FIDIC合同条件简介

建设工程项目管理规范Thecodeofconstructionprojectmanagement11/16/202211总则

11/16/202221.0.1为提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，制定本规范。11/16/20223本条规定了制定规范的目的，即做到“四化”：科学化，就是按项目管理的规律办事；规范化，就是项目管理按标准办事；制度化，就是把项目管理当作必须做好的工作；国际化，就是国内外工程都要搞项目管理且能与国外互认；注意：国际化的提法不同于原规范的与国际惯例接轨。11/16/202241.0.2本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程有关各方的项目管理。这是规范的适用范围，不但适用于新建、改建、扩建工程，而且适用于相关的各类组织，包括发包人、承包人、分包人、总承包人、供应人、设计单位、监理单位等。外国人也可以采用。但是，本规范对建设项目前期的管理工作未予涉及。11/16/202251.0.3本规范是建立项目管理组织、明确企业各层次和人员的职责与工作关系，规范项目管理行为，考核和评价项目管理成果的基础依据。这是本规范的作用，共有4点：（1）建立项目管理组织的基础依据；（2）明确企业各层次和人员的职责与工作关系的基础依据；（3）规范项目管理行为的基础依据；（4）考核和评价项目管理成果的基础依据。主要是第三点。11/16/202261.0.4建设工程项目管理应坚持自主创新，采用先进的管理技术和现代化管理手段。（1）坚持自主创新是项目管理的新理念。自主创新有三种：原始创新；集成创新；引进吸收再创新。项目管理属第三种。（2）采用先进的管理技术。主要是系统工程。（3）现代化管理手段。主要是信息、网络和计算机。11/16/202271.0.5建设工程项目管理应坚持以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。（1）坚持以人为本是第二个新理念，即项目管理为人；项目管理依靠人；人包括组织和个人。（2）坚持科学发展观是第三个新理念，即项目管理的发展要讲科学，用科学，以科学理论作支撑，做到可持续发展。11/16/20228（3）全面实行项目经理责任制。项目经理责任制是我国的自主创新制度，是项目管理的基本制度。在我国进行项目管理都要实行该制度，概莫能外。其核心是由项目经理承担项目管理的责任，项目经理是项目管理团队和项目管理的核心。（4）实现可持续发展。是说，上述两个理念和一项制度服务于实现可持续发展；实现可持续发展是项目管理的目的。11/16/202291.0.6建设工程项目管理除遵循本规范外，还应符合国家法律、法规及有关技术标准的规定。进行项目管理要受5项约束：遵循本规范；法律、法规；政策；规范性文件；强制性条文。本规范也应符合法律、法规；政策；规范性文件；强制性条文。11/16/2022102术语11/14/202211原规范范对施施工项项目管管理提提出的的术语语共有有26个。新新规范范尽管管范围围大大大扩展展了，，但是是术语的数数量却却减少少了，，只有有24个，是是相当当精练的。。11/14/2022121、设置术语语掌握的原原则如下：：（1）避免重复复。凡在我我国其他规规范中已有有定义的术语，如如果和本规规范的含义义相符，不不再列入。。这类术语较较多，例如如项目、项项目管理、、安全、质量等术语语，在GB/T19000-2000和GB/T19016-2000中已有定义义，本规范范中不再定定义。11/14/202213（2）与国际习习惯提法相相协调。有有些术语在在国际上已已有约定俗俗成的概念念，本规范范虽有定义义，但是基基本与国外外的定义是是协调的，，不会产生生歧义。例例如：项目目范围管理理、项目环环境管理、、项目沟通通管理等，，本规范都都有定义。。11/14/202214（3）本规范范中定义义的术语语是在条条文中出出现较多多且地位位重要的的。例如如，建设设工程项项目、建建设工程程项目管管理、项项目组织织等，都都是在规规范中反反复使用用的，故故都进行行了定义义；各章章的章名名由于地地位重要要，在规规范中基基本都有有定义。。11/14/202215（4）原《规范》中定义的的适用术术语，本本规范继继续使用用。例如如：项目目经理，，项目经经理部、、项目经经理责任任制等，，基本上上都是原原《规范》中的概念念。11/14/202216（5）定义中中包含了了我国在在实践中中创新的的成功经经验。例例如，项项目经理理责任制制、项目目管理目目标责任任书，就就是我国国在实践践中创新新的成功功经验，，在术语语中进行行定义，，以示重重视，也也为相关关章节内内阐述的的条文提提供前提提。11/14/202217（6）对不确确切的提提法进行行了更正正。例如如，章名名“进度度控制””、“质质量控制制”、““安全控控制”、、“成本本控制””中的““控制””，由于于不能包包容本章章全部条条文内涵涵，故一一律换成成“管理理”。这这样一来来，章名名和条文文内容就就一致了了，也不不会犯概概念错误误。