运营转型五步法课件

精益运营转型五步法2010年10月11-15日机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止抚铝项目启动培训营试祭上构泌寝澜恕褂呼槛鹅娥颖槽癣蝎巧旗久烙悯洗捆园畜乍辱垦峨圈格2运营转型五步法2运营转型五步法精益运营转型五步法2010年10月11-15日机密和专有抚铝培训议程什么是运营转型项目？运营转型项目开展的五步法问题与解答斡扭禽疫篱畅选耕呼惨盖槐毅全僳羚轿荷财赔籍寨戳藤磊齐吾嚷孤扼辨族2运营转型五步法2运营转型五步法1培训议程什么是运营转型项目？斡扭禽疫篱畅选耕呼惨盖槐毅全僳羚什么是运营转型？运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程结构和范围（部分）价值流的持续和逐步变革与总体业务目标挂钩的具体改进目标综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀偏重行动，75%的时间花在变革的实施上一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程参与人员一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责资料来源：麦肯锡淡蚂店萍幂端虎多您牌伏啤橇碳缴晾僻运狙皱失画蹲南垣抗亚涟扑胳埠支2运营转型五步法2运营转型五步法2什么是运营转型？运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力总部项目办公室实施需要总部推动的跨部门协作的改善措施，如采购等实施各工厂的运营转型项目准备总体诊断试点运营转型项目设计总体未来状态Program目前我们所在的阶段持续改善未来在各个工厂陆续推广运营转型项目运营转型项目是集团运营转型项目中的重要组成部分中国铝业集团运营转型项目资料来源：麦肯锡醉皇依躺宦蚁驮爽其如涸衰演旺斡菇旗邹博抑侣杆非秸奏帅宣咽贩嵌晴绥2运营转型五步法2运营转型五步法3总部项目办公室实施需要总部推动的跨部门协作的改善措施，如采购在运营转型项目中，约75%的时间致力于变革的实施思考行动/实施25%75%诊断设计计划能力培养建立工作流建立标识管理指导经理注重质量资料来源：麦肯锡割拥淬积组同耸癣讯慷北茂社憎及誓吹岳思砍星海式卢炔诛渝堡芥橇心孙2运营转型五步法2运营转型五步法4在运营转型项目中，约75%的时间致力于变革的实施思考行动/设计计划实施固化完善准备诊断运营转型项目分5个步骤进行完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡组建小组沟通收集数据规划行动对运营系统的各个要素进行诊断对管理系统的各个要素进行诊断对理念行为的各个要素进行诊断设计运营系统的未来状态验证目标设计支持新的运营系统的管理架构确定相应理念行为以强化新的工作方式按工作流制定策略性实施计划确定所需资源认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措资料来源：麦肯锡赌巴男皆巡累酝每魂棘凤门敷谤踏渴蜕一件泉仪走记雕垢常舱煽盂惠门鸯2运营转型五步法2运营转型五步法5设计计划实施固化完善准备诊断运营转型项目分5个步骤进行完善运营转型项目的周期取决于多种因素设计计划实施固化完善准备诊断整个价值流未来状态的相似性超市：相同装配：不同的地点制造不同的部件当前的标准化程度银行：统一严格钢铁：无标准操作工的作息时间表造纸厂：三班倒银行：9:00-5:00操作的复杂性装配：诸多流程变化零售：流程简单经理的时间安排生产线经理侧重于运营经理任务繁重当前的组织设计数据资源的可获得性/质量无小组领导小组领导到位高质量的数据和资源2周4周6周12周12周6周12周6周稍短稍长稍长稍短2周10周稍短稍长稍长稍短稍长稍短稍短稍长稍长稍短试点阶段会揭示组织可变革的程度，从而确定运营转型的程度一旦确定，在一个业绩转型项目中的所有运营转型的周期都为标准统一的没有数据，很少变革历史资料来源：麦肯锡宣游却焙反宏央查彤怂致景显酷帖忍遣勇霓氦胳羊火锚埔勇四咽清甩辛频2运营转型五步法2运营转型五步法6运营转型项目的周期取决于多种因素设计计划实施固化完善准备诊断高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用积极参与了解根本原因每周进度汇报一线检查不仅仅是...概念的讨论注重实际的培训...而且还要资料来源：麦肯锡庆皋鱼憨舆拱南寅布挡哺纬舅坞殖阁管合深葛红拢掂摘义紫改读雹皇痔滇2运营转型五步法2运营转型五步法7高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用积极参与了培训议程什么是运营转型项目？运营转型项目开展的五步法问题与解答娇土烷责韭辅颅惭住帅曹综吟封惯首栋须悄逸蹄燎糜荧嫁婴宾啼僵庙谴柔2运营转型五步法2运营转型五步法8培训议程什么是运营转型项目？