要加班费”“车间里活又堆起来了，我想〈我们〉得再努把力，把那几个压着的订单赶出去。”迪克向手下解释说，并且在“我们”这个字眼上加重了语气。“这星期的加班费加百分之十怎么样？”有人嘟囔了句什么，他没听见。“什么？”迪克问坐在前面，一般比较敢说话的大卫。“他们说他们不想要加班费。”

*讨论:1.迪克的刺激方案怎么没有得到他想得到的反应?2.他现在应该,能做些什么?

规则一:刺激用错了是不会激发你要的行为的.激发员工中的秘诀就是:

先弄清楚人们想要的是什么,然后想办法刺激起他们得到自己想要的东西的欲望.认识人的需要

马斯洛的需要层次理论亚伯拉罕﹒马斯洛看人的需要是看其等级，按照道格拉斯﹒麦克格雷攻的说法，“人是有欲望的动物，他们的一个需要一旦等到满足，另一个马上就会取而代之”人们最想得到的是他们没有，或难于得到的那个东西。

*这五种需要可以平等地应用到每一个人的身上吗？为什么有人对某种东西的要求会比其它东西更强烈？满足自我、成就方面的需要自尊、名声、声誉和地位等方面的需要感情上的需要；从属于某一群体，为他人接受的需要对安定、受到保护、秩序等方面的需要饮食、性、及居住方面的要求在工作场所之中,人的五种需要是这样得到满足的:生理需要安全需要足够的工资良好的工作条件休息时间讲究效率、节省劳动力的措施和方法安全的工作环境、设备和操作规程健全的职业安全与健康政策劳保福利社会性需要尊重需要自我成就需要得到主管人员和工人们的接受友好的工作关系/气氛集体协作精神地位、职称名誉：工作能力，人缘赏识：口头表扬，成就奖励参予规划和决策肩负责任对任务、技能的拥有有创造性和挑战性的工作有出成绩的机会有晋升的机会我们把“员工要的是什么？”这个问题再仔细地看一看。*习题：下面列举的是在不同程度上影响工人工作情绪的十个因素。在你看来，一个普通员工给这些因素会怎样打分（1为最重要，10为最次要）？把你的估计填写在右边的空格里。工作条件好公司有事能“知道”纪律处分讲究策略工作好的能得到充分的赏识资方忠实于员工薪水不错在公司有晋升和成长的机会上级对个人困难同情和理解就业保障有意思的工作以上习题的依据是一项在美国做的调查。问卷先由主管人员，后由工人来答，调查的结果比较如下：主管工人工作条件好49公司有事能“知道”102纪律处分讲究策略710工作好能得到充分赏识81资方忠实于员工68薪水不错15晋升和成长的机会37对个人困难的同情和理解93就业保障24有意思的工作56

调查结果怎样看你在看调查结果时只需要注意两端，即1.2和9.10几个数字.这几个数字表现的是反差.你在把自己做练习时得出的结果同调查结果做比较时,还是要高和低的两组数字,看看你的认识是倾向于领班,还是倾向于员工.讨论下面的提问.*讨论:

你认为主管人员的想法与员工的为什么会如此不同?

生计因素薪酬就业保障工作条件养老金劳保福利休假

进取因素成就赏识工作本身责任工作中的主动权晋升机会

〈生计〉与〈进取〉因素（赫兹伯格）

弗雷德利克﹒赫兹伯格把人的需要分为两大范围：〈生计〉与〈进取〉。

其实，你也许已经注意到了，人们在对工作感觉良好的时候，谈的是自己的工作成绩，从老板那里得到的赏识、工作本身，让他们负的责任，还有他们被提升一类事。而他们对工作感觉没那么好的时候，他们便会抱怨公司政策、上司人品、人事关系…回忆一下你刚刚做过的练习，并把它同赫氏的理论模式做一比较，你就会得出这样一个结论：从每天每日的角度上看，员工的进取需要要远远超出他们的生计需要。也就是说：他们想上进！规则2：工作得到的报酬不应当只是装进钱包里的那一点点。还应充实自我。『物质』与『精神』刺激

“有钱能使鬼推磨。”这句古老的格言里面有很多是实话。但是，钱的威力到底有多大？

常识还会告诉你，和谐的工作气氛，老板的赏识，事业发展的机会等刺激因素要更持久得多。记住：你手下的员工可能会对你说，他们工作就是要月底能拿张工资条儿回家，他们话可能是这样说，但他们话并没有全说出来。在美、英两国企业组织中做的研究表明，大幅度增加薪水确实有提高努力、精力和热情程度的作用—但平均起来仅能维持六个星期的时间！此后，新工资便成了下一次长工资的起点。（哈代）*讨论：