11/14/2022182、术语共共分成了了6大类：（1）建设工程程项目和和建设工工程项目目管理（（2个），包括：建建设工程程项目、、建设工工程项目目管理；；（2）项目承承发包术术语（4个），包括：项项目发包包人、项项目承包包人、项项目承包包、项目目分包；（3）项目范范围管理理（1个）；11/14/202219（4）项目经经理责任任制相关关术语（（5个），包括：项项目管理理目标责责任书、、项目管管理组织织、项目目经理、项目目经理部部、项目目经理责责任制；；（5）项目目目标管理理术语（（5个），包括：项项目进度度管理、、项目质质量管理理、项目目职业健健康安全管理理、项目目环境管管理、项项目成本本管理；；（6）项目的的非目标标性管理理术语（（7个），包括：项项目采购购管理、、项目合合同管理理、项目目资源管管理、项目信息息管理、、项目风风险管理理、项目目沟通管管理、项项目收尾管理理。11/14/2022202.0.1建设工程程项目constructionproject（1）定义：为完成依依法立项项的新建建、扩建建、改建建等各类类工程而而进行的的、有起起止日期期的、达达到规定定要求的的一组相相互关联联的受控控活动组组成的特特定过程程，包括括策划、、勘察、、设计、、采购、、施工、、试运行行、竣工工验收和和考核评评价等。。简称为为项目。。11/14/202221（2）“建设设工程项项目”是是项目的的一类。。它和科科研项目目、IT项目、投投资项目目、开发发项目、、航天项项目等是是同地位位的项目目。其中中包括了了新建、、扩建、、改建等等各类建建设工程程项目。。新建项项目指从从无到有有、平地地起家的的项目；；扩建项项目指原原有企业业为扩大大原有产产品的生生产能力力或效益益和为增增加新品品种的生生产能力力而增建建主要生生产车间间或其他他产出物物的活动动过程。。改建项项目是更更新改造造项目（（改建、、恢复、、迁建））中的一一类，指指对现有有厂房、、设备和和工艺流流程进行行技术改改造或固固定资产产更新的的过程。。11/14/202222（3）“建设工程程项目”运用用了“项目””的概念。GB/T19016-2000中规定，“项项目”是“由由一组有起止止日期的、相相互协调的受受控活动组成成的独特过程程，该过程要要达到包括时时间、成本和和资源的约束束条件在内的的规定要求的的目标”。11/14/202223（4）建设工程项项目强调项目目是过程。该该过程有起止止时间，是由由相互协调的的受控活动组组成的。所谓谓过程，是““一组将输入入转化为输出出的相互关联联或相互作用用的活动”。。在实际中，，许多人往往往把建筑产品品看成是一个个“项目”，，这就混淆了了“项目”和和“项目产品品”的概念。。建筑产品就就是项目产品品，是项目的的结果，应当当注意把它和和项目的概念念分开。11/14/202224（5）“项目”有有目标。目标标是结果。除除了产品以外外，时间、成成本和资源既既是项目的约约束条件，也也是目标，没没有这三项目目标（或约束束条件），则则项目产品就就不存在了。。11/14/202225（6）需要重视““有起止日期期”的提法。。它说明“项项目”是一次次性的过程。。一次性是项项目的最大特特点，是与重重复性操作及及运行工作的的最大区别。。一次性就是是不重复性，，一旦任务完完成，项目即即告结束。项项目的起点是是项目的开始始时间，项目目的终点是项项目目标的实实现时间。11/14/202226（7）策划、勘察察、设计、采采购、施工、、试运行、竣竣工验收和移移交，都是建建设工程项目目的相互关联联的受控活动动。在建设项项目的生命期期内，必须进进行上述活动动，且显然它它们是相互关关联的。一个项目的生生命期大体分分为四个阶段段：启动阶段段、规划阶段段、实施阶段段、收尾阶段段。“策划””既可以属于于启动阶段的的活动，也应应是其他阶段段应有的活动动；“勘察””和“设计””属于规划阶阶段的活动；；“采购”和和“施工”属属于实施阶段段的活动；““试运行”和和“竣工验收收”属于收尾尾阶段的活动动。11/14/202227（8）本规范的所所有规定，基基本不涉及决决策阶段或启启动阶段的策策划；但是，，规划阶段、、实施阶段和和收尾阶段均均应进行相应应的策划活动动，这在本规规范的规定中中是涵盖了的的。11/14/2022282.0.2建设工程项目目管理constructionprojectmanagement（1）定义：运用系统的理理论和方法，，对建设工程程项目进行的的计划、组织织、指挥、协协调和控制等等专业化活动动。简称为项项目管理。11/14/202229（2）这个概念与与GB/T19016-2000中“项目管理理”的定义是是基本一致的的，其定义是是：“项目管管理包括对项项目各方面的的策划、组织织、监测等连连续过程的活活动，以达到到项目目标””。在GB/T19000-2000中，管理是:“指挥和控制组组织的协调的的活动”。强调管理的职职能，包括：：策划（计划划）、组织、、指挥、协调调（监测）和和控制。管理理的职能应是是全面的，相相互联系和制制约的。其中中的某一项职职能不能代表表管理的全部部，更不能把把某项职能凌凌驾于管理之之上而把管理理作为某项职职能的一部分分。11/14/202230（3）本规范所规规定的是全部部建设工程项项目管理，是是建设项目生生命期后三个个阶段的管理理。即勘察、、设计、施工工、试运行、、竣工验收和和移交的管理理。管理的范范围包括进度度、质量、职职业健康安全全、环境、成成本、资源、、信息、沟通通和收尾。11/14/202231（4）建建设设工工程程项项目目管管理理运运用用系系统统的的理理论论、、观观点点和和方方法法。。项项目目是是个个系系统统；；管管理理必必须须运运用用系系统统的的理理论论、、观观点点和和方方法法才才能能见见效效。。所所谓谓““见见效效””，，即即是是实实现现项项目目目目标标。。目目标标也也成成系系统统，，包包括括功功能能目目标标、、管管理理目目标标和和影影响响目目标。。