绩效管理培训课件

绩效管理培训绩效管理培训课程内容绩效管理推进的前提条件；绩效指标体系的建设绩效辅导与绩效跟踪绩效考核的工具和技术绩效面谈的步骤和技巧绩效考核绩果应用的法则课程内容绩效管理推进的前提条件；0.1请看一组数字，大家有什么感受世界500强的平均寿命42岁中国的企业平均寿命3.5岁其中:集团企业平均寿命7.2岁中小企业平均寿命2.9岁0.1请看一组数字，大家有什么感受世界500强的平均寿命420.2问题思考1、为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？2、为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？3、为什么中国优秀的企业中短命的多、长命的少？4、怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”？0.2问题思考1、为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡0.3问题分析1、世界500强企业都是绩效管理的典范2、中国的中小企业绩效管理推行质量不高中国企业87%实行了绩效管理，但不满意的占81%。0.3问题分析1、世界500强企业都是绩效管理的典范HEWITT2009统计有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%0.0%HEWITT2009统计有绩效管理系统无绩效管理系统0.4企业的本质企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理0.4企业的本质企业=产品+服务0.5解决办法厘清绩效意识平衡绩效体系Hold住KPI0.5解决办法厘清绩效意识绩效管理推进的前提条件第一章绩效管理推进的前提条件第一章1.1案例:李总经理的困惑A公司是一家民营新能源公司，由于存在生产线经验不足、产品合格率低、生产成本居高不下等问题，所以，公司张总经理决定开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施等全过程交由人力资源部负责。人力资源部就开始定指标,作考核,考核结果与工资挂钩.没有完成指标就扣工资。业务部门经理袖手旁观,员工怨声载道,出现了更多意想不到的问题，如员工积极性下降、企业文化混乱、上下级产生冲突等。

张总经理觉得很困惑，为什么在公司实施了绩效管理，投入了人力和物力，却没有发挥其应有的作用。

请思考：为什么张总推行的绩效管理效果不好？要想让绩效管理发挥作用，我们应该怎样改进？1.1案例:李总经理的困惑A公司是一家民营新能源公司，由于存1.2问题分析：绩效管理常见误区把绩效管理与绩效考核混为一团认为绩效管理是人力资源部的事情把绩效管理当成处罚员工或降低成本的工具绩效管理只看重结果不注重改进1.2问题分析：绩效管理常见误区把绩效管理与绩效考核混为一团1.3绩效管理的本质绩效管理是一个系统过程绩效管理要平衡参与方利益点绩效管理是完成目标而不是处罚员工1.3绩效管理的本质绩效管理是一个系统过程1.4解决方案明确绩效管理四个环节明确参与三方的收益点明确参与方的工作职责1.4解决方案明确绩效管理四个环节1.4.1绩效管理的PDCA循环绩效计划1、战略目标明确2、制定部门工作目标3、制定个人工作目标绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、考核结果奖励绩效反馈1、确定部门工作目标2、确定个人工作目标3、明确改进方向绩效实施1、观察、记录与总结2、持续沟通3、指导与反馈1.4.1绩效管理的PDCA循环绩效计划1、战略目标明确绩效绩效管理绩效管理的功能绩效管理绩效管理的功能1.4.2绩效管理给企业带来什么企业发展的仪表盘员工方向的指挥棒战略分解的铁锒头企业文化的风向标1.4.2绩效管理给企业带来什么企业发展的仪表盘1.4.3绩效管理给部门经理带来哪些好处改进部门的整体绩效提高部门管理的有效性不断提高上下沟通的有效性1.4.3绩效管理给部门经理带来哪些好处改进部门的整体绩效1.4.4绩效管理给员工带来哪些好处明确员工对企业的贡献提供参与目标设定的机会能够给员工一个公正的说法给员工一种成就感帮助员工提高技能帮助员工形成自身的职业发展1.4.4绩效管理给员工带来哪些好处明确员工对企业的贡献请思考:分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责是什么?请思考:分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责是分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责分管领导人力资源经理直线经理总体指导和协调分管部门的绩效管理工作作好分管部门经理的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效面谈受理分管部门基层员工的绩效考核申诉参与公司绩效体系的制定与修改·建立绩效管理系统·为参与绩效管理者进行培训指导·监督和平衡绩效管理的实施·参与员工职业生涯规划·设定目标、分解目标·为员工提供绩效反馈·面谈与评估·参与规划员工职业发展·向人力资源反馈改变意见分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责分管领导人绩效指标体系的建设第二章绩效指标体系的建设第二章2.1案例讨论

某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从本公司大批量购买新型空调。但是新的生产线仍处于调试阶段，如果不能在5月底前发货，客户就有权取消订单。如果真这样，不仅公司的销售业绩会大幅下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。目前是4月，他已被告知第一批新产品无法按时发货。此时，生产副总却相当高兴，到目前为止，他的三项生产指标（质量、生产成本和生产率）都完成的不错。新产品的生产达标是一个费时费力又效率很低的过程，会影响到部门绩效指标完成，因此他下令减少了本应配给新产品生产线的投入，销售不是他应考虑的问题。财务副总的日子也不错。他的关键指标之一是缩短应收帐款的周期、降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反新定期限的客户取消任何放款条件。其实，他也知道这样对销售不利，但销售不是他要考虑的问题。请讨论:为什么部门业绩突出,公司战略没有实现,造成这一现象的根本原因是什么?

