企事业单位的绩效考核内容与方法

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业企事业单位的绩效考核内容与方法——X公司绩效考核优化研究【摘要】：绩效考核这项工作在当今市场经济的条件下显得日益重要，一方面要让公司能够指定出科学合理的考核方法与标准。所以深入探索绩效考核的理论与方法，是十分必要的。为了探讨公司员工绩效考核的问题，笔者对新疆博润公司各个部门员工进行了调查，并针对天津X公司员工绩效考核体系的问题提出更加科学的绩效考核实施办法和保障措施【关键词】：绩效考核；现状；优化；X公司

【正文】：

一、绩效管理理论概述

（一）绩效与绩效考核的含义

1.绩效的含义

绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同的发展阶段人、不同的对象，绩效的含义都不尽相同，都代表了学者们从不同的角度对绩效的理解。实际上，无论从个人还是组织角度，对绩效的认识都应该以系统和动态的角度去理解。本文中，对绩效（采取综合的方法进行定义：绩效是员工依据所具备的与工作相关的个人素质所作出的工作行为和工作结果，这些行为及结果对组织目标的实现具有积极或者消极的作用。员工的绩效具体表现为工作效率、工作质量、成本费用以及为公司做出的贡献等。

2.绩效管理与绩效考核

绩效管理的定义学术界一直没有定论，大致有三种表述方法：绩效管理是管理企业绩效的系统；绩效管理是雇员绩效的系统；绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。

绩效管理的内涵主要体现在以下三个方面：第一、是综合管理组织、部门和员工绩效的有效管理过程。通过绩效管理，将公司的目标分解为各部门的目标，并进一步将部门的目标落实在各岗位。因此，可以通过绩效管理过程，将员工的工作目标与公司目标进行有效整合，不断提升员工绩效水平，进而提升整个公司的绩效水平。第二、是一个完整的、动态循环过程。绩效管理由紧密联系、相互影响和补充的四个环节构成，包含绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈。四个环节动态循环实现绩效管理。第三、是促进员工能力开发的重要手段。通过绩效管理，不仅能够发现员工在知识、技能等方面存在的不足，还可以了解员工的潜能，从而为人事调整及员工的职业发展提供依据。第四、绩效管理必须是与人力资源管理其他环节的有效结合。绩效管理以不断提高员工的能力与绩效水平为最终目标，从而实现组织绩效。绩效管理是否与人力资源其它管理环节实现有效对接，决定着绩效管理应有作用的发挥。绩效考核不同于绩效管理，是根据一定的标准，运用一定的定量和定性方法，对员工的工作行为、工作结果数量、质量、效率和效益进行考核和评价。在具体的企业操作过程中，根据员工岗位、级别等，结合企业战略目标、员工的发掘、发展与培养，针对企业或部门的具体状况和竞争环境运用不同的考评工具，制定符合自身发展的科学合理的绩效考评体系。

（二）绩效考核主要方法

绩效考核方法的选择与入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流量绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业战略目标分解为可运行的远景目标的可操作工具。

1.关键绩效指标法

关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,KPI）可以定义为：通过对组织内部某一流程的输

一个副总经理分管计划保障部、采购部和质量部，另一个副总经理分管制造部、技术中心和设备部，常务副总经理分管财务部，总经理分管营销部和人事行政部。

基于关键绩效指标的绩效管理体系建立的关键点在于执行的计划性和系统性，其基本程序为：第一、明确企业的战略目标，确定企业的关键成功领域，即找出整个组织的关键绩效指标。第二、以组织的关键绩效指标为导向，建立部门的关键绩效指标，并对相关部门的指标进行分解，确定部门的关键成功要素。第三、各部门上下级就本部门关键绩效指标，结合员工的岗位说明书，进行更细层次的分解，确定各岗位的关键绩效指标。第四步、通过前面步骤的完成，进行每个指标的考核标准的设定，以便作为考评员工的要素和依据。

2.目标管理法

目标管理法作为使用非常普遍的一种绩效评估方法，简而言之就是根据目标进行管理，即围绕确定的目标和实现目标幵展一系列的管理活动。它是一种强调“参与管理”的管理哲学，由组织中的上下级人员一起讨论确定工作人员的工作目标，并根据组织的使命以及一定时期内的组织目标，由此决定上下级的责任和分目标，同时进行自我控制和自我评价，以激励工作人员，增进组织工作效能的一种计划和考核管理的方法。

