5G普及落地在即网络可视化千亿市场整装待发分析

5G普及落地在即，网络可视化千亿市场整装待发分析保护现有市场份额占据市场领导者地位的公司在力图扩大市场总需求的同时，还必须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。最好的防御方法是发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发、成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为行业先驱，持续增加竞争效益和顾客让渡价值。即使不发动主动进攻，至少也要加强防御，堵塞漏洞，不给挑战者可乘之机。市场领导者不可能防守所有的阵地，必须认真地探查哪些阵地应不惜代价严防死守，哪些阵地可以放弃而不会带来太大损失，将资源集中用于关键之处。防守战略的基本目标是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法减弱进攻的强度。主要的防御战略有以下六种。1、阵地防御阵地防御是指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地。阵地防御是防御的基本形式，是静态的防御，在许多情况下是有效的、必要的，但是单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近视症”。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机等一系列产品，成为我国电器行业著名品牌。2、侧翼防御侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。超级市场在食品和日用品市场占据统治地位，但是在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐业的蚕食，在日用品方面受到以廉价为特征的折扣商店的攻击。为此，超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食食品以抵御快餐业的蚕食，推广廉价的无品牌商品并在城郊和居民区开设新店以击退折扣商店的进攻。3、以攻为守以攻为守是指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这是一种先发制人的防御，公司应正确地判断何时发起进攻效果最佳，以免贻误战机。有的公司在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己市场地位时发起进攻，有的公司在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动前抢先发动进攻，如推出自己的新产品、宣布新产品开发计划或开展大张旗鼓的促销活动，压倒竞争者。公司先发制人的方式多种多样：可以运用游击战，这儿打击一个对手，那儿打击一个对手，使各个对手疲于奔命，忙于招架；可以展开全面进攻，如精工手表有2300个品种，覆盖各个细分市场；也可以持续性地打价格战，如格兰仕微波炉曾数次率先降价，使未取得规模效益的竞争者陷于困境；还可以开展心理战，警告对手自己将采取某种打击措施而实际上并未付诸实施。4、反击防御反击防御是指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。要注意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击。如果竞争者的攻击行动并未造成本公司市场份额迅速下降，可采取延迟反击，弄清竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击，不打无把握之仗。反击战略主要有以下几方面。（1）正面反击。即与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正面进攻。如果对手开展大幅度降价和大规模促销等活动，市场领导者凭借雄厚的资金实力和卓著的品牌声誉以牙还牙地采取降价和促销活动可以有效地击退对手。（2）攻击侧翼。即选择对手的薄弱环节加以攻击。某著名电器公司的电冰箱受到对手的削价竞争而损失了市场份额，但是洗衣机的质量和价格比竞争者占有更多的优势，于是对洗衣机大幅度降价，使对手忙于应付洗衣机市场而撤销对电冰箱市场的进攻。（3）钳形攻势。即同时实施正面攻击和侧翼攻击。比如，竞争者对电冰箱削价竞销，则本公司不仅电冰箱降价，洗衣机也降价，同时还推出新产品，从多条战线发动进攻。（4）退却反击。是在竞争者发动进攻时我方先从市场退却，避免正面交锋的损失，待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻，收复市场，以较小的代价取得较大的战果。（5）围魏救赵。是在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营。5、机动防御机动防御是指市场领导者不仅固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。