2.1案例讨论某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了2.2问题分析部门指标与公司战略脱节指标横向不协同部门指标没有抓住关键2.2问题分析部门指标与公司战略脱节2.3KPI的本质上接战略，下接绩效是将员工行为接向战略目标的牵引机2.3KPI的本质上接战略，下接绩效2.4解决办法：KPI的三字经平：平衡计分卡准：QQTC精：80/202.4解决办法：KPI的三字经平：平衡计分卡2.4.1平:三个维度战略解码法QQTC法组织协同法2022/11/172.4.1平:三个维度战略解码法2022/11/111、战略解码法（平衡积分卡）学习成长开发员工技能沟通公司战略发展信息与员工发展挂钩提高工作效率与质量了解细分市场需求开发新业务对客户需求变化反应敏锐对问题回复迅速，处理快捷、合理增强客户对公司服务产品信心提高客户满意度扩大收入来源提高利润率创造价值内部运营客户财务1、战略解码法（平衡积分卡）学习成长开发员工技能沟通公司战略案例某公司车队队长非常郁闷。因为自从公司实行绩效考核以后，司机都不愿意出车。一有出车任务，司机不是说车况不好，就是身体不行。经了解，车队对司机的考核指标是：1、出勤率。2、违章记录。请讨论：为什么司机不愿意出车？案例某公司车队队长非常郁闷。因为自从公司实行绩效考核以后，司案例：某车队的绩效考核Q--数量：工作量Q--质量：工作质量T--时间：工作效率C--成本：成本节省2、价值平衡法：QQTC案例：某车队的绩效考核2、价值平衡法：QQTC3、横向协同法部门1部门2…………部门1部门2…………将纵栏中部门对横栏中部门的需求与期望填入对应的表格分析部门需求与期望的合理性，推导指标并纳入部门指标体系3、横向协同法部门1部门2…………部门1部门2…………将纵栏2.4.2准:三种方法产出倒推法罗列筛选法缺陷分析法2.4.2准:三种方法产出倒推法1、产出倒推法确定KPI倒推源因素界定产出1、产出倒推法确定KPI倒推源因素界定产出例如:某海运公司销售员考核销售收入=货量╳运价╳应收账款回收率注意点：使用产品倒推法需要考虑全面因素，不能有所遗漏例如:某海运公司销售员考核销售收入=货量╳运价╳应收账款回收2、罗列筛选法罗列指标指标1指标2重点排序重点项目1重点项目2选取KPIKPI1KPI22、罗列筛选法罗列指标指标1指标2重点排序重点项目1重点项界定产出缺陷分析原因，找出缺陷因素将导致缺陷因素列入KPI3、缺陷分析法界定产出缺陷分析原因，找出缺陷因素将导致缺陷因素列入KPI3现场演练:请提取本单位的关键绩效指标(KPI)?现场演练:请提取本单位的关键绩效指标(KPI)?2.3精:四项原则

战略支撑原则重点突出原则80/20原则抓大放小原则2.3精:四项原则

战略支撑原则考核标准参考依据：参照行业标准参考历史数据考量公司战略依照市场规律（小故事：销售部和人力资源部的斗智斗勇）淡季与旺季指标的确定当期指标与累计指标相结合月度考核与年度考核相结合2.4考核标准的平衡考核标准参考依据：2.4考核标准的平衡2.4.1调整考核临界点基本指标：通过努力能够达成的指标达成基本指标：不扣工资挑战指标：挑战极限可能达成的指标超过基本指标：递进式奖励2.4.1调整考核临界点基本指标：通过努力能够达成的指标绩效辅导与绩效跟踪第三章绩效辅导与绩效跟踪第三章3.1案例讨论：小张的辞职信黄总，

您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？

虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但老板总是不时的走到我们的座位上与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特别好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共和我们讲过几句话我现在都记得。

我真的很盼望能多与您沟通。那天我发了一封e-mail给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。