人们在抱怨薪水的时候，是不是因为他们的生计需要没有得到满足？人们开始谈想要更多的钱的时候还可能是出于什么别的原因？“胡萝卜”与“大棒”有时候，我们还是可以听到经理和主管们用胡萝卜加大棒这样的比喻来形容他们是怎样管员工的。（你给毛驴胡萝卜，让它干活，毛驴不干活，就用大棒）这种管理观念是老掉牙了。“胡萝卜”和“大棒”是给驴，而不是给人用的。约翰﹒惠特默尔说得好：“你把人当驴看，人就会当驴做”（就是说你让人去为得到胡萝卜和躲避大棒而干活。）此番话的意思不是说维护国法家规没有必要。问题是纪律处分只能达到制约消极行为的目的，而达不到刺激积极行为的目的。规则3和规则4

良性刺激得到的是良性反应，恶性刺激得到的是恶性反应。破坏雇员内在动机的是管理方式方法的不当。把眼光放在进取因素上

研究『人的需要』告诉我们，激发员工进取的秘密即在于赫兹伯格称之为『进取因素』的那些东西。把眼光放在这些方面，你就能成功地激发员工的进取心。规则5把精力放在进取因素上。*小测验：赫氏的『进取因素』你能写下来吗？我们下面要来更细致地探讨马氏与赫氏的需要理论，并且要看一看你回到工作中去的时候能够做些什么。把眼光放在〈进取因素〉上成就成就满足的是一个人对自我体现的需要。要想帮助下属看得见和感觉得到成就，你就得坚信：每个人都想做好这样一个道理。如果看到这点有困难，可以这样想：一开始就是想把事情搞糟的人是没有的（我累得要命，把饭烧糊了算了）。把眼光放在

人与人之间的差异---问一下：“能给这个人工作带来满足感的是什么？”给员工他们擅长的事情去做。有人乐于搞人际关系，有人则是把问题永远当作挑战来看待，有人手巧，有人心灵。

职业技能训练---发现学习的机会：学外语，掌握电脑使用技能，学会操作一台新机器…

分析问题解决问题---有了问题，如果不解决，会伤害员工的士气。把“悬”在那里的老大难铲除掉可以在班组里面带来喜气。

微小的成功---有点成绩，不管多么微不足道，就能增强一个人的自尊。赏识来自上司和同事的赏识满足的是一个人对『从属』和『自尊』的需要。赏识给在公开场合会提高一个人的社会地位。

把眼光放在

表扬—抛开你的假定：“员工知道我了解他们工作有多好。”他们也许知道，但还是想听你说出来。那么，表扬人就不要吝啬，要经常做。

你个人的交流技巧—学会用积极的反馈取代消极的反馈。比如，要说：“约翰，干得好！”而不要说：“不错嘛，约翰，不过你还得…”“不过”那话留着以后再说。

人与人之间的差异—有人对得到赏识比其他人要看得更重，比如：自信心稍弱的人，情感型的人，不爱出声的人。

不论大小，庆祝成功—开个庆祝会。带下属去喝一杯，表示你对他人取得的成就关心。工作本身

工作本身影响到的是一个人的『生理』和『安全』需要。人与人在生理和心理构成上各有不同；某一类工作可能适合于某个人，但不适合于另一个人。没有『人职匹配』让人有把工作做好的进取心就难。记住：下属在做他们能做好的事情和在做他们觉得有意思的工作的时候就会出成绩。把眼光放在

个人的体质特征---比如说：体材、视力、性别等等。问一问：“她工作做得不如别人是不是因为个子矮的缘故？”

多样化---对多样化的需要是一种生理需要，特别是对于右脑为主的人来说（他们坐着不动长了就难受）。对那些重复性、单调的工作，加上点儿多样化会有帮助，比如：岗位轮换、跨职能培训。其实，多边技能的培养不仅能给工作带来多样化，还会增加下属的成就感。任务的明确性---从事一件轮廓（工作指示、操作规程）不清的工作会把人搞得垂头丧气。这对下属的自我感觉是一种威胁，因为他们不知道自己工作做得好做不好。

工作压力---一件不适合于一个人的性格或技能的工作会给这个人带来额外的压力。下属也许是在努力，但他们的进取性不会持久。给他们换个工作。

负有责任负有责任满足的是一个人对自我体现，自尊和受人尊重的需要。责任并不一定要以职称的形式给，在向对方提出提级建议以前，你也许有必要试一试员工岗位和性格方面的实力。小项目最理想。

