精细化管理借鉴方法-海尔“日事日毕、日清日高”OEC日清管理模式-课件

精细化管理借鉴方法—海尔“日事日毕、日清日高”OEC日清管理模式

精细化管理借鉴方法—海尔“日事日毕、日清日高”OEC日清管理1

目录OEC的起源OEC的定义OEC的产生及发展OEC的思想基础OEC的具体含义OEC的运转程序及工作思路OEC管理法的延伸目录2OEC的起源OEC最初是从车间的流水线管理发起的，应该说源于“泰勒制”。海尔的OEC像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。OEC的起源OEC最初是从车间的流水线管理发起的，应3OEC的定义OEC是如下英文第一个字母的缩写：◆O---Overall全方位◆E---Every（one，day，thing）每人、每天、每件事◆C---Control&Clear控制和清理全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理OEC的定义OEC是如下英文第一个字母的缩写：全方位地对每人4OEC的定义OEC管理法也叫“日日清”管理法日事日毕，日清日高每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%OEC管理法可概括为如下五句话：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核OEC的定义OEC管理法也叫“日日清”管理法日事日毕，日清日5日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标应该比今天的目标高。张瑞敏：海尔好比一座雄伟的大厦，两万多海尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局，没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整座大厦。OEC的目的：日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在6OEC管理法的产生及发展海尔管理发展的四个阶段从无序到有序（84年-88年）形成全方位优化管理法◆管理规定十三条的背景从有序到体系（88年-90年）全方位优化管理法成形并在全国推广通过ISO9001认证从体系到高度（90年-92年）管理进一步深化，基本形成OEC管理模式从高度到延伸（92年至今）