11/14/2022322.0.3项目目发发包包人人projectemployer（1）定义义：：按招招标标文文件件或或合合同同中中约约定定、、具具有有项项目目发发包包主主体体资资格格和和支支付付合合同同价价款款能能力力的的当当事事人人以以及及取取得得该该当当事事人人资资格格的的合合法法继继承承人人。。简简称称为为发发包包人人。。11/14/202233（2）解解释释项目目发发包包人人是是建建设设工工程程项项目目合合同同的的当当事事人人之之一一,是以以协协议议或或其其他他完完备备手手续续取取得得项项目目发发包包主主体体资资格格，，承承认认全全部部合合同同条条件件，，能能够够而而且且愿愿意意履履行行合合同同义义务务（（主主要要是是工工程程款款支支付付能能力力））的的合合同同当当事事人人。。项目目发发包包人人可可以以是是具具备备法法人人资资格格的的国国家家机机关关、、事事业业单单位位、、国国有有企企业业、、集集体体企企业业、、私私营营企企业业、、经经济济联联合合体体和和社社会会团团体体，，也也可可以以是是依依法法登登记记的的合合伙伙人人或或个个体体经经营营者者。。11/14/202234与发发包包人人合合并并的的单单位位、、兼兼并并发发包包人人的的单单位位、、购购买买发发包包人人合合同同和和接接受受发发包包人人出出让让的的单单位位和和人人员员，，或或其其他他取取得得发发包包人人资资格格的的合合法法继继承承人人，，均均可可成成为为发发包包人人。。发发包包人人可可以以是是建建设设单单位位，，也也可可以以是是取取得得建建设设单单位位通通过过合合法法手手续续委委托托的的总总承承包包单单位位或或项项目目管管理理单单位位，，还还可可以以是是取取得得承承包包权权利利后后的的承承包包人人。。发发包包人人可可以以以以不不同同的的发发包包方方式式，，分分不不同同阶阶段段发发包包给给具具有有合合法法资资质质的的承承包包人人。。11/14/2022352.0.4项目承承包人人projectcontractor（1）定义：：按合同同中约约定、、被发发包人人接受受的具具有项项目承承包主主体资资格的的当事事人，，以及及取得得该当当事人人资格格的合合法继继承人人。简简称为为承包包人。。11/14/202236（2）解释释项目承承包人人是建建设工工程项项目合合同的的当事事人之之一，，是具具有法法人资资格和和相应应资格格等级级的单单位。。作为承承包人人，首首先必必须具具备承承包主主体资资格；；其次次是被被发包包人通通过合合法手手续接接受。。承包包人根根据发发包人人的要要求，，可以以对工工程项项目的的勘察察、设设计、、采购购、施施工、、试运运行全全过程程承包包，也也可以以是对对其中中部分分阶段段承包包。11/14/202237与承包包人合合并的的单位位、兼兼并承承包人人的单单位、、合法法购买买承包包人合合同和和接受受承包包人出出让的的单位位和人人员，，或其其他取取得承承包人人资格格的合合法继继承人人，均均可成成为承承包人人。当项目目承包包人将将其合合同中中的部部分责责任依依法发发包给给具有有相应应资质质的企企业时时，该该企业业也成成为项项目承承包人人之一一，简简称为为分包包人。。11/14/2022382.0.5项目承承包projectcontracting（1）概念：：受发包包人的的委托托，按按照合合同约约定，，对工工程项项目的的策划划、勘勘察、、设计计、采采购、、施工工、试试运行行等实实行全全过程程或分分阶段段承包包的活活动。。简称称为承承包。。11/14/202239（2）解释释项目承承包是是对工工程项项目的的全过过程或或部分分过程程进行行承包包并承承担经经济责责任的的活动动。对于建建设工工程项项目的的全过过程或或若干干阶段段的承承包称称为工工程总总承包包。如如设计计+施工总总承包包。对于某某个阶阶段的的承包包称为为该阶阶段的的总承承包。。如施施工总总承包包、设设计总总承包包。项目发发包和和项目目承包包是相相对应应而存存在的的，形形成对对立统统一体体，是是建筑筑市场场中的的交易易活动动。11/14/2022402.0.6项目分分包projectsubcontracting（1）概念：：承包人人将其其承包包合同同中所所约定定工作作的一一部分分发包包给具具有相相应资资质的的企业业承担担。简简称为为分包包。11/14/202241（2）解释释分包与与总包包相对对应，，构成成总分分包关关系。。项目目分包包人应应具备备相应应的承承包主主体资资格，，即承承包法法人资资格和和相应应的资资质要要求，，且不不得将将分包包合同同的工工作进进行整整体转转包。。11/14/2022422.0.7项目范范围管管理projectscopemanagement（1）概念：：对合同同中约约定的的项目目工作作范围围进行行的定定义、、计划划、控控制和和变更更等活活动。。。11/14/202243（2）解释释“项目目范围围管理理”是是项目目管理理初始始阶段段应首首先进进行的的基础础工作作，并并贯穿穿管理理全过过程。。项目范范围管管理的的主要要工作作包括括；对对项目目范围围进行行归类类，并并逐级级分解解至可可管理理的子子项目目（工工作单单元）），对对子项项目加加以定定义、、编码码，明明确责责任人人，同同时对对各级级子项项目之之间的的关系系进行行系统统界面面分析析，形形成用用树状状图或或其他他方式式（如如表格格）组组成的的文件件。11/14/202244项目范范围是是指为为完成成工程程项目目建设设目标标所需需的全全部工工作,包括：：最终终交付付工程程的范范围，，合同同条件件约定定的承承包人人的工工作和和活动动，以以及因因环境境和法法律、、法规规制约约而需需要完完成的的工作作和活活动。。范围管理理应对项项目实施施全过程程中范围围的变更更所引起起的成本本、进度度及资源源计划的的变化进进行检查查、跟踪踪、调整整、控制制。