把眼光放在

求得共识—你让下属负责，是因为你要把对任务的占有也给他们，是因为你认识到占有（财富、任务、自己的命运）是一个极为强有力的进取因素。然而，人们只占有他们同意做的那些事。没有共识，新的责任就是一种负担，一个来自你的要求。

下属的胜职水平—让一个人负的责任必须与其人的技能和经验相匹配，失败在别的下属眼里意味着低能，对其人的士气是打击。权力—让下属负责，但不给人做决定的权力是自己拆自已台。你在下放责任的同时要学会下放权力。

来自你的支持—比如说：帮助调度资源，做下属决策的后盾，出现差错的时候承担责任，等等。

工作中有主动权

在工作中拥有主动权满足的是人对『安全』的需要。主动权是对任务的占有感、主动意识、自豪感和一个人对本职工作产生的其它良性感觉的基础。它可以来自多种形式：技艺高超、充当主事的人、得到别人的同意，等等。此中最重要的，是参与影响到下属工作状况的决策。把眼光放在

给对方主动感---对于下属来说，主动权意味着决定工作应该怎样做，操作程序应当怎样管的权力。关键是在下属的心目中创造出一种权力感觉：通过表示尊重、通过协商、通过允许下属提建议。

决策过程---让下属参与到改进操作程序当中来。说到底，比起你来，毕竟还是下属离出现问题的地方要更近。自主权要逐步给---下属的自主权给多少，要根据他们的成熟度来衡量，从少给起。用三、四人为伍的团队，做起他们对付得了的项目，能很快建立起员工自我管理的自信心。

政策变化不可掉以轻心---在做出任何政策上的变动之前一定要同下属商量，话要说清楚。晋升事业上的晋升满足的是一个人对自我实现和社会尊严的需要。把眼光放在…

不要错过机会—在任何一个企业组织里面，提升的机遇总是有限的，而且也只有少数几个人真能得到提升。错过一次给高成效的雇员提升的机会，很可能就是意味着你失去了他们对你的信任和信心。这时，你部门的整体工作、公司、你的本职工作都会受到影响。

用人为贤—提升应该是在“用人为贤”的基础上给或建议。用人为亲对被提升的人来说不是要其进取的表示，对班组的进取心则是打击。

人与岗位的匹配—在决定某个好员工是否应提升以前，做一下『人与岗位的匹配』分析，不是每一个努力工作的雇员都能肩负起领导的责任的。把人放到岗位上容易，拿下来就不那么容易了。

小结

一个人上进心的强弱与这个人从小到大的教养过程，与其形成的工作态度，与其想实现的生活目标都有很大的关系。（自己要强的人不用你去调动他们的积极性。事实上，他们的成就往往比我们期待于他们的还要高。）但是，人与人尽管不同，对成就的需要，对受人尊重的需要，以及对被某一社会群体接受而成其一部分的需要则是带有普遍性的人的需要。如果，在处理自己的管理职责的时候，你把精力放在下属需要的东西上面，你便会赢得他们的信任、信心、尊敬，乃至最为重要的那一点，他们接受你做他们的领导。你那时便能成功地激发他们的进取心，去实现你要他们实现的目标。

如果，在处理自己的管理职责的时候，你把精力放在下属需要的东西上面，你便会赢得他们的信任、信心、尊敬，乃至最为重要的那一点---他们接受你做他们的领导。你那时便能成功地激发他们的进取心，去实现你要他们实现的目标。基本规则一览

我们介绍了五条激发员工进取的基本规则。我们来复习一下：1.刺激用错了是不会激发你要的行为的。2.工作得到的报酬不应当只是装进钱包里的那一点点。还应充实自我。3.良性刺激得到的是良性反应，恶性刺激得到的是恶性反应。4.破坏雇员内在动机的是管理方式方法的不当。5.把精力放在进取因素上。*应用练习：

在某些工作中创造出多样化并不容易。给某个员工确定适当的责任也是一样。下面的课时我们将用来讨论你带到课堂上来的问题，给你一个向别人学习，同大家交流经验的机会。使用赏识与奖励---交流方式

员工工作做得好要给予奖励,这是管理实践中的一个重要组成部分。奖励背后的道理很简单：奖励的目的是鼓励出色的行为，提高员工的工作绩效。这个道理善于做父母的人是深深懂得的。一个做家长的人知道，孩子某件事做得好，给他个玩具，给块糖，或者是口头表扬（“好极了！”），会鼓励孩子继续把事情做好。在管理实践中，奖励实际上是以类似形式出现的：长工资、发奖金、或者对出色的工作表现给予口头表扬。