推行市场链及流程再造、SBU经营等OEC管理法的产生及发展海尔管理发展的四个阶段7日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题止动力是基础管理上升力是创新斜坡球体论企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑∑F阻∑F提升∑F止动来自个人自身努力的自动力：Ｆ动1优秀员工Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻2来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动2争做先进的激励力：Ｆ动３OEC管理的思想基础日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻止动力是基础管8OEC的具体含义“一”：一个核心“市场不变的法则是永远在变”，根据永远在变的市场，不断提高工作的目标。“二”：两个基本方法◆日清工作法◆区域管理法（定置管理法）“三”：三个基本原则◆闭环的原则（PDCA）◆比较分析的原则(纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较)◆不断优化的原则(木桶理论)概括为：一二三，三六九OEC的具体含义“一”：一个核心概括为：一二三，三六九9OEC的具体含义“三”：三个构成体系◆目标体系◆日清体系◆激励机制三个体系的相互关系目标体系日清体系激励机制依据保证依据保证不断提高提升力不断完善止动力不断改善向心力概括为：一二三，三六九OEC的具体含义“三”：三个构成体系三个体系的相互关系目标体10OEC的具体含义概括为：一二三，三六九“六”：六个管理方法◆岗位管理工作法：岗位实行动态、轮岗管理法◆班组管理工作法：班组实行分级、动态转换制◆分厂管理工作法：设置为生产、质量、成本、车间、现场等◆职能部门工作法：主要职责是服务◆经营决策工作法：创造市场需求，创造订单◆全员激励工作法：三工转换、升迁、发明奖励等OEC的具体含义概括为：一二三，三六九“六”：六个管理方法◆11OEC的具体含义“九”：九个要素◆What－－何项工作发生了何问题◆Safety－－有无安全保障及可靠性保障◆Howmuchcost－造成多大的损失◆Where－－问题发生的地点◆When－－问题发生的时间◆Who－－问题的责任人◆Why－－发生问题的原因◆How－－如何解决◆Howmuch－同类问题发生有多少概括为：一二三，三六九OEC的具体含义“九”：九个要素◆What－－何项工作发生了12OEC的思路和精髓1、盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏2、用名牌企业文化，形成一种名牌的企业氛围OEC的思路和精髓1、盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏13OEC解决的问题◆提高管理的精细化程度◆提高流程控制能力◆完善企业的激励机制◆培育高素质员工队伍OEC解决的问题◆提高管理的精细化程度◆提高流程控制能力◆完14OEC的运转程序三段九步班前明确任务及要求，班中实施控制1、召开班前会明确当日工作目标及要求2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制3、填日清表，将当日完成情况记入日清表或日清栏4、自清：清与目标的差异、清原因、清效果5、自计酬，交由资源提供者确认及考核6、ABC考核评价7、记入三E卡8、审核，并将出现的问题、措施、遗留问题上报9、根据问题分类分析，找出差距，协商解决措施班后清理，按照组织体系进行纵向清理整改建制日清运转程序OEC的运转程序三段九步班前明确任务及要求，班中实施控制1、15日清工作思路干部工作基层中层高层例行工作70%遵守规定20%对例行工作的验收10%检查终端的符合性问题工作20%发现，并报告60%分析，查找根源，提出解决方案及需要的资源20%批准方案,提供资源创新工作10%在新的例行工作中创新方法20%不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序70%新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验OEC管理法的工作思路日清工作思路干部基层中层高层例行16解决问题工作思路步骤含义先有数反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事后有事不是事有问题，而是做事的人有问题再找人一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的错误的激励机制导致错误的观念教育人用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼OEC管理法的工作思路解决问题工作思路步骤含义先有数反映不出损失，但实际损失会放大17解决系统中老大难问题的思路OEC管理法的工作思路步骤具体操作确定系统中老大难问题根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定；多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决；对系统整体性的分析，具体要见数见人；对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性找出老大难中最具代表性的问题用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题；问题要分解到不可再分解的程度；解决了此问题可以带动其他问题的解决；要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异代表性的人容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人；具体的人名将该人作为SBU找原因从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题；资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题解决方案试点，形成模式解决问题的目标是什么；资源配置方面；工作标准及考核方面；方案试套验证模式推广根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标解决系统中老大难问题的思路OEC管理法的工作思路步骤具体操作18解决问题的三步曲OEC管理法的工作思路现场路线试点现场 ●亲自到现场发现问题，按照上溯 一级的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。路线—用互动的方式来解决 ●“老办法”的问题； ●“老人”的问题； ●已成功的案例分析； ●可借的力及可借的方法； ●整合的路线方案试点 ●还要回到发生问题的地方研究方 案是否可行； ●要搭建起预防的平台及操作流程解决问题的三步曲OEC管理法的工作思路现场路线试点现场19解决问题的三不放过原则OEC管理法的工作思路事故原因没有查清楚不放过；责任人和周围人员没有受到教育不放过；没有落实有效的整改措施不放过。解决问题的三不放过原则OEC管理法的工作思路事故原因没有查清20管理人员的四不代替OEC管理法的工作思路不能用数字目标的差异代替目标工作的差异不能以部下的工作代替自己的工作不能以部下的工作目标代替自己解决问题的路线不能用简单的罚款代替解决问题的方案管理人员的四不代替OEC管理法的工作思路不能用数字目标的差异21工作中常见的不良现象OEC管理法的工作思路三“胡”胡弄有标准，不按标准去干；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。胡干没有标准的干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出。胡说未经过调查研究，想当然认为应当这样；没有经过试套，想当然地认为一定能够可行。工作中常见的不良现象OEC管理法的工作思路三“胡”22工作中常见的不良现象OEC管理法的工作思路常用“借口”◆我已经给部下安排了；◆我现在非常忙，无时间去管这事；◆我们现在已比别人要好了，出点问题是不可能避免的；◆这个问题是×××负责，我不清楚；◆部下已做好了，现在没有问题了；◆这个问题部下已经向我汇报了；◆现成制度规定是这样，我只能这样做；◆这件事我已通报了处罚了，问题就肯定解决了；◆这个事是×××提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不会错；◆安排了≠听明白了≠记住了≠懂了≠认同了≠做了≠做对了≠习惯了≠落实到体系上了≠做好了≠成为SBU工作中常见的不良现象OEC管理法的工作思路常用“借口”23问题警示录OEC管理法的工作思路终端的问题就是领导的问题；看不出问题就是最大的问题；重复出现的问题是作风上的问题；部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。问题警示录OEC管理法的工作思路24OEC管理法的延伸市场链机制S（索酬）：通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬。S（索赔）：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约就要被索赔。T（跳闸）：发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳闸，闸出问题来。OEC管理法的延伸SS索酬索赔T跳闸

SST是两索一跳的第一个拼音字母的缩写，即索酬、索赔、跳闸，这是实施市场链管理模式的3个关键术语，OEC管理法的延伸市场链机制S（索酬）：通过建立市场链为服务25SBU经营OEC管理法的延伸新材料钢板涨价，我要研究新材料，代替钢板

MMC——钢板采购经理张永劭过去现在桌子为什么干净？我是按工作标准干的！桌子为什么这么漂亮？我是为了让用户高兴！创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。”SBU即StrategicalBusinessUnit的缩写