目标管理所要达到的总目标，是一个有机的体系，将部门间、个人间、项目间的目标联系划分清楚，要确定绩效考核目标，首先要明确组织的目标体系，即组织的整体目标、部门目标与个人目标。由于责任明确，衔接清楚，可以保证部门间、个人之间、个人与部门之间的工作顺利进行。同时目标管理是注重实际绩效的管理，有明确的考评标准，把无知利益与每个人的责任联系起来，这就调动了每个员工的积极性，按照目标规定的要求去做。基于此，目标管理法具有如下的优越性：目标管理是自主管理、目标管理是一种整体性管理具有系统性和层次性、目标管理是重视结果的管理。

3.平衡计分卡

平衡计分卡是一种以组织战略为主要目标的绩效管理工具，其将公司的整体战略目标分解为系列相关的子目标，并在此基础上转化成为具体的绩效评估指标。企业可以通过薪酬和职位管理等方法激励员工争取实现相关目标。基本设计思路是：基于综合平衡的战略思想，从创新学习、运作效率、顾客服务和经济效益四个基本维度，分布将基于共同愿景的组织战略目标明晰化、具体化，并构建一种四围评分标度盘。进而以此为基础设置相应的绩效衡量指标体系，以对组织绩效状态进行综合反映、统筹测评、动态监控。平衡计分卡体系包括事前和事后指标。平衡计分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡，在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。

4.360度绩效管理法

360度绩效考核法，又称为“360度反馈”、“全方位考核法”和“多来源反馈”。其主要的思想是：首先选择对组织成功至关重要且容易观察的绩效维度，然后由被考评者周围的相关人士从不同角度对员工进行评价，即结合上级、同级、下级、员工自己、外部服务对象、专家的意见，多角度、全方位对员工进行的评价，按照之前设置的考评等级量表收集更全面、更详细、更具体的考核信息，最后由人力资源或绩效管理专家将绩效结果反馈给考评者，以帮助其进一步提高绩效水平。同时，

其缺点是具体实施成本较高，同时要求绩效考核决策人的素质较高。

360度绩效评价方法是将所有可能的评价主体结合起来，对不同评价主体的评价结果进行综合，从而得出被评价者的全方位绩效的评价方法。主要是围绕绩效行为的关键胜任力特征进行全方位、多角度的匿名评价，其宗旨是通过多元结果相互参照以保证考评结果客观、公正。在实际操作过程中，参与考评者根据具体情况而定，可多可少，可以是上级、同事、下级和客户，也可以是董事、公众和专家等多方面人员，只要体现多角度、全方位、客观公正的原则即可。

（一）X公司基本情况

X公司成立于1996年，注册资金1.2亿元，总投资3亿元，占地33000平方米，厂房建设8000平方米，现有员工435人，研发技术人员65人。该公司的组织结构中设有董事会、总经理、副总经理和常务副总经理，监事会对董事会负责。总经理下设一个常务副总经理和两个副总经理，设计是绩效管理所有过程的关键步骤。目前国内、国外企业使用较多的主要是以下四种：关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分法以及360度绩效管理法。

截至2015年12月，全体员工435人，其中来自上述9大部门的中层管理人员一共14人。14

名中层管理人员中，硕士研究生1人，大学本科者4人，大学专科者7人，高中/中专生者2人。分别占7%、29%、50%和14%。学历代表受教育年限，如果按高中学历受教育年限为12年算，则大专学历受教育年限为15年，本科学历受教育年限为16年，硕士研究生受教育年限为18年，中专学历受教育年限为11年。那么X公司中层管理者平均受教育年限为15年，即大专学历水平。14名中层管理人员中，26岁至35岁者共3人，占21%；36岁至45岁者共8人，占57%；45岁及以上者共3人，占21%。X公司中层管理者平均年龄为40岁。中层管理人员的平均工作年限为20年，其中最高者

35年，最低者11年。

（二）X公司员工绩效考核体系构成

X公司原来釆用度全方位绩效管理方法。

X公司对员工绩效管理主要以收入和利润为主导，通过每年初与各分、子公司或各个主管部门的绩效责任人（负责人进行落实，所属单位绩效责任人的年度奖金与指标完成情况挂钩。在年度考核时，根据指标完成情况兑现奖惩。虽然度绩效管理方法经过中国企业多年的实践应用与改进比较成功，再者X公司为度绩效管理体系提供了有效的文化和信息技术保障，但是总体来讲，绩效管理方法与公司的战略目标、公司文化、具体职位的工作情景结合并不很紧密。

