企业管理学复习题

企业管理学复习题企业管理学复习题企业管理学复习题xxx公司企业管理学复习题文件编号：文件日期：修订次数：第1.0次更改批准审核制定方案设计，管理制度《企业管理学》复习题（26T）第一章管理理论1．西方早期管理思想是如何产生的当时的代表性思想主要有哪些（10分）118世纪后半叶，英国产业革命使得工厂工业诞生，因为生产方式的变化产生了各种各样的管理问题，在技术经济社会环境的影响下产生了管理思想（1）亚当·斯密的“经济人理论”亚当·斯密（AdamSmith）是英国经济学家，他的最大成就是创立了古典经济学理论体系。他认为，劳动是国民财富的源泉，人们所消费的生活必需品取决于国民劳动的熟练程度、技术和能力以及从事有用劳动的人数占社会总人口的比例。他指出，劳动所创造价值是劳动者工资和利润的来源，工资越低，利润越高；反之，工资越高，利润越低。斯密还指出，经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的，人们在经济活动中追求个人私利，而这种私利又为他人的利益所限制。这就迫使人们在追求私利的过程中必须顾及他人的利益，以此调节工资、利润和劳动分配关系。这种认为人都要追求自己经济利益的“经济人“观点，对以人为中心的管理理论的创立具有重要意义。按照斯密的思想，劳动分工是人们追求最大经济利益的结果，他指出，劳动生产力的最大进步以及运用劳动所表现出的熟练技巧和能力，是劳动分工的基本依据。（2）罗伯特·欧文的以人为中心的管理思想罗伯特·欧文（RobertOwen）是一位杰出的思想家与社会活动家，他不仅提出了空想社会主义的设想，而且在他管理的工厂中进行了实践。他经过一系列试验，首先提出在工厂生产中要重视人的因素，要缩短工人的工作时间，提高工资，改善工人住宅。他的改革试验证实，重视人的作用和尊重人的地位，也可以使工厂获得更多的利润。所以，也有人认为欧文是人事管理的创始人。（3）查尔斯·巴贝奇利润分配管理思想查尔斯·巴贝奇(CharlesBabbage)是英国的著名数学家。巴贝奇认为，工人与工厂主之间既存在利益冲突，又存在共同的利益，这就需要通过利润的科学分配来调节。他竭力主张建立“利润分配”制度，工人可以按照其承担的工作和在生产中所作的贡献，分到工厂利润的一部分。巴贝奇也很重视对生产的研究和改进，主张实行有益的建议制度，鼓励工人提出改进生产的建议。他认为工人的收入应该由三部分组成，即：按照工作性质和工种确定的固定工资；按照生产效率及所作贡献分得的利润；为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。从现代企业管理所采用的分配办法看，巴贝奇的理论至今仍具有现实意义。泰罗所提出的科学管理原则包括哪几个基本方面它对管理学的发展有何影响（10分）2(1）泰罗的科学管理理论泰罗的科学管理四原则1.对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）。①工时利用的科学化，劳动方法的标准化。这是科学管理的基础，它的目的就是找出完成工作的最好方式的标准来。泰罗进行了一系列的试验和研究，首创了工时研究和操作方法合理化的研究。其目的就是要使工人采用的工作方法最合理，花费时间最少。②挑选工人，按标准方法对工人进行训练，以代替师傅带徒弟的传统培训方法。泰罗认为，应该把工人多年经验所积累的大量传统知识和技艺加以系统的收集和整理，并归纳成为一种科学方法来对新一代工人进行培养。他还认为，应为工作而挑选合适的工人，并加以正规的培训，使他们学会按规定用最好的方法进行工作。因为不同人具有不同的能力，一个人对完成某项工作可能是很出色的，但干另一项工作就不一定合适。管理者的责任就在于为每项工作找出最适合这项工作的人选，对他们进行训练，使他成为完成“最高级、最有兴趣、也最有利那种工作”的一流工人。③实行有差别的计件工资制。在工作任务已经确定并选择好合适的工人以后，下一步则要使工人确定按规定的方法从事工作。泰罗认为，这需要在管理部门与工人之间建立良好的合作关系。为了谋求这种合作，应从物质上激励工人的劳动积极性，应建立刺激性的工资制度。他提出一种付酬制度，称之为“差别计件制”。④组织改革。泰罗提出了在组织方面进行改革。改革包括两个内容：一是把计划职能和执行职能分开（这里所谓计划职能相当于我们说的管理职能）；二是实行职能工长制。在过去，工人按照经验与习惯确定自己的生产方式。这种方式包括作业的顺序，工具的选择等。工长只告诉工人要做什么，而不告诉他应该怎样做。把计划职能从领班和工人身上分离出来的必然结果，是扩大企业的管理机构。以前由领班和工人履行的许多计划工作，现在转给有关方面的专门人员去做。这样，一方面让工人可以省出更多的时间从事生产，提高生产效率；另一方面，更重要的是使管理职能得以专业化，从而为管理的科学化创造了条件。第三章组织1．组织结构设计的工作任务是什么，有哪些基本原则（10分）3（1）组织的职位分析和设计。