大连大型房地产绩效管理体系与薪酬体系设计方案（最新版内部资料）

大连xx企业集团公司绩效管理体系与薪酬体系设计方案机密0今天汇报的内容xx绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系设计方案绩效管理体系的实施建议xx薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬体系设计方案薪酬体系的实施建议1今天汇报的内容xx绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系方案绩效管理体系的实施建议xx薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬体系计方案薪酬体系的实施建议2建立以战略为导向的绩效管理体系设计步骤根据xx的战略目标，进行层层分解设计一级关键指标，并自上而下进行分解设计考核流程，完善绩效管理制度企业的绩效考核应以战略为导向、实现公司中长期目标和价值为宗旨，而不应只观注短期利益结合xx的战略规划，通过平衡记分卡，对战略目标进行层层分解依据企业的战略和平衡记分卡，首先制定公司级关键绩效指标体系结合各部门的职能和各岗位职责内容，将一级指标自上而下分解到各职能部门和各基层岗位将公司级和部门级指标分解到相应的管理岗位制定统一的考核流程建立和完善绩效管理理制度确定权重，并设计业绩合同与考核方法根据组织绩效导向分配指标权重，使其符合战略要求设计部门经理级以上的业绩合同设计所有岗位的考核方法与考核表进行关键指标的有效性检验，形成指标体系对每个岗位的指标进行特性、相关性测试将通过测试的指标形成指标体系3高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具4成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面整合性的绩效管理体系策略方面企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间的因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程方面建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和后续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算、计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化方面确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的文化与行为信息技术方面信息技术必须能有效地储存、分析、分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化5以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户、内部运营和学习成长：财务层面－公司是否能够为股东创造价值？客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标6通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标指标间应有明确的因果关联学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面前期策划流程改善工程施工流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)示例7为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致由上而下及由下而上的绩效目标的建立总经理分管总监部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标个人股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的附加值(如:工程与销售的财务指标、市场占有率)先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标示例8公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素4.1持续提高员工技能水平4.2创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3提高员工满意度3.1提高前期策划水平3.2提高工程设计管理水平3.3提高工程施工动态管理水平3.4提高材料供应水平3.5提高客户关系管理3.6建立并持续改善xx流程和制度3.7提高职能管理水平2.1提高市场份额2.2提高客户满意度2.3建立良好的企业和品牌形象2.4提高市场盈利能力1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构“…争取在2010年前成为区域住宅及相关服务领域全面领先的大型住宅产业集团”从公司战略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长12349这些些关关键键成成功功因因素素之之间间存存在在着着紧紧密密的的因因果果关关系系，，层层层层递递进进，，以以最最终终实实现现企企业业的的发发展展目目标标和和战战略略提高高净净资资产产回回报报率率提高高企企业业盈盈利利水水平平提高高资资产产利利用用率率财务方面