很抱歉在公司这么忙的时候离开。3.1案例讨论：小张的辞职信黄总，请思考：小张离开的原因是什么？如果您是黄总，在以后的绩效管理工作中您打算如何改进？请思考：3.2问题分析绩效计划制定后，不与下属进行绩效辅导下属盲目工作，事后才知道解决办法下属主动沟通，领导不理采3.2问题分析绩效计划制定后，不与下属进行绩效辅导3.3绩效辅导的本质过程决定结果绩效管理就是沟通我们的日常管理，就是绩效沟通绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈的四个环节中，绩效辅导占90%以上的工作量。3.3绩效辅导的本质过程决定结果3.4解决的办法建立日常的绩效沟通机制关键时刻必须沟通成功和失败都要沟通3.4解决的办法建立日常的绩效沟通机制工作的进展如何？工作状态如何？工作中哪些方面进展顺利？为什么？工作中哪些方面遇到了困难或障碍？为什么？绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？需要哪些帮助和支持？管理者能够提供哪些资源和信息、采取哪些行动来支持员工？3.4.1绩效沟通的内容工作的进展如何？3.4.1绩效沟通的内容3.4.2绩效辅导的方法绩效辅导辅导时机正在学习新技能时；正在从事一项新的任务时；被安排参与一项大的或重要项目时；面临崭新的职业发展机会时；未能按照标准完成任务时；弄不清工作的重要性时；刚结束培训学习时注意事项对员工信任；对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导；当员工绩效表现出色时也应辅导；将传授和启发相结合；给员工独立工作的机会；注重提升员工的能力3.4.2绩效辅导的方法绩效辅导角色扮演小王是进公司两年的大学生，因工作表现优秀，被破格提拔为市场部经理。但他对业务并不熟悉，缺乏管理经验，市场部员工都比他年龄大，上周股份公司选拔一批后备人才，小王也报名考试了。市场营销一直没有起色，你作为公司负责人，如何对小王进行绩效辅导。角色扮演小王是进公司两年的大学生，因工作表现优秀，被破格提拔绩效考核的工具和技术第四章绩效考核的工具和技术第四章

罗芸，MBA毕业，在飞宴食品公司担任地区经理快一年了。她分工管理10家供应站，每站有一名主任。主任中资历最老的是马伯雄，他只上过一年大专。老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货的。不过正是由于应酬多，不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，导致今年请了三个月的病假。老马很爱表现自己，做了一点小事也要来电话向罗芸表功，罗芸觉得过去共过事的人没一个这样的。由于营业的扩展，已盛传要给罗芸加一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，地区副经理非他莫属。正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，是干的不错的。飞宴的绩效评估是10分制，分数越高越优秀。罗芸不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。跟罗芸谈过几次后，他知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，不过，他还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗芸对他饮食无节制有看法。但也认为罗芸跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属。考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意饮食，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。4.1案例

——罗芸与老马的绩效管理分歧罗芸，MBA毕业，在飞宴食品公司担任地区经理快一年了。请思考罗芸对老马的绩效管理中存在哪些问题？

请思考4.2问题分析：绩效考核考什么没有考核指标，把个人行为习惯作为绩效考核标准没有考核工具，凭个的好恶任意评分没有考核应用规则，为了不提升而压低分数2022/11/174.2问题分析：绩效考核考什么没有考核指标，把个人行为习惯作4.3考核的本质考核的目的是检查绩效计划的完成情况考核的依据就是考核指标，而不是小节考核结果优秀，并不是一定要提升4.3考核的本质考核的目的是检查绩效计划的完成情况4.4解决方案确定公司的考核体系培训管理干部的考核业务平衡考核中的技术偏差避免考核工作的人为偏差2022/11/174.4解决方案确定公司的考核体系2022/11/114.4.1三三制考核模式集团公司部门员工考核考核考核薪酬挂钩薪酬挂钩薪酬挂钩4.4.1三三制考核模式集团公司部门员工考核考核考核薪酬挂钩4.4.2一评二审制考核体系一评二审一评：直接主管考评二审：员工上级主管审核人力资源部门审核4.4.2一评二审制考核体系一评二审4.4.3绩效考核方法1.相对标准法2.绝对标准法3.全方位评估法4.4.3绩效考核方法1.相对标准法1、相对标准法排序法间隔排序法配对比较法强制分布法1、相对标准法排序法2、绝对标准法先制定标准，再检查是否达到标准的评价方法目标管理法2022/11/172、绝对标准法先制定标准，再检查是否达到标准的评价方法2023.全方位评估法