目前员工绩效考核体系构成具体从以下几个方面阐述：

1.绩效考核的目的

绩效考核管理体系是企业日常运行的重点，受到企业高管的高度关注，绩效考核的目的具有多样性，在此主要介绍以下几类：（1）增强企业人力资源管理决策：绩效考核实际上是为企业的人力资源工作提供员工的数据和信息，特别是针对企业的培训、奖惩、员工晋升等提供客观数据。首先，绩效考核管理体系能够让员工了解自身，找出自身的优点和缺点，在这过程中，员工能够发挥自己的优势，尽量避免自身的不足，从而提升工作效率。其次，对于企业发放奖金奖励和对员工进行职位晋升提供了客观的数据和信息，从而避免领导拍脑袋决定等不公平的现象发生。最后，企业可以通过绩效考核的数据全面分析和了解员工的素质和工作业绩，为以后的培训、招聘人员的素质要求也提供了客观数据。（2）促进员工职业发展：在绩效考核中利用评价和信息反馈，可以让员

工根据自身的情况，扬长避短，提高工作效率，通过不断的学习和培训促进职业生涯发展。（3）加强企业管理：绩效考核中对员工的考核可以诊断企业运行情况好坏的重要依据，并可以作为组织绩效管理提高的一个重要措施。

2..绩效考核的原则

企业的员工都希望在公平、公正的企业文化中成长，在付出劳动后能够获得同事和公司的认可，有成就感和荣誉感，并获得相应的回报。所以在实施绩效考核体系时，必须遵循一定的原则，这样的绩效考核体系实施的才有意义。绩效考核体系主要有以下几方面的原则：公平的原则、连续性原则、结果及时回馈原则、目的性原则、实用性原则、定性和定量结合的原则。

3.绩效考核小组的职责

（1）考核领导小组的职责

公司绩效考核工作主要由公司高层管理人员负责，并成立相应的领导小组，由总经理担任组长，其他公司高层担任副组长，由各个部门经理担任组员。绩效考核小组具有下列职责：对员工绩效考核工作进行的组织领导，负责研究决定企业绩效管理的做法及相关事宜，负责指导、监督和评估工作组；负责评估结果不准确的重新评估，授权评估工作组；负责员工的绩效评价结果的最终确认。

（2）工作小组的职责

负责落实公司绩效管理工作部署，在考核领导小组指导下开展工作。负责指导各部门和单位的考核工作的实施，向领导小组及时、准确、提供和汇报考核情况。

（3）公司高管的职责

负责评议分管各部门、单位负责人绩效。

（4）人力资源部的职责

负责绩效考核管理体系规划。组织制定绩效管理办法及相关工作标准，考核形式，总结评估结果。负责管理职务G3级及以下岗位人员的日常管理，经营绩效考核。

（5）各部门负责人的职责

准确掌握各个部门的工作人员在绩效考核实施的各个环节的工作情况，并对其工作近况进行监督。负责公司的年度政策目标、任务和管理关键业务指标进行细化并传递到各自负责的部门员工，面向行业指标将瞄准和工作项目下来到每个岗位和人员，并根据个人表现评估的标准和完成评估，批准由个别员工的分数。负责考核结果反馈评估工作组和人力资源。负责考试面试后与工作人员沟通。

4.绩效考核的实施及结果

（1）考核结果的评定

季度绩效考核得分＝各月度绩效考核得分平均值占40%＋季度绩效考核得分的占60%；季度绩效工资=年度绩效工资标准*绩效系数

（2））绩效考核实施时间

每月的28日公司召开月度工作计划及绩效考核会议。每月25日前副总经理及各部门提交下月度工作计划及本月度绩效考核表，综合管理部负责审核、整理及汇总，提交月度工作计划/绩效考核会。公司各业务副总及部门负责人在月度考核会上对本季度的工作指标完成情况进行陈述，对未完成工作做出解释，并列入下月度工作计划。次月5日前人力资源部按照排名公布考核成绩。