然而，奖励是不是一定会导致工作实践的改进？做经理和主管的人常常要问这个问题，而下面的话也不是很少听到的：

“年终的时候公司里的每人一个人一般都会得到某种奖励---奖金、礼品、公司组织的旅游，等等---奖励他们一年中为公司做出的努力和贡献。这种时候人人当然都很高兴。事实上，你往往会产生这样一种感觉，发奖金好像变成了一种仪式。久而久之，人们已经把它看成是理所当然的事了。”

一点不假，如果你去想一想，就会发现这里面有一对似是而非的矛盾：按道理，奖金一类奖励应当起鼓励良好的工作实践，刺激工作水平的提高的作用。但是，一旦变成理所当然之事，奖励便起不到这个作用了。其实，奖励的秘密也正在于此。奖励必须给人一种不寻常的味道。

奖励的使用有很多艺术问题。有一条提示可以作个引子：作为经理或主管人员，你需要想一想，手上除了工资和奖金以外，你还有什么别的“胡萝卜”。本单元，你将学到有效地使用认可中的基本步骤。交流方式1-别人工作做得好要告诉他们人们有这样一种心理需要，他们需要知道你作为他们的经理、主管，或者仅仅是同事，知道他们工作做得好这一点。我们把这种需要称之为“被认可”的需要。同员工谈话时你会发现，员工对此看得是很重的。员工会怎么说？他们也许会说：“吉姆经理当得好，因为谁工作做得好他都知道。”不过，作为经理和主管，你有时候可能会产生下面的想法：

“员工工作做得好我不是不知道。这个我清楚，到了工作讲评的时候，工作表现好的人总会得到他们应得的那一份。我真不理解为什么人家会对我说我看不见他们做的工作。”员工的意思其实很简单，你光知道还不够；员工需要你告诉他们你知道。有这样一个事实：表扬员工不吝啬的经理和主管，比起不爱表扬人的经理和主管来，在员工眼里要更红。如果你想成为一个好经理的话，那么你就知道该做什么。下一个问题是：你知不知道怎样去做？2-好的表现要当时表扬

表扬就是认可，而表扬做在行为表现出来的时候会产生最强的效果。考虑一下下面这种情况：一个小孩做了一件使父母非常高兴的事。但是，做父母的当时没做任何表示，一个星期以后才对孩子说：“麦克，记得上星期做的那件事吗？你那件事做得很漂亮。”麦克可能根本不知道父母指的是哪一件事，这时候父母说的话就没有多少效力，听起来甚至会显得做作和虚假。

在谈到奖励工作表现好的员工的时候，经理和主管们想到的第一件事往往是金钱方面的奖励。没错，钱是实实在在的东西，钱能动人；奖金和提薪一类金钱上的奖励的确是对良好的工作表现表示认可的一种极为有力的形式。不过，问题是长工资、发奖金距离好的行为发生的时间太远。如果你希望员工维持某些具体的工作实践，你就应该在看到行为发生的时候，当场给予表扬。你一注意到员工表现出好的行为的时候就给予认可，还可以改善你同员工的关系。

*再考虑一个问题：你能不能动不动就给员工长工资、发奖金？

一注意到好的表现行为，你就应该抓住时机，说两句什么。不要等适当的时机或是特殊场合。你要的是当场表示认可，是创造出即时的效果。不要用你现在太忙，或等有了时间再说做借口。一句简短的话花不上一两分钟的时间，短可以短到几秒钟。这点时间你是花得起的。你此时花的时间实际上是一种投资。

提示一则：有时候谨慎是必要的。有些人当众受到表扬的时候会不好意思，而另一些人则会认为只有当众认可才有意义。人与人之间的不同和偏好你要考虑进去。

3-在做表扬的时候，把你观察到的说出来此中有不少为什么的理由。在管理人的行为的时候，对事不对人是你要遵循的原则之一。这条原则既适用于消极的，也适用于积极的行为；你要纠正或鼓励的是行为，也就是员工做出的某些具体的举动。