客户方面内部营运方面面学习与成长方方面控制合理的财财务结构提高市场份额额提高客户满意意度建立良好的企企业和品牌形形象提高市场盈利利提高前期策划划水平提高工程设计计的管理水平平提高工程动态态管理水平建立并持续改改善公司的流流程和制度提高职能管理理水平持续提高员工工技能水平创建企业文化化提高员工满意意度提高整体劳动动生产率11.11.21.32.12.42.22.33.13.23.33.73.644.14.24.3提高材料供应应水平3.4提高客户关系系管理3.510提高内部营运运效率提高前期策划划水平提高施工图审审核管理及技技术的管理水水平提高工程动态态管理水平提高材料供应应水平提高客户关系系管理水平建立并持续改改善公司的流程和制度33.13.23.33.43.63.5内部营运方面面的关键成功功因素和绩效效指标因果关关系图关键成功因素素关键成功因素素关键绩效指标标主要负责部门门提高员工工作作水平3.8员工出勤率人均利润率人均销售收入入提高职能管理理水平3.7核心指标一般指标各部门各部门各部门提高职能服务务部门的内部部客户满意度度做好重要档案案的管理工作作及时、有效的的开展人力资资源活动及时、有效的的开展财务活活动提高公司计划划管理职能3.7.13.7.23.7.33.7.43.7.5举例11提高前期策划划水平提高施工图审审核管理及技技术的管理水水平当年土地购置置计划完成率率市场调研计划划完成率提高土地购置置能力提高市场分析析能力施工图的审核核质量3.13.23.1.13.1.23.2.1内部营运方面面的关键成功功因素和绩效效指标因果关关系图(续)关键成功因素素关键成功因素素关键绩效指标标主要负责部门门市场分析报告告的质量项目开发手续续办理的完成成率提高项目开发发手续办理水水平3.1.3开发部开发部开发部开发部、总工工办核心指标一般指标提高项目前期期策划的管理理水平前期策划的管管理和控制施工图设计进进度管理设计变更管理理的质量开发部技术管理制度度规范制定的的质量总工办总工办总工办工程设计的管管理和控制开发部提高规划设计计的管理水平平3.1.43.1.53.2.23.2.33.2.4总工办举例12确定具体岗位位的KPI，，形成业绩合合同KPI制定在在实际操作中中可以分四步步走1.罗列指指标2.筛选KPI3.初选权权重4.修改确确认1.1战略略指标分解1.2岗位位工作常规指指标1.3短期期重点指标1.4集体体指标1.5防范范性指标1.6流程程指标来源通过平衡记分分卡分解所得得的指标有助助于个人理解解自己的KPI对公司收收入及战略目目标的影响与本岗位工作作有关的指标标可以用来考考核该岗位人人员的工作完完成质量，同同时激励该人人员的工作积积极性为配合公司的的短期任务完完成设定的指指标各部门有责任任促使公司经经营，因此考考核总经理的的一些财务指指标由前后端端及主要职能能部门共同分分担为杜绝安全、、质量事故等等重大问题影影响企业运作作，用安全、、质量指标以以加强管理力力度确保流程的正正常运行说明工程总监举例13确定具体岗位位的KPI，，形成业绩合合同指标罗列通过平衡记分分卡分解战略略指标参考现有考核核指标、岗位位说明书财务类：指标列表公司资本回报报率净资产收益率率管理费用工程成本偏差差率收入增增长率率应收帐帐快周周转次次数资产负负债率率销售收收入客户/经营营类：：产品质质量投投诉次次数消费者者对产产品质质量的的满意意度项目进进度计计划的的执行行工程质质量的的优良良率项目质质量安安全事事故率率售后服服务客客户满满意度度工程预预算工工作质质量结算、、决算算工作作质量量招标标标底、、补充充单价价估价价表的的质量量工程质质量安安全事事故概算工工作质质量建安成成本分分析及及甲供供材料料核算算的质质量采购计计划完完成率率物资采采购质质量合合格率率材料价价格合合理性性供应商商管理理质量量仓储产产品损损坏率率设计变变更管管理的的质量量施工图图的图图纸差差错率率人员管管理类类：关键人人才流流失率率工程总监举例14确定具具体岗岗位的的KPI，，形成成业绩绩合同同KPI筛选选1.罗罗列列指标标2.筛筛选选KPI3.初初选选权重重4.修修改改确认认2.1完完全不不可控控指标标2.2完完全不不可测测的定定量指指标2.3影影响不不太大大的指指标2.4重重复指指标，，无特特别存存在价价值2.5已已过时时的指指标初步筛筛选的的工作作包括括去除除举例公司资资本回回报率率收入增增长率率应收帐帐快周周转次次数资产负负债率率销售收收入回回报率率工程预预算工工作质质量结算、、决算算工作作质量量招标标标底、、补充充单价价估价价表的的质量量售后服服务客客户满满意度度供应商商管理理质量量项目质质量安安全事事故率率仓储产产品损损坏率率工程总监举例15确定具具体岗岗位的的KPI，，形成成业绩绩合同同然后按按KPI选选择的的原则则进行行二次次筛选选财务类类：一次筛筛选后后KPI列列表净资产产收益益率管理费费用工程成成本偏偏差率率客户/经营营类：：产品质质量投投诉次次数消费者者对产产品质质量的的满意意度项目进进度计计划的的执行行工程质质量的的优良良率概算工工作质质量建安成成本分分析及及甲供供材料料核算算的质质量采购计计划完完成率率物资采采购质质量合合格率率材料价价格合合理性性施工图图的图图纸差差错率率设计变变更管管理的的质量量工程质质量安安全事事故人员管管理类类：关键人人员流流失率率财务类类：最终KPI列表表净资产产收益益率管理费费用工程成成本偏偏差率率客户经经营类类：产品质质量投投诉次次数项目进度度计划的的执行工程质量量的优良良率施工图的的图纸差差错率设计变更更管理的的质量*工程质量量安全事事故人员管理理类：关键人员员流失率率指标数量量控制在在5-8个选择对经经济效益益影响大大的指标可控控性要强强不要计算算过于复复杂如为符合合发展要要求必须须列出,但可测测性可控控性不强强或有重重复的指指标,可可作为监监控指标标KPI选选择原则则注：与设设计总监监的指标标重复，，设计总总监到岗岗后，此此2个指指标可删删除；*监控指标标工程总监举例16确定具体体岗位的的KPI，形成成业绩合合同3、确定定权重1.