11/14/2022452.0.8项目管理理目标责责任书documentofprojectmanagementresponsibility（1）概念：企业的管管理层与与项目经经理部签签订的明明确项目目经理部部应达到到的成本本、质量量、工期期、安全全和环境境等管理理目标及及其承担担的责任任，并作作为项目目完成后后考核评评价依据据的文件件。11/14/202246（2）解释该定义强强调管理理目标责责任，需需要项目目经理部部承担。。项目管理理目标责责任书是是企业与与项目经经理部签签订的，，是一种种明确责责任的文文件，是是一种下下级对上上级的承承诺。它不是合合同，合合同是平平等主体体的自然然人、法法人、其其他组织织之间设设立、变变更、终终止民事事权利义义务关系系的协议议。组织织内部的的管理活活动，是是管理与与被管理理之间的的关系。。11/14/202247项目管理理目标责责任书也也不是承承包责任任状，因因为管理理责任不不宜承包包，而承承包则易易使责任任者片面面追求经经济目标标，滋生生短期行行为，乃乃至以包包代管。。项目管理理目标责责任书是是明确责责任的文文件，故故还必须须明确权权限和利利益，以以保证或或支持实实现目标标。11/14/2022482.0.9项目管理理组织organizationofprojectmanagement（1）概念：：实施或参与项项目管理工作作，且有明确确的职责、权权限和相互关关系的人员及及设施的集合合。包括发包包人、承包人人、分包人和和其他有关单单位为完成项项目管理目标标而建立的管管理组织。简简称为组织。。11/14/202249（2）解释1）项目管理组组织必须是参参与项目管理理工作的，并并在职责、权权限、分工和和相互关系得得到安排的一一组人员及设设施。2）项目管理组组织包括：发发包人、承包包人、分包人人和其他参与与项目管理的的单位。但也也可以是上述述组织其中的的一部分。11/14/2022503）组织可包括括企事业单位位、公司、集集团、商行、、研究机构、、代理商、社社团等。在规规范条文中已已将有关组织织的提法尽量量规定明确。。4）凡能规定明明确时，采用用企业、承包包人、发包人人等词，而不不笼统地使用用组织来包括括这些概念。。但由于社会会的发展，有有时还不能准准确地表示所所有的特殊情情况，故需要要使用组织的的概念。5）项目管理组组织的构成应应适应自身承承包范围需要要,并在人数、专专业、职业资资格上满足相相应的要求,承包人的组织织应根据合同同规定，在投投标时应取得得招标人的认认可。11/14/2022512.0.10项目经理projectmanager企业法定代表表人在建设工工程项目上的的授权委托代理人。。11/14/2022522.0.11项目经理部（（或项目部））projectmanagementteam由项目经理在在企业法定代代表人授权和和职能部门的的支持下按照照企业的相关关规定组建的的、进行项目目管理的一次次性的组织机机构。11/14/2022532.0.12项目经理责任任制responsibilitysystemofprojectmanager企业制定的、、以项目经理理为责任主体体，确保项目目管理目标实实现的责任制制度。11/14/2022542.0.13项目进度管管理projectprogressmanagement为实现预定定的进度目目标而进行行的计划、、组织、指指挥、协调调和控制等等活动。11/14/2022552.0.14项目质量管管理projectqualitymanagement为确保工程程项目的质质量特性满满足要求而而进行的计计划、组织织、指挥、、协调和控控制等活动动。11/14/2022562.0.15项目职业健健康安全管管理projectoccupationalhealthandsafetymanagement为使项目实实施人员和和相关人员员规避伤害害或影响健健康风险而而进行的计计划、组织织、指挥、、协调和控控制等活动动。11/14/2022572.0.16项目目环环境境管管理理projectenvironmentmanagement为合合理理使使用用和和有有效效保保护护现现场场及及周周边边环环境境而而进进行行的的计计划划、、组组织织、、指指挥挥、、协协调调和和控控制制等等活活动动。。11/14/2022582.0.17项目目成成本本管管理理projectcostmanagement为实实现现项项目目成成本本目目标标所所进进行行的的预预测测、、计计划划、、控控制制、、核核算算、、分分析析和和考考核核等等活活动动。。11/14/2022592.0.18项目采购购管理projectprocurementmanagement对项目的的勘察、、设计、、施工、、资源供供应、咨咨询服务务等采购购工作进进行的计计划、组组织、指指挥、协协调和控控制等活活动。11/14/2022602.0.19项目合同同管理projectcontractadministration对项目合合同的编编制、签签订、实实施、变变更、索索赔和终终止等的的管理活活动。11/14/2022612.0.20项目资源源管理projectresourcesmanagement对项目所所需人力力、材料料、机具具、设备备、技术术和资金金所进行行的计划划、组织织、指挥挥、协调调和控制制等活动动。11/14/2022622.0.21项目信息息管理projectinformationmanagement对项目信信息进行行的收集集、整理理、分析析、处置置、储存存和使用用等活动动。