人们在了解到是他们的某些具体行为（超额完成任务）导致了某种积极的结果（你的表扬）的时候，便能够，也愿意去重复这些行为。反之，要他们重复“做个好工人”这样的东西，他们恐怕便不知道从何做起。有时候，泛泛的反馈引起的混乱可能要大于它的用处。“你是个好工人，”“你是我手下最好的一个”一类话听起来好象很顺耳，但是也会显得空空洞洞，被人认为不过是些奉承的话。员工心里甚至可能能产生：“老板对我干吗要说这些好听的话？”想想看，你在表扬人的时候如果犹豫，是不是怕的就是话说得空洞？你把自己观察到的说得具体—发生了什么，某种发问发生的时候员工做了些什么—你便可能以避免谈话空洞或别有用心的嫌疑。

另外，一个人一件事情做得好，这个人对此自己并不一定有很明确的意识。员工的行为可能是出于一时的灵感，也可能是一种下意识的动作。把你观察到的行为告诉对方，你实际上是在帮助他/她把好的行为是什么上升到一个更高的水平上来认识。这种认识可以变成鼓励员工重复该行为的一种内在的动力。我们这儿对描述你看见的东西有几条提示：对人说话要避免笼统，比如，说一个人“一般”如何。话要具体；针对某件事，某个举动力：发生了什么，什么时候和在哪，牵扯到的人有谁，结果如何。说出你亲眼看到的和从别人那里听到的。把内部和外部顾客的话传达过去。例：笼统的话务员“我认为你对工作的贡献很大。”例：具体的观察“我注意到你最近在完成有安排的工作以外，急的订单也处理得很好。比如说，昨天ABC那张单子你干得多漂亮，我都看在眼里了。”

不要做的事：

口头表扬绝不要放在批评前面。在“你平时表现都挺好，但是就是有一个问题…”这样一个公式里，表扬是假的，批评才是真的。4-表扬人的时候要真诚，要发自内心，还要有新意

空洞的话，堆在脸上的笑，或者每年送同样的礼品，是表示不出你对别人和别人做的事的常识的。你的表扬员工是否会看作是真诚的，与你说话的口吻、方式方法，以及与员工谈话选择的时间和地点等诸多因素都有很大关系。表示出你的用心，对于员工来说，意义是很深的。对于你喜欢的员工，让他们知道你赏识他们做的事并不难，因为相互之间关系已经不错，你话可能能也用不着多说，但是，对于那些你不是很喜欢的人，你则有必要做出额外的努力。

你对员工表示的赏识满足的是他们做人对“被认可”的基本需要。我们在此还要补充一点。人们要的是得到敬重的人的认可能—代表更高一级权威的人（好的父母，好的经理）和他们看作朋友的人，你对员工说的话只有在员工觉得是真诚和发自内心的时候，你才能在他们的心目中取得“值得敬重”这样的位置。

记住：处在你的位置上，你代表权威并不难，做一个员工觉得亲近的人则不总是很容易。我们这里有几条提示：有一件事你可以做，那就是让员工知道，他们工作做得好对你这个做上级的有什么影响。比如：“你昨天主动把那堆急着要做的活做了，我这的工作就好做得多了。多谢啦。”人们常做的另一件事是送小礼物。给的东西可能不大，但只要有意义，就可能会非常有效力。“物小见人心。”不过，做起来要用心。赠送礼品往往会因为缺少用心而流于走形式。如果成了例行公事-如：每年都要送的贺年片，那时人们可能会把眼光放在礼物花的钱上，而钱一般也没多少。*讨论：你还能做些什么来表示你真心实意地赏识员工的工作成绩？小结我们来温习一下本单元介绍的步骤别人工作做得好要告诉他们好的表现要当时表扬在做表扬的时候，把你观察到的说出来表扬人的时候要真诚，要发自内心，还要有新意。Ⅳ批评与纪律处分批评与纪律处分

--原则与交流方式

批评与纪律处分是管理中的一个不可缺少的组成部分，也是管理人员，尤其是一线主管们逃避不开的责任，领导能力弱的人会觉得履行这个责任是一件精神压力很大的事。纪律处分处理不当，其结果是领导权威的丧失。比起你把工资条交给员工的那一刻来，批评人和纪律处分人的时候，你同员工之间的权力关系这一点要叫得更响。坐在犯错误的人跟前，告诉对方人家哪件事情做错了，你对其人，对其人在安全感、从属感、受人尊重等方面的基本需要都是一个潜在威胁。把握此一时刻即意味着把握坐在你面前的人的不安心理。有一条根本原则要记住：

对员工行使批评和纪律处分的目的不是惩罚犯错误的人，甚至也不是要让对方觉得不舒服，而是要约束错误的行为。讨论：纪律处分，除了它的控制功能以外，能不能起到在员工身上引发积极的行为转变的作用？