自上而下地分析实现组织目标所需完成的工作任务，需要划分成多少种性质不同的业务工作（职务工作）；设计确定组织内部具体从事管理工作所需的职位类别和数量；分析各职位的工作任务内容、性质、职责和职权、该职位与其他各职位的关系以及对该职位上职务人员的素质能力要求。职位分析与设计的结果表现为职位说明书，它以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权、与其他职位或部门的关系以及该职位的任职条件等。（2）管理层次和部门的划分。在职位分析设计的基础上，依据一定的原则和方法将各个职位组合成有内在联系的管理层次和部门。（3）组织结构形成。管理层次的划分实现了对组织中工作任务的纵向划分，部门设计实现了对组织中工作任务的横向划分，而组织实体为实现其目标的工作任务本身是一个有着内在联系的有机整体。因此，在管理层次和部门划分的基础上，组织设计工作必须将各职位、各层次、各部门的工作内容、职责职权整合为一个有机整体，即根据组织内外的资源条件和任务要求，对初步界定的职位、层次和部门进行适当修改和调整，平衡各职位、各层次、各部门之间的工作任务和职权关系，使之形成一个责权利相结合的组织结构体系，并据此画出组织结构系统图。组织机构设计的原则专业化分工协作原则。现代组织是社会化大生产方式下的产物。组织机构的设计必须体现社会化大生产方式的内在要求，按照专业化分工协作原则来构建组织内的工作单元。组织中实现目标任务的各种事务各项活动，一方面应按专业化原则进行划分界定；另一方面，划分所形成的各种专业工作或职能，又必须内在地保持密切的联系与协作。只有这样，所设计形成的组织机构才能具有一定的效率基础。目标至上职能领先原则。组织机构是实现组织目标的手段，是落实组织机能或职能的载体。进行组织机构的设计，无论是决定选取何种形式的组织结构，还是决定配置哪些职位、管理层次和部门，都必须服从组织目标和职能的要求，从如何实现组织目标，最优发挥组织功能出发来加以选择配置。在组织设计和调整过程中，对目标和职能的关注应是管理者优先考虑的原则之一。有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原则、简洁性原则），一个管理者直接有效领导管理下属的数目称之为管理幅度。一般来说，任何主管人员能够直接有效领导管理的下属数目总是有限的，管理幅度过大，会造成管理者对下属工作指挥监控不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小又会造成组织所需配备的管理职位、部门增多，管理沟通协调困难，效率降低。因此，在组织机构设计时保持管理职位的合理有效的管理幅度，是组织设计的一项重要原则。在组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，管理层次就越少；反之亦然。责权利对等的原则。责权利对等是指对组织中的每一工作职位或部门，确定该职位或部门的职责范围和工作任务要求时，必须赋予该职位或部门的相对应的职权，使之能够运用职权来调度资源去完成工作任务，履行职责。与此同时，组织必须以适当的利益相配合，在工作中做到责权利相结合。在组织机构设计中，责、权、利对等是组织设计必须遵循的一条基本原则，也是组织机构得以有效运行的基础，组织机构中不能出现有责无权或有权无责，责大于权或权大于责，有责无利或有利无责的现象。统一指挥原则。任何组织都是一个多层次的责权结构。组织机构的运转都是建立在组织的行政权力结构体系之上的。要使组织机构能够有效地作为一个整体进行运作，在组织设计时，必须对行政权力结构的设置实施统一指挥，即组织中每一个下属都只能接受一个上级的指挥；应当且只能够向一个上级主管直接汇报工作，避免多头领导。可以这样说，组织内部的专业化分工越细致，协作关系越密切，统一指挥原则对于保证组织围绕其目标高效率地展开工作就越重要。因事设职和因人设职相结合的原则。组织中的各个职位各个部门的工作都是要由一定的人来完成的。因此，组织职位或部门的设置首先应考虑该职位或部门所要完成的工作任务，即因事设职，做到每件事都有人做。但因事设职并不意味着在设置职位时，可以不考虑人的因素。管理必须以人为本，组织机构设计应能够让有能力的人有机会去做他们真正喜欢胜任的工作，使人员在工作中得到发展和提高。因此组织设计必须考虑因事设职和因人设职相结合。什么是组织文化，其构成和特性是怎样的，如何来建设组织文化（20分）4组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。组织文化的结构组织文化结构大致可分为三个层次，即物质层（器物层）、制度层和精神层（观念层）。物质层。这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。制度层。这是组织文化中间层次，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。制度层主要是规定了组织成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则精神层。