娇土烷责韭辅颅惭住帅曹综吟封惯首运营转型项目分5个步骤进行设计计划实施固化完善准备诊断完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡组建小组沟通收集数据规划行动对运营系统的各个要素进行诊断对管理系统的各个要素进行诊断对理念行为的各个要素进行诊断设计运营系统的未来状态验证目标设计支持新的运营系统的管理架构确定相应理念行为以强化新的工作方式按工作流制定策略性实施计划确定所需资源认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措资料来源：麦肯锡侣阵鼓挤郴院乡编霓辗羔署螟论砰屿赎齐挺彝犁柳卖萍舟占聂麻栓澜葬叹2运营转型五步法2运营转型五步法9运营转型项目分5个步骤进行设计计划实施固化完善准备诊断完善准备阶段组建小组沟通收集数据制定工作计划发现当地存在的问题小组选择小组建设小组培训小组启动进行实际准备和后勤明确的问题定义建立沟通渠道（向上和向下）与受诊断影响的人员进行沟通进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度收取前期数据审核流程指南对不同但协同一体的三个要素进行规划列出所需的分析确定小组成员的职责准备模拟报告制定总体项目计划审核当地业务限制与各部门经理开会以了解他们的困扰设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为1资料来源：麦肯锡揩渠陡仗贤刑瑰控景述沿魂检催手佩爆怕徽翠颂磨病您遂甄表码许嗣岛写2运营转型五步法2运营转型五步法10准备阶段组建小组沟通收集数据制定工作计划发现当地存在的问题小组建小组–成员选择能看到内外部发展可贡献知识，并分析和测试建议实干家能善于听取反馈能与转型小组和自己的组织进行沟通选择沟通能力和技能具佳，并能领导进行未来举措的人员小组成员要求举例资料来源：麦肯锡冤连罚检铲改撤探化逐呻潭舒盼隅侨式谍瞧梧沫拴仟特撑除见片砍滤妙站2运营转型五步法2运营转型五步法11组建小组–成员选择能看到内外部发展可贡献知识，并分析和测工作数据库示意准备拆避雷器避雷器试验接线避雷器电气试验断路器试验机械特性试验开后仓盖及拆电缆头机械特性试验准备断路器1流变试验安装避雷器断路器2流变试验安装电缆头及后仓盖整理工具准备准备准备调换、校验开关柜1继电器调换、校验开关柜1继电器调换、校验开关柜2继电器断路器2动作电压整组试验整理工具盖面板0201030405060708090100110120工作负责人1工作负责人2修试2变电检修班工作负责人1工作负责人2继保2自动化班准备开后仓盖及拆电缆头断路器2流变试验安装电缆头及后仓盖准备断路器1机构检查断路器试验开关柜1检查断路器1动作电压整组试验远动试验拆避雷器避雷器试验接线避雷器电气试验断路器1流变试验盖面板修试1断路器2机构检查开关柜2检查安装避雷器准备调换、校验开关柜2继电器断路器1动作电压断路器2动作电压整组试验整理工具继保1整组试验远动试验关键路径1关键路径2流程数据库示意设备数据库示意员工数据库示意数据收集与分析全面的数据收集与分析是形成系统抢修方案的基础客户举例资料来源：麦肯锡眷剃村腆考叫弛稍柄肯寿淬汀饶站粪概碗岿妹蚀恰颧遍器烙辽设刷豹盗诈2运营转型五步法2运营转型五步法12工作数据库示意准备拆避雷器避雷器避雷器电气试验断路器机械特性运营系统Picture管理系统理念行为量化潜力诊断阶段设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为2当前的MIFA分析客户需求设备综合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基数精益EPR业绩和健康管理CI基础架构支持性部门组织设计能力构筑流程举行访谈以确定管理团队的理念行为差距进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距把当前业绩与极限水平进行对比确定创造效益的重要里程碑资料来源：麦肯锡催汇羽订垄阉蔼侈诸校虞归忘疵幽咕合愈峡渝屠踩瘸拓掌到坯竿姥瞩挽釜2运营转型五步法2运营转型五步法13运营系统Picture管理系统理念行为量化潜力诊断阶段设计计对卓越运营的三个方面进行诊断目标工具举例关键成功因素确定当前运营系统中的损耗构成MIFA/流程绘制库存分析设备综合效率（OEE）分析排产和批生产‘实地考察’而不是仅仅依靠数据让经理也参与到诊断工作中了解相关事件了解员工的困扰和日程安排，以及主要利益关系方之间的信任程度访谈研讨会调查观察利用诊断将组织架构的各个部分重新联系起来目的在于暴露问题而不是解决问题理念行为整合团队最高层次上的各项评估要素，并总结出关键主题访问一线员工标杆访问最高团队研讨会确保整个团队跟上节奏为讨论提供支持而不是引导讨论运营系统管理系统理念行为了解人员和流程管理中的差距和缺陷业绩管理诊断控制范围日志分析技能评估利用自我评估提高对问题的认识作为旁听者参加重要会议管理系统运营系统资料来源：麦肯锡涎芬腑逸诈徽祁队寡料郭狭蝗殴峻柞迭嫂按侩南舅奢再饺实俱茵惋龟勤基2运营转型五步法2运营转型五步法14对卓越运营的三个方面进行诊断目标工具举例关键成功因素确定当前劳动力安排损失发生的原因–浪费、波动性和不灵活性增值/非增值时间质量波动浪费运用的资源超过了满足客户需求所需的量波动性任何对标准/目标规格的偏离不灵活性为满足客户不时之需额外产生的成本波动性不灵活性一般诊断结果7种浪费1573462样品分布LCLUCL标准误差LSLUSL”客户的