Strategical战略的

Business事业的

Unit

单位（单元）

SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现SBU经营OEC管理法的延伸新材料钢板涨价，我要研究新材料，26SBU经营OEC管理法的延伸同比要增长与国际先进水平相比要缩小差距资源要增值每个员工都是经营自我的创新主体增值的资源资源创新通过竞标找出主体SST与增值部分挂钩目标激励SBU经营模型图对外一站到位的服务对内一票到底的流程SBU经营OEC管理法的延伸同比要增长与国际先进水平相比要缩27OEC管理法的延伸三主经营职能管理：上级提出问题，下级干；干不好，就一罚了之。问题仍然存在，用户仍然不满意。SBU经营：上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平，先进信息，问题解决渠道，支持流程），SBU自己根据用户的抱怨，创新解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。主体：是每个创造市场的SBU。员工从职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。主线：是闭环的定单信息流程。也就是从职能管理的层级传递到市场链的一票到底。流程中的关系都是市场买卖的交易关系。主旨：是让SBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬。三主经营OEC管理法的延伸三主经营职能管理：上级提出问题，下级干；干28计算机信息系统海尔文化HRCRTCMTPMTQM全球供应链资源全球用户资源物流本部JIT定单加速流产品本部创造定单执行定单产品事业部+ODM事业部国内外商流获取定单保证创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）R&D物流定单信息流资金流海尔市场链同步流程模型（2003年6月28日）全面预算系统全球营销网络全球采购配送网络经营决策工作法计算机信息系统HRCRTCMTPMTQM全球供应链资源全球用29计算机信息系统海尔文化HRCRTCMTPMTQM全球供应链资源全球用户资源物流本部JIT定单加速流产品本部创造定单执行定单产品事业部+ODM事业部国内外商流获取定单保证创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）R&D物流定单信息流资金流海尔市场链同步流程模型（2003年6月28日）全面预算系统全球营销网络全球采购配送网络物流资金流定单信息流职能部门工作法计算机信息系统HRCRTCMTPMTQM全球供应链资源全球用30整理（SEIRI）：将有用的和无用的物品分开；将无用的物品清理走，将有用的物品留下。（定置）整顿（SEITON）：有用的留下后，依规定摆放整齐；定位、归位、标识，保证使用方便。（明了的看版系统）清扫（SEISO）：打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程；对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次，12点和14点各一次）。（区域责任到人）清洁（SEIKETSU）：清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如漆见本色、铁见光等。（考核激励到人）素养（SHITSUKE）：每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作。（日清系统）安全（SAFETY）：人、机、料、法、环均处安全状态和环境下；消灭一切安全事故隐患的机制。（有效的保障系统）区域管理法（6S）整理（SEIRI）：将有用的和无用的物品分开；将无用的物品清31日清工作法要点：当日工作当日清；班中控制班后清；员工自清为主，组织清理为辅。管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人到部门到人到事管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清三本帐日清工作法要点：当日工作当日清；班中控制班后清；员工自清为主32日清工作法日清表：包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每4小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，领导及闸口位抽查，月底汇总。现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清）。三个表日清工作法日清表：包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立33P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制定技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体实施和方法C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题D阶段：按照所制定的计划和措施付诸实施A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，执行新的计划。P(Plan计划)D(Do实施)C(Check检查)A(Action总结)P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设34精细化管理借鉴方法—海尔“日事日毕、日清日高”OEC日清管理模式

精细化管理借鉴方法—海尔“日事日毕、日清日高”OEC日清管理35

目录OEC的起源OEC的定义OEC的产生及发展OEC的思想基础OEC的具体含义OEC的运转程序及工作思路OEC管理法的延伸目录36OEC的起源OEC最初是从车间的流水线管理发起的，应该说源于“泰勒制”。海尔的OEC像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。OEC的起源OEC最初是从车间的流水线管理发起的，应37OEC的定义OEC是如下英文第一个字母的缩写：◆O---Overall全方位◆E---Every（one，day，thing）每人、每天、每件事◆C---Control&Clear控制和清理全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理OEC的定义OEC是如下英文第一个字母的缩写：全方位地对每人38OEC的定义OEC管理法也叫“日日清”管理法日事日毕，日清日高每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%OEC管理法可概括为如下五句话：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核OEC的定义OEC管理法也叫“日日清”管理法日事日毕，日清日39日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标应该比今天的目标高。张瑞敏：海尔好比一座雄伟的大厦，两万多海尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局，没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整座大厦。OEC的目的：日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在40OEC管理法的产生及发展海尔管理发展的四个阶段从无序到有序（84年-88年）形成全方位优化管理法◆管理规定十三条的背景从有序到体系（88年-90年）全方位优化管理法成形并在全国推广通过ISO9001认证从体系到高度（90年-92年）管理进一步深化，基本形成OEC管理模式从高度到延伸（92年至今）