11/14/2022632.0.22项目风险险管理projectriskmanagement对项目的的风险所所进行的的识别、、评估、、响应和和控制等等活动。。11/14/2022642.0.23项目沟通通管理projectcommunicationmanagement对项目内内、外部部关系的的协调及及信息交交流所进进行的策策划、组组织和控控制等活活动。11/14/2022652.0.24项目收尾尾管理projectclosingstagemanagement对项目的的收尾、、试运行行、竣工工验收、、竣工结结算、竣竣工决算算、考核核评价、、回访保保修等进进行的计计划、组组织、协协调和控控制等活活动。11/14/2022663项目范范围管管理11/14/2022673.1一般规规定3.1.1项目范范围管管理应应以确确定并并完成成项目目目标标为根根本目目的，，通过过明确确项目目有关关各方方的职职责界界限，，以保保证项项目管管理工工作的的充分分性和和有效效性。。项目范范围管管理的的根本本目的的：确确定并并完成成项目目目标标，通通过明明确项项目有有关各各方的的职责责界限限，以以保证证项目目管理理工作作的充充分性性和有有效性性。11/14/2022683.1.2项目范范围管管理的的对象象应包包括为为完成成项目目所必必需的的专业业工作作和管管理工工作。。项目范范围管管理的的对象象有两两个：：一是为为完成成项目目所必必需的的专业业工作作，包包括专专业设设计、、施工工和供供应。。二是为为完成成项目目所必必需的的管理理工作作，包包括预预测、、决策策、计计划、、控制制等，，或进进度管管理、、质量量管理理、合合同管管理、、资源源管理理、信信息管管理等等。11/14/2022693.1.3项目范范围管管理的的过程程应包包括项项目范范围的的确定、、项目目结构构分析析、项项目范范围控控制等等。项目范范围管管理的的过程程有三三个项目范范围的的确定定；项目结结构分分析；；项目范范围控控制。。11/14/202270（1）项目目范围围确定定就是是明确确项目目的目目标和和主要要可交交付成成果，，确定定项目目的总总体系系统范范围并并形成成文件件，以以作为为项目目设计计、计计划、、实施施和评评价项项目成成果的的依据据。11/14/202271（2）范范围的的定义义是对对项目目范围围进行行结构构分解解（工工作结结构分分解））工作作。范范围定定义的的结果果是工工作分分解结结构（（WBS）图或表表，以以及相相关的的说明明文件件；用用可测测量的的指标标定义义项目目的工工作任任务，，并形形成文文件，，以此此作为为分解解项目目目标标、落落实组组织责责任、、安排排工作作计划划和实实施控控制的的依据据。11/14/202272（3）工作作分解解结构构和工工作范范围说说明书书是范范围定定义的的主要要内容容，工工作分分解结结构的的每一一项活活动应应在工工作范范围说说明书书中表表示出出来。。（4）实施施过程程中的的范围围控制制。通通过工工程项项目实实施过过程中中的范范围控控制，，对范范围的的变化化进行行处置置，保保证项项目范范围的的完整整性，，防止止失控控。11/14/2022733.1.4项目范范围管管理应应作为为项目目管理理的基基础工工作，，并贯贯穿于于项目目的全全过程程。组组织应应确定定项目目范围围管理理的工工作职职责和和程序序，并并对范范围的的变更更进行行检查查、分分析和和处置置。11/14/202274对组织进行行范围管理理有4项要求：（1）把项目范范围管理作作为项目管管理的基础础工作；（2）范围管理理贯穿于项项目的全过过程；（3）确定项目目范围管理理的工作职职责和程序序；（4）对范围的的变更进行行检查、分分析和处置置。11/14/2022753.2项目范围确确定3.2.1项目实施前前，组织应应明确界定定项目的范范围，提出出项目范围围说明文件件，作为进进行项目设设计、计划划、实施和和评价的依依据。11/14/202276本条说明范范围管理的的作用：1）项目范围围说明文件件是界定项项目范围的的文件。2）在规划文件件、设计文文件、招标标投标文件件、计划文文件中均应应有明确的的项目范围围说明内容容。3）在项目的的设计、计计划、实施施和后评价价中，必须须充分利用用项目范围围说明文件件。4）范围说明明文件是项项目进度管管理、合同同管理、成成本管理、、资源管理理和质量管管理等的依依据。11/14/2022773.2.2确定项目范范围应主要要依据下列列资料：1项目目标的的定义或范范围说明文文件。2环境条件调调查资料。。3项目的限制制条件和制制约因素。。4同类项目的的相关资料料。11/14/2022781）项目目标标的定义文文件，如业主目标标、项目建建议书、可可行性研究究报告、项项目批准文文件（或任任务书）、、招标文件件等。项目范围说说明文件，，如工程的的功能描述述文件、规规划文件、、设计文件件、规范、、可交付成成果清单（（如设备表表、工程量量表等）。。2）环境调查查资料。如如法律规定定，政府或或行业颁布布的与本项项目有关的的各种设计计和施工标标准，现场场条件，周周边组织的的要求等。。它们确定定对工程实实施的要求求。11/14/2022793)项目的其他他限制条件件和制约因因素。如项项目的总计计划，上层层组织对项项目的要求求，总实施施策略等。。它们决定定了项目实实施的约束束条件和假假设条件，，如预算的的限制，资资源供应的的限制，时时间的约束束等。4）其他，如其其他项目的的相关历史史资料，特特别是过去去同类项目目的经验教教训等。11/14/2022803.2.3在项目的计计划文件、、设计文件件、招标文文件和投标标文件中应应包括对工工程项目范范围的说明明。