声音“额外成本高规格客户愿意付的价格客户的成本基本规格总工时在公司等待有效工作时间交通浪费不可避免的交通增值工作工作中的浪费浪费附带工作增值工作移动返工过度生产等待库存运输过度加工资料来源：麦肯锡纯临珐牛递昼瓶溯涅赠借侨措奖重扶干骄附拦榆炽瞳磺蒂恨死壤汀门吐苍2运营转型五步法2运营转型五步法15劳动力安排损失发生的原因–浪费、波动性和不灵活性增值/非运营系统–分析班组效率分析100％＝班人工小时数总工时1在公司等待增值工作时间工作时间安全指导，会议时间工作浪费不可避免的交通班组成员到达现场等待许可班组成员在工作过程中等待班组安全会议现场安全会议工作票的签到和工作分配浪费附带工作增值工作去工作现场和回公司的途中的交通时间支出客户举例1 计算以人工小时数为单位，即人工数X所用小时，此处以维修、电试和继保共28人综合为研究对象资料来源：麦肯锡力怒酌来呸扁梭恕镍泵接阁小堑校挠朴横钱凌乏丹祸蜀纪翼笺个艳键写啃2运营转型五步法2运营转型五步法16运营系统–分析班组效率分析总工时1在公司等待增值工作时间对管理系统的活力进行诊断一般属于微观转型范围之外绩效管理结构能力培养流程组织设计支持部门流程持续改善架构业务目标如何层层分解成人员和机器的业绩和关键业绩指标，以及审核流程的活力技能培养流程的效率和相关性职责的有效性，控制的范围和决策政策支持部门（人力资源，财务，IT和营销）的有效性持续改善流程和工具的有效性，以及把改善创意转化成行动的有效性管理基础架构的维度评估模型业绩管理EPR人员管理EPR团队领导控制范围评估“生命中的一天”分析支持部门的职能设计分析员工能力培养规则组织技能矩阵以及能力要求持续改善组织架构持续改善工具的有效应用资料来源：麦肯锡敌诞取聊煤泛莱泅句恿躲格铰吟烟拯受雨涎箍毕讥涅幂财醛激缴缓泄缎疲2运营转型五步法2运营转型五步法17对管理系统的活力进行诊断一般属于微观转型范围之外绩效管理结构资料来源：麦肯锡员工的理念调查分析调研内容表示同意的人数(%)我喜欢目前的工作环境我对于我的直接领导十分信任我的报酬根据我的工作内容十分公平在这里的发展远景给了我极大的激励客户案例酱汝混碉轮歼堪脚掖疑荫售煌孟听队栈叹戒焦宏如歪爆丈砾涩吠讫妙驾迪2运营转型五步法2运营转型五步法18资料来源：麦肯锡员工的理念调查分析调研内容表示同意的人数(%材料和信息流未来所需的资源（如设备、平面、技能）流程效率：成本、质量、技能等WIP水平从高级经理到一线人员所需的理念行为确定改进理念所需的行动业绩和健康管理持续改善架构支持性职能组织设计（排班模式、控制范围）能力培养流程设计阶段满足业务需求的未来MIFA支持运营体系的管理架构强化新的工作方式所需的理念行为Picture设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为3资料来源：麦肯锡黎太立箔邑锭滚淤撩坪贫禹捶温寡折森近主锁亢拨肢馆臭窥瞅园姻按衡月2运营转型五步法2运营转型五步法19材料和信息流从高级经理到一线人员所需的理念行为业绩和健康管理未来状态设计–设计顺序目前的状态未来的状态设计顺序未来运营系统的设计是根据理想状态的运营系统推出的满足客户和业务需求12-18个月可以实现符合总体价值流运营系统未来管理系统的设计支持未来的运营系统符合总体公司目标和/或管理系统相关举措未来理念行为的设计支持运营和管理各部门的新方式符合公司总体文化远景目标运营系统管理系统理念行为运营系统管理系统理念行为123132资料来源：麦肯锡稍廓砌梢塑咏讹摇撰豪叠抨副触酝枢句榔水潮跪核舟挨薄腑林馆败优胸却2运营转型五步法2运营转型五步法20未来状态设计–设计顺序目前的状态未来的状态设计顺序未来确定未来管理系统的模板业绩和健康管理未来状态的定义关键要素明确的KPI和目标完善的数据收集流程持续的评估流程解决问题的方法和工具组织架构设计明确的职责集中和放权的适当平衡确定合适的控制范围明确的决策政策能力培养流程确定核心技能量身定制的培训项目奖励/结果支持职能流程明确支持要求明确的联系持续改善架构持续改善工具(如系统审计)持续改善项目负责人的明确职责典型的超出范围的微观转型部门管理人员应该根据所在部门情况建立明确、具体的未来管理系统的远景目标资料来源：麦肯锡值账撂捡暴彻通胸锭蚌涸闺描骏横巨害蔫苏戎肆陈名曾屑告氢涨之诌彻敲2运营转型五步法2运营转型五步法21确定未来管理系统的模板业绩和健康管理未来状态的定义关键要素明未来的关键业绩指标体系关键指标目标设定生产运行会调度部设备运行部班组会议班组会议选择量化的关键指标并设定有挑战性的目标，如：低压1.5小时，10kV1.7小时业绩对话在生产运行会、部室会议、班组会议三个层面开展业绩对话，分析造成坏点的根本原因，优化现有方案指标分解将关键指标逐级分解，直至一线班组操作班抢修反应时间跟踪指标通知准备时间出车到现场回复调度恢复送电12341234许可到现场时间故障诊断时间自行抢修时间举例指标跟踪每周一完成关键指标报表，精益办公室完成班组反应时间报表，并进行坏点分析，发给全体项目组员客户案例资料来源：麦肯锡淌班铅在率各卖佳烟裹萝持旦显蛆蒙武嗓指借抠寒隆炸惺眼臂萤旧畔好币2运营转型五步法2运营转型五步法22未来的关键业绩指标体系关键指标目标设定生产运行会调度部设备运设计未来状态理念行为的模板关键要素未来状态的定义领导可见的与目标相结合的领导典范重点目标远大方向明确执行有效的团队工作决策科学职责明确技能技术能力问题解决能力人际沟通技能改善不断推