6、收缩防御收缩防御是指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域，并且由于力量过于分散而降低资源效益的时候，可采取这种战略。其优点是在关键领域集中优势力量，增强竞争力。品牌经理制与品牌管理品牌是企业重要的无形资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一般而言，企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签的印制、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌全员管理教育等。品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、各机构的权力与责任及其相互关系，主要有职能管理制和品牌经理制两种。（一）职能管理制职能管理制是在西方盛行于20世纪20—50年代的品牌管理制度（当然，许多企业至今仍很钟爱）。作为品牌管理制度，其主要做法是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务。亦即，在职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。（二）品牌经理制品牌经理制诞生在美国宝洁（P&G）公司。宝洁产品在全世界得到广大消费者认同，成功的原因除了160多年来一直恪守产品质量原则之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一，甚至也可以说，其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制（管理系统）是宝洁公司品牌运营的重要基石。品牌经理制在20世纪30年代问世于宝洁公司。到第二次世界大战结束以后，品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业（尤其是耐用消费品的生产企业）都学习宝洁公司，纷纷采用品牌经理制。美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了品牌经理制，主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不具备的优点。第一，品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协调性。在品牌经理制下，企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程，具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售，协调该品牌产品的开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了部门之间的互相扯皮、推读，减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体情况而产生的盲目性和分散性。第二，品牌经理制有利于达到品牌定位目标，快速实现品牌个性化。在职能制下，常因互相扯皮、办事拖拉而致使品牌运营各环节不能很好地衔接，而品牌经理制相当程度地克服了这些弊端。第三，品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。由于品牌经理是专司品牌运营之职，监控品牌运营状况与市场变化是其重要职责，加之品牌经理制下协调性增强，使得品牌运营活动适应市场变化的能力大大加强。品牌经理制固然有许多优点，但它也存在着一些有待完善的地方，例如，品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权责划分问题。实践中，由于职权定位不清晰，很多品牌经理对自己的角色比较模糊，进而招致责难，使品牌经理的作用受到限制。此外，对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。5G普及落地在即，千亿市场整装待发网络可视化厂商大多与通信行业相辅相成，正在由可视化业务迈向智能化业务阶段发展。在21世纪初期，网络数据流量较小，网络可视化需求在通信巨头内部可以消化。而网络流量的增长，网络可视化定制化需求不断扩大，正式迈入网络使用分析阶段。网络可视化厂商开启独立运营，如迪普科技孵化于新华三，中新赛克孵化于中兴通讯等。当前行业可视化业务较为成熟，未来伴随厂商技术能力提升，5G等网络技术不断落地，行业有望迈向智能化业务管理新阶段。网络可视化需求与网络流量呈强绑定关系，由于网络可视化前端单产品处理流量能力有限，流量总量上升后需要增加部署；后端应用需要不断升级以解决更复杂的网络场景需求。而网络流量的制造方式也是更多元化，二者均能体现出网络流量这一指标对网络可视化需求的指引能力。选取2014-2021年网络可视化龙头中新赛克、恒为科技、迪普科技三家收入规模与中国移动流量接入规模进行比较，可以较为明显的看出，网络可视化厂商收入规模与流量规模呈现正向关系。（一）5G普及打破4G流量瓶颈大型网络制式的切换中通常会出现流量增长瓶颈期。回顾历史，发现在4G建设初期，同样出现流量增长瓶颈期，历时约2年：根据工信部数据，2013-2014年移动互联网接入月流量环比、同比增速位于低位，直至2015年4G普及后流量环比、同比增速都进入上升趋势。