精神层又称组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和和制度层的基础和原因。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。组织文化的物质层、制度层及精神层这三者是紧密相连的，物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。其特性主要包括以下四方面。1．无形性。2．软约束性。3．相对稳定性和连续性。4．个性。组织文化建设过程通常遵循以下基本步骤：①．建立领导体制。领导者是组织文化的倡导者，组织文化建设的前提是领导者的高度重视。只有在领导者重视和理解组织文化建设的重大意义的基础上，才能获得员工的理解和配合才能切实地把组织文化建设深入推行下去。因此，组织应首先成立组织文化建设领导小组，来领导组织文化建设工作的开展。②建立独立的部门，设立专门的职能。为了进行组织文化建设，应设立专门的职能部门，如组织文化部、企业文化中心等，来专门负责组织文化建设工作的进行。比如，韩国的大宇集团大约十多年前就成立了企业文化建设部，我国的海尔等企业也已相继成立了企业文化中心。③制定计划。为了组织文化建设工作的有序进行，还应拟定相应的计划，通过编制预算等工作使资源投入、进度考核和监督等都能落实到实处，从而保证组织文化建设有章可循。④对组织现存文化的盘点。通过深入的调查研究，对组织的过去、现在和未来各阶段、各部门以及组织的观念层、制度层、器物层各层次的文化表现进行深入研究和透彻分析。⑤目标组织文化的设计。即根据组织现状、特点和一系列科学的标准，进行组织文化的设计。⑥实施计划。即完成组织从现存文化向目标文化的过渡。在确立了目标组织文化后，应根据计划将财务、人员配置、考核、待遇、激励和约束机制等完善地建立起来，从而形成一整套完整的优良组织文化体系。第四章领导1.结合实际说明有效的领导者应具备哪些素质。（20分）51．指挥作用优秀的领导必须高瞻远瞩，目标明确，指挥有方，为下级指明目标及达到目标的途径，从而充分利用所有员工的力量达到企业的目标。指挥功能包括根据企业内外部条件制定企业目标，进行重大决策、合理地使用人财物等资源保证目标的实现以及实现目标的方式和步骤等。2．协调作用在实现企业目标的过程中，不同的人认识出现分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动。协调作用包括建立科学的管理体系，提高管理的科学性和有效性、把组织目标与企业目标统一起来，使企业员工能够为着一个共同的目标发挥自己的作用。3．激励作用领导者需要运用行政的、经济的和思想政治工作手段调动员工积极性，激发下级实现组织目标的热情，提高被领导者的行为效率。一个优秀的企业领导必须善于发挥这几种作用，把下级的积极性引导到完成组织任务的轨道上来，从而有效的实现企业目标。PS:一、个人修养：领导者素质提高的关键二、亲身实践：领导者素质提高的有效途径三、提高领导艺术水平：领导者素质提高的科学方法四、创新领导思维方式：领导者素质提高的战略性举措企业领导者和管理者有什么区别（10分）6企业领导者与管理者之间有不同的性质和作用，常常被混淆。其实，这是两个完全不同的概念。在一个企业里，领导者把企业目标灌输给下属，诉之于崇高的价值观，使每个职工觉得必须对企业和国家有所贡献，借此激发力量；管理者则诉诸收入、地位、以及安全感这一类现实需要控制并指使下属的力量。领导者从产品或服务的角度来界定一个企业的成就；管理者则根据某些衡量标准来界定成功，而这些标准是从企业的营运过程中定出，与营运的内容无关。领导者带动每个职工的创造力，并鼓励其勇气；管理者只要求别人绝对服从，照章办事。企业领导者是一个企业的灵魂和企业的精神支柱，而企业管理者则是一个企业的组织者或者企业的枢纽。第六章管理理论新进展1．危机管理的意义和内容有哪些（10分）71、危机情境的内容企业危机管理是对应危机情境而产生的。根据20世纪70年代以来西方学者对危机管理的研究，在激烈竞争的市场经济条件下，企业组织面临的危机情境主要有以下几种。(1)信息危机市场的瞬息万变，消费者的需求变化，商品供求关系的变动，竞争对策的变换等综合地反映为商情变幻，企业家必须准确、及时、灵敏地掌握商情信息，信息失误会给企业带来损失或使企业处于竞争劣势。(2)产品危机企业家在生产经营决策中，对产品的品种、质量、包装、结构，生产经营的程序、技术、布局、规模等方面，与市场需求脱节，使企业产品缺乏竞争力，造成产品积压，蒙受损失。(3)价格危机一方面，由于受国家政策性价格调整、市场供求关系变动引起价格涨跌，竞争对手间的价格战、相关产品或替代产品的价格波动等外部因素影响；另一方面，由于受企业内部订价策略牵制，如过高估计目标顾客的接受能力，价格制定偏高，使企业产品销售困难，造成价格决策失误。(4)商誉危机企业商誉是指社会公众对企业的整体印象和信誉评价。企业家在组织企业生产经营活动中，由于某种环节失误或处理不当，如产品售后服务、商品合同恪守、广告宣传、公关活动等方面的疏忽或过失，损坏企业商誉，造成企业难以估计的机遇损失。