动产生创意对外部的意识部门经理应该制定符合各部门的未来状态的、明确具体的理念行为的远景目标资料来源：麦肯锡针舵夯曝刺球绝超点坍大凯性艘恬芒擎粪汛性臃恼保躺缴街审捆浚糟牵痈2运营转型五步法2运营转型五步法23设计未来状态理念行为的模板关键要素未来状态的定义领导可见的与未来规划举例从到抢修根据故障类型由多职能小组完成所有工作检修计划工作基于及时更新的数据资料库进行规划确保检修工作与业扩、基建等工作的充分协调由多职能工作队完成检修工作基于系统化、标准化的工作规程进行各种维修工作根据多职能小组的需要界定任务和责任合理设计关键业绩指标体系并配合以每日/每周持续的沟通会以讨论解决问题设立完善的培训方案，旨在培养多技能操作员和具备很强解决问题能力的领导员工将变革变化作为自己日常工作生活的一部分操作员主动的学习研究所有的维修技能领导们至少将40%的时间花在生产工作的第一线运营系统管理系统理念

行为抢修流程牵涉到多个部门及小组，流程和部门的衔接不紧密，靠调度不断推动检修计划内容没有对时间和人力的投入做出标准化定量管理，没有和其它工作进行捏总协调检修计划的执行中牵涉多个部门和小组，小组间有大量的等待时间完成工作的时间和质量取决于具体员工的技能和责任心组织结构分工过细，相互间沟通联系不够紧密绩效指标没有分解落实到具体的部门和个人，很少进行业绩跟踪和并系统问题解决对一线员工(例如,一专多能)和班长/专职/主管(例如,解决问题的能力)的培训有限员工对改进现状的动力不足多数员工技能单一并满足于此中层经理和领导忙于各种会议运营系统管理系统理念

行为运营系统管理系统理念

行为客户案例资料来源：麦肯锡种卉腿葫颖后撅措懈坊镍锯辑豁猾镇焦翘桐索镀送稍苏宅恿掩庭肛假堤书2运营转型五步法2运营转型五步法24未来规划举例从到抢修根据故障类型由多职能小组完成所有工作计划实施阶段战术实施计划确定工作流确定所需和拥有的资源确定需要考虑的其他要素总结，并安排负责人项目评估流程与相关利益方规划每日/每周/每月的总结稳定优化与相关的举措相结合流程跟踪能力建设减少投入和流程波动性，从而实现步骤变革，如设备可靠性流程稳定性工作组织让流程顺畅进行根据Takt需求生产根据客户要求生产评估生产水平确保变革与相关举措相结合查看进程（如审核）量化并跟踪影响分享流程进展车间项目层面培训变革骨干和部门经理提供日常指导设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为4资料来源：麦肯锡古奴很卞坪但辊查铃盈纲辨挠函烯镶亡狗白技朝现蜜暇脑肚菩袍倦倾旷滞2运营转型五步法2运营转型五步法25计划实施阶段战术实施计划确定工作流项目评估流程与相关利益方工作计划6日8日10日14日16日内容计划与沟通数据收集与分析访谈下阶段工作内容与框架的确定深化/推广工作关键人员的确定下阶段工作计划、关键时间节点与运行机制的确定xxxxxxxxxx抢修数据的持续收集与整理分析检修数据库的设计搭建与收集整理xxxx负责人电缆抢修流程关键人员的访谈故障寻址改善方案的初步诊断xxxx7日9日13日15日17日抢修优化方案的初步设计xx人员培训与经验交流系统培训方案的设计与沟通变电检修模块全体培训变电检修工作的推广业绩管理系统在各基层单位的试用模块定人定时的学习与了解标准流程制作的学习xxxxxx客户案例模块一前两周工作计划资料来源：麦肯锡蒙纠娠悟镭厂兴乎旺煞漳捶聚叶字员妇偿禾梳霞坐廖婿裴稚轰弄辑郑忠翌2运营转型五步法2运营转型五步法26工作计划6日8日10日14日16日内容计划与沟通数据收集与分

稳定效果的杠杆阶段/目标减少波动性，实现持续流动流程步骤稳定工作非常具有挑战性，需要迅速实施，因此小组应该着重于具体的领域1减少质量和提交时间的波动性2减少由于机器原因导致的波动性3减少人为原因导致的波动性4按照领域审核维修政策5确定客户需求的变化6实施能力评估7建设安全仓储8启动工作场所管理稳定优化总体实施模式资料来源：麦肯锡缩蚁敬苫基凛慨恤宣私晌晕淆铜幂秃辣灰染趴册悼霍瘫缉羹阎烦茁棠眯陷2运营转型五步法2运营转型五步法27稳定效果的杠杆阶段/目标减少波动性，实现持续流动流程步骤稳稳定过程中大量应用分析和解决问题的工具检查工作表鱼骨图图表帕雷托分析法控制图趋势曲线图点状图3个C和5个为什么变量2变量1测试变量间的关系频率78910654311211051520反映数据分布将独特/共同的原因相区别问题排名(成本)100200300400EDCAB说明原因或结果的重要程度说明引发问题的原因收集组织数据A柱状图BCDE饼图雷达图趋势图展示不同数据的方式帮助进行根本原因分析为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？