（3）考核结果的应用

考核分数在98分以上的，返还各月度沉淀绩效工资；考核分数低于80分的，沉淀季度最后一个月绩效工资。

（三）X公司绩效考核存在的问题

通过对X公司绩效考核现状的探讨，与公司员工进行面谈，主要从绩效考核的方法、绩效考核的指标、绩效考核的定位、绩效考核的相关制度以及绩效结果的实际运用等问题与公司员工进行面谈，并结合笔者平时对于X公司绩效考核状况的观察，总结出以下几个问题。

1.绩效考核的定位存在偏差

公司在进行绩效考核定位时，对于绩效考核实施的目的不够明确，仅仅只作为衡量企业发放奖金的标准，考核定位过于狭窄，以致在企业员工只关注短期利益，而且使考核者评估考核考评分数时害怕影响评估的绩效考核结果影响到奖金发放。这使得绩效考核的实施不能够从实际情况出发，评价的公正性也受到一定的影响，造成评价结果的不准确。员工在绩效考核中还存在一定的时间性，绩效考核前一段时间他们的工作表现的非常良好，借此获得了满意的评价得分，以便最终获得更多的奖金。为了达到这个单一的目的，而忽略了绩效评估本身的意义，只关注眼前的短期评估一个狭窄的评估绩效考核成绩，使企业绩效考核的实施失去原有的意义。

2.绩效考核使用方法单一

目前，该公司的项目管理人员表现考核结束后，每个季度是主要的下一个季度开始写工作的总结，这份工作是一份季度报告只有在完成的工作进行文字描述，缺乏具体的量化指标，导致在一个中空的枯燥的考核内容。雇员工作下直接督导评估报告，主要是根据每个员工的主观印象，工作态度为基础的评估，这完全是事后评估，绩效管理体系是不是与公司战略管理目标，个人目标相结合，部门目标和组织的目标并不一致，使绩效管理的个人能力不能提高绩效管理质量，促进员工和组织绩效，起不到应有的作用。

3.绩效考核指标的设立不科学

X公司原有的绩效考核内容更关心员工的个人能力和员工的服务态度指标，少数员工在发展的早期阶段，生产条件差，生产技术还不够成熟和稳定有关，在早期发展公司，个个都是多面手，要求员工的公司，老板绝对忠诚，而X公司经历了几年的发展，已经成长为行业的领导者，员工的数量已经翻了不少回合的今天，这样的要求显然已不再是现实的，企业预计将更加注重生产人员的产量，质量和成本的成果指标，原有的考核体系已经不足，企业发展阶段，当然，最后的结果是绩效考核不尽如人意。同一时间作为评价指标，评价之间的差异而引起的错误的人的理解。同样，将失之偏颇。“优秀、良好”合格，不同人的理解这些标准的评价同样雇员，同一个工作评价一个人可能会选择“好”的，可能会选择B评价“合格”。

在绩效考核体系的设计上往往缺乏良好的系统性能标准的方法。不能得出一个性能分析的工作性能指标，第二个是评估标准设置过高程度的主观性。结果的绩效考核标准过于模糊，表现为难以准确量化。这一评价进行了评估，容易导致不全面、不客观、不能做出公正的判断，模糊基准的绩效考核评价，是很难做出的考试成绩被说服。如现有生产人员的考核指标过于集中在性格，工作态度，团队精神等模糊设置，缺乏科学的评价指标，考核流于形式。

4.绩效考核结果的运用没有在奖惩条例中体现

虽然公司制定并实施了绩效考核工作，但每个员工人物的绩效考核只是一种形式主义的监管部门，每月必须走过场，没有真正的绩效考核结果进行认真和客观的分析，而不是真正的绩效考核过程和考核结果的使用，以帮助员工在性能、行为、能力、责任等方面得到了有效的改善。

公司在每月的绩效考核情况实施走两个极端：一个是根本就不是一个有价值的性能信息资源的浪费，另一种是滥用评估资源经理，凭借考试成绩对员工严厉惩罚，以防止工作人员绩效考核信息，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工以提高性能，态度，能力，浪费了大量的评估信息资源。绩效考核奖励幅度太小，不能起到真正的激励员工，不能对各个部门中的员工发挥作用，很难留住高素质的员工队伍，熟练的员工人员不足，新员工工作能力不足，生产质量返工和更多的问题与生产人员绩效考核不合理有关评估的结果是不合理的员工不能真正能够脱颖而出，也促成了优秀员工的流失是一个重要的因素，生产能力和生产质量在很大程度上是因为缺乏绩效考核偏差离开生产人员，这些关键因素在生产中，由于公司管理人员对绩效考核缺乏重视所造成。