罗罗列指标标2.筛筛选KPI3.初初选权重重4.修修改确认认主要工作作说明3.1确确定分分类权重重3.2评评定各各KPI对经济济效益影影响（主主要针对对指标分分解）3.3评评定各各KPI的可控控性3.4评评定各各KPI的可测测性3.5评评定综综合得分分3.6根根据3.1与与3.5初步确确定权重重3.7初初步权权重调整整价值链前前后端财财务类指指标权重重要稍大大一些，，职能部部门财务务类权重重稍小一一些定量测量量重要性性最准确确的方法法为做敏敏感性分分析，但但原理较较准计算算复杂，，一般不不推荐，，可以直直接采用用月亮图图大致估估算采用月亮亮图大致致估算采用月亮亮图大致致估算按对经济济效益影影响权重重60%，可控控性权重重25%，可测测性权重重15%，对各各指标三三方面评评估结果果进行加加权得出出总分按得分在在该指标标中所占占比例分分配分类类权重通通常权重重最小不不小于10%，，最大不不超过30%（（10%≤X≤30%））为计算简简化，通通常多用用5的倍倍数（如如,23%调到到25%），，同时根根据3.6,对对所有权权重结果果进行调调整工程总监举例17确定具体体岗位的的KPI，形成成业绩合合同用月亮图图确定各各KPI初步权权重，并并进行简简单调整整，得到到初选权权重30%60%10%分类权重重财务类客户/经经营类人员管理理类指标类别别净资产收收益率管理费用用工程成本本偏差率率产品质量量投诉次次数项目进度度计划的的执行工程质量量的优良良率施工图的的图纸差差错率设计变更更管理的的质量*工程质量量安全事事故关键人员员流失率率具体指标标加权得分分–––3.52.33.510%(11.3%)10%(7.4%)10%（（11.3%））15%(13.4%)10%(9.9%)10%(9.9%)10%(13.4%)15%(13.4%)10%(10.0%)权重计算算公式(对经济济效益影影响*60%+可控性性*25%+可可测性*15%)指标权权重=X分类权重重该类所有有指标的的总加权权得分对经济效效益影响响可控性可可测测性2.31.71.72.32.32.9工程总监举例4分3分2分1分0分18确定具体体岗位的的KPI，形成成业绩合合同4、修改改确认1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重主要工作作说明4.1将将各KPI筛筛选部门门制成列列表,横向比较较4.2与与人力力资源部部经理及及其他相相关部门负责人人讨论有有关指标标4.3与与上级级领导讨讨论指标标4.4审审核是是否支持持下级部部门的KPI设设定确保各部部门对此此KPI负责，，且根据据责任大大小承担担了相应应比例的的权重；；核查指指标、权权重是否否与原则则相悖以以及上级级领导指指标是否否已分解解到相应应部门明确该指指标计算算方法及及数据来来源；对对定性指指标确定定其详细细评估方方法，并并拟定定定性指标标评估表表确保其清清楚知道道下级员员工的考考核指标标，并讨讨论KPI设置置的权重重是否合合理，对对定性指指标评估估标准进进行确定定确认其指指标含盖盖了下级级部门工工作方面面，有利利于其推推动下级级员工工工作4.修修改确认认工程总监举例19确定具体体岗位的的KPI，形成成业绩合合同通过公司司上下坦坦诚的谈谈判，最最终确定定各层面面的目标标会议输入入会议目的的：参与者：：时间：具体内容容：公司整体体的目标标期望在关键业业绩指标标上建立立的各层层面初步步确定的的目标各部门的的经营计计划初稿稿各部门主主要业务务的历史史表现确定各部部门的目目标设定定各职能、、业务部部门负责责人12月份份，历时时约6个个小时时每个部门门汇报建建议的目目标，并并强调与与总经理理原先设设定的期期望的不不同，着着重分析析差距原原因总经理质质询各汇汇报者，，对建议议的目标标以及要要求的资资源(资资本与人人力)进进行挑战战分析其他与会会者提出出质询各部门负负责人基基于可行行性分析析，逐一一回答质质询如有问题题，提出出并同意意具体解解决方案案最终确定定各层面面的目标标会议输出出确认整体体及公司司的目标标，签订订业绩合合同开始准备备修改并并最终确确定为完完成目标标的行动动计划工程总监举例20确定具体体岗位的的KPI，形成成业绩合合同修改完成成后即可可制定最最终业绩绩合同受约人姓姓名：__________________职位：工程总监监业务部门门：发约人1姓名：：___________职位：___________发约人2姓名：：___________职位：___________合同有效效期：2006年1月月1日至至12月月31日日签署日期期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2主要业绩考考核方面权重单位实际完成值值业绩分值目标值关键业绩指指标(KPI)财务指标服务/经营营指标人员管理指指标%元%%评分%%次数%净资产收益益率管理费用工程成本偏偏差率产品质量投投诉次数项目进度计计划的执行行工程质量的的优良率施工图的图图纸差错率率设计变更管管理的质量量*工程质量安安全事故关键人员流流失率10%10%10%15%10%10%10%15%10%工程总监举例21确定具体岗岗位的KPI，形成成业绩合同同通过业绩合合同可以实实现公司内内的层层管管控总经理业务总监直接通过业业绩合同管管控直接通过业业绩合同管管控在需要时了了解细节好处通过数据化化的、客观观的数据使使公司的整整套业绩完完全透明公司内每个个主要部门门均有明确确的被考核核指标，保保证责、权权、利的界界定高层领导集集中精力主主要管理直直接下属，，但在必要要时可以了了解跨级下下属的业绩绩表现。