在4G切换5G的2019年起，移动互联网接入月流量同比环比增速再次增速放缓，流量增长再次进入瓶颈期。3G切换4G初期由于4G网络不稳定、相关应用开发不充分等原因出现流量增长瓶颈期的类似困境，在4G切换5G初期依然存在，5G普及后流量增长有望复制类似路径，并迎来新高。历数5G的落地与推进，在5G基站全面建成、5G应用遍地开花在即的背景下，中国流量有望跃迁式上涨。（二）5G流量总量的跃进带动前端确定性增长在网络通路的架构中，前端产品的直接部署将高度受益于流量的跃迁式上升。网络可视化前端产品是主要部署于电信骨干网、移动核心网、IDC等各层级网络节点，目前主要以直路部署和旁路部署的直接部署为主：1）直路部署实质是串联，组网简单，不需要额外增加接口，而且由于防护设备可以实时监控双向流量，在个别攻击防护上要优于旁路部署。在5G大流量场景下，如果使用直路部署可能耗费设备大量转发性能，影响网速。2）旁路部署相较于直路部署，保证了原有组网不被破坏，同时引入了流量流向改变技术，通过引流，回注等方式控制流量的走向，实现对异常流量的监控和处理。但是，旁路部署对于UDP应用等部分流量监控能力有限。两者殊途同归，在网络流量增长的趋势下，高度受益于网络节点增加。主要客户都会新建或扩容网络节点以提高流量承载力，新、旧的网络节点均会带来前端产品新部署和原始节点扩容升级等需求。5G时代新建网络节点基本包含网络可视化前端。参考通信产业网，网络节点是包含路由器、交换机，同时需要通过OTN设备和全光网络互联互通的服务站，一般配备DRA设备、光保护系统、质量监控系统、安全防护系统等。以2020年中国电信新建物联网核心网控制节点工程（之后多分产品集采，无节点整体建设信息）为例，中国电信明确需求的设备包含物联网控制节点EPC网元、DPI（网络可视化前端在运营商的代名词）、VPDNAAA、NAT等设备。随着网络流量监管需求提升，5G时代新建网络节点基本会包含网络可视化前端。5G时代旧网络节点可以通过扩容满足日益增长的网络可视化需求。扩容方式主要有改造和升级换代两类：1）原设备改造以恒为OptiWayU前端平台为例，该平台实质是基础设施，主要靠ATCA插卡进行工作，每增加一块插卡，DPI处理能力会相应增加（如每秒新建连接数80万条），平台最高支持14块插卡，若首次购买平台插卡没有插满，后续扩容可以只购买插卡；2）升级换代是部分业务因制式切换的刚需，如宽带网前端接口或移动网前端空口协议若过时则必须换新。复盘4G时代扩容占比提升路径，5G时代前端产品维持先部署、后扩容的放量节奏。以运营商扩容路径为例，运营商首先通过通过招投标或比选等公开方式选择供应商部署前端产品；对于原有系统的后续扩容、升级、维以及后续技术服务的采购，则一般采取单一来源采购方式选择供应商。4G时代中后期公司各主要产品的扩容项目签约量均大幅高于新建项目签约量，且收入占比逐年提升。考虑到5G时代网络可视化上下游玩家、产品形态、商业模式等因素变化不大，5G时代网络可视化产品将维持先新建、后扩容放量节奏。5G时代前端产品毛利率将高度受益于产品结构和产品规格提升的新常态。1）扩容带动高毛利率产品收入占比。一般来说，首次部署网络可视化产品需要购买整个平台，后续扩容更多的是对原有产品进行关键模块的加装或改装。由于平台包含机框等低附加值电子元件，毛利率相比插卡较低，若扩容只购买插卡则有利于提高毛利率水平。此外，扩容对象主要为前期所采购的各类软硬件产品，而采购原供应商的服务对软硬件运行的熟悉程度相对更高，因此，通过原供应商采购扩容服务已成业内常态。2）同时5G带来产品规格提升，有望提升毛利率等核心指标。前端产品生命周期6-8年，前端厂商14/15年针对4G网推出的系列产品目前正处于换新5G的重要节点。由于400G技术能够以优化的每位成本、更小的外形尺寸、更少的故障点和接口以及更低的功耗和发热量进行同等容量的数据传输，已经成为初期5G中回传光模块主要技术，后续有望进一步渗透。当前领先前端厂如中新、恒为已经可以出货支持400G端口的前端，短期看能够供应400G产品的厂商较少，供不应求有望拉高毛利率；长期看，高规格产品性能更强，可编程写入的功能也更强，单品价值量提升有望抬高毛利率中枢。（三）5G应用多元化推动后端产品需求呈现广而散特征5G为后端应用带来新的垂直发展机会，后端应用需求有望显著提升。5G的低时延、高流量等特征将开启万物互联新时代，革命性提升设备接入和信息传输的能力，推动边缘流量特别是行业流量的阶梯式增长，对海量数据的存储、处理、计算和分析需求，将进一步提升对于各类网络可视化后端应用的需求：按功能分可分为专用软件、5G网络安全、5G网络生态等；按产品形态可分为应用、平台、融合终端等。后端应用与前端新增/扩容逻辑类似，以满足应用增长需求为核心。一方面后端应用需求增长来自于前端产品部署数量增加，配套后端应用如DPI系统转发接收软件等会同时集采；另一方面后端应用需求增长来自客户对于当前产品的功能扩容，如运营商客户采购网间流量控制和僵木蠕检测系统、大数据源系统等。5G催生更多定制化后端应用，后端应用厂商把握卡位优势。以公司选取的7家代表性可比公司相关业务收入比较可得，除去2家业务有明显偏向的公司（中新赛克主打前端、天邑股份主打通信设备），可以看到后端收入领先厂商市场份额较为均衡。