（四）X公司绩效考核存在问题的原因

1.公司高层对于绩效考核重要性认识不足

企业高层对于绩效考核的认识和推动是绩效考核管理体系在该企业是否能够顺利进行的关键因素。如果高层领导自身就不重视绩效考核，或者是为了应付，那么企业的绩效考核就不能真正起到作用，不能调动员工的工作积极性，那么绩效考核就形同虚设。在执行过程中就会大打折扣，完全丧失了考核的意义。

随着企业的不断发展，很多企业逐渐意识到自身管理的不足，也引进了很多现代企业管理理念，但是很多都是照搬照套，没有根据自身的实际情况，导致不能真正实施。很多企业且常常混淆绩效管理和绩效评价的概念，造成了很多企业在绩效管理中存在大量的问题，并且在实施过程中受到很多比如企业文化、经济、政治等因素的影响，导致实施起来困难重重。

2.管理层对于绩效考核实施后的分析不到位

推行企业的绩效管理，一个必不可少的工作就是工作分析，不同的工作所建立的考核指标是迥然不同的。因此，工作分析的缺少也导致只能在绩效考核过程中过度重视业绩指标，而泛泛的对员工的态度能力指标做主观的评价，无法量化，更无法针对不同员工不同层次、类别的员工规定相应的模式和标准。X公司在工作分析这一项做的就很不完善，虽然公司各个岗位都有说明，但是这是在公司刚成立是就制定的，已经不能完全符合现在的实际工作情况，并且在制定当初也是笼统的说明，存在很多问题。

3.考核分布的频度不合理

绩效考核周期过短造成工作量增加，浪费时间，耗尽人力与物力、且直接日常工作；起不到关键应有的考评作用。考评周期的确定需考虑考评的目的及工作的性质两个方面，总之考评周期可以按月进行也可以按季、半年、一年进行，可根据公司实际工作的需要进行合理调整。绩效考核要以控制客观性，增加客观性、可比性及综合性。如果只是为了把绩效考评停滞在个人的主观印象中或工作能力的认定，既限制了考评者对它们的把握和分析的容量，又增大了综合比较的难度。为避免绩效考评成为大家的敏感话题，建议采用以下指标：例如工作的年限、学历高低，工作能力等。以此作为人员配置和奖惩的根据，达不到预期效果。因此把量化作为提高考评的重要手段，是必不可少的。

4.缺乏健全的反馈机制

考核结果的反馈，不仅仅是只让员工知道考核结果，重要的是要让考核双方根据考核结果面对面的进行交流，通过面谈指出工作中仍然存在的不足的地方，并通过怎样的方法能够提高工作绩效，制订出持续改进的方案方法。X公司就缺乏一套行之有效的面谈反馈机制，很多时候领导知道下属的考核结果后不知道怎样和员工进行面谈，缺乏面谈培训，只是当面指出员工不足的地方，并不帮助他们如何进行改进，然后以“以后这样的问题要注意”等等这样的话来结束面谈。所以这样的面谈是没有任何实际意义的。

三、X公司绩效考核评价的优化

（一）优化设计的总体思路

1.对X公司绩效考核体系优化的分析

通过对X公司绩效考核现状的分析，可以看出，X公司具备了一定的绩效考核基础，但仍然存在一些问题，需要对其绩效考核体系进行优化和完善。在对X公司绩效考核体系进行优化的过程中，首先需要结合公司的实际情况，选择合适的绩效考核体系，选取关键业绩指标，并对X公司的岗

位类别进行划分；然后制定公司总体战略目标，并将目标层层分解到各个部门并确定部门关键绩效指标KPI；接下来对公司各个岗位的员工进行工作分析，认真制定出每个岗位的岗位职责，并确定每一位员工的工作目标和关键绩效指标KPI；在此基础上，确定绩效考核的具体内容和指标的权

重，最后根据优化的绩效考核体系，进行X公司绩效考核的实施。

2.公司绩效考核体系的优化设计思路

具体说来，X公司绩效考核体系的优化设计思路主要体现在以下几个方面：

（1）合理地建立绩效指标体系，使个人绩效目标与公司目标紧密联系。

（2）通过绩效考核对员工的工作能力进行公平、公正的评定。公司利用考核结果能够培养员工的全面性，不能只关注于本职工作，这样可以提高公司的职业化。

（3）通过薪酬激励促使员工改进和提高绩效。科学合理的薪酬激励机制是以能力与高绩效为核心的绩效管理体系得以顺利运行的保证。公司通过考核结果，对工作业绩、工作能力强的员工进行奖励和加薪，这样才能让员工重视绩效考核体系，使绩效考核管理体系真正发挥作用。