(5)财务危机企业家在筹资、融资和投资的财务决策中，由于资金市场的变化，利率、汇率的调整变动，债务发行费用、股票市场的波动，投资单位经营状况等诸多因素的影响，使企业财务费用增加，投资收益减少，财务紧张。(6)资产危机企业家在生产经营活动中，遭受意外事故，人为失职或破坏造成企业资产损失。意外事故指地震、水灾等不可抗拒的自然灾害给企业造成的资产损失。人为失职指由于玩忽职守造成火灾、交通事故等不应有的财产损失。人为破坏指采取不正当竞争手段如窃取配方等商业秘密，诋毁商誉，假冒商标制售伪劣产品，而造成的破坏性损失。(7)人才危机企业生产经营的骨干人才跳槽、下海带走本企业业务关系和经营机密，或不辞而别使企业正常生产经营活动难以为继，而造成巨大损失。危机情境的特点有：(1)实发性、(2)威胁性、(3)紧迫性、(4)公开性。研究意义正是上述特点，使得危机情境的认识与处理显得十分重要。正确认识和及时处理危机，不仅可以化解危机，而且可以利用其中的潜在机遇；反之，则会削弱企业竞争能力，损害企业的利益。目前发达国家都很重视危机管理。据统计，美国各公司雇佣了约3000名专业的危机管理人员，美国、加拿大还有50家独立的危机管理咨询公司，专门进行危机管理咨询工作。不仅如此，危机管理的教育也得到重视和发展，现在美国各大学的管理学院、商学院都普遍讲授危机管理课程，并把危机管理贯穿于各门经济类课程中。相比之下，我国的危机管理无论在理论研究上还是在企业实践中，都显得十分薄弱。因此，加强企业危机管理，对我国企业健康发展显得尤为重要和迫切。知识管理的涵义是什么它包括哪些内容（10分）8知识管理的含义知识管理作为一门科学，本身就是一个才诞生10左右年的产物，是不断发展和丰富的学科。关于知识管理的定义可以说众说纷纭，有代表性的观点可归纳为以下几种：(1)知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识联系起来的过程。(2)知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和储存。(3)知识管理是利用组织的无形资产创造价值的艺术。(4)知识管理是对知识进行正式的管理。(5)知识管理是为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径。显性知识是通过计算机进行整理和储存；隐性知识则难以掌握，它储存在个人的大脑里，是个人的经验。(6)美国生产力研究中心对知识管理的定义是：企业知识管理是指为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程。(7)知识管理是当企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它包含了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。(8)美国德尔福集团创始人卡尔·弗拉保罗认为，知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。归纳起来，知识管理是信息管理的延伸与发展，也就是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提高特定组织的应变能力和创新能力的一种新型管理形式。知识管理重在培养集体的创造力和推动创新。知识管理活动的内容企业知识管理活动应围绕下面的一些主要内容展开：(1)知识交流与知识共享的宣传知识的显著特点是在交流和共享中得到不断的发展。在科学技术突飞猛进的今天，企业只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中取得竞争优势，从而使财富增长。而创新本身，无论是技术创新还是管理创新，从本质上讲就是一种新知识的创造，也是企业知识资源的一种积累，因此，在企业内部各个部门以及各个员式之间，在企业的内部与外部之间，必须进行知识的交流和共享。(2)建立知识网络促进知识的交流与共享知识的交流与共享是企业创新的基础，因此在知识管理中，通过各种方式来促进知识的交流与共享是其重要的工作内容。促进知识交流与共享的方式有两个基本方面：一是要尽可能地运用现代化的技术手段尤其是信息高科技手段建立起各种形式的企业知识网络，为知识的交流与共享创造基本的条件。二是要尽可能地通过各种方式创造一种鼓励知识交流与共享的环境，使大家在这种适宜的环境中，通过知识的交流与共享，把信息与信息，信息与存在于人脑中的难以编码化的知识联系起来，从而保证企业创新活动的不断进行。(3)驱动以创新为目的的知识生产随着全球经济一体化的发展，企业面对着越来越复杂的市场竞争环境。在激烈的竞争中，企业要想立于不败之地，必须拥有比别人领先一步的产品、技术或管理的创新。领先一步的创新可以说主要来源于企业以创新为目的的知识生产。无论是哪一种类型的知识，只要先人一步掌握，就可以给企业创新带来极大的便利与可能。