360度评估打分者包括：上级、同级、下级、外部顾客等。3.全方位评估法

360度评估4.4.4平衡结果的技术偏差强制分布法离散度分析法2022/11/174.4.4平衡结果的技术偏差强制分布法2022/11/11部门考核优秀良好合格基本合格不合格优秀部门20%30%40%10%0良好部门15%25%40%15%5%合格部门10%20%40%20%10%基本合格5%15%40%25%15%不合格010%40%30%20%举例：某公司部门考核结果与个人考核等级的关系强制分布法部门考核优秀良好合格基本合格不合格优秀部门20%30%40%离散度分析法94.891.2组二组三组一王文分述陶方毕雪兰刘一江分述张强隋之友吕伟分述李雪959594.494.287.393.190.390.692.15各组平均分：离散度分析法94.891.2组二组三组一王文分述陶方毕雪兰两个问题：1、每个人心目中的打分基准线不一致；2、每个人的打分分差不一致两个问题：不同评分主体考核结果的校正：离差分布计算法标准差：标准分：Z=（x-x）/S不同评分主体考核结果的校正：不同评分主体考核结果的校正某部门姓名原始得分平均分离差离差和标准差标准分校正后得分排序组一王文9594.80.040.240.2830.70793.2243陶方950.040.70793.224毕雪兰94.40.16-1.41491.1027组二刘一江94.290.612.9623.942.8251.27493.7911张强90.30.09-0.10692.4104隋之友87.310.89-1.16891.3486组三吕伟93.192.150.90251.8050.9501.00093.5172李雪91.20.9025-1.00091.5175不同评分主体考核结果的校正某部门姓名原始得分平均分离差离差和在同一平台上的比较结果在同一平台上的比较结果4.4.5避免绩效考核中的人为偏差刻板印象（简单归类、贴标签）“和我相似”效应

4.4.5避免绩效考核中的人为偏差刻板印象（简单归类、贴标对比错误居中倾向对比错误过宽或过严倾向过宽或过严倾向晕轮效应晕轮效应请思考：在进行绩效考评过程中，你对下属的考评都是采用的什么方法？请讨论：针对自身工作特点对前面运用平衡计分卡制定的KPI指标采用哪种考核方法比较适用?思考及讨论请思考：思考及讨论绩效辅导与绩效跟踪第五章绩效辅导与绩效跟踪第五章5.1案例：绩效面谈怎么谈

又到月底考核了，前两天客服部经理吴静把绩效考核表发给部内的下属并要求两天内填好交给她。同时，她还告诉下属，公司将在今年开始实行考核结果与年度奖金及末位淘汰制相挂钩。过去，考核结果没有与收入直接挂钩，大家也不太在意，绩效面谈也一直流于形式，甚至干脆省掉了。但这一次，因为小李的面谈，让吴静差点下不了台。小李是主动要求面谈的，他的情况，吴静是清楚的，入职4个月的小李绩效评分在最近三个月都不太理想，这个月吴静给了他个最低分。小李非常坦诚地对吴静说，这个月他的KPI完成的确实不理想，他很难过，但他想知道如何才能避免这种情况？面对寻求帮助的小李，缺乏面谈准备的吴静有点手足无措。她只是简单地安慰小李，说她会考虑下个月调低对他的考核指标，帮助他把工作做得更好。至于如何调整指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑中。小李对吴静没有价值的答复感到不满，他认为，这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。感到异常无助的小李把绩效面谈的情况及结果以邮件方式告诉了人力资源部经理，他对公司绩效考核的目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。吴静对小李的投诉非常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会帮他在未来的时间做好工作，小李实在犯不着告到人力资源部。后来二人的关系一直处得不甚愉快，小李的工作绩效也没有起色。讨论：吴静的错误在哪里？5.1案例：绩效面谈怎么谈又到月底考核了，前两天客服部5.2问题分析绩效面谈前没有准备绩效面谈没有注意技巧绩效面谈没有诚意2022/11/175.2问题分析绩效面谈前没有准备2022/11/115.3绩效面谈的本质让下属知道自己绩效结果，优点和不足让下属知道自己的努力方向重新制定下一阶段的绩效计划2022/11/175.3绩效面谈的本质让下属知道自己绩效结果，优点和不足2025.4解决方案系统培训管理者的绩效面谈的方法和技巧主管和员工事先都要有准备把握绩效面谈的步骤达到事先预定的结果2022/11/175.4解决方案系统培训管理者的绩效面谈的方法和技巧2022/5.4.1绩效面谈中主管的准备主管应做的准备工作回顾员工前阶段的工作情况初步给员工进行评估注意员工可能在哪方面有分歧考虑员工的职业发展5.4.1绩效面谈中主管的准备主管应做的准备工作回顾员工前阶5.4.2绩效面谈中员工的准备员工应做的准备工作对照年初的目标，进行工作总结检查自己的不足提出下一阶段工作计划5.4.2绩效面谈中员工的准备员工应做的准备工作5.4.3绩效面谈的步骤陈述面谈的目的下属进行自我评估向下属告知绩效评估的结果商讨下属不同意的地方共同制定绩效改进计划5.4.3绩效面谈的步骤陈述面谈的目的5.4.4绩效面谈的技巧建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突集中绩效本身而回避性格问题集中未来而不是追究既往优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等5.4.4绩效面谈的技巧建立彼此信任的相互关系，形成有利的面绩效面谈的座位安排面谈座位安排公式化、权威化、生硬亲切、和谐友好、亲密、愉快绩效面谈的座位安排面谈座位安排公式化、权威亲切、和谐友好、亲员工绩效考核结果反馈技巧优秀欣赏式探询式：在过去的时间中你觉得什么事情做的最好？成功经验是什么，在其中你呈现出了什么样的特质？这些可贵的经验和特质可以如何应用到以后的工作中？你计划怎样实现它？一般三明治式：肯定成绩；指出不足；征求意见；着眼未来很差你的工作不足、抱怨有你的道理；我们也试图通过一些措施（调岗、培训等）来帮助改善你的工作情况；但从你***等方面（与同事的关系、在工作中的收获、对公司的价值等），进展都不明显，看来你还是不适合公司的。5.4.5绩效反馈的技巧员工绩效考核结果反馈技巧优秀欣赏式探询式：一般三明治式：很差案例讨论