（4）重结果指标，轻行为指标。目前，X公司管理者在管理上一方面更多依靠的是个人的权威且在处理问题的方式上较简单，不习惯制度化的管理方式，个人的随意性大，容易挫伤员工的工作积极性，另一方面在制度执行上主观色彩浓，容易使员工有抵触情绪，降低员工的工作绩效。为了降低制度的执行成本，减少管理者绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时尽量做到重结果指标，轻行为指标。

（二）绩效考核优化内容的确定

1.关键业绩指标选择遵循的原则

在绩效考核体系的设计中，要遵循一些基本的原则，才能充分发挥绩效考核的导向作用，保证考核结果的公平、合理和客观。结合X公司绩效考核的实际情况，其关键业绩指标的选取需要遵循以下原则：（1）战略导向原则；（2）系统性原则；（3）成本效益原则；（4）可操作性原则；（5）确保系统的可操作性；（6）明确绩效考核的主体。

2.公司岗位类别的划分

从前文可以看出，X公司主要包括人事行政部、设计部、制造部、财务部、采购部等。在没有增加人员编制的前提下，加强了市场开发和人力资源管理的实力，从而进一步提高绩效考核的管理水平。通过以上对X公司组织结构的调查，其责任、岗位及类别可划分为：决策管理类、一般管理类、专业技术类。

3.公司KPI指标的确定

X公司KPI指标的设置是绩效考核的关键环节，指标设置的过程也是管理者与员工相互沟通的过程，只有在管理者与员工之间就考核指标达成一致并双方签字确认后，绩效考核工作才能有效开展。目前，X公司现有的KPI指标的设置主要通过以下三个方面来进行考核，即业绩考核、能力评定和工作表现。其中，业绩考核指标主要用来评价员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果。业绩考核指标又可细分为目标完成、工作效率和工作效益。能力评定指标指的是员工创造绩效的能力，本文中把能力评定指标细分为判断能力、创新能力、工作能力、知识能力和协调能力。工作表现即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的积极性、主动性和责任感强度。文中将工作表现指标细分为遵章守纪、责任感、团队精神、考勤情况和培训情况。

通过对X公司的绩效考核现状进行研究，基于其存在的问题，本文对绩效考核体系进行优化时，主要以部门为单位进行优化和调整。由于该组织结构以各部门为主，强调各个部门的职能和工作业绩，所以在设定关键绩效时，以部门为单位进行X公司绩效考核体系的完善。

4.绩效考核权重的确定

X公司绩效考核以员工在被考核期间的工作结果为依据实行目标绩效考核。绩效指标的考核设计一般分为三个层次：企业总体目标考核、部门目标考核、具体工作岗位目标考核，不同层次上职务的员工对不同层次的目标负责。根据X公司的具体实际，本文采用“关键绩效指标法”，结合平衡积分卡确定绩效考核指标体系。为了较好地实施员工绩效考核体系，公司将成立绩效管理委员会，由绩效管理委员会根据公司的战略目标，采用关键绩效指标法制定企业一级KPI指标。设计企业一级KPI指标要综合考虑以下三个方面的因素：首先要考虑全公司在运营、安全及市场等方面的历史情况，考虑资金的回笼情况，固定资产的保值增值等指标，根据各项指标的历年完成情况，大致估算出在内外环境变化不大的情况下当年应该达到的基本目标。其次是进行战略评估，企业级KPI指标的评估要与企业的整体发展战略结合起来，综合考虑市场的增长情况、竞争对手的情况、宏观环境的变化以及自身能力等因素，形成当年现实可行的经营目标。最后根据企业的发展需要，以及各项影响全年度目标制定的因素，依据指标对公司价值创造的重要程度确定指标权重。

本文以X公司为例，从绩效管理理论和绩效考核相关的主要方法出发，通过分析X公司目前绩效管理体系中存在的主要问题及原因，指出X公司对绩效管理体系进行优化的必然性，结合X公司的具体实际，理性地选择适合X公司的绩效管理