11/14/202281在这些文件中中包括对工程程项目范围的的说明是发挥挥他们各自作作用的必要条条件；也是文文件中其他内内容的限制条条件。11/14/2022823.3项目结构分析析3.3.1组织应根据项项目范围说明明文件进行项项目的结构分分析。项目结结构分析应包包括下列内容容：1项目分解。2工作单元定义义。3工作界面分析析。11/14/2022831．工程项目结构构分解的概念念（1）项目是由许许多互相联系系、互相影响响、互相依赖赖的活动组成成的行为系统统，它具有系系统的层次性性、集合性、、相关性、整整体性特点。。按系统工作程程序,必须将项目范范围规定的全全部工作分解解为便于管理理的独立活动动。通过定义这些些活动的费用用、进度和质质量，以及它它们之间的内内在联系，并并将完成这些些活动的责任任赋予相应的的部门和人员员，对项目建建立明确的责责任体系，达达到控制整个个项目的目的的。这项工作作的结果称为为工作分解结结构，即WBS(WorkBreakdownStructure)。11/14/202284项目分解结构构既定义了项项目的全部工工作范围，又又描述了项目目的系统结构构。项目结构分解解是项目管理理的基础工作作，又是项目目管理最得力力的工具。项项目的设计、、计划和控制制不能仅以整整个笼统的项项目为对象，，而必须考虑虑各个部分，，考虑具体的的工程活动。。11/14/202285（2）项目结构分分解方法对于不同种类类、性质、规规模的项目，，从不同的角角度，其结构构分解方法和和思路有很大大的差别，但但分解过程却却很相近。基本思路是：：以项目目标标体系为主导导，以工程技技术系统范围围和项目的实实施过程为依依据，按照一一定的规则由由上而下，由由粗到细地进进行。11/14/2022863.3.2项目应逐层分分解至工作单单元，形成树树形结构图或或项目工作任任务表，进行行编码。这是项目分解解结构的结果果，即形成有有编码的树形形结构图或工工作任务表。。11/14/2022873.3.3项目分解应符符合下列要求求：1内容完整，不不重复，不遗遗漏。2一个工作单元元只能从属于于一个上层单单元。3每个工作单元元应有明确的的工作内容和和责任者，工工作单元之间间的界面应清清晰。4项目分解应有有利于项目实实施和管理，，便于考核评评价。（见下页图））11/14/20228810000120001300014000110001110012100122001310011200122101220014100132001420012220122301222112222项目子项目目任务子结构构图工作包包工作包包11/14/2022893.3.4工作单单元应应是分分解结结果的的最小小单位位，便便于落落实职职责、、实施施、核核算和和信息息收集集等工工作。。工作单单元即即工作作包，，可以以落实实责任任、实实施、、核算算和收收集信信息，，体现现项目目分解解结构构的作作用。。所以以，应应编制制工作作包表表（见见下页页）。。11/14/202290工作包包表项目名名称工工作包包日日期期子项目目名称称编编码码版版次次工作包包名称称工作包包内容容前提条条件工程活活动（或事事件））计划费费用计计划划工期期实际费费用实实际际工期期其他参参加者者

11/14/2022911)子项目目名，，即该该工作作包所所属的的子项项目。。2)工作包包编码码。3)这里记记载着着最近近一次次的变变更日日期和和变更更次数数。4)工作包包名称称。包包括工工作包包的名名称及及其任任务范范围和和总体体要求求的简简要说说明。。5)工作包包内容容(结果)描述。包括括位置置、工工作(程)量、质质量标标准、、技术术要求求及实实施工工作的的说明明等。。6)前提条条件。。开始始或完完成该该工作作包所所规定定的工工作应应有哪哪些条条件？？有哪哪些紧紧前工工序？？大的的工作作包，，要描描述它它的里里程碑碑时间间，设设置检检查点点。11/14/2022927)工序描描述。。工作作包由由许多多工序序(工程活活动)组成。。8)责任人人。即即负责责该工工作包包的承承包商商(分包商商)、或工工程小小组、、或专专业职职能部部门。。9)其它参参加者者。即即其它它有合合作和和协调调责任任的项项目参参加者者。10)费用(成本或或投资资)。包括括计划划数和和实际际数。。l1)工期。。包括括该项项目单单元的的计划划开工工期，，结束束期，，实际际工期期。11/14/2022933.3.5工作界界面分分析应应达到到下列列要求求：1工作单单元之之间的的接口口合理理，必必要时时应对对工作作界面面进行行书面面说明明。2在项目目的设设计、、计划划和实实施中中，注注意界界面之之间的的联系系和制制约。。3在项目目的实实施中中，应应注意意变更更对界界面的的影响响。11/14/202294界面面，，即即结结合合部部。。在工工程程项项目目中中界界面面作作为为项项目目的的系系统统特特性性具具有有十十分分广广泛泛的的意意义义。。项项目目的的各各类类系系统统，，如如目目标标系系统统、、技技术术系系统统、、行行为为系系统统、、组组织织系系统统等等，，它它们们的的系系统统单单元元之之间间，，以以及及系系统统与与环环境境之之间间都都存存在在界界面面。大量的矛矛盾、争争执、损损失都发发生在界界面上。。所以人人们将界界面与项项目单元元一样，，作为项项目管理理的一个个重要对对象。在在现代项项目管理理中，界界面管理理具有十十分重要要的地位位，是研研究的热热点之一一。11/14/202295对于大型型的复杂杂的项目目，界面面必须经经过精心心组织和和设计，，并纳入入整个项项目管理理的范围围。1）界面管管理首先先要保证证系统界界面之间间的相容容性，使使项目系系统单元元之间有有良好的的接口,有相同的的规格。。