2011年年底的一个周三下午，某造纸公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：

“刚接到公司一个客户的电话……前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。

“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。

案例讨论2011年年底的一个周三下午，某造纸公司销售

“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为……”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。

“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。

“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。

“我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。

“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。

“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。

“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。”张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三……“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、请思考赵总在与小张绩效面谈过程中有什么问题？角色扮演如果您是赵总，您会如何跟小张进行绩效反馈面谈呢？（请利用所学知识进行角色扮演）请思考考核结果的应用第六章考核结果的应用第六章可以在以下两方面应用考核结果：应用一：数据分析应用二：奖惩机制可以在以下两方面应用考核结果：某公司年终考核结果分析某公司年终考核结果分析基于人才开发坐标系的应用晋升奖励调整反馈工作业绩工作能力基于人才开发坐标系的应用晋升奖励调整反馈工作业绩工作能力绩效管理培训绩效管理培训课程内容绩效管理推进的前提条件；绩效指标体系的建设绩效辅导与绩效跟踪绩效考核的工具和技术绩效面谈的步骤和技巧绩效考核绩果应用的法则课程内容绩效管理推进的前提条件；0.1请看一组数字，大家有什么感受世界500强的平均寿命42岁中国的企业平均寿命3.5岁其中:集团企业平均寿命7.2岁中小企业平均寿命2.9岁0.1请看一组数字，大家有什么感受世界500强的平均寿命420.2问题思考1、为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？2、为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？3、为什么中国优秀的企业中短命的多、长命的少？4、怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”？0.2问题思考1、为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡0.3问题分析1、世界500强企业都是绩效管理的典范2、中国的中小企业绩效管理推行质量不高中国企业87%实行了绩效管理，但不满意的占81%。0.3问题分析1、世界500强企业都是绩效管理的典范HEWITT2009统计有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%0.0%HEWITT2009统计有绩效管理系统无绩效管理系统0.4企业的本质企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理0.4企业的本质企业=产品+服务0.5解决办法厘清绩效意识平衡绩效体系Hold住KPI0.5解决办法厘清绩效意识绩效管理推进的前提条件第一章绩效管理推进的前提条件第一章1.1案例:李总经理的困惑A公司是一家民营新能源公司，由于存在生产线经验不足、产品合格率低、生产成本居高不下等问题，所以，公司张总经理决定开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施等全过程交由人力资源部负责。人力资源部就开始定指标,作考核,考核结果与工资挂钩.没有完成指标就扣工资。业务部门经理袖手旁观,员工怨声载道,出现了更多意想不到的问题，如员工积极性下降、企业文化混乱、上下级产生冲突等。

张总经理觉得很困惑，为什么在公司实施了绩效管理，投入了人力和物力，却没有发挥其应有的作用。

请思考：为什么张总推行的绩效管理效果不好？要想让绩效管理发挥作用，我们应该怎样改进？1.1案例:李总经理的困惑A公司是一家民营新能源公司，由于存1.2问题分析：绩效管理常见误区把绩效管理与绩效考核混为一团认为绩效管理是人力资源部的事情把绩效管理当成处罚员工或降低成本的工具绩效管理只看重结果不注重改进1.2问题分析：绩效管理常见误区把绩效管理与绩效考核混为一团1.3绩效管理的本质绩效管理是一个系统过程绩效管理要平衡参与方利益点绩效管理是完成目标而不是处罚员工1.3绩效管理的本质绩效管理是一个系统过程1.4解决方案明确绩效管理四个环节明确参与三方的收益点明确参与方的工作职责1.4解决方案明确绩效管理四个环节1.4.1绩效管理的PDCA循环绩效计划1、战略目标明确2、制定部门工作目标3、制定个人工作目标绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、考核结果奖励绩效反馈1、确定部门工作目标2、确定个人工作目标3、明确改进方向绩效实施1、观察、记录与总结2、持续沟通3、指导与反馈1.4.1绩效管理的PDCA循环绩效计划1、战略目标明确绩效绩效管理绩效管理的功能绩效管理绩效管理的功能1.4.2绩效管理给企业带来什么企业发展的仪表盘员工方向的指挥棒战略分解的铁锒头企业文化的风向标1.4.2绩效管理给企业带来什么企业发展的仪表盘1.4.3绩效管理给部门经理带来哪些好处改进部门的整体绩效提高部门管理的有效性不断提高上下沟通的有效性1.4.3绩效管理给部门经理带来哪些好处改进部门的整体绩效1.4.4绩效管理给员工带来哪些好处明确员工对企业的贡献提供参与目标设定的机会能够给员工一个公正的说法给员工一种成就感帮助员工提高技能帮助员工形成自身的职业发展1.4.4绩效管理给员工带来哪些好处明确员工对企业的贡献请思考:分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责是什么?请思考:分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责是分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责分管领导人力资源经理直线经理总体指导和协调分管部门的绩效管理工作作好分管部门经理的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效面谈受理分管部门基层员工的绩效考核申诉参与公司绩效体系的制定与修改·建立绩效管理系统·为参与绩效管理者进行培训指导·监督和平衡绩效管理的实施·参与员工职业生涯规划·设定目标、分解目标·为员工提供绩效反馈·面谈与评估·参与规划员工职业发展·向人力资源反馈改变意见分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责分管领导人绩效指标体系的建设第二章绩效指标体系的建设第二章2.1案例讨论