由由此保证对对问题的直直接发现，，并避免下下属部门负负责人对负负面信息的的隐瞒和对对其下人员员的庇护管控原则每个领导直接接通过业绩合合同监控下一一层的业绩情情况每个领导均有有权跨级了解解下属部门的的业绩指标部门经理22今天汇报的内内容xx绩效管理理体系设计绩效管理体系系设计思路绩效管理体系系方案绩效管理体系系的实施建议议xx薪酬体系系设计薪酬设计思路路薪酬体系计方方案薪酬体系的实实施建议23关键绩效指标标设计原则越是高层管理理者的KPI数目越少，，结果性越强强，量化性越越高越是基层管理理的KPI数数目越多，过过程性越强，，数量与质量量皆有下属的KPI应和上司的的KPI有因因果关系每个人的KPI为5-8个每个KPI必必须设定衡量量标准5-8个KPI的比重之之和为100%，应有主主次之分，最最少的权重不不少于5%KPI主要衡衡量与当年经经营计划相关关的重要成功功因素，而不不是记流水帐帐KPI的目标标值是每年水水涨船高，反反映了企业发发展的脚步高层领导共同同分享与承担担总业绩的成成败KPI体系和和对应目标值值一年定一次次，一般不中中途修改24xx公司级关关键指标项目指标名称指标目的财务指标1净资产利润率评价公司权益资本的获利能力，为股东带来更大的价值回报2净利润评价公司的收益能力及市场表现3净现金流量评价公司的获利质量和持续经营能力，降低公司经营风险4销售收入评价公司的收入规模及增长速度，实现公司业务的合理增长5存货周转率评价公司规划设计水平和销售能力，降低公司经营风险客户/经营指标6客户满意度综合评价公司在为客户提供产品过程中的综合表现7产品质量投诉次数评价工程施工过程中的质量控制效果8前期策划的管理和控制评价公司对策划的进度、成本和质量的管理控制能力9工程质量的优良率评价公司对项目工程质量的管理和控制10土地购置计划完成率评价公司完成土地储备战略目标的能力11项目进度计划的执行评价公司对项目进度进行控制和管理的能力12流程执行效果评价公司新的流程制度的执行效果人员管理指标13员工流失率评价公司用人留人的能力14关键人才培养计划完成率评价公司范围内各部门培养关键人才的情况25公司高层岗位位绩效指标说说明每个高层指标标体系包括5-8个指标标，指标分财财务类、客户户/经营类、、人员管理类类三大类；按价值链的各各环节与公司司成本、收入入关系的大小小确定三个大大类的权重，，价值链前后后端的财务权权重要大，中中间环节财务务权重要小；；然后计算具具体指标的权权重；最后描述各具具体指标的评评价标准；26公司中层及以以下员工绩效效指标说明以部门主要工工作的完成情情况为基础，，结合指标分分解体系形成成的部门指标标最终形成部部门经理的指指标体系；部门经理的指指标向下分解解，结合具体体岗位说明书书形成部门员员工的指标体体系；每个员工指标标体系包括一一般指标和专专用指标，部部门经理一一般指标有4个，员工一一般指标有3个；专用指标是根根据公司指标标的分解和岗岗位说明书确确定的，并通通过逐步筛选选最终确定最后描述各具具体指标的评评价标准27高层岗位绩效效指标：工程程总监举例*具体见xx岗位指标体体系，综合得得分最高100分，计算算方法：（∑∑评分表单项项指标得分*单项权重））*1028高层岗位绩效效合同：工程程总监举例受约人姓名：：__________________职位：工程总监业务部门：发约人1姓名名：___________职位：___________发约人2姓名名：___________职位：

___________合同有效期：：2006年1月1日至12月31日日签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2主要业绩考核核方面权重单位实际完成值业绩分值目标值关键业绩指标标(KPI)财务指标服务/经营指指标人员管理指标标%%%%评分%%次数%净资产收益率率管理费用控制制率工程成本偏差差率产品质量投诉诉次数项目进度计划划的执行工程质量的优优良率施工图的图纸纸差错率设计变更管理理的质量*工程质量安全全事故关键人员流失失率10%10%10%15%10%10%10%15%10%29部门经理岗位位绩效指标：：企业管理部部经理举例*具体见xx岗位指标体体系，综合得得分最高100分，计算算方法：（∑∑评分表单项项指标得分*单项权重））*1030部门经理绩效效合同：企业业管理部经理理举例受约人姓名：：__________________职位：企业管理部经经理业务部门：发约人1姓名名：___________职位：___________发约人2姓名名：___________职位：

___________合同有效期：：2006年1月1日至12月31日日签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2主要业绩考核核方面权重单位实际完成值业绩分值目标值关键业绩指标标(KPI)专用指标一般指标评分评分评分评分评分%评分%战略规划管理理与监控的质质量经营计划制定定与监控的质质量流程和制度的的维护水平统计分析报告告的及时性、、质量部门满意度关键人才培养养计划完成率率流程、制度的的执行管理费用控制制率20%20%15%10%10%10%10%5%31一般员工岗位位绩效指标：：造价员举例*具体见xx岗位指标体体系，综合得得分最高100分，计算算方法：（∑∑评分表单项项指标得分*单项权重））*1032能力指标建议指标备选指标团队合作能力力（（20%）学习能力（（20%））专业知识技能能（（20%）解决问题能力力（（20%）工作效率（（20%））领导能力指标标和权重员工能力指标标和权重关系建立敏感性应变能力市场开拓能力力主动性准确性......