因此充分开发和有效利用企业的知识资源，进行以创新为目的的知识生产，是知识管理活动的一项重要内容。(4)积累和扩大企业的知识资源企业的知识资源是创新的源泉。要使创新不断地进行，知识管理还必须致力于企业知识资源的不断积累和扩大。知识资源的积累和扩大的基础是其中智力资源的积累和扩大。智力资源的积累和扩大主要依赖于企业职工关于知识的自主学习、交流与共享，企业有组织、有计划的培训活动，以及外部优秀智力资源的加盟。企业智力资源的积累和扩大及其能动地发挥作用将大大改善和提高企业无形资产和有关信息的质量，从而使企业的整个知识资源得以积累和扩大。因此，知识资源的积累和扩大的关键是其中智力资源的积累和扩大。(5)将企业的知识资源融入产品或服务及其生产过程和管理过程中知识管理的直接目的是企业创新，而企业创新是使企业的知识资源转化为新产品、新工艺、新的组织管理方式等等的过程。因此，创新离不开知识资源与企业产品或服务及其生产过程和管理过程的结合。所以，知识管理的一个重要的内容就是要明确企业在一定时期内所需要的知识以及开发的方式与途径，贯彻相应的积累和扩大与企业产品或服务及其生产过程和管理过程紧密地联系在一起。第七章企业概论1.现代企业制度的内容是什么（10分）9现代企业制度的内容现代企业制度主要包括企业组织制度、法人制度和科学管理制度。1.现代企业的组织形式现代企业的组织形式不是以所有制性质划分的，而是按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。市场经济条件下企业的主要形式有：无限责任公司、合伙企业、有限责任公司和股份有限公司等。实际上现代企业主要指有限责任公司和股份有限公司，这两种企业组织形式是现代企业制度的主体。2.现代企业法人制度建立现代企业制度，必须建立健全企业法人制度。通过一系列的规则和法律，明确企业法人的内涵，性质和设立、变更、终止的条件以及企业法人的财产责任等，真正赋予企业法人资格，是企业法人制度的基本内容。3.科学管理制度现代企业的科学管理制度包括组织运营系统、财会制度以及人事制度等。企业管理有哪些基本职能（10分）10企业管理的基本职能企业管理的职能就是企业管理者为了有效进行企业管理所必须具备的功能。它也具有管理学原理所阐述的计划、组织、领导、控制等职能。1.计划计划就是指为确定企业目标和实现目标的途径、方法、资源配置等进行的筹划和设计工作，其目的是使企业未来能获得最大的绩效。在企业管理的各项职能中，计划是首要的职能。计划工作的主要内容包括：调查研究、预测分析、决策和制定计划等。2.组织组织职能是指为了实现企业的目标，明确规定企业人员应尽的职责及其相互的分工协作关系，合理配备和有效利用企业的资源，以保证企业目标能够顺利实现的一系列管理工作。组织职能的任务就是把管理要素按照计划的要求进行有效的配置，为计划的实现提供资源与组织的保证。组织职能的基本内容主要包括：根据企业计划的需要，建立健全组织机构、完善组织信息沟通渠道、资源的有效配置、维持组织结构的弹性等。3.领导领导即管理者借助于企业赋予的权力，引导、影响和激励组织成员执行组织任务，以达到特定目标的行为过程。在企业管理中，领导工作的核心是调动组织成员的积极性，带领和引导企业员工去实现共同的组织目标。领导职能的基本内容主要包括：以各种有效的方式，将企业目标和组织的任务变为企业员工的共识和努力的方向，使每一员工的行为符合企业目标的要求；培育企业文化，形成团队协作意识，通过各种方式和手段，营造良好的工作环境和氛围，引导员工为共同的目标高效率地工作；对企业员工运用多种多样的激励手段和方法，以激发和调整他们的自觉性，积极性和创造性。4.控制控制作为科学的概念，是指人们根据给定的条件和预订的目的或考核目标，通过改变和创造条件，使事物沿着可能空间内确定的方向发展。控制工作就是指接收系统内外的有关信息，按既定的目标对系统进行监督、检查，发现偏差，采取正确的措施使系统按预定的计划运行，或适当地调整计划，以达到预期目的的管理活动。企业的控制工作的基本内容主要包括：确定控制标准、衡量成效、纠正偏差。上述四项管理职能是相互关联相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据和目标；组织、领导和控制是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有统一协调管理的各个职能，使他们前后关联、连续一致地形成整体管理活动过程，才能保证企业管理工作的顺利进行和组织目标的实现。第八章战略管理1.什么是战略管理（10分）11战略管理是充分占有信息基础上的一个决策和实施过程，战略管理包括战略制定、战略实施和控制两个阶段。1.战略制定战略制定包含战略分析和战略选择两个过程。战略分析是为了保证企业在现在和未来始终处在良好状态，而对那些关键性影响因素形成一个概观。战略分析要了解企业的战略地位，环境正在发生哪些变化以及它们怎样影响企业和企业活动对这些变化企业有哪些资源优势与企业有关的个人和团体——管理人员、所有者或股东以及联盟等的愿望是什么这些怎样影响当前的地位将来会发生什么2.