某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从本公司大批量购买新型空调。但是新的生产线仍处于调试阶段，如果不能在5月底前发货，客户就有权取消订单。如果真这样，不仅公司的销售业绩会大幅下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。目前是4月，他已被告知第一批新产品无法按时发货。此时，生产副总却相当高兴，到目前为止，他的三项生产指标（质量、生产成本和生产率）都完成的不错。新产品的生产达标是一个费时费力又效率很低的过程，会影响到部门绩效指标完成，因此他下令减少了本应配给新产品生产线的投入，销售不是他应考虑的问题。财务副总的日子也不错。他的关键指标之一是缩短应收帐款的周期、降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反新定期限的客户取消任何放款条件。其实，他也知道这样对销售不利，但销售不是他要考虑的问题。请讨论:为什么部门业绩突出,公司战略没有实现,造成这一现象的根本原因是什么?

2.1案例讨论某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了2.2问题分析部门指标与公司战略脱节指标横向不协同部门指标没有抓住关键2.2问题分析部门指标与公司战略脱节2.3KPI的本质上接战略，下接绩效是将员工行为接向战略目标的牵引机2.3KPI的本质上接战略，下接绩效2.4解决办法：KPI的三字经平：平衡计分卡准：QQTC精：80/202.4解决办法：KPI的三字经平：平衡计分卡2.4.1平:三个维度战略解码法QQTC法组织协同法2022/11/172.4.1平:三个维度战略解码法2022/11/111、战略解码法（平衡积分卡）学习成长开发员工技能沟通公司战略发展信息与员工发展挂钩提高工作效率与质量了解细分市场需求开发新业务对客户需求变化反应敏锐对问题回复迅速，处理快捷、合理增强客户对公司服务产品信心提高客户满意度扩大收入来源提高利润率创造价值内部运营客户财务1、战略解码法（平衡积分卡）学习成长开发员工技能沟通公司战略案例某公司车队队长非常郁闷。因为自从公司实行绩效考核以后，司机都不愿意出车。一有出车任务，司机不是说车况不好，就是身体不行。经了解，车队对司机的考核指标是：1、出勤率。2、违章记录。请讨论：为什么司机不愿意出车？案例某公司车队队长非常郁闷。因为自从公司实行绩效考核以后，司案例：某车队的绩效考核Q--数量：工作量Q--质量：工作质量T--时间：工作效率C--成本：成本节省2、价值平衡法：QQTC案例：某车队的绩效考核2、价值平衡法：QQTC3、横向协同法部门1部门2…………部门1部门2…………将纵栏中部门对横栏中部门的需求与期望填入对应的表格分析部门需求与期望的合理性，推导指标并纳入部门指标体系3、横向协同法部门1部门2…………部门1部门2…………将纵栏2.4.2准:三种方法产出倒推法罗列筛选法缺陷分析法2.4.2准:三种方法产出倒推法1、产出倒推法确定KPI倒推源因素界定产出1、产出倒推法确定KPI倒推源因素界定产出例如:某海运公司销售员考核销售收入=货量╳运价╳应收账款回收率注意点：使用产品倒推法需要考虑全面因素，不能有所遗漏例如:某海运公司销售员考核销售收入=货量╳运价╳应收账款回收2、罗列筛选法罗列指标指标1指标2重点排序重点项目1重点项目2选取KPIKPI1KPI22、罗列筛选法罗列指标指标1指标2重点排序重点项目1重点项界定产出缺陷分析原因，找出缺陷因素将导致缺陷因素列入KPI3、缺陷分析法界定产出缺陷分析原因，找出缺陷因素将导致缺陷因素列入KPI3现场演练:请提取本单位的关键绩效指标(KPI)?现场演练:请提取本单位的关键绩效指标(KPI)?2.3精:四项原则