战略思考能力力（（20%））决策能力（（20%）计划组织能力力（（20%））领导技巧能力力（（10%））沟通能力（（10%）团队建设能力力（（10%））专业知识技能能（（10%））创新能力解决问题的能能力推断评估能力力灵活性不断学习的能能力有效管理冲突突的能力......注：麦博为xx地地产提供了可可供参考的能能力指标库，，如需更改指指标可参考查查询；具体见能力、、态度评估表表只在年度考核核时使用33态度指标建议指标备选指标是否认真完成成任务（（20%）是否遵守上级级指示（（20%）是否具有服务务意识（（20%）是否愿意承担担更多的责任任（（20%）出勤率的高低低（（10%）是否虚心好学学，要求上进进（（10%）领导态度指标标和权重员工态度指标标和权重是否注重协作作，发挥团队队精神出勤率的高低低是否认真完成成任务是否遵守上级级指示是否及时准确确向上级汇报报工作......是否认真完成成任务（（20%）是否有责任感感（（20%）是否注重协作作，发挥团队队精神（（20%）工作的计划性性、周密性（（20%））是否要求自己己以身作则（（20%））是否要求自己己以身作则经营计划的立立案、实施是是否有充分的的准备是否关注公司司长期的发展展方向及长期期目标的实施施是否关心下属属成长及员工工工作效率是否能严守期期限，达成目目标......注：麦麦博为为xx地产产提供供了可可供参参考的的态度度指标标库，，如需需更改改指标标可参参考查查询；具体见见能力力、态态度评评估表表只在年年度考考核时时使用用34绩效考考核体体系设设计／／调整整流程程时间12月月1日日企业管管理部部总经理理被考核核部门门开始考核小小组授权战战略规规划人人员根据公公司战战略目目标、、主要要流程程、岗岗位职职责等等调整整绩效效指标标，计计算分分析结结果对对目前前绩效效体系系状况况的影影响成立考考核小小组体系调调整*项目启启动会会**，明确确责任任人并并组织织绩效效考核核体系系的设设计/调整整战略目目标细细分分析关关键驱驱动因因素汇总并并确定定关键键绩效效指标标和权权重设设计/调整整提出部部门关关键绩绩效指指标及及权重重的修修改意意见结束否是A12345679835绩效考考核体体系设设计／／调整整流程程（续续）时间企业管管理部部董事会会被考核核部门门考核小小组**制定绩绩效考考核实实施办办法细细则形成绩绩效考考核体体系草草案提交总总经理理总经理理审核后后提交交董事事会讨讨论审阅并并讨论论绩效效考核核体系系修改形成正正式文文件交交由总总经理理签署署下发发讨论通通过解散绩绩效考考核小小组接受绩绩效考考核体体系规规定和和要求求人力资资源部部对绩效效考核核体系系执行行提供供指导导意见见并及及时获获取反反馈意意见A是否1011121314151617181921结束人员绩绩效考考核管管理流流程36绩效考考核体体系设设计／／调整整流程程（续续）绩效体体系调调整*：依据据公司司战略略目标标、主主要流流程、、岗位位职责责等的的更改改及时时调整整、修修改、、更新新绩效效管理理体系系结构构，以以保证证整个个体系系的有有效性性，从从而达达到不不断完完善整整个体体系的的目的的，使使整个个绩效效管理理体系系能够够更紧紧密地地同公公司的的经营营战略略联系系起来来。以2－3年为一一个周周期，，12月1日后第第一个个工作作日讨讨论是是否需需要调调整绩绩效管管理体体系；；如果周周期过过短，，审阅阅和调调整过过于频频繁，，造成成的影影响除除了公公司的的管理理费用用支出出增加加外，，同时时还会会造成成公司司制度度的不不延续续性，，使涉涉及绩绩效管管理体体系操操作的的公司司人员员对其其无所所适从从，影影响制制度的的严肃肃性；；相反反如果果整个个审阅阅的周周期过过长，，往往往会导导致整整个体体系的的定位位过于于陈旧旧，无无法适适应公公司的的整体体运作作，也也就失失去其其本来来的意意义。。因此此讨论后后，如如果决决定不不需要要调整整整个个绩效效管理理体系系，则则整个个流程程结束束。项目启启动会会**：由企业业管理理部主主持，，各总总监、、部门门经理理及与与绩效效考核核执行行过程程相关关负责责人参参加，，目的的是向向考核核小组组及以以外的的人介介绍项项目目目的、、工作作计划划，并并且说说明需需要各各部门门进行行的配配合，，如由由各部部门提提出部部门关关键绩绩效指指标及及权重重的修修改意意见等等。37员工绩绩效考考核流流程依据提出整理初审核核分析决策实施修改监督总经理理人力资资源部部财务部部/企业管管理部部直接上上级被考核核员工工下达考考核标标准、、奖惩惩办法法汇总整整理员工工工作小小结审议，，提供供修改改建议议修改奖奖惩方方案审议、、讨论论，批批准相相关的的物质质奖励励和职职务调调动汇总，，形成成整体体方案案检讨业业绩考考核流流程提供相相关考考评信信息提供初初步考考评意意见拟定奖奖惩方方案执行间接上上级提出最最终考考评意意见38员工绩绩效考考核流流程（（续））职责：：总经理理负责其其直接接下属属的绩绩效考考核负责其其间接接下属属绩效效考核核结果果的最最终决决策负责审审批绩绩效考考核制制度负责审审批绩绩效奖奖惩方方案公司各各总监监/部部门负负责人人负责其其直接接下属属的初初步绩绩效考考核负责其其间接接下属属绩效效考核核结果果的最最终决决策人力资资源部部负责员员工考考核制制度的的制订订,有有关表表格的的设计计、考考核的的组织织收集汇汇总考考核情情况,对考考核情情况进进行审审核将考核核结果果存档档管理理财务部部/企企业管管理部部负责向向人力力资源源部提提供必必要的的考评评信息息39严谨的的业绩绩考核核流程程在公公司内内部各各个层层次均均应得得到实实施负责评评估人人员最终决决策人人：董董事事会(或董董事长长)人事负负责人人：企企管管/人人力资资源经经理指导人人：总总经经理最终决决策人人指导人人普遍的的考核核组织织架构构质询指指导人人对被被评估估人的的评价价，最最终决决定评评估结结果，，制定定和批批准准相应应人事事决定定和个个人改改进计计划评估组织织体系内内人力资资源配置置状况况，制定定、批准准改进计计划与被评估估人沟通通人事负责责任人形成并汇汇报初步步业绩评评估建议议、奖惩惩决定和和个人改改进计划划初步评估估组织人人力资源源配置状状况，并并形成改进建议议提供分析析支持和和档案记记录，参参与质询询部门的的评估结结果被评估人人员总监最终决策策人：总总经理理人事负责责人：人人力资资源经理理指导人：： 