这种良良好的接接口是项项目经济济，安全全，稳定定，高效效率运行行的基本本保证。。2）保证系系统的完完备性，，不失掉掉任何工工作、设设备、信信息等，，防止发发生工作作内容、、成本和和质量责责任归属属的争执执。在实实际工程程中人们们特别容容易遗忘忘界面上上的工作作。同时时在项目目实施中中，项目目参加者者们常常常推卸界界面上的的工作任任务，引引起组织织之间的的界面争争执。11/14/2022963）对界面面进行定定义，并并形成文文件，在在项目的的实施中中保持界界面清楚楚，当工工程发生生变更时时特别应应注意变变更对界界面的影影响。4）界面通通常位于于专业的的接口处处，项目目生命期期的阶段段连接处处。大量量的管理理工作(如检查、、分析和和决策)都集中在在界面上上，必须须在界面面处设置置检查验验收点、、里程碑碑、决策策点和控控制点，，应采用用系统方方法从组组织、管管理、技技术、经经济、合合同个方方面主动动地进行行界面管管理。11/14/2022975）在项目目的设计计、计划划和施工工中，必必须注意意界面之之间的联联系和制制约，解解决界面面之间的的不协调调、障碍碍和争执执，主动动地、积积极地管管理系统统界面的的关系，，对相互互影响的的因素进进行协调调。11/14/202298界面说明明项目子项目界面号部门部部门技术界限限已已清清楚尚尚未未清楚工期界限限已已清清楚尚尚未未清楚成本界限限已已清清楚尚尚未未清楚签字签签字字11/14/202299在项目结结构分解解时，应应注意界界面，划划清界限限。在项项目实施施过程中中通过图图纸、规规范、计计划等进进一步详详细描述述界面。。在项目目实施过过程中，，目标、、工程设设计、实实施方案案、组织织责任的的任何变变更都可可能引起起上述内内容的变变更，则则界面文文件必须须随着工工程的变变更而变变更。对于开发发型项目目，特别别是软件件开发项项目，或或信息系系统开发发项目，，界面的的说明文文件特别别重要，，常常关关系到项项目的成成败。11/14/20221003.4项目范围围控制11/14/20221013.4.1组织应严格格按照项目目的范围和和项目分解解结构文件进进行项目的的范围控制制。项目范围控控制的依据据是两个：：项目的范围围；项目分解结结构文件。。11/14/20221023.4.2组织在项目目范围控制制中，应跟跟踪检查，，记录检查查结果，建建立文档。。范围控制的的工作是三三项：跟踪检查；；记录检查结结果；建立文档。。11/14/20221031)在项目实施施过程中,项目管理人人员应根据据项目范围围描述文件件对设计、、计划和施施工过程进进行经常性性的检查和和跟踪；建建立各种文文档；记录录实际检查查结果；了了解项目实实施状况；；控制项目目范围；编编写项目实实施状态报报告，通过过这些报告告了解项目目实施的中中间过程和和动态；识识别是否按按项目范围围定义实施施；任务的的范围(如数量)和标准(如质量)有无变化等等。2）定期或不不定期进行行现场访问问：通过现现场观察，，了解项目目实施状况况，控制项项目范围。。3）项目管理理人员应通通过项目实实施状态报报告，了解解项目实施施的中间过过程和动态态，识别是是否按项目目范围定义义实施，判判断任务的的范围和标标准有无变变化。11/14/20221043.4.3组织在进行行项目范围围控制中，，应判断工工作范围有有无变化，，对范围的的变更和影影响进行分分析与处理理。分析与处置置范围有无变变化跟踪检查是否11/14/2022105范围变更的的原因：环境变化，，上层组织织战略和计计划变化；；目标变化；；工程技术系系统变化；；实施方法变变化。11/14/20221063.4.4项目范围变变更管理应应符合下列列要求：1项目范围变变更要有严严格的审批批程序和手手续。2范围变更后后应调整相相关的计划划。3组织对重大大的项目范范围变更，，应提出影影响报告。。变更管理的的三项要求求：变更审审批调调整整计划影响报告11/14/20221073.4.5在项目的结结束阶段，，应验证项项目范围，，检查项目目范围规定定的工作是是否完成和和交付成果果是否完备备。对承包人来来说，这就就是竣工验验收检查。。11/14/20221083.4.6项目结束后后，组织应应对项目范范围管理的的经验进行行总结。这是范围管管理的A阶段，即处处理（处置置）阶段，，总结的结结果是提出出总结报告告。11/14/20221094项目管理规规划11/14/20221104.1一般规定4.1.1项目管理规规划作为指指导项目管管理工作的的纲领性文文件，应对对项目管理理的目标、、依据、内内容、组织织、资源、、方法、程程序和控制制措施进行行确定。项目管理规规划的目的的是：确定定项目管理理的目标、、依据、内内容、组织织、资源、、方法、程程序和控制制措施，以以保证项目目管理的正正常进行和和项目成功功。11/14/2022111项目管理规规划的作用用：1）项目管理理规划研究究和制定项项目管理目目标。2）规划实施施项目目标标管理的组组织、程序序和方法，，落实组织织责任。3）项目管理理规划相当当于相应工工程的项目目管理的规规范，在项项目管理过过程中落实实执行。4）作为对项项目经理部部考核的依依据之一。。11/14/20221124.1.2项目管理规规划应包括括项目管理理规划大纲纲和项目管管理实施规规划两类文文件。这是项目管管理规划的的分类11/14/2022113（1）按项目管管理组织分分类：建设单位的的项目管理理规划，设设计单位的的项目管理理规划，监监理单位的的项目管理理规划，施施工单位的的项目管理理规划，咨咨询单位的的项目管理理规划，项项目管理单单位的项目目管理规划划等。