面对定制化需求整体扩容，领先的后端应用厂有望凭借自身技术能力、业务经验等优势更早切入5G后端应用市场，如上网日志留存后端应用可以应用于5G，未来后端应用市场有望保持均衡态势，实现整体收入增长。（四）受益网络可视化需求扩张红利，应用商壁垒深厚5G时代网络可视化产品技术壁垒进一步增强。相比4G，5G时代存在网络带宽更大、需要解析的数据更多的背景，对所需的带宽资源、数据计算、存储及集群管控等资源都提出更高的要求；另一方面，5G时代数据维度更广，更加考验供应商的协议解析、新业务智能识别、数据治理、数据质量、数据解耦、体系建模、数据共享、数据时效性等技术能力，以2022中国电信DPI集采技术指标为例，对接口、服务器以及性能要求等均提出全新要求。应用商拥有更强应用落地和交付能力，能够满足技术及需求不断提高的网络可视化方案落地。以中兴通讯为例，作为网络可视化下游应用落地商，在2021年5GDPI系统集采夺魁。公司拥有20多年的技术沉淀，在行业积累、产品迭代、设备能力等方面一直保持业界领先。对于5GDPI系统，在系统架构方面，公司创新采用了后关联技术，具有良好的组网扩展性、方便解耦，被中国移动确定为5GDPI标准组网架构，展现出顶尖的整体交付能力。此外，公司拥有智能化、数字化的项目交付管理系统EPMS，能够满足运营商对通讯项目交付的自动化、智能化和敏捷性提出严格的要求。1、高涉密和多部门联动的特征，映射至资质与落地能力齐飞应用商高资质结合强产品体系落地能力，构建核心竞争力。以最严格的甲级信息涉密集成资质为例，截至2021年底，共有40家公司获得该资质，大多是实力强劲、拥有丰富G端业务经验的细分龙头公司。强资质作为G端业务的入场券，自身能力决定后续的实施与发展。以美亚柏科为例，公司2005年与中国刑警学院正式签约切入G端市场后，不仅深耕公安相关G端业务，2011-2021全国数据取证市占率持续领先，承建国内超三分之一的省级公安大数据平台、80+地市级大数据平台；凭借自身应用交付能力将行业解决方案扩大覆盖监察委、税务、海关、交通以及公用事业等国内主要G端客户，取得瞩目发展。（五）近千亿市场整装待发根据上述梳理，在5G制程切换完成后，中国前端市场规模有望迎来增长拐点，乐观情况下，预测网络可视化市场有望突破千亿。通过以下假设，对前端及后端空间进行测算，前端市场：1）根据汇总相关行业公司的历年收入，前后端比例约为20%：80%；2）根据赛迪顾问数据，2014年网络可视化市场空间约为75亿元，通过前后端比例推算，前端市场约为15亿元；3）复盘4G建设路径，在2015年全面落地之际，相关公司均迎来收入40%以上的增长，结合网络可视化排头兵角色，2015年前端市场空间约为22亿元；4）根据中新赛克披露在Wind平台2022年3月18日纪要的数据，2021年网络可视化前端市场约为45亿元，推算出2015-2021年常态CARG约为12．67%；5）2022年由于疫情等黑天鹅事件，预计市场空间仍维持常态增长，约51亿元；根据以上假设，结合5G全面落地在即，应用场景和入网终端设备均将迎来大幅提升，整体市场空间将维持前高后低的增速，通过悲观、中性、乐观三个角度进行推算，中性视角下，2027年前端市场空间约为148亿元。后端市场测算：选取前端市场主要厂商中新赛克、恒为科技、迪普科技以及浩瀚深度相关收入与后端主要场所美亚柏科、太极股份相关收入比较：根据汇总相关行业公司的历年收入，前端市场占比约20．24%，而5G技术体系带来的高速率、低时延、广连接等优势，将有望带来全新的应用场景和后端需求，通过悲观、中性、乐观三个角度进行推算，中性视角下，2027年后端市场空间约为738亿元；综合来看，中性及乐观视角下，网络可视化整体市场在2027年分别约为886亿元与1259亿元。竞争者识别每个企业都要根据内部和外部条件确定自身的业务范围并随着实力的增加而扩大业务范围。企业在确定业务范围时都自觉或不自觉地受一定导向支配。企业的每项业务包括四个方面的因素：要服务的顾客群；要迎合的顾客需求；满足这些需求的技术；运用这些技术生产出的产品。企业确定自身业务范围时着眼点不同，业务范围导向就不同，竞争者识别和竞争战略也随之不同。1、产品导向与竞争者识别产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。对照确定业务范围的四方面因素可知，产品导向指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体和所要迎合的顾客需求却是未定的，有待于寻找和发掘。在产品导向下，企业业务范围扩大指市场扩大，即顾客增多和所迎合顾客的需求增多，而不是指产品种类或花色品种增多。实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。产品导向的适用条件是：市场的产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。市场渗透是设法增加现有产品在现有市场的销售量，提高市场占有率；市场开发是寻找新的目标市场，用现有产品满足新市场的需求。2、技术导向与竞争者识别技术导向指企业业务范围限定为经营以现有设备或技术为基础生产出来的产品。业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和技术加以改进而生产出新的花色品种。