推行市场链及流程再造、SBU经营等OEC管理法的产生及发展海尔管理发展的四个阶段41日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题止动力是基础管理上升力是创新斜坡球体论企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑∑F阻∑F提升∑F止动来自个人自身努力的自动力：Ｆ动1优秀员工Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻2来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动2争做先进的激励力：Ｆ动３OEC管理的思想基础日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻止动力是基础管42OEC的具体含义“一”：一个核心“市场不变的法则是永远在变”，根据永远在变的市场，不断提高工作的目标。“二”：两个基本方法◆日清工作法◆区域管理法（定置管理法）“三”：三个基本原则◆闭环的原则（PDCA）◆比较分析的原则(纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较)◆不断优化的原则(木桶理论)概括为：一二三，三六九OEC的具体含义“一”：一个核心概括为：一二三，三六九43OEC的具体含义“三”：三个构成体系◆目标体系◆日清体系◆激励机制三个体系的相互关系目标体系日清体系激励机制依据保证依据保证不断提高提升力不断完善止动力不断改善向心力概括为：一二三，三六九OEC的具体含义“三”：三个构成体系三个体系的相互关系目标体44OEC的具体含义概括为：一二三，三六九“六”：六个管理方法◆岗位管理工作法：岗位实行动态、轮岗管理法◆班组管理工作法：班组实行分级、动态转换制◆分厂管理工作法：设置为生产、质量、成本、车间、现场等◆职能部门工作法：主要职责是服务◆经营决策工作法：创造市场需求，创造订单◆全员激励工作法：三工转换、升迁、发明奖励等OEC的具体含义概括为：一二三，三六九“六”：六个管理方法◆45OEC的具体含义“九”：九个要素◆What－－何项工作发生了何问题◆Safety－－有无安全保障及可靠性保障◆Howmuchcost－造成多大的损失◆Where－－问题发生的地点◆When－－问题发生的时间◆Who－－问题的责任人◆Why－－发生问题的原因◆How－－如何解决◆Howmuch－同类问题发生有多少概括为：一二三，三六九OEC的具体含义“九”：九个要素◆What－－何项工作发生了46OEC的思路和精髓1、盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏2、用名牌企业文化，形成一种名牌的企业氛围OEC的思路和精髓1、盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏47OEC解决的问题◆提高管理的精细化程度◆提高流程控制能力◆完善企业的激励机制◆培育高素质员工队伍OEC解决的问题◆提高管理的精细化程度◆提高流程控制能力◆完48OEC的运转程序三段九步班前明确任务及要求，班中实施控制1、召开班前会明确当日工作目标及要求2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制3、填日清表，将当日完成情况记入日清表或日清栏4、自清：清与目标的差异、清原因、清效果5、自计酬，交由资源提供者确认及考核6、ABC考核评价7、记入三E卡8、审核，并将出现的问题、措施、遗留问题上报9、根据问题分类分析，找出差距，协商解决措施班后清理，按照组织体系进行纵向清理整改建制日清运转程序OEC的运转程序三段九步班前明确任务及要求，班中实施控制1、49日清工作思路干部工作基层中层高层例行工作70%遵守规定20%对例行工作的验收10%检查终端的符合性问题工作20%发现，并报告60%分析，查找根源，提出解决方案及需要的资源20%批准方案,提供资源创新工作10%在新的例行工作中创新方法20%不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序70%新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验OEC管理法的工作思路日清工作思路干部基层中层高层例行50解决问题工作思路步骤含义先有数反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事后有事不是事有问题，而是做事的人有问题再找人一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的错误的激励机制导致错误的观念教育人用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼OEC管理法的工作思路解决问题工作思路步骤含义先有数反映不出损失，但实际损失会放大51解决系统中老大难问题的思路OEC管理法的工作思路步骤具体操作确定系统中老大难问题根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定；多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决；对系统整体性的分析，具体要见数见人；对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性找出老大难中最具代表性的问题用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题；问题要分解到不可再分解的程度；解决了此问题可以带动其他问题的解决；要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异代表性的人容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人；具体的人名将该人作为SBU找原因从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题；资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题解决方案试点，形成模式解决问题的目标是什么；资源配置方面；工作标准及考核方面；方案试套验证模式推广根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标解决系统中老大难问题的思路OEC管理法的工作思路步骤具体操作52解决问题的三步曲OEC管理法的工作思路现场路线试点现场 ●亲自到现场发现问题，按照上溯 一级的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。路线—用互动的方式来解决 ●“老办法”的问题； ●“老人”的问题； ●已成功的案例分析； ●可借的力及可借的方法； ●整合的路线方案试点 ●还要回到发生问题的地方研究方 案是否可行； ●要搭建起预防的平台及操作流程解决问题的三步曲OEC管理法的工作思路现场路线试点现场53解决问题的三不放过原则OEC管理法的工作思路事故原因没有查清楚不放过；责任人和周围人员没有受到教育不放过；没有落实有效的整改措施不放过。解决问题的三不放过原则OEC管理法的工作思路事故原因没有查清54管理人员的四不代替OEC管理法的工作思路不能用数字目标的差异代替目标工作的差异不能以部下的工作代替自己的工作不能以部下的工作目标代替自己解决问题的路线不能用简单的罚款代替解决问题的方案管理人员的四不代替OEC管理法的工作思路不能用数字目标的差异55工作中常见的不良现象OEC管理法的工作思路三“胡”胡弄有标准，不按标准去干；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。胡干没有标准的干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出。胡说未经过调查研究，想当然认为应当这样；没有经过试套，想当然地认为一定能够可行。工作中常见的不良现象OEC管理法的工作思路三“胡”56工作中常见的不良现象OEC管理法的工作思路常用“借口”◆我已经给部下安排了；◆我现在非常忙，无时间去管这事；◆我们现在已比别人要好了，出点问题是不可能避免的；◆这个问题是×××负责，我不清楚；◆部下已做好了，现在没有问题了；◆这个问题部下已经向我汇报了；◆现成制度规定是这样，我只能这样做；◆这件事我已通报了处罚了，问题就肯定解决了；◆这个事是×××提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不会错；◆安排了≠听明白了≠记住了≠懂了≠认同了≠做了≠做对了≠习惯了≠落实到体系上了≠做好了≠成为SBU工作中常见的不良现象OEC管理法的工作思路常用“借口”57问题警示录OEC管理法的工作思路终端的问题就是领导的问题；看不出问题就是最大的问题；重复出现的问题是作风上的问题；部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。问题警示录OEC管理法的工作思路58OEC管理法的延伸市场链机制S（索酬）：通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬。S（索赔）：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约就要被索赔。T（跳闸）：发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳闸，闸出问题来。OEC管理法的延伸SS索酬索赔T跳闸