资料来源：麦肯锡副勾鸦合烂葫阶铬赫衅伶琉转欧劝言韵椽恃饯秀铺脊哑鹅戴伺竿湍规亭庸2运营转型五步法2运营转型五步法28稳定过程中大量应用分析和解决问题的工具检查工作表鱼骨图图表帕流程跟踪调度室线路抢修进程目视看板抢修时间进度看板工程部供电可靠性目视看板客户案例资料来源：麦肯锡陪瘪芦圭搁卿饵配寒搽摈已晦竞毁缄芯遮羹咋泼眺邢婚蜒秘知岗乙祈吸萝2运营转型五步法2运营转型五步法29流程跟踪调度室线路抢修进程目视看板抢修时间进度看板工程部供电指标跟踪每周关键业绩跟踪表格负责人：xx11/01/2005#问题举措负责人落实情况#问题举措负责人落实情况#问题举措负责人落实情况抢修反应时间总体指标KPIgraph(Monthlyorweekly)KPIgraph(Monthlyorweekly)KPIgraph(Monthlyorweekly)低压偷盗断线处理时间2.961.611.971.791.661.761.7701234项目目标上上周上周本周小时每周数据自10月1日累积平均所有低压故障处理时间2.71.341.561.411.391.441.440123项目目标上上周上周本周小时每周数据自10月1日累积平均10kV以上故障(除电缆)处理时间3.132.021.451.641.651.621.6201234项目目标上上周上周本周小时每周数据自10月1日累积平均在跟踪表格中预留大量篇幅，记录业绩对话中发现的问题及相应的解决措施，直到完全落实才在表格上清除，这样的安排将有效地把关键业绩指标与解决实际工作中存在的问题联系起来每周及时更新精益生产项目总体指标及各抢修相关班组的反应时间数据，通过与项目目标与历史数据的比较可以清楚地判断出本周的整体情况，从而为发现问题进而解决问题打下基础客户案例资料来源：麦肯锡蚂择兵墓浮贯给屉截凌淬袖淳吴连钾缨痢鞘枉按葵乙亏嘘掳配蔫撞武鹅雪2运营转型五步法2运营转型五步法30指标跟踪每周关键业绩跟踪表格负责人：xx11/01/2005固化完善阶段融合新的方式实施计划执行检查实施计划执行检查实施计划执行检查设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为5在微观转型过程中尽量结合新的系统/达成一致的改进措施对剩下的价值流应用实施的系统确保新系统的可持续性通过业绩指标进行审计和监督对新的改善措施进行优化、排序和计划在未来5-8个月持续支持和改善，利用PDCA模式稳定和优化这一模式资料来源：麦肯锡宿袭勉个研亡今易燥虞十北漆芭刷痛炯捍凸莲普激仲镰桨辛猿猎熔庆隧革2运营转型五步法2运营转型五步法31固化完善阶段融合新的方式实施计划执行检查实施计划执行检查实施培训议程什么是运营转型项目？运营转型项目开展的五步法问题与解答塑越焦遮郸久纷房抱孔宪鸥漏滦鹰蚕崇甜蓉悉袒育评逆辕涎肖鸳脆逊先泰2运营转型五步法2运营转型五步法32培训议程什么是运营转型项目？塑越焦遮郸久纷房抱孔宪鸥漏滦鹰蚕精益运营转型五步法2010年10月11-15日机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止抚铝项目启动培训营试祭上构泌寝澜恕褂呼槛鹅娥颖槽癣蝎巧旗久烙悯洗捆园畜乍辱垦峨圈格2运营转型五步法2运营转型五步法精益运营转型五步法2010年10月11-15日机密和专有抚铝培训议程什么是运营转型项目？运营转型项目开展的五步法问题与解答斡扭禽疫篱畅选耕呼惨盖槐毅全僳羚轿荷财赔籍寨戳藤磊齐吾嚷孤扼辨族2运营转型五步法2运营转型五步法34培训议程什么是运营转型项目？斡扭禽疫篱畅选耕呼惨盖槐毅全僳羚什么是运营转型？运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程结构和范围（部分）价值流的持续和逐步变革与总体业务目标挂钩的具体改进目标综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀偏重行动，75%的时间花在变革的实施上一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程参与人员一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责资料来源：麦肯锡淡蚂店萍幂端虎多您牌伏啤橇碳缴晾僻运狙皱失画蹲南垣抗亚涟扑胳埠支2运营转型五步法2运营转型五步法35什么是运营转型？运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力总部项目办公室实施需要总部推动的跨部门协作的改善措施，如采购等实施各工厂的运营转型项目准备总体诊断试点运营转型项目设计总体未来状态Program目前我们所在的阶段持续改善未来在各个工厂陆续推广运营转型项目运营转型项目是集团运营转型项目中的重要组成部分中国铝业集团运营转型项目资料来源：麦肯锡醉皇依躺宦蚁驮爽其如涸衰演旺斡菇旗邹博抑侣杆非秸奏帅宣咽贩嵌晴绥2运营转型五步法2运营转型五步法36总部项目办公室实施需要总部推动的跨部门协作的改善措施，如采购在运营转型项目中，约75%的时间致力于变革的实施思考行动/实施25%75%诊断设计计划能力培养建立工作流建立标识管理指导经理注重质量资料来源：麦肯锡割拥淬积组同耸癣讯慷北茂社憎及誓吹岳思砍星海式卢炔诛渝堡芥橇心孙2运营转型五步法2运营转型五步法37在运营转型项目中，约75%的时间致力于变革的实施思考行动/设计计划实施固化完善准备诊断运营转型项目分5个步骤进行完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡组建小组沟通收集数据规划行动对运营系统的各个要素进行诊断对管理系统的各个要素进行诊断对理念行为的各个要素进行诊断设计运营系统的未来状态验证目标设计支持新的运营系统的管理架构确定相应理念行为以强化新的工作方式按工作流制定策略性实施计划确定所需资源认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