战略实施和控制战略实施就是将战略转化为行动。在战略实施过程中，出于各种原因导致战略实施的结果偏离预定的战略目标，这些原因主要有：制定企业战略的外部环境、内部条件发生了变化；战略本身存在缺陷或比较笼统，需要在实施过程中进行修正、补充和完善；在战略实施过程中，受企业内部某些主观因素变化的影响，偏离了战略的预期目标。因此，战略实施过程中需要控制。什么是战略控制（10分）12战略控制，就是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。战略控制方法和手段有多种，下面分别加以论述。1.战略控制方式一：按控制时间分类从控制时间来看，企业的战略控制方法可以分为如下三类：(1）事前控制在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。包括投入因素，即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果；早期成果因素，即依据早期的成果，可预见未来的结果；外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素等。（2）事后控制这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期地将战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。事后控制方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。（3）随时控制即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施进行随时控制。以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们被随时采用。战略控制方式二：按控制的业务分类从控制的业务来看，企业的战略控制可以分为如下五种：（1）财务控制这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。（2）生产控制即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。（3）销售规模控制销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。（4）质量控制包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，也包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量。因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在于全员质量意识的形成。（5）成本控制通过成本控制使各项费用降低到员低水平，达到提高经济效益的目的。成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制小，重要的是建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。第十章市场营销管理1、

市场营销管理中的市场的含义是什么（10分）13市场营销管理主要是有关厂商的营销活动，对于作为卖方的厂商来的营销活动来说，“市场”只是需求的一方。这是因为，站在卖方的角度，作为产品的供给者，企业的市场营销就是研究如何适应买方的需要，如何组织整体营销活动，如何拓展销路，以达到自己的经营目标。因此，市场在这里只是指某种商品的现实的购买者和潜在购买者需求的总和。在这里，市场专指买方，而不包括卖方；专指需求，而不包括供给。而向市场提供同类商品的厂商则是“竞争者”，他们共同组成了“行业”。因此，在市场营销学的范畴中，“市场”等同于“需求”，西方的营销学著作中也经常交替使用这两个概念，市场营销学也正是在这个意义上来研究市场的，即把市场作为服务对象来进行研究，由此也产生了不同的市场营销观念。从市场营销的角度来看，对于既定的商品，市场包含三个要素：有某种需要的人，为满足这种需要的购买能力和购买意愿。用公式来表示就是：市场=人口+购买力+购买意愿