战略支撑原则重点突出原则80/20原则抓大放小原则2.3精:四项原则

战略支撑原则考核标准参考依据：参照行业标准参考历史数据考量公司战略依照市场规律（小故事：销售部和人力资源部的斗智斗勇）淡季与旺季指标的确定当期指标与累计指标相结合月度考核与年度考核相结合2.4考核标准的平衡考核标准参考依据：2.4考核标准的平衡2.4.1调整考核临界点基本指标：通过努力能够达成的指标达成基本指标：不扣工资挑战指标：挑战极限可能达成的指标超过基本指标：递进式奖励2.4.1调整考核临界点基本指标：通过努力能够达成的指标绩效辅导与绩效跟踪第三章绩效辅导与绩效跟踪第三章3.1案例讨论：小张的辞职信黄总，

您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？

虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但老板总是不时的走到我们的座位上与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特别好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共和我们讲过几句话我现在都记得。

我真的很盼望能多与您沟通。那天我发了一封e-mail给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。

很抱歉在公司这么忙的时候离开。3.1案例讨论：小张的辞职信黄总，请思考：小张离开的原因是什么？如果您是黄总，在以后的绩效管理工作中您打算如何改进？请思考：3.2问题分析绩效计划制定后，不与下属进行绩效辅导下属盲目工作，事后才知道解决办法下属主动沟通，领导不理采3.2问题分析绩效计划制定后，不与下属进行绩效辅导3.3绩效辅导的本质过程决定结果绩效管理就是沟通我们的日常管理，就是绩效沟通绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈的四个环节中，绩效辅导占90%以上的工作量。3.3绩效辅导的本质过程决定结果3.4解决的办法建立日常的绩效沟通机制关键时刻必须沟通成功和失败都要沟通3.4解决的办法建立日常的绩效沟通机制工作的进展如何？工作状态如何？工作中哪些方面进展顺利？为什么？工作中哪些方面遇到了困难或障碍？为什么？绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？需要哪些帮助和支持？管理者能够提供哪些资源和信息、采取哪些行动来支持员工？3.4.1绩效沟通的内容工作的进展如何？3.4.1绩效沟通的内容3.4.2绩效辅导的方法绩效辅导辅导时机正在学习新技能时；正在从事一项新的任务时；被安排参与一项大的或重要项目时；面临崭新的职业发展机会时；未能按照标准完成任务时；弄不清工作的重要性时；刚结束培训学习时注意事项对员工信任；对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导；当员工绩效表现出色时也应辅导；将传授和启发相结合；给员工独立工作的机会；注重提升员工的能力3.4.2绩效辅导的方法绩效辅导角色扮演小王是进公司两年的大学生，因工作表现优秀，被破格提拔为市场部经理。但他对业务并不熟悉，缺乏管理经验，市场部员工都比他年龄大，上周股份公司选拔一批后备人才，小王也报名考试了。市场营销一直没有起色，你作为公司负责人，如何对小王进行绩效辅导。角色扮演小王是进公司两年的大学生，因工作表现优秀，被破格提拔绩效考核的工具和技术第四章绩效考核的工具和技术第四章

罗芸，MBA毕业，在飞宴食品公司担任地区经理快一年了。她分工管理10家供应站，每站有一名主任。主任中资历最老的是马伯雄，他只上过一年大专。老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货的。不过正是由于应酬多，不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，导致今年请了三个月的病假。老马很爱表现自己，做了一点小事也要来电话向罗芸表功，罗芸觉得过去共过事的人没一个这样的。由于营业的扩展，已盛传要给罗芸加一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，地区副经理非他莫属。正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，是干的不错的。飞宴的绩效评估是10分制，分数越高越优秀。罗芸不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。跟罗芸谈过几次后，他知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，不过，他还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗芸对他饮食无节制有看法。但也认为罗芸跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属。考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意饮食，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。4.1案例

——罗芸与老马的绩效管理分歧罗芸，MBA毕业，在飞宴食品公司担任地区经理快一年了。请思考罗芸对老马的绩效管理中存在哪些问题？

请思考4.2问题分析：绩效考核考什么没有考核指标，把个人行为习惯作为绩效考核标准没有考核工具，凭个的好恶任意评分没有考核应用规则，为了不提升而压低分数2022/11/174.2问题分析：绩效考核考什么没有考核指标，把个人行为习惯作4.3考核的本质考核的目的是检查绩效计划的完成情况考核的依据就是考核指标，而不是小节考核结果优秀，并不是一定要提升4.3考核的本质考核的目的是检查绩效计划的完成情况4.4解决方案确定公司的考核体系培训管理干部的考核业务平衡考核中的技术偏差避免考核工作的人为偏差2022/11/174.4解决方案确定公司的考核体系2022/11/114.4.1三三制考核模式集团公司部门员工考核考核考核薪酬挂钩薪酬挂钩薪酬挂钩4.4.1三三制考核模式集团公司部门员工考核考核考核薪酬挂钩4.4.2一评二审制考核体系一评二审一评：直接主管考评二审：员工上级主管审核人力资源部门审核4.4.2一评二审制考核体系一评二审4.4.3绩效考核方法1.相对标准法2.绝对标准法3.全方位评估法4.4.3绩效考核方法1.相对标准法1、相对标准法排序法间隔排序法配对比较法强制分布法1、相对标准法排序法2、绝对标准法先制定标准，再检查是否达到标准的评价方法目标管理法2022/11/172、绝对标准法先制定标准，再检查是否达到标准的评价方法2023.全方位评估法