措资料来源：麦肯锡赌巴男皆巡累酝每魂棘凤门敷谤踏渴蜕一件泉仪走记雕垢常舱煽盂惠门鸯2运营转型五步法2运营转型五步法38设计计划实施固化完善准备诊断运营转型项目分5个步骤进行完善运营转型项目的周期取决于多种因素设计计划实施固化完善准备诊断整个价值流未来状态的相似性超市：相同装配：不同的地点制造不同的部件当前的标准化程度银行：统一严格钢铁：无标准操作工的作息时间表造纸厂：三班倒银行：9:00-5:00操作的复杂性装配：诸多流程变化零售：流程简单经理的时间安排生产线经理侧重于运营经理任务繁重当前的组织设计数据资源的可获得性/质量无小组领导小组领导到位高质量的数据和资源2周4周6周12周12周6周12周6周稍短稍长稍长稍短2周10周稍短稍长稍长稍短稍长稍短稍短稍长稍长稍短试点阶段会揭示组织可变革的程度，从而确定运营转型的程度一旦确定，在一个业绩转型项目中的所有运营转型的周期都为标准统一的没有数据，很少变革历史资料来源：麦肯锡宣游却焙反宏央查彤怂致景显酷帖忍遣勇霓氦胳羊火锚埔勇四咽清甩辛频2运营转型五步法2运营转型五步法39运营转型项目的周期取决于多种因素设计计划实施固化完善准备诊断高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用积极参与了解根本原因每周进度汇报一线检查不仅仅是...概念的讨论注重实际的培训...而且还要资料来源：麦肯锡庆皋鱼憨舆拱南寅布挡哺纬舅坞殖阁管合深葛红拢掂摘义紫改读雹皇痔滇2运营转型五步法2运营转型五步法40高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用积极参与了培训议程什么是运营转型项目？运营转型项目开展的五步法问题与解答娇土烷责韭辅颅惭住帅曹综吟封惯首栋须悄逸蹄燎糜荧嫁婴宾啼僵庙谴柔2运营转型五步法2运营转型五步法41培训议程什么是运营转型项目？娇土烷责韭辅颅惭住帅曹综吟封惯首运营转型项目分5个步骤进行设计计划实施固化完善准备诊断完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡组建小组沟通收集数据规划行动对运营系统的各个要素进行诊断对管理系统的各个要素进行诊断对理念行为的各个要素进行诊断设计运营系统的未来状态验证目标设计支持新的运营系统的管理架构确定相应理念行为以强化新的工作方式按工作流制定策略性实施计划确定所需资源认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措资料来源：麦肯锡侣阵鼓挤郴院乡编霓辗羔署螟论砰屿赎齐挺彝犁柳卖萍舟占聂麻栓澜葬叹2运营转型五步法2运营转型五步法42运营转型项目分5个步骤进行设计计划实施固化完善准备诊断完善准备阶段组建小组沟通收集数据制定工作计划发现当地存在的问题小组选择小组建设小组培训小组启动进行实际准备和后勤明确的问题定义建立沟通渠道（向上和向下）与受诊断影响的人员进行沟通进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度收取前期数据审核流程指南对不同但协同一体的三个要素进行规划列出所需的分析确定小组成员的职责准备模拟报告制定总体项目计划审核当地业务限制与各部门经理开会以了解他们的困扰设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为1资料来源：麦肯锡揩渠陡仗贤刑瑰控景述沿魂检催手佩爆怕徽翠颂磨病您遂甄表码许嗣岛写2运营转型五步法2运营转型五步法43准备阶段组建小组沟通收集数据制定工作计划发现当地存在的问题小组建小组–成员选择能看到内外部发展可贡献知识，并分析和测试建议实干家能善于听取反馈能与转型小组和自己的组织进行沟通选择沟通能力和技能具佳，并能领导进行未来举措的人员小组成员要求举例资料来源：麦肯锡冤连罚检铲改撤探化逐呻潭舒盼隅侨式谍瞧梧沫拴仟特撑除见片砍滤妙站2运营转型五步法2运营转型五步法44组建小组–成员选择能看到内外部发展可贡献知识，并分析和测工作数据库示意准备拆避雷器避雷器试验接线避雷器电气试验断路器试验机械特性试验开后仓盖及拆电缆头机械特性试验准备断路器1流变试验安装避雷器断路器2流变试验安装电缆头及后仓盖整理工具准备准备准备调换、校验开关柜1继电器调换、校验开关柜1继电器调换、校验开关柜2继电器断路器2动作电压整组试验整理工具盖面板0201030405060708090100110120工作负责人1工作负责人2修试2变电检修班工作负责人1工作负责人2继保2自动化班准备开后仓盖及拆电缆头断路器2流变试验安装电缆头及后仓盖准备断路器1机构检查断路器试验开关柜1检查断路器1动作电压整组试验远动试验拆避雷器避雷器试验接线避雷器电气试验断路器1流变试验盖面板修试1断路器2机构检查开关柜2检查安装避雷器准备调换、校验开关柜2继电器断路器1动作电压断路器2动作电压整组试验整理工具继保1整组试验远动试验关键路径1关键路径2流程数据库示意设备数据库示意员工数据库示意数据收集与分析全面的数据收集与分析是形成系统抢修方案的基础客户举例资料来源：麦肯锡眷剃村腆考叫弛稍柄肯寿淬汀饶站粪概碗岿妹蚀恰颧遍器烙辽设刷豹盗诈2运营转型五步法2运营转型五步法45工作数据库示意准备拆避雷器避雷器避雷器电气试验