简述市场营销观念的发展。（10分）14从理论上看，西方发达资本主义国家的企业形成现代营销观念经历了一个较长的历史过程，并形成及初步形成了至少以下几种观念，即生产观念、产品观念、销售观念、市场营销观念、社会营销观念、服务营销观念、关系营销等，并且在这些观念形成和发展的基础上，新的营销思想正在酝酿和萌发之中。1.生产观念生产观念是指导企业经营活动的最古老的观念之一，盛行于19世纪下半期至20世纪初期。2.产品观念产品观念是从生产观念派生出来的又一种陈旧的经营观念，产品观念仍然是建立在以企业为中心的基础之上的。3.销售观念销售观念是生产观念的发展和延伸，盛行于20世纪初期到20世纪中期。4.市场营销观念市场营销观念是一种全新的经营哲学，是在第二次世界大战以后在美国新的市场形势下形成的，并相继盛行于日本、欧洲各国。新观念20世纪80年代以后1.社会营销观念20世纪80年代以来，企业以获利为目的营销活动，导致了种种损害社会利益进而损害消费者利益的现象，如生态的破坏、环境的污染、各种商业欺骗等，从而引起了全社会消费者的不满，并产生了以维护消费者权益和长远利益，维护社会利益的“消费者主义”，各国也相继以立法措施对消费者和环境进行保护，在这种背景下就产生了社会营销观念。2.服务营销观念自本世纪80年代以来，西方学者提出应把服务作为营销组合的第五个Ｐ。服务营销的核心，就是要将为顾客服务的观念贯彻到企业所有的经营活动中去，而不是仅仅将服务视为依附于产品的售前或售后服务。3.关系营销20世纪70年到末到20世纪90年代初，在西方国家兴起了关系营销理念。未来营销观念现在的营销观念的核心是发现消费者需要并满足其需要，未来营销观念的核心是引导顾客需要并满足其需要

相比于传统营销，网络营销有那些优势（10分）15网络营销的优势（1）从消费者角度看。首先，消费者购物时可以不受时间和空间的限制，可以节省大量的时间、精力和金钱。其次，消费者有了更大的选择自由和实惠，他们可以登录生产同一产品的不同企业的网站以获取大量的产品信息，从而有利于做出最佳的购买决策。再次，网络营销还可以减少消费者与营销人员直接面对面可能带来的冲突。最后，消费者的购物将会变得更为理性。网上购物可以减弱消费者消费上的攀比心理，从而能根据自己的实际需要进行订购，这将有利于减少盲目消费。（2）从生产者的角度来看。网络使企业能全方位地展示自己的产品或服务，能方便地对消费者信息进行统计，从而有利于对其产品、款式及价格等做出及时地调整。实施网络营销，企业可以节省销售代理费用、有利于降低库存压力，能大幅度降低促销费用。企业还可以与消费者通过网络进行一对一交流，为消费者提供个性化的服务，有助于企业与消费者建立长期稳定的关系和增加消费者对企业产品的忠诚度和更好地为消费者提供个性化的服务。最后，由于在网络上任何企业都不受自身规模的绝对限制，能平等地获取各种信息和向外界展示自己，这也就为中小企业创造了一个良好的发展空间。第十二章质量管理1.简述全面质量管理的实施原则。（10分）16根据前述全面质量管理的定义，应视其为一种系统化、综合化的管理方法或思路。实施全面质量管理必须遵循下列的原则：1.管理者重视并参与组织的管理者应对组织的产品或服务质量负完全责任，质量决策和质量管理应是组织管理者的重要职责。管理者首先必须在思想上重视，必须强化自身的质量意识，带头学习、理解，并亲身参与全面质量管理。这样，才能对组织开展全面质量管理形成强有力的支持，促进全面质量管理工作深入持久地开展下去。2.把握思想、目标和体系等要点

在推行全面质量管理过程中，必须树立起质量第一、提高社会效益和经济效益为中心的指导思想，树立起市场的观念、竞争的观念、以顾客为中心的观念，以及不断改进质量等其他一系列适应市场经济和知识经济时代的新观念。在此基础上，不断强化质量意识，综合地、系统地不断改进产品和服务的质量，持续满足顾客的要求。

全面质量管理必须围绕一定的质量目标来进行。通过明确的目标，引导组织活动，激发全体员工的积极性和创造性，进而衡量和监控各方面质量活动的绩效。只有明确质量目标，才能有针对地、综合地、系统地推进全面质量管理工作。3.打牢基础，搞好组织协调工作

全面质量管理是全过程的质量管理，是从市场调研一直到售后服务的系统的管理。要切实取得实效，必须首先做好前提性、先行性的工作。另外必须搞好组织协调工作，明确各部门的质量职能，并建立健全严格的质量责任制。全面质量管理是同产品质量有关的各个工作环节的质量管理的总和，是围绕着共同目标协调作用的统一体。如果各部门所承担的质量职责没有得到明确的规定，全面质量管理的各项工作就不可能得到有效的执行。4.讲求综合效益，摆正质量和成本的关系提高质量能带来组织和全社会的综合效益。微观上，推行全面质量管理能够降低整个生产过程及各个工序成本，生产出顾客满意的产品，增强组织竞争能力，实现优质、高产、低耗、盈利；宏观上，可以节约资源，为全社会带来效益。但是无条件地、不计成本追求“高质量”是不可取的。质量水平越高，成本也越高。必须正确认识质量和成本之间的关系，通过系统分析顾客的需求，采用科学的工作方法，在不断满足顾客要求和市场需要的情况下，获得组织的持续发展。简述质量管理的新七种工具。（10分）17