对照确定业务范围的四方面因素可知，技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产出何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。实行技术导向的企业把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。适用条件是某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。与技术导向相适应的营销战略是产品改革和一体化发展，即对产品的质量、样式、功能和用途加以改革，并利用原有技术生产与原产品处于同一领域的不同阶段的产品。技术导向未把满足同一需要的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易于发生“竞争者近视症”。例如，钢笔的竞争产品包括圆珠笔、铅笔、墨水笔、毛笔和电脑等。当满足同一需要的其他行业迅猛发展时，本行业产品就会被淘汰或严重供过于求，继续实行技术导向就难以维持企业生存。3、需求导向与竞争者识别需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。对照确定业务范围的四方面因素可知，需求导向指所迎合的需求是既定的，而满足这种需求的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术发展和市场变化而变化。根据需求导向确定业务范围时，应考虑市场需求和企业实力，避免过窄或过宽。过窄则市场太小，无利可图；过宽则力不能及。例如，铅笔公司若将自身业务范围定义为满足低年级学生练习硬笔字的需求则太窄，其他的铅笔市场被忽视；若定义为满足人们记录信息的需求则太宽，衍生出许多力不能及的产品，如电脑、录音机等。实行需求导向的企业把满足顾客同一需求的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。适用条件是市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。如果企业受到自身实力的限制而无法按照需求导向确定业务范围，也要在需求导向指导下密切注视需求变化和来自其他行业的可能的竞争者，在更高的视野上发现机会和避免危险。需求导向的竞争战略是新产业开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需求的行业。4、顾客导向顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需求。业务范围扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需求可能无关的新业务。对照确定业务范围的四方面因素可知，顾客导向指企业要服务的顾客群体是既定的，但这一群体的需求有哪些，满足这些需求的技术和产品是什么，则要根据内部和外部条件加以确定。实行顾客导向的企业把满足同一顾客群体的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品、满足顾客的何种需求。顾客导向的适用条件是企业在某类顾客群体中享有盛誉和销售网络等优势并且能够转移到新增业务上。换句话说，该顾客群体出于对公司的信任和好感而乐于购买公司增加经营的与原产品生产技术上有关或无关的其他产品，公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。顾客导向的优点是能够充分利用企业在原顾客群体中的信誉、业务关系或渠道销售其他类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。缺点是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，并且新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。5、多元导向多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需求和顾客群体都没有关系。如宝洁公司经营幼儿食品，菲利浦•莫里斯公司经营啤酒、饮料和冷冻食品等。实行多元导向的企业把所选定业务范围内的所有同类企业都视为竞争者。适用条件是企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力。多元导向的优点是可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务发展的束缚；缺点是新增业务若未能获得市场认可将损害原成名产品的声誉。品牌资产增值与市场营销过程品牌资产增值是市场营销活动的重要结果。品牌存在于顾客的心智之中。营销者在建立强势品牌时面临的挑战是：他们必须保证提供的产品和服务能针对顾客的需求，同时能配合市场营销方案，从而把顾客的思想、感情、形象、信念、感知和意见等与品牌关联起来；而基于顾客的品牌资产就是顾客品牌知识所导致的对营销活动的差异化反应。品牌资产来源于以往对此品牌的营销投资。营销者在长期实践中创造的品牌知识，决定了该品牌的未来方向。