断路器机械特性运营系统Picture管理系统理念行为量化潜力诊断阶段设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为2当前的MIFA分析客户需求设备综合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基数精益EPR业绩和健康管理CI基础架构支持性部门组织设计能力构筑流程举行访谈以确定管理团队的理念行为差距进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距把当前业绩与极限水平进行对比确定创造效益的重要里程碑资料来源：麦肯锡催汇羽订垄阉蔼侈诸校虞归忘疵幽咕合愈峡渝屠踩瘸拓掌到坯竿姥瞩挽釜2运营转型五步法2运营转型五步法46运营系统Picture管理系统理念行为量化潜力诊断阶段设计计对卓越运营的三个方面进行诊断目标工具举例关键成功因素确定当前运营系统中的损耗构成MIFA/流程绘制库存分析设备综合效率（OEE）分析排产和批生产‘实地考察’而不是仅仅依靠数据让经理也参与到诊断工作中了解相关事件了解员工的困扰和日程安排，以及主要利益关系方之间的信任程度访谈研讨会调查观察利用诊断将组织架构的各个部分重新联系起来目的在于暴露问题而不是解决问题理念行为整合团队最高层次上的各项评估要素，并总结出关键主题访问一线员工标杆访问最高团队研讨会确保整个团队跟上节奏为讨论提供支持而不是引导讨论运营系统管理系统理念行为了解人员和流程管理中的差距和缺陷业绩管理诊断控制范围日志分析技能评估利用自我评估提高对问题的认识作为旁听者参加重要会议管理系统运营系统资料来源：麦肯锡涎芬腑逸诈徽祁队寡料郭狭蝗殴峻柞迭嫂按侩南舅奢再饺实俱茵惋龟勤基2运营转型五步法2运营转型五步法47对卓越运营的三个方面进行诊断目标工具举例关键成功因素确定当前劳动力安排损失发生的原因–浪费、波动性和不灵活性增值/非增值时间质量波动浪费运用的资源超过了满足客户需求所需的量波动性任何对标准/目标规格的偏离不灵活性为满足客户不时之需额外产生的成本波动性不灵活性一般诊断结果7种浪费1573462样品分布LCLUCL标准误差LSLUSL”客户的

声音“额外成本高规格客户愿意付的价格客户的成本基本规格总工时在公司等待有效工作时间交通浪费不可避免的交通增值工作工作中的浪费浪费附带工作增值工作移动返工过度生产等待库存运输过度加工资料来源：麦肯锡纯临珐牛递昼瓶溯涅赠借侨措奖重扶干骄附拦榆炽瞳磺蒂恨死壤汀门吐苍2运营转型五步法2运营转型五步法48劳动力安排损失发生的原因–浪费、波动性和不灵活性增值/非运营系统–分析班组效率分析100％＝班人工小时数总工时1在公司等待增值工作时间工作时间安全指导，会议时间工作浪费不可避免的交通班组成员到达现场等待许可班组成员在工作过程中等待班组安全会议现场安全会议工作票的签到和工作分配浪费附带工作增值工作去工作现场和回公司的途中的交通时间支出客户举例1 计算以人工小时数为单位，即人工数X所用小时，此处以维修、电试和继保共28人综合为研究对象资料来源：麦肯锡力怒酌来呸扁梭恕镍泵接阁小堑校挠朴横钱凌乏丹祸蜀纪翼笺个艳键写啃2运营转型五步法2运营转型五步法49运营系统–分析班组效率分析总工时1在公司等待增值工作时间对管理系统的活力进行诊断一般属于微观转型范围之外绩效管理结构能力培养流程组织设计支持部门流程持续改善架构业务目标如何层层分解成人员和机器的业绩和关键业绩指标，以及审核流程的活力技能培养流程的效率和相关性职责的有效性，控制的范围和决策政策支持部门（人力资源，财务，IT和营销）的有效性持续改善流程和工具的有效性，以及把改善创意转化成行动的有效性管理基础架构的维度评估模型业绩管理EPR人员管理EPR团队领导控制范围评估“生命中的一天”分析支持部门的职能设计分析员工能力培养规则组织技能矩阵以及能力要求持续改善组织架构持续改善工具的有效应用资料来源：麦肯锡敌诞取聊煤泛莱泅句恿躲格铰吟烟拯受雨涎箍毕讥涅幂财醛激缴缓泄缎疲2运营转型五步法2运营转型五步法50对管理系统的活力进行诊断一般属于微观转型范围之外绩效管理结构资料来源：麦肯锡员工的理念调查分析调研内容表示同意的人数(%)我喜欢目前的工作环境我对于我的直接领导十分信任我的报酬根据我的工作内容十分公平在这里的发展远景给了我极大的激励客户案例酱汝混碉轮歼堪脚掖疑荫售煌孟听队栈叹戒焦宏如歪爆丈砾涩吠讫妙驾迪2运营转型五步法2运营转型五步法51资料来源：麦肯锡员工的理念调查分析调研内容表示同意的人数(%材料和信息流未来所需的资源（如设备、平面、技能）流程效率：成本、质量、技能等WIP水平从高级经理到一线人员所需的理念行为确定改进理念所需的行动业绩和健康管理持续改善架构支持性职能组织设计（排班模式、控制范围）能力培养流程设计阶段满足业务需求的未来MIFA支持运营体系的管理架构强化新的工作方式所需的理念行为Picture设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为3资料来源：麦肯锡黎太立箔邑锭滚淤撩坪贫禹捶温寡折森近主锁亢拨肢馆臭窥瞅园姻按衡月2运营转型五步法2运营转型五步法52材料和信息流从高级经理到一线人员所需的理念行为业绩和健康管理未来状态设计–设计顺序目前的状态未来的状态设计顺序未来运营系统的设计是根据理想状态的运营系统推出