所谓“新七种工具”是指：箭线图法、关联图法、系统图法、KJ法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法等1.箭线图法箭线图法，又称矢线图法，是网络图在质量管理中的应用。2.关联图法关联图法，是指用一系列的箭线来表示影响某一质量问题的各种因素之间的因果关系的连线图。3.系统图系统图是为了达到某种目的，从系统上寻求最佳手段的一种方法，使用的是树形图或框图，它将价值工程中的功能分析所用的功能系统图的想法和手段应用到质量管理中的各种问题上来。4.KJ法KJ法又称为亲和图法或A型图解法，由日本专家川喜田二郎（KawakitaJiro）创造，KJ是其名字英文打头字母缩写。5.矩阵图法所谓矩阵图法是运用二维、三维或更多维的矩阵表格，通过多元因素分析找出问题和造成问题的原因。6.矩阵数据分析法若矩阵图中各对应因素之间的关系能够定量表示时（即行列交点可以有数据），这就产生了矩阵数据分析法7.PDPC法PDPC法（ProcessDecisionProgramChart）或称为过程决策程序图法，是将运筹学中所运用的过程决策程序图应用于质量管理之中。第十三章人力资源管理1.何谓人力资源与其他资源相比，它有哪些特点（10分）18人力资源（HumanResource）是指人的劳动能力。人的劳动能力包括体能和智能两个方面，体能是指对劳动负荷的承载能力和消除疲劳的能力，智能是指运用知识解决问题和将知识转化为行动的能力。人力资源是进行社会生产的最基本的资源，与其他资源相比较，它具有如下特点：（1）生物性。它存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系。（2）能动性。人具有思想、感情和主观能动性。人力资源的能动性，体现在自我强化，通过正规教育、非正规教育和各种培训，努力学习理论知识和实际技能，刻苦锻炼意志和身体，使自己获得更高的劳动素质和能力；选择职业，人作为劳动力的所有者可以自主择业；积极劳动，敬业、爱业，积极工作，创造性地劳动，这是人力资源能动性的最主要方面。（3）时效性。人在生命周期的不同阶段的体能和智能是不同的，因而人力资源在各个时期可利用程度也不同。这种资源在使用过程中有一个持续开发、丰富再生的独特过程。（4）社会性。人类劳动是群体性劳动，员工们置身于企业之中，企业在一定的社会环境下生存和发展。所以，人力资源管理要注重组织文化建设，注重人与人、个体与群体、人与社会的关系及利益的协调与整合。何谓人力资源管理其基本职能有哪些（10分）19人力资源管理（HumanResourceManagement）是指一定管理主体为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，对不断获得的人力资源所进行的整合、奖酬、调控、开发诸环节的总和。其结果，能提高组织的生产率和竞争力，同时，也能提高员工的工作生活质量和增加工作满意感。人力资源管理的目的是有效的运用人力资源实现企业的目标。由这个目的衍生出人力资源管理的五项职能：（1）获取。包括人力资源规划、员工招聘。（2）整合。这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工融入组织使个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程。（3）奖酬。一个经过认真考虑和精心设计的奖酬系统，会根据员工在实现企业目标过程中做出的贡献给予适当的、公平的奖酬，公平合理的奖酬又反过来激励员工为企业做出更大的贡献。包括薪酬管理、福利管理和激励计划等。（4）调控。包括员工绩效考核与素质评估，在此基础上决定员工的晋升、调动、奖惩、离退、解雇等，对员工实行公平的动态管理。（5）开发。包括员工培训、职业生涯设计。何谓绩效与绩效考核企业如何实施绩效考核（10分）20绩效是组织中个人(群体)特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人(群体)在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人(群体)在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核（performanceexamine）是一项系统工程。绩效考核的实施1.绩效考核的执行者在实际工作中绩效考核的执行者包括直接上级、同级同事、所管理的下级、客户、被考评者本身及外界聘请的专家或顾问，并可以采用成立考核小组的形式。2.绩效考核的时间绩效考核的时间应视需要而定，一般可分为月度、季度、半年和年度综合考核，也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。3.绩效考核的内容绩效考核是以岗位职责、任务为依据的，只有如此才能保证企业各部门职责明晰，保证事事有人做。工作说明书是确定考核内容的基本文件。公司的工作程序文件、规章制度对员工也有制约，也可进入考核内容之中。使人力资源考核的所有因素尽可能的予以量化，不能量化的尽量细化，通过工作结果、工作表现、态度、相关人员及相关部门的评价来体现。考核流程1确定考核目标2成立考核小组3实施考核4考核结果反馈5考核结果应用有哪些关于职业发展的理论请为自己设计一个职业生涯规划。（20分）21.职业发展理论霍兰德（J。L。Holland））的人业互择理论，这一理论首先根据劳动者的心理素质和择业倾向，将劳动者划分为6种基本类型，相应的职业也划分为6种类型：①现实型：现实型的人是靠找出目的，设置具体的目标和任务来对待生活的；这种人喜