（2）按编制目目的不同分分类项目管理规规划大纲和和项目管理理实施规划划。1）项目管理理规划大纲纲：它是项项目管理工工作中具有有战略性、、全面性和和客观性的的指导文件件。2）项目管理理实施规划划：具有作作业性或可可操作性。。（3）按编制项项目管理规规划的范围围分类局部项目管管理规划和和全面项目目管理规划划。11/14/20221144.1.3项目管理规规划大纲应应由组织的的管理层或或组织委托的的项目管理理单位编制制。理由是它涉涉及战略问问题和经营营问题11/14/20221154.1.4项目管理实施施规划应由项项目经理组织织编制。理由是：项目目经理是项目目管理的核心心，项目管理理实施规划是是用于实施的的。11/14/2022116（1）对建设单位位编制项目管管理规划的要要求1）只编制项目目管理规划大大纲，以实现现建设工程项项目策划、指导全全过程项目管管理的成功为为目的。2）项目管理规规划大纲主要要是规划建设设单位自身的的项目管理行为。。3）由于建设单单位是建设工工程项目管理理的核心组织织，故规划大纲应应能对各相关关单位的项目目管理规划起起指导作用。4）除了由建设设单位自己编编织以外，也也可委托咨询询单位进行编制。11/14/2022117（2）对施工单位位、设计单位位、监理单位位和咨询单位编制项项目管理规划划的基本要求求1）符合顾客的的要求（包括括符合建设工工程项目管理理规划的要求求）。2）编制的过程程中必须全面面研究项目的的招标文件和和合同文件。。3）项目管理实实施规划必须须满足自身项项目管理规划划大纲的要求求。4)符合法律、法法规、政策、、规范、规程程和标准。11/14/20221185)符合现代管理理理论，采用用新的管理方方法、手段和工具。。6）编制人员必必须树立科学学发展观，以以相应的科学学理论和科学学方法作指导导，并通过论论证再作决策策。7）必须用系统统观点编制项项目管理规划划，采用系统统的方法，取取得系统的全全面理想效果果。11/14/20221194.1.5大中型项目应应单独编制项项目管理实施施规划；承包包人的项目管管理实施规划划可以用施工工组织设计或或质量计划代代替，但应能能够满足项目目管理实施规规划的要求。。11/14/20221201）不论称为施施工组织设计计或质量计划划，都应按项项目管理规划划的内容要求求进行编制。。2）项目管理实实施规划是企企业内部文件件，不应外传传。但是如果果监理机构要要审查施工组组织设计和质质量计划，可可从项目管理理规划中摘录录。3）除了承包人人建立项目管管理规划制度度以外，还要要求有关部门门在相关规定定上和配套标标准（规范））上加以调整整、补充或改改变，不能有有多套模式或或各有一套的的做法，更不不能在规定和和政策上产生生矛盾而使业业界无所适从从的情况。11/14/20221214）编制施工组组织设计，或或要求编制质质量计划，应应注意它们的的一致性和相相容性，避免免重复性的工工作。5)施工项目管理理规划(规划大纲或实实施规划)的许多内容可可以直接，或或经过细化、、修改、调整整、补充后在在质量计划编编制时使用。。6）质量管理体体系的规划也也是施工项目目管理规划的的重要的组成成部分之一。。11/14/20221224.2项目管理规划划大纲4.2.1项目管理规划划大纲是项目目管理工作中中具有战略性性、全局性和和宏观性的指指导文件。（1）这是项目管管理规划大纲纲的三个特点点：战略性、、全局性、宏宏观性。11/14/2022123（2）项目管理规规划大纲的作作用1）对项目管理理的全过程进进行规划，为为全过程的项项目管理提出方向向和纲领。2）作为承揽业业务、编制投投标文件的依依据。3）作为中标后后签订合同的的依据。4）作为编制项项目管理实施施规划的依据据。5）建设单位的的建设工程项项目管理规划划还对各相关关单位的项目管管理和项目管管理规划起指指导作用。11/14/20221244.2.2编制项目管理理规划大纲应应遵循下列程序：1明确项目目标标。2分析项目环境境和条件。3收集项目的有有关资料和信信息。4确定项目管理理组织模式、、结构和职责责。5明确项目管理理内容。6编制项目目标标计划和资源源计划。7汇总整理，报报送审批。11/14/2022125关键程序是第第⑤个，即明确项目管理理内容。前面的四步都都是为他服务务的。最后一步是例例行行政管理理手续。不论哪个组织织编制项目管管理规划，都都应该遵照这个程程序。11/14/20221264.2.3项目管理规划划大纲的编制制，可依据下下列资料：1可行性研究报报告。2设计文件、标标准、规范与与有关规定。。3招标文件及有有关合同文件件。4相关市场信息息与环境信息息。11/14/20221271）不同的项目目管理组织编编制项目管理理规划大纲的的依据不完全全相同。2）招标文件及及发包人对招招标文件的解解释，是除建建设单位外其其他各单位编编制项目管理理规划大纲的的最重要依据据。3）在编制规划划大纲前应进进行招标文件件的分析4）相关市场信信息主要是供供求信息、价价格信息和竞竞争信息，这这对于各编制制项目管理规规划大纲的单单位来说都是是相当重要的的。5）本组织对承承揽任务的投投标总体战略略、中标后的的经营方针和和策略，必须须体现在项目目管理规划大大纲中。11/14/20221284.2.4项目管理规划划大纲可包括括下列内容，，组织应根据据需要选定。。1项目概况2项目范围管理理规划3项目管理目标标规划4项目管理组织织规划5项目成本管理理规划6项目进度管理理规划11/14/20221297项目质量量管理规规划8项目职业业健康安安全与环环境管理理规划9项目采购购与资源源管理规规划10项目信