徐露佳组-绩效案例研讨

徐露佳组—绩效案例研讨第一页，共28页。目录一、案例概述二、确立问题三、制定可行方案四、评估可行方案五、建议可行方案六、附录第二页，共28页。一、案例概述MP公司是国内一家产销电脑路由器产品为主的公司通路分为四类：（1）长期配合的3C实体店铺（2）长期配合的特定电脑制造商（3）网路运营商（淘宝、天猫…等）（4）公司直营店MP公司销售部主要负责通路与客户之开发、维护和接单工作，接单后的订单处理、采购、仓储、物流等职能均由其他部门分别完成。第三页，共28页。一、案例概述営销部组织图如下：北区营销经理、中区营销经理、南区营销经理，每个经理手下各有3名营销工程师。其中，营销总经理兼人中区营销经理。另外还有一位外销部经理，手下只有1位销售工程师组织结构第四页，共28页。一、案例概述去年实现营收1.2亿元，税前盈利2120万销售工程师的全年收入为底薪（24,000元）加自己的业绩乘以提成千分之3；营销经理的全年收入为底薪加该区的业绩乘以提成率千分之7；营销总经理的全年收入为底薪加营销部门业绩乘以提成千分之2。各区营销经理的底薪都为60,000元，北区、中区、南区、外销部营销经理的业绩各为33,500,000元、48,000,000元、32,000,000元、6,500,000元营销总经理底薪为72,000元，业绩为120,000,000元第五页，共28页。二、确立问题问题：“蛋糕”做不大且分不好（绩效标准设置不合理，薪酬发放不公平）说明：1.営销经理“吃老本”“各个营销经理在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经形成了多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况下，客户的快速发展拉动对公司产品的需求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也会出现较快的自然增长。2.片面追求销售额，牺牲了利润“现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润，我们也看到了这一点，认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是公司的商业机密，知道的人越少越好，因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。第六页，共28页。二、确立问题3.“蛋糕”切的大小不一“为了专业化和避免内部竞争的需要，公司将市场切分为北部市场、中部市场、南部市场，及海外市场。然而在切分时，未充分考虑各个市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异，导致有些经理感到不公平，认为如果自己去另一个市场，付出同样的努力可以获得更高的销售额，从而获得更高的收入。”4.面临出现梯队断层的危机“经理们担心：招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源，降低自己的影响力；而销售工程师一旦成长起来，被提拔成经理后脱离了自己的团队，会带走自己的客户，给自己造成损失。基于这两个方面的原因，经理们带新人的积极性不高，有些甚至宁可单兵作战，这样容易形成人才断层，不利于公司的长远发展。”第七页，共28页。三、制定可行方案问题：“蛋糕”做不大且分不好（绩效标准设置不合理，薪酬发放不公平）可行方案一：平衡计分卡说明：平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」。第八页，共28页。三、制定可行方案可行方案二：实行目标管理说明：通过制定目标，分解目标，实施目标及反馈等一系列步骤达成组织目标，引导员工完成企业所制定的绩效。第九页，共28页。三、制定可行方案可行方案三：实行360度全面考评说明：评价维度多元化（通常是4或4个以上），包括自评，上级评价，同事评价及客户评价等多方面评价第十页，共28页。三、制定可行方案可行方案四：全面薪酬管理说明：通过内部外部薪酬，带给员工更大满足感，从而达到留住人才的目的第十一页，共28页。四、评估可行方案可行方案一：平衡计分卡优点：1.对指标体系的完善2.对战略管理的支持3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5.利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6.通过实施BSC，对管理信息的整合,提高组织整体管理水平缺点：1.沟通与共识上的障碍2.组织与管理系统方面的障碍3.信息交流方面的障碍4.对绩效考核认识方面的障碍5.指标体系的建立较困难6.各指标权重的分配比较困难7.部分指标的量化工作难以落实8.实施成本大第十二页，共28页。四、评估可行方案可行方案二：实行目标管理优点：1.目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。2.目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。3.目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。4.目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。第十三页，共28页。四、评估可行方案可行方案二：实行目标管理缺点：1.目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。2.目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。3.目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。4.有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。第十四页，共28页。四、评估可行方案可行方案三：实行360度全面考评（对于营销部门该方案效果不明显，属于可用可不用方案）优点：1.打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。2.一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。3.可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。4.防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。5.较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。第十五页，共28页。四、评估可行方案可行方案三：实行360度全面考评（对于营销部门该方案效果不明显，属于可用可不用方案）缺点：1.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。2.成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。3.考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。第十六页，共28页。四、评估可行方案可行方案四：全面薪酬管理优点：1.有利于个人和组织绩效提升。绩效工资制的采用需要对绩效进行评价，给与员工一定的压力和动力，同时需要上级主管对下属不断进行绩效辅导和资源支持，因此会促进个人绩效和组织绩效的提升；2.实现薪酬内部公平和效率目标。因为根据绩效付酬，有助于打破大锅饭、平均主义思想，鼓励多劳多得，因而实现薪酬的内部公平以及提高效率这两个目标；3.人工成本低。虽然对业绩优异者给与较高报酬会给公司带来一定程度人工成本的增加，但事实上，优秀员工报酬增加是给公司带来价值为前提的，员工获得高报酬的同时公司获得了更多的利益；另一方面，公司给与业绩低下者较低薪酬或淘汰业绩低下者，这会大大降低工资成本。第十七页，共28页。四、评估可行方案可行方案四：全面薪酬管理缺点：1.短视行为：由于绩效工资与员工本期绩效相关，易造成员工只关注当期绩效产生短视行为，可能为了短期利益的提高而忽略组织长远的利益。2.员工忠诚度不足。如果绩效工资所占比例过大，固定工资太少或者没有，由于保健因素的缺乏，容易使员工产生不满意；另外这种工资制度不可避免会有员工被淘汰，员工流动率比较高，这两方面都会影响员工的忠诚度，影响组织的凝聚力。第十八页，共28页。五、建议可行方案

本报告建议最优方案为：方案一与方案二相结合，即结合平衡计分卡与目标管理。实施方案应注意下列事项：1.在实行条件与时机方面，应注意：（1）应进行组织诊断（SWOT分析），制定组织战略。（2）制定战略地图，明确战略目标（3）指标分解，制定平衡记分卡（4）设定指标的衡量值（5）制定行动计划第十九页，共28页。五、建议可行方案2.在执行人方面，应注意:（1）对执行人进行培（2）前期做好宣传工作，执行人与被考核者进行充分沟通，让被考核者了解考核内容（3）高层管理者充分参与，保持被考核者的工作热情3.在执行过程中，应注意：（1）不能照搬其它企业的模式和经验（2）提高企业管理信息质量的要求（3）正确对待实施过程中投入成本与获得效益之间的关系（4）执行要与奖励制度相结合

第二十页，共28页。五、建议可行方案4.反馈时，应注意：（1）反馈要即时（2）反馈内容要具体客观（3）上级应尽快处理反馈意见（4）要形成长期有效反馈机制第二十一页，共28页。附录1.通过平衡计分卡将公司总体营销战略目标分解为员工关键业绩指标，并通过考核转化为员工的具体工作,集合目标管理，最终实现营销人员