交流方式1-盯住问题，不要盯住人为什么？找到一个不知道什么是对，什么是错的人，这种情况极为少见。反过来，几乎是所有的人，包括那些真正的“坏人”，要说自己“坏”就不容易了。你在同员工谈话的时候，眼光盯住问题（行为表现、事实）而不是盯住人不放，让他们接受你的批评和纪律处分的可能性就要更高。2-员工工作表现出现差距时，把态度问题与技能不足区分开来工作要求与交出的活儿之间的距离会是许多原因造成的。如果某个错误的出现是因为员工不具备把工作做好的知识，那么批评也好，纪律处分也好，哪个都不能防止错误再度出现。更糟的是，员工还会把你做出的决定看作是不合情理和不公平。解决技能不足问题，培训才是合适的办法。由于疏忽大意或者是个人私利造成的错误是从态度上派生出来的问题。批评和纪律处分对防止这些问题再度出现确有一定的效力。*讨论：态度性和技能性错误之间的区别总能分得一清二楚吗？难处在哪里？*习题：看看下面的例句，指出哪些话的矛头是对行为表现，哪些是对人，而哪些又给人人身攻击的感觉，针对行为的句子旁边打个“√”，针对人的打个“X”，人身攻击的打双“X”，做完成以后，我们将组织讨论，看一看不合适的话换个方式应当怎样说。“这是一种以个人为中心的表现。”“你怎么能这么干？”“你这么干是什么意思？”“这种行为在一个健康的企业里面是不能允许的。”“你迟到，我不说你，还成什么主管？”“你这星期又迟到了两次，这件事我们已经谈过了。你认为自己应不应该受到纪律处分？”“如果大家都象你这样，想怎样就怎样，那公司还象个什么样？”“你不高兴，我不是不知道，但是，不高兴也不能就随心所欲，破坏企业财产呀。”

3-执法公正、前后一致执法公正，前后一致，这是你做领导信誉的根本。有两点要强调：人们对于令人不愉快的经历有一种强烈的记忆倾向。处理问题一次不妥，信誉就会受到损伤，以后的问题要处理就更难了。不要逢场作戏。对任何人，在任何时候都要应用同样的原则。在这一点上，你的敌人是你『畏惧心理』（怕伤好员工，朋友的感情）和你的『权力』（你可以用大棒惩罚一个人）。

4-向员工明确指出你要看到的改正错误的行动是什么，要跟进批评和纪律处分本身不是目的，是达到某种目的的手段。你最终所要的不仅仅是员工不再重犯同样的错误，而是要用可取的行为来取代不可取的行为。犯错误的人也许并不清楚可取的行为是什么。比如，一个因为浪费宝贵的原材料而受到批评的员工并不一定就知道在哪里和怎样去节省原材料。让员工知道你希望从他们那里见到的具体行动是什么，这样将使他们更容易改变自己的行为。

话说出去了并不等于事情就办到了。要跟进，确定该做的的确做到了。这时，你向员工表示的是说到做到，这样做会提高你的信誉。5-按累进原则使用纪律处分“累进原则”是说雇员首犯，处分给得应该适度，不见改进时，再增加处分的严厉程度，这样做你可以为以后留有采取行动的余地。行使纪律处分，无论是用于不轨行为或其它工作表现中出现的问题，都应当是你不得以的手段。首先，要运用指导、谈话和其它方法，尽一切可能尽到的努力来改善员工的表现。一但真有必要，行使处分要果断，你会因此而受到员工们的尊敬。

小结：我们来温习一下本单元介绍的步骤：盯住问题，不要盯住人员工工作表现出现差距时，把态度问题与技能不足区分开来执法公正、前后一致向员工明确指出你要看到的改正错误的行动是什么，要跟进按累进原则使用纪律处分提示：行使纪律成为必要的时候批评人，同员工谈纪律处分时要做到胸有成竹，有很多实际的东西你在进入会议以前需要检查一下：同员工进行私下谈话，保持镇定，并尊重员工的个人尊严。谈话开始时要回顾一下以前同员工就同一问题做过的谈话。在指出要求员工达到的标准，以及员工的实际表现的时候要具体。问员工为什么存在不足，他要纠正存在的问题能做到些什么。如果你认为你的改进方案比员工的更为有效，向员工提出你的建议。如果员工以前得到过忠告，但没有作出任何反应的话，这时你可以行使与雇员错误适当的纪律处分。向该员工表示，你相信他能够也一定会改进，同时指出如果不能改进将会导致更严厉的纪律处分。*习题：