分管管总监部门经理理最终决策策人：分分管总总监人事负责责人：人人力资资源经理理指导人：： 部门门经理部门关键键岗位/一般员工工被评估人人注：审计计部由于于直接由由总经理理领导，，审计部部部门经经理的最最终决策策人为董董事长，，指导人人为总经经理，人人事负责责人为企企管/人人力资源源经理员工绩效效考核流流程（续续）40例如，材材料部的的材料员员，他们们的考核核关系如如下图所所示：一般而言言，一个个普通的的业务员员、文员员，他的的指导人人是他的的直接领领导－－－部门经经理；他他的考核核最终决决策、间间接领导导是主管管总监；；人事负负责人是是人力资资源部经经理；对于关键键岗位以以及个别别有潜质质的员工工的考核核，也遵遵循这个个考核关关系图。。但人力力资源部部会将考考核结果果报有关关领导参参考。该该领导虽虽不是被被考核人人的考核核最终人人，但是是保留对对考核结结果的咨咨询权，，以及参参与评估估会，提提出相关关培训、、岗位变变迁以及及职业发发展方面面的要求求工程总监监材料部经经理间接领导导，评估估的最终终决策人人人力资源源主管直接领导导，提供供下属初初步评估估人事负责责人，提提供评估估支持、、监督评评估结果果采购业务务员被考核人人材料员的的评估关关系图举例41季度考评评详细操操作流程程3月29日直接领导导人数据来源源：由财务部部、企业业管理部部送达该该部门领领导直接领导导人负有有搜寻和和催交数数据的责责任。步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬3月29日直接领导导人表格内容容：被考评人人的KPI完成成数据与与初步评评估意见见3月30日直接领导导人沟通内容容：直接领导导人就初初步评估估意见与与被评估估人进行行沟通，，听取被被评估人人的自我我评价3月31日直接领导导人提交对象象：薪酬考核核专员4月1日日相应人事事负责人人召开条件件：出现业绩绩异常波波动或被被考核人人提起投投诉，由由人事负负责人负负责召集集直接领领导、间间接领导导等开会会4月1-2日薪酬考核核专员相应职责责：核算绩效效工资并并提交绩绩效工资资表给部部门领导导、企管管与总经经理审核核、发放放。时间负责人工作内容容由于季度度考评工工作基本本上是一一个例行行的考评评工作，，KPI为客观观数量化化指标，，因此，，在考评评流程上上可以适适当相对对简化。。只有在在发生特特殊情况况的时候候，才会会召开评评估会议议，对考考评结果果进行讨讨论。季季度评估估不涉及及业绩以以外的评评估内容容。42材料员季季度考评评详细操操作流程程3月29日材料经理理数据来源源：由财务部部、企业业管理部部送达该该部门领领导材料经理理负有搜搜寻和催催交数据据的责任任。步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬3月29日材料经理理表格内容容：材料员的的KPI完成数数据；对对材料员员当季业业绩表现现的初步步评估意意见3月30日材料经理理沟通内容：材料经理就初初步评估意见见与材料员进进行沟通，听听取材料员的的自我评价3月31日材料经理提交对象：薪酬考核专员员4月1日人力资源经理理召开条件：出现业绩异常常波动或材料料员提起投诉诉，由人力资资源经理负责责召集工程总总监、材料部部经理等参加加4月1-2日日薪酬考核专员员相应职责：核算绩效工资资并提交绩效效工资表给行行政总监、总总经理审核、、发放。时间负责人工作内容举例43材料员季度考考评表一（季季初填写）岗位：材料员在岗人员：张***1、分属范围围内的材料（（设备）的供供应管理2、分属范围围内材料供应应商管理3、…...岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：本季主要工作作计划：1、分管物资资采购计划完完成率100%。2、分管物资资供应及时率率100%。。3、加强市场场调查，跟踪踪市场行情变变动。…...指标目目标权权重完完成情况（（分值）1. 分管物物资采购计划划完成率100%35%2. 分管物物资供应及时时率 100%10%3.分管物资资采购质量合合格率 98%15%4. 分管物物资供应商评评估有效性10%举例44材料员季度考考评表二（季季末填写）岗位：材料员在岗人员：张***指标目目标权权重完完成情况（（分值）1. 分管物物资采购计划划完成率100%35%102. 分管物物资供应及时时率 100%10%83.分管物资资采购质量合合格率 98%15%64. 分管物物资供应商评评估有效性10%61、分属范围围内的材料（（设备）的供供应管理2、分属范围围内材料供应应商管理3、…...岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：综合考评分值值：____58_______主要成绩、缺缺点及改进建建议：该材料员在采采购计划完成成方面取得了了显著的成绩绩，但是在准准时供货、采采购质量、供供应商管理上上仍然存在很很大的不足。。建议该材料料员加强采购购业务方面的的工作力度。。