消费者是基于其品牌知识进行品牌选择的，这意味着“顾客会认为品牌应该与营销活动或文案如影随形。”“品牌资产可以提供更多的注意力和领导能力，并给营销者提供一个途径，以解释他们过去的营销业绩以及对未来营销方案的设计。公司所做的一切都可能会增强或破坏品牌资产”。正所谓营销做来做去做品牌，品牌资产增值的主要表现是溢价。与此相对，强势品牌也自然产生市场营销优势，如“对产品性能的良好感知”“更高的忠诚度”“受到更少的竞争性营销活动的影响”“受到更小的营销危机的影响”“更大的边际收益”“顾客对涨价缺乏弹性”“顾客对降价富有弹性”“更多的商业合作和支持”“增强营销沟通的有效性”“有特许经营的机会”“具有品牌延伸的机会”等。全面质量管理营销管理者应当将改进产品和服务质量视为头等大事。许多在全球获得成功的公司都是因其产品达到了预期的质量指标。大多数顾客已不再接受或容忍质量平平的产品。企业要想在竞争中立于不败之地，除了接受全面质量管理（TQM），别无选择。通用电气公司董事长杰克，韦尔奇说：“质量是我们维护顾客忠诚最好的保证，是我们对付外国竞争最有力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。”更高的产品和服务质量会带来更高的顾客满意、顾客忠诚，同时也能支撑较高的价格并因销量增加带来更低的成本。所以，质量改进方案（QIP）通常会提高企业盈利水平。美国质量管理协会认为，质量是一项产品或服务有能力满足明确的或隐含的需求的各种属性和特征的总和。这是一个顾客导向的质量定义。顾客有一系列的需要和欲望，当所售的产品或服务符合或超越了顾客的欲望时，销售者就提供了质量。一个能在大多数场合满足大多数顾客需要与欲望的公司就是优质公司。区分适用性质量和适合性质量是很重要的。适用性质量是指产品达到某特定功能的质量。适合性质量是指达到没有缺陷且有稳定一致的性能。重要的是“市场驱动质量”，而不是“工程驱动质量”。全面质量管理要求一个组织对所有生产过程、产品和服务进行一种广泛有组织的管理，以便不断地改进质量工作。全面质量管理是创造顾客价值、顾客满意和保留顾客的关键，要求企业全员全程参与，正如营销是每个人的工作一样。在一个以质量为导向的企业，营销经理有两项责任：第一，正确识别顾客需要和欲望，将顾客的要求正确地传达给产品设计者，参与制定旨在通过全面质量获胜的战略和政策。第二，在向目标顾客传递高质量产品和服务的同时传递高的营销质量，努力使每项营销活动—订单处理、推销员培训、广告、售后服务等—都达到更高的标准和水平。越来越多的公司已经任命一位“质量副总经理”专门负责全面质量管理。全面质量管理要求确认下面有关质量改进的诸条件。（1）质量必须为顾客所认知。质量工作必须以顾客的需要为起始点，以顾客的知觉为终点。（2）质量必须在公司每一项活动中体现出来。不能只考虑产品的质量，还应考虑广告、服务、产品介绍文献、送货、售后服务等方面的质量。（3）质量要求全体员工的承诺。唯有当公司全体员工都承诺保证质量，以质量为动力，并得到良好培训时，质量才有保证。（4）质量要求高质量的合作伙伴。一个公司所提供的质量，只有当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺时，才有保证。（5）质量必须不断改进。最佳公司坚信“每个人应持续不断地改善每项工作”。改善质量的最好方法就是以“最佳等级”竞争者作为基准，努力赶上或者超越他们。（6）质量改进有时需要总体突破。尽管质量应持续不断地加以改进，但有时确定一个总体改进目标是必要的。小的改进通过努力工作就可以实现，而大的改进则要求新的思路和更高明的工作。（7）质量未必要求更高成本。质量实际上是通过学习掌握“第一次就把事情做好”的方式得以改善的。质量不是检查出来的，质量必须是设计进去的。当事情在第一次就做得很完美时，诸如抢救、修理等许多成本，以及顾客不满意的损失都可以免除。（8）质量是必要的，但不是充分的。由于买方的要求越来越高，改进一个公司的产品或服务质量无疑是十分必要的。然而，高质量并不保证必胜，尤其是当竞争者也处于大致相同的质量水平时。营销部门的组织形式具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业，不论以何种形式组建和行使营销职能，都必须体现“以顾客为中心”的思想。（一）职能型组织这是最常见的一种架构，由所有营销人员，如营销调研、市场策划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务的副总经理直接领导，管理全部的营销职能科室、部门和人员。职能型组织形式的优点是结构简单，管理方便。如果产品增多，市场扩大，这种管理架构也会出现一些问题。例如，没有人在对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场制订的完整营销计划，有些产品或市场或被忽视；各科室为了争得更多资源，获得比其他部门更高的地位，相互竞争，产生矛盾……营销副总经理不得不经常调解工作纠纷。（二）地区型组织业务遍布全国甚至更大的范围，企业也可按区域组织、管理营销事务。例如在营销部门设中国市场总经理，下设华南、华东、华北等大区总经理，再根据需要，继续设置地区经理和销售代表等岗位。（三）产品（品牌）管理型组织企业生产多种