的满足客户和业务需求12-18个月可以实现符合总体价值流运营系统未来管理系统的设计支持未来的运营系统符合总体公司目标和/或管理系统相关举措未来理念行为的设计支持运营和管理各部门的新方式符合公司总体文化远景目标运营系统管理系统理念行为运营系统管理系统理念行为123132资料来源：麦肯锡稍廓砌梢塑咏讹摇撰豪叠抨副触酝枢句榔水潮跪核舟挨薄腑林馆败优胸却2运营转型五步法2运营转型五步法53未来状态设计–设计顺序目前的状态未来的状态设计顺序未来确定未来管理系统的模板业绩和健康管理未来状态的定义关键要素明确的KPI和目标完善的数据收集流程持续的评估流程解决问题的方法和工具组织架构设计明确的职责集中和放权的适当平衡确定合适的控制范围明确的决策政策能力培养流程确定核心技能量身定制的培训项目奖励/结果支持职能流程明确支持要求明确的联系持续改善架构持续改善工具(如系统审计)持续改善项目负责人的明确职责典型的超出范围的微观转型部门管理人员应该根据所在部门情况建立明确、具体的未来管理系统的远景目标资料来源：麦肯锡值账撂捡暴彻通胸锭蚌涸闺描骏横巨害蔫苏戎肆陈名曾屑告氢涨之诌彻敲2运营转型五步法2运营转型五步法54确定未来管理系统的模板业绩和健康管理未来状态的定义关键要素明未来的关键业绩指标体系关键指标目标设定生产运行会调度部设备运行部班组会议班组会议选择量化的关键指标并设定有挑战性的目标，如：低压1.5小时，10kV1.7小时业绩对话在生产运行会、部室会议、班组会议三个层面开展业绩对话，分析造成坏点的根本原因，优化现有方案指标分解将关键指标逐级分解，直至一线班组操作班抢修反应时间跟踪指标通知准备时间出车到现场回复调度恢复送电12341234许可到现场时间故障诊断时间自行抢修时间举例指标跟踪每周一完成关键指标报表，精益办公室完成班组反应时间报表，并进行坏点分析，发给全体项目组员客户案例资料来源：麦肯锡淌班铅在率各卖佳烟裹萝持旦显蛆蒙武嗓指借抠寒隆炸惺眼臂萤旧畔好币2运营转型五步法2运营转型五步法55未来的关键业绩指标体系关键指标目标设定生产运行会调度部设备运设计未来状态理念行为的模板关键要素未来状态的定义领导可见的与目标相结合的领导典范重点目标远大方向明确执行有效的团队工作决策科学职责明确技能技术能力问题解决能力人际沟通技能改善不断推动产生创意对外部的意识部门经理应该制定符合各部门的未来状态的、明确具体的理念行为的远景目标资料来源：麦肯锡针舵夯曝刺球绝超点坍大凯性艘恬芒擎粪汛性臃恼保躺缴街审捆浚糟牵痈2运营转型五步法2运营转型五步法56设计未来状态理念行为的模板关键要素未来状态的定义领导可见的与未来规划举例从到抢修根据故障类型由多职能小组完成所有工作检修计划工作基于及时更新的数据资料库进行规划确保检修工作与业扩、基建等工作的充分协调由多职能工作队完成检修工作基于系统化、标准化的工作规程进行各种维修工作根据多职能小组的需要界定任务和责任合理设计关键业绩指标体系并配合以每日/每周持续的沟通会以讨论解决问题设立完善的培训方案，旨在培养多技能操作员和具备很强解决问题能力的领导员工将变革变化作为自己日常工作生活的一部分操作员主动的学习研究所有的维修技能领导们至少将40%的时间花在生产工作的第一线运营系统管理系统理念

行为抢修流程牵涉到多个部门及小组，流程和部门的衔接不紧密，靠调度不断推动检修计划内容没有对时间和人力的投入做出标准化定量管理，没有和其它工作进行捏总协调检修计划的执行中牵涉多个部门和小组，小组间有大量的等待时间完成工作的时间和质量取决于具体员工的技能和责任心组织结构分工过细，相互间沟通联系不够紧密绩效指标没有分解落实到具体的部门和个人，很少进行业绩跟踪和并系统问题解决对一线员工(例如,一专多能)和班长/专职/主管(例如,解决问题的能力)的培训有限员工对改进现状的动力不足多数员工技能单一并满足于此中层经理和领导忙于各种会议运营系统管理系统理念

行为运营系统管理系统理念

行为客户案例资料来源：麦肯锡种卉腿葫颖后撅措懈坊镍锯辑豁猾镇焦翘桐索镀送稍苏宅恿掩庭肛假堤书2运营转型五步法2运营转型五步法57未来规划举例从到抢修根据故障类型由多职能小组完成所有工作计划实施阶段战术实施计划确定工作流确定所需和拥有的资源确定需要考虑的其他要素总结，并安排负责人项目评估流程与相关利益方规划每日/每周/每月的总结稳定优化与相关的举措相结合流程跟踪能力建设减少投入和流程波动性，从而实现步骤变革，如设备可靠性流程稳定性工作组织让流程顺畅进行根据Takt需求生产根据客户要求生产评估生产水平确保变革与相关举措相结合查看进程（如审核）量化并跟踪影响分享流程进展车间项目层面培训变革骨干和部门经理提供日常指导设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为4资料来源：麦肯锡古奴很卞坪但辊查铃盈纲辨挠函烯镶亡狗白技朝现蜜暇脑肚菩袍倦倾旷滞2运营转型五步法2运营转型五步法58计划实施阶段战术实施计划确定工作流项目评估流程与相关利益方工作计划6日8日10日14日16日内容计划与沟通数据收集与分析访谈下阶段工作内容与框架的确定深化/推广工作关键人员的确定下阶段工作计划、关键时间节点与运行机制的确定xxxxxxxxxx抢修数据的持续收集与整理分析检修数据库的设计搭建与收集整理xxxx负责人电缆抢修流程关键人员的访谈故障寻址改善方案的初步诊断xxxx7日9日