下面是一个主管就浪费的控制问题可能向班组讲的话。你能不能具体指出这番话哪些地方说得好，哪些地方可以有所改进？

员工提不出什么真的有用的建议，这完全可能，那时主管必须说些和做些什么呢？“我们每天收工的时候有把好零件一股脑扫进废料桶的现象，而很普遍。算起来，我们每天的浪费是XXX元这样一个数字。浪费是一种犯罪，企业的损失是我们大家的损失。这个道理大家都清楚。现在，我想请大家一起讨论一下这个问题，找出问题的根源，把它铲除掉。我们的目标是要把收工时好零件混同坏零件一起丢掉的现象消灭掉。谁先发言？”优点：改进之处：备用方案Ⅴ处理矛盾冲突处理矛盾冲突

车间里或办公室里员工之间发生矛盾冲突的时候需要你去处理，因为这就是你作为主管或经理本职工作中的一部分。处理矛盾冲突要求你做某种观念上的转变。从感情上说，我们往往会把矛盾冲突看作是坏事情，觉得有捣蛋鬼才会有矛盾冲突，这种观念往往会导致某些消极的管理行为。我们试看几例：一个人在矛盾冲突面前可能会作出“失败主义者”的表现。会举手交枪，对你说：“对这种人你有什么办法？我是没辙了。”另一个人看上去象个“法官”，决意要找出捣蛋鬼是谁，他以为只要把责任归咎到某人的头上问题就解决了。再又有人会过于关心事情传扬出去有多么不好看，会不遗余力地把问题遮掩起来。矛盾冲突，无论是在工作场所之内还是在工作场所之外，都是生活中的一个现实，你躲是躲不开，遮盖也是遮盖不住的。拿手指头点人只能把事情弄得更糟糕。你需要学会用正面的方法去处理矛盾冲突。认识矛盾冲突---需要、价值观念与情感矛盾冲突当然是应当避免的。但是，矛盾冲突发生的时候，你若能看到其尚有积极的一面，这对你将有所帮助。矛盾冲突可以把问题暴露出来，并因此而成为可以用来促进变化和改进的一种能量。比如，没有顾客投诉绝不意味着顾客满意，这种认识在今天已经得到人们广泛的承认。按照同样的道理，一个组织内部如果从来无人对管理实践提出不同意见，这件事说明的可能是组织内的雇员不关心企业，不关心企业如何才能搞得更好。作为工作场所中的领导人员，你需要懂得矛盾冲突的价值，学会引导其中的能量。任何矛盾冲突的场合一般都有三个侧面需要矛盾双方需要某种东西，但现有的只能满足一方的需要，此时即是『需要』上的冲突。这种情况往往涉及人力、设备、预算，乃至于时间等资源的分配。例如：两个部门都有订单要赶出去，都需要加人。两个业务部门在培训预算的分配问题上都有认为自己应享受优先考虑。

顾客的期望与要求因为服务一方有制度和规定而不能得到满足的时候，也是『需要』上的冲突。例如：一个人有急事，需要打电话，又不能使用公用电话，因此提出借用酒店电话的要求。酒店人员则强调酒店内线电话只供住店客人使用。价值观念

人与人信念和处事态度不致的时候即是『价值观念』上的冲突。例如：销售部的经理指责下属不互通情报，不实行团队协作，而下属则坚持说，论起工作表现，最终还是要看一个人月底是否能够完成销售定额。你认为自己与下属的关系比起打下属犯错误的报告来要更重要，而你的老板则说你在处理纪律一类问题上不够强硬。

在一起工作的人对哪些是需要做的工作和事情应该怎样去做认识和看法不同，此时也是『价值观念』上的冲突。例如：生产单位提出加班费的要求，而管理部门觉得他们应该提高生产效率。人与人性格上的冲突可以是『需要』上的冲突，也可以是『价值观念』上的冲突。例如：你可能会觉得某人话说得太多，或太少。一个人指责另一个人办事无条理、不讲逻辑性、不善于交流。情绪矛盾冲突发生的时候，冲突各方可能会生气。会有挫折感，甚至抱有敌对情绪。例如：一个员工起了疑心，以为另一个员工在背后说他的坏话。你手下的人觉得你代表的是公司，不是他们。由于某种误解，两个部门之间产生敌意。交流方式1-沉住气，保持安全距离感情电压高的时候，“卷入”是件很容易的事，这是危险的，你冒的是被人看作你在偏向某一方，或是在做判断时掺杂了个人利益的嫌疑，在这种时候，想从中跳出来可能会很难。有时候，矛盾冲突发生的原因并不很清楚，价值观念与信仰、敌对情绪和怒气都会把『真正的需要』搞模糊。保持距离使你可以用心去听，把『需要』与『情感』区分开来，弄清事实，准备好谈判的策略。怎么做呢？告诉当事人，说话的是他们的『情绪』，而不是他们的『需要』。话要心平气和地、带着笑说。让双方说出是自己的情绪是什么，这些情绪是否有助于找到能够满足各方面需要的解决办法。告诉当事人，问题弄出圈儿了，这是因为大家都在给对方戴帽子（如果他们是这样做的话）。告诉他们，只有在平静下来以后，他们才有可能去分析冲突发生的真正原因。告诉人们，他们的眼光要看的是怎么办才能满足他们的『需要』。2-通过听去维护领导力