SST是两索一跳的第一个拼音字母的缩写，即索酬、索赔、跳闸，这是实施市场链管理模式的3个关键术语，OEC管理法的延伸市场链机制S（索酬）：通过建立市场链为服务59SBU经营OEC管理法的延伸新材料钢板涨价，我要研究新材料，代替钢板

MMC——钢板采购经理张永劭过去现在桌子为什么干净？我是按工作标准干的！桌子为什么这么漂亮？我是为了让用户高兴！创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。”SBU即StrategicalBusinessUnit的缩写

Strategical战略的

Business事业的

Unit

单位（单元）

SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现SBU经营OEC管理法的延伸新材料钢板涨价，我要研究新材料，60SBU经营OEC管理法的延伸同比要增长与国际先进水平相比要缩小差距资源要增值每个员工都是经营自我的创新主体增值的资源资源创新通过竞标找出主体SST与增值部分挂钩目标激励SBU经营模型图对外一站到位的服务对内一票到底的流程SBU经营OEC管理法的延伸同比要增长与国际先进水平相比要缩61OEC管理法的延伸三主经营职能管理：上级提出问题，下级干；干不好，就一罚了之。问题仍然存在，用户仍然不满意。SBU经营：上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平，先进信息，问题解决渠道，支持流程），SBU自己根据用户的抱怨，创新解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。主体：是每个创造市场的SBU。员工从职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。主线：是闭环的定单信息流程。也就是从职能管理的层级传递到市场链的一票到底。流程中的关系都是市场买卖的交易关系。主旨：是让SBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬。三主经营OEC管理法的延伸三主经营职能管理：上级提出问题，下级干；干62计算机信息系统海尔文化HRCRTCMTPMTQM全球供应链资源全球用户资源物流本部JIT定单加速流产品本部创造定单执行定单产品事业部+ODM事业部国内外商流获取定单保证创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）R&D物流定单信息流