直接领导人：：材料部经理人事负责人；；人力资源部经经理审批：工程总监1、分管物资资采购计划完完成率100%。2、分管物资资供应及时率率100%。。3、加强市场场调查，跟踪踪市场行情变变动。…...本季主要工作作计划：举例45年度考评详细细操作流程12月26日日人力资源经理理发出年度考评评工作开始的的通知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月27日日部门领导人部门领导人对对本部门全体体职员进行年年度考评总动动员。各直接接领导人与下下属被评估人人充分交流沟沟通。12月29日日前直接领导人数据来源：财财务部及相关关部门的送达达；直接领导导人的催交。。表格内容：被被评估人的年年度业绩数据据、初步评估估意见。12月30日日直接领导人提交对象：相相应人事负责责人12/31-1/3相应人事负责责人参加人：直接接领导、人事事负责人、间间接领导人等等会议内容：确确定被评估人人的最终评估估结果，形成成决议。1月4-6日日间接领导人与被考核人进进行面对面直直接沟通，告告知考评结果果，提出改进进、培训与发发展建议。时间负责人工作内容年度考核流程程必须一丝不不苟地执行流流程的要求，，按部就班全全面完成。46材料部经理年年度考评详细细操作流程12月26日日人力资源经理理发出年度考评评工作开始的的通知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月27日日工程总监工程总监对本本部门全体职职员进行年度度考评总动员员。各直接领领导人与下属属被评估人充充分交流沟通通。12月29日日前工程总监数据来源：财财务部及相关关部门的送达达；工程总监监的催交。表格内容：材材料部经理的的年度业绩数数据、初步评评估意见。12月30日日工程总监提交对象：人人力资源部经经理12/31-1/3人力资源经理理参加人：工程程总监、人力力资源经理、、企业管理部部经理、总经经理等会议内容：确确定被评估人人的最终评估估结果，形成成决议。1月4-6日日总经理与材料部经理理进行面对面面直接沟通，，告知考评结结果，提出改改进、培训与与发展建议。。时间负责人工作内容举例47材料部经理年年度考评表岗位：材料部部经理在岗人员：李李三指标目目标权权重完完成情况（分分值）1. 采购计计划完成率100%35%102. 物资采采购质量合格格率 100%15%83. 材料价价格合理性符符合市场价价格15%104.供应应商管理质量量 更新及时时评估质量高高5%91、负责组织织进行供应商商及采购市场场动态信息的的收集与分析析、采购档案案的管理工作作2、负责组织织公司工程材材料设备的采采购管理3、负责组织织公司工程材材料的限价管管理4、负责组织织公司办公用用品的采购工工作岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：KPI综合考考评分值：95主要成绩、缺缺点及改进建建议：工作态度方面面：积极进取。工作能力方面面：强。能够带带领下属业务务员高效率地地开展工作。。在采购质量量方面还要进进一步加强。。工作绩效方面面：优秀。工作绩绩效能够超出出公司的要求求。工作态度考核核得分：18工作能力考核核得分：19举例48材料部经理年年度考评表（（续）离岗、转岗、、晋升、降级级、辞退方面面的建议：1. 建议参参加管理技能能强化班，为为今后提升作作好管理技能能准备。2. 建议加加强需求管理理技能，并参参加相关管理理培训。3. 对今后后的发展，建建议走通才型型道路，放在在不同的岗位位上加以锻炼炼。建议晋升职务务。改进技能、培培训与发展方方面的建议：：下年度目标工工资水平建议议：建议加薪10%。直接领导人：：工程总监人事负责人；；人力资源经经理审批：总经理理举例49考核投诉流程程投诉机制自被被考核人提起起投诉之时正正式开始内容被考核人书面面形式提起投投诉投诉受理人：：人力资源部部经理投诉书必须合合格，（1））清楚列明投投诉人、被投投诉人（2））具有确切的的证据陈述投诉书不合格格，投诉不予予受理投诉提起投诉受理合格的投诉书书，人力资源源部经理有责责任受理人力资源部经经理受理投诉诉之后，马上上通知被考核核人的直接领领导与间接领领导及总经理理投诉流程从受受理投诉日起起正式开始。。投诉流程开开始后，原考考核流程自动动中止。投诉事项查证人力资源部经经理通过会议议、访谈、查查阅客观数据据资料，对投投诉事项进行行全面查证工工作在查证过程中中，投诉人和和被投诉人以以及相关部门门都必须积极极配合。从投诉流程开开始，投诉查查证工作有7天的工作限限期。投诉处理会议人力资源部经经理在查证工工作结束后，，召开投诉处处理会议。会议参加人：：总经理、企企业管理与人人力资源经理理、投诉人所所在单位领导导、投诉人与与被投诉人。。主要内容：公公布查证结果果，作出处理理决议。投诉处理会议议一般在投诉诉流程开始后后的第八天召召开。50公司各系列季季度和年度考考核指标和权权重分配季度年度KPIKPI能力态度管理系列100%60%25%15%管理支持系列100%50%30%20%技术系列100%40%40%20%工勤系列100%60%20%20%季度只考核KPI，年度度进行KPI、能力、态态度的综合考考核季度KPI考考核成绩做为为下一季度绩绩效工资的发发放标准；年年度综合考核核成绩做为年年终奖及下一一年第一季度度绩效工资的的发放标准（（每一季度三三个月的绩效效工资相同））51季度考核结果果应用考核分分数45分以下55-70分（含55）70-85分（含70）85-95分（含85）95分以上（含95）岗位绩效工资发放比例无60%70%80%100%季度绩效考核核不做分类，，只以分数表表示*岗位绩效工资资发放比例的使用见薪资资方案52年度考核结果果应用绩效考核结果果与能力、态态度考核结果果结合使用职务晋升薪酬调整培训工作调动辞退个人能力考核核综合评介个人绩效考核核个人态度考核核53年度考核结果果应用年度绩效考核核结果分为五五等：优秀、、优良、称职职、基本称职职和不称职；；年度绩效考核核对部门一般般不做强制分分布，如果部部门的绩效考考核明显不合合理，明显偏偏高或偏低，，可考虑实行行强制分布；；强制分布：年年度考核结果果评为优秀的的不超过10%，不称职职的不低于5%，由考核核小组根据当当年考核的整整体结果确定定；考核分分数45分以下55-70分（含55）70-85分（含70）85-95分（含85）95分以上（含95）员工分类不称职基本称职称职优良优秀54年度考核结果果应用运用于员工年年终奖金分配配年度考核结果果同时作为第第二年第一季季度绩效奖金金的发放依据据，发放比例例同季度考核核发放比例。。