你为什么要先去听？你可以表示对他人的尊重，并赢得他人的敬重。听就是向他人表示尊重。尊重又是人的基本需要之一，而尊重又永远是互相的。你对下属或同事的情绪和看法表示感兴趣，有助于你维护他们的自信和自尊。你可以赢得他人的接受

好朋友之所以成为好朋友是因为他们相互接受是因为他们愿意也能去听对方谈他们的想法。领导是建立在被领导者的接受的基础之上的。当你获得了员工的接受的时候，他们就更能向你推心置腹，也会更愿意听取你的意见。雇员常常说，他们喜欢某某主管或经理，是因为那个人能“听”。你能得到更多的信息你听自己讲话能学什么新的东西？听别人讲话，你则可以得到信息，找到看问题的不同角度，而最终，你做决定会做得更好。3-促成对话来看事实、目标、能做的有什么

矛盾冲突的双方有话要说，但要学会好好说，由于他们自己做不到这一点，所以需要你来担任调解人的角色。你也许需要先与当事人进行个别谈话，了解各方面的观点，然后把双方叫到一起，让他们客观地说出他们需要的是什么，对方需要的是什么。记住：不论想说什么或做什么，你说起来和做起来一定要『保持平静』。通过保持平静，你可以施加一种积极的影响力，促使别人也平静下来。

在交流的过程中，你作为调解人，需要让矛盾双方正视三个问题1、有哪些是事实？2、双方是否目标一致？3、做得到的是什么？我们来看一看每个问题意味着些什么？

事实把眼光集中在事实上，而不是谁说了些什么。人们的需要到底是什么？有哪些人、物力资源可以用来满足他们的需要？『需要』说清楚了吗？会不会由于争论的激烈而被夸大了？需要多少时间？多少钱？只有事实才能使争执的双方把问题摆正位置来看待。

有许多矛盾冲突是由于误解产生的。人们得到的消息可能不准确；一份备忘录被人读错，某一操作规程写得不清楚，某项政策颁布以前吹风不够，这些都有可能导致误解和冲突。由于交流不好而带来的争执会浪费很多时间，特别是在当面事实摆到桌面上来问题便很容易得到澄清的时候。

记住：在事实与意见之间，人们会更尊重事实。目标陷入矛盾冲突的人常常会忘记他们的目标其实是一致的，如果双方看不清共同的目标是什么，帮助他们看清楚目标就是你的责任。领班和经理常犯的错误是假定雇员知道他们的目标，因为目标在使命书、价值观和员工手册一类公司文件中已陈述得很清楚。他们怕说显而易见的事。但是，在发生冲突的时候，说出共同目标，或者更进一步，由矛盾双方来说出共同目标，可能是一个强有力的策略。试一试，你也许会发现，人们做起来会表现迟疑--因为他们知道自己把目标忘了。但是如果你坚持的话，你很可能会看到他们在说出双方为之工作的目标时平静下来。这样做，你实际上是为下面的调解谈判铺好了路。

能做的有什么下一步，你需要把大家的精力集中在『能』做些什么上面。需要应当得到满足，只要是在可能的情况下。然而，这件事难就难在人们陷进去以后，便看不见自己的需要如果另一方不做出牺牲的话怎样才能得到满足。常识会告诉你，纠缠于矛盾冲突之中的情绪成份是最难对付的。另一方面，就如感情会压抑理性的判断和明智的决定，信仰与价值观念也会起同样的作用。人们常会用它们来作为自己一方需要的合理性的依据。事情往往如此，人们动起感情来的时候会忘记需要解决的问题是什么，帮助他们想办法、找方案是你的责任。

记住：把精力集中在