考核结果不称职基本称职称职优良优秀个人年度考核系数0.60.811.21.4*个人年度考考核系数的使使用见薪资方方案55年度考核结果果应用员工晋级管理理员工岗位工资资级别调整对于年度绩效效考核为优秀秀的员工，其其岗位工资等等级在本岗位位职级范围内内自动上升一一档；对于连续2年年年度绩效考考核达到优良良标准的员工工，其岗位工工资等级在本本岗位职级范范围内自动上上升一档；对于年度绩效效考核为不称称职或连续两两年得到基本本称职的员工工，其岗位工工资等级在本本岗位职级范范围内自动降降低一档或辞辞退级别调整的特特殊情况若某员工的岗岗位工资级别别已是该职务务所在薪幅的的最高档，通通过考核如有有薪金提升，，可考虑个人人岗位的提升升，或则考核核小组考虑以以薪金奖金的的形式随同上上年度年终奖奖一次性发放放；若某员工的岗岗位工资级别别已是该职务务所在薪幅的的最低档，通通过考核如有有职级下降，，则考虑降低低降级使用或或辞退；对于多年累积积的绩效考核核结果尽量使使用，但不重重复使用。例例如：连续三三年的考核结结果为优良、、优秀、优良良，则第二年年升一档工资资，第三年升升一档工资；；只有年度考核核获得优秀或或连续两年获获得优良的员员工才有资格格进行职务的的晋升56今天汇报的内内容xx绩效管理理体系设计绩效管理体体系设计思思路绩效管理体体系方案绩效管理体体系的实施施建议xx薪酬体体系设计薪酬设计思思路薪酬体系计计方案薪酬体系的的实施建议议57xx绩效管管理体系实实施建议实施方案实施的利弊弊建议方案一一：第三季度试试运行绩效效管理体系系，第四季季度正式运运行使用在绩效管理理体系的试试运行过程程中，不断断收集被考考核者和考考核者的意意见和反馈馈必要时对绩绩效管理体体系进行必必要的修订订；使企业的基基础管理工工作逐步提提升，以满满足绩效管管理体系的的需要建议方案二二：不经过试运运行，第三三季度正式式运行使用用对企业基础础管理要求求高；绩效管理体体系数据来来源不准确确，导致考考核结果失失真，引起起公司混乱乱；建议方案三三：第三、四季季度试运行行绩效管理理体系，明明年开始正正式运行使使用可有效地对对绩效管理理体系进行行修订，使使绩效管理理体系的适适用性更强强；可以充分开开展广泛的的绩效管理理培训，在在公司范围围内树立绩绩效管理意意识；使企业的基基础管理工工作逐步提提升；但短期内看看不到绩效效管理体系系的效果。。麦博建议选选用方案一一58今天汇报的的内容xx绩效管管理体系设设计绩效管理体体系设计思思路绩效管理体体系方案绩效管理体体系的实施施建议xx薪酬体体系设计薪酬设计思思路薪酬体系计计方案薪酬体系的的实施建议议59成本原则公平性原则则xx地产薪薪酬体系企业历史纵纵向比较人工成本营业收入公司投资发发展规划财务目标人力资源规规划公司所能承承担的最大大人工成本本确定人工成成本与公司司总成本的的比例公司外部公公平性同市场薪酬酬水平比较较公司内部公公平性岗位价值评评价比较自我公平性性与考核结果果挂钩薪酬体系设设计的原则则60薪酬结构薪酬水平薪酬管理薪酬中所包包括的内容容各项内容所所占比例确定不同岗岗位的岗位工资级别及及金额明确薪酬和和考核结果果的关系，，即奖金分分配办法和和工资级别别调整，发发挥薪酬的的激励效果果薪酬体系中中应明确的的关键内容容61薪酬设计的的流程薪酬体系实施修正薪酬结构设计薪酬定位薪酬调查岗位评价岗位分析分析公司经经营目标进行公司业业务分析进行公司人人员分析确立部门职职能和岗位位关系编写岗位说明书比较各个岗岗位的重要要性确立岗位等等级序列建立统一的的岗位评估估标准，使使不同岗位位之间具有有可比性同行业公司司和竞争对对手薪金调调查薪资增长状状况调查薪酬结构调调查不同岗位和和级别薪酬酬奖金和福利利状况调查查长期激励措措施调查未来薪酬走走势分析薪酬策略薪酬制度岗位工资津贴福利其他激励宣传和培训训薪酬政策策监督和推动动薪酬方案案的实行薪酬实施效效果的评估估薪酬方案的的修正12345662薪酬酬策策略略的的考考虑虑因因素素岗位位价价值值根据据麦麦博博咨咨询询的的岗岗位位描描述述以以及及岗岗位位评评估估体体系系建建立立市场场竞竞争争性性根据据大大连连房房地地产产行行业业薪薪酬酬数数据据的的分分析析业绩绩表表现现根据据工工作作目目标标的的设设定定与与实实际际所所取取得得的的工工作作成成果果而而评评定定强调调内内部部公公平平性性及及外外部部竞竞争争性性薪酬酬市场场定定位位的的选选择择取取决决于于：企业业目目标标（xx要要成成为为国国内内房房地地产产和和相相关关领领域域领领先先的的集集团团公公司司））整体体市市场场的的增增长长销售售收收入入的的增增加加，利润润率率的的提提高高成本本的的控控制制63薪酬设计的基基本思路建立基于能力力的薪酬制度度多层次薪酬结结构多通道晋级体体系64多层次薪酬结结构确定薪酬策略略考虑的因素素基于岗位价值值，而不考虑虑年功、资历历结合能力水平平和绩效考核核，提供多通通道的职业发发展机会充分拉开差距