360度评估打分者包括：上级、同级、下级、外部顾客等。3.全方位评估法

360度评估4.4.4平衡结果的技术偏差强制分布法离散度分析法2022/11/174.4.4平衡结果的技术偏差强制分布法2022/11/11部门考核优秀良好合格基本合格不合格优秀部门20%30%40%10%0良好部门15%25%40%15%5%合格部门10%20%40%20%10%基本合格5%15%40%25%15%不合格010%40%30%20%举例：某公司部门考核结果与个人考核等级的关系强制分布法部门考核优秀良好合格基本合格不合格优秀部门20%30%40%离散度分析法94.891.2组二组三组一王文分述陶方毕雪兰刘一江分述张强隋之友吕伟分述李雪959594.494.287.393.190.390.692.15各组平均分：离散度分析法94.891.2组二组三组一王文分述陶方毕雪兰两个问题：1、每个人心目中的打分基准线不一致；2、每个人的打分分差不一致两个问题：不同评分主体考核结果的校正：离差分布计算法标准差：标准分：Z=（x-x）/S不同评分主体考核结果的校正：不同评分主体考核结果的校正某部门姓名原始得分平均分离差离差和标准差标准分校正后得分排序组一王文9594.80.040.240.2830.70793.2243陶方950.040.70793.224毕雪兰94.40.16-1.41491.1027组二刘一江94.290.612.9623.942.8251.27493.7911张强90.30.09-0.10692.4104隋之友87.310.89-1.16891.3486组三吕伟93.192.150.90251.8050.9501.00093.5172李雪91.20.9025-1.00091.5175不同评分主体考核结果的校正某部门姓名原始得分平均分离差离差和在同一平台上的比较结果在同一平台上的比较结果4.4.5避免绩效考核中的人为偏差刻板印象（简单归类、贴标签）“和我相似”效应

4.4.5避免绩效考核中的人为偏差刻板印象（简单归类、贴标对比错误居中倾向对比错误过宽或过严倾向过宽或过严倾向晕轮效应晕轮效应请思考：在进行绩效考评过程中，你对下属的考评都是采用的什么方法？请讨论：针对自身工作特点对前面运用平衡计分卡制定的KPI指标采用哪种考核方法比较适用?思考及讨论请思考：思考及讨论绩效辅导与绩效跟踪第五章绩效辅导与绩效跟踪第五章5.1案例：绩效面谈怎么谈

又到月底考核了，前两天客服部经理吴静把绩效考核表发给部内的下属并要求两天内填好交给她。同时，她还告诉下属，公司将在今年开始实行考核结果与年度奖金及末位淘汰制相挂钩。过去，考核结果没有与收入直接挂钩，大家也不太在意，绩效面谈也一直流于形式，甚至干脆省掉了。但这一次，因为小李的面谈，让吴静差点下不了台。小李是主动要求面谈的，他的情况，吴静是清楚的，入职4个月的小李绩效评分在最近三个月都不太理想，这个月吴静给了他个最低分。小李非常坦诚地对吴静说，这个月他的KPI完成的确实不理想，他很难过，但他想知道如何才能避免这种情况？面对寻求帮助的小李，缺乏面谈准备的吴静有点手足无措。她只是简单地安慰小李，说她会考虑下个月调低对他的考核指标，帮助他把工作做得更好。至于如何调整指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑中。小李对吴静没有价值的答复感到不满，他认为，这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。感到异常无助的小李把绩效面谈的情况及结果以邮件方式告诉了人力资源部经理，他对公司绩效考核的目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。吴静对小李的投诉非常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会帮他在未来的时间做好工作，小李实在犯不着告到人力资源部。后来二人的关系一直处得不甚愉快，小李的工作绩效也没有起色。讨论：吴静的错误在哪里？5.1案例：绩效面谈怎么谈又到月底考核了，前两天客服部5.2问题分析绩效面谈前没有准备绩效面谈没有注意技巧绩效面谈没有诚意2022/11/175.2问题分析绩效面谈前没有准备2022/11/115.3绩效面谈的本质让下属知道自己绩效结果，优点和不足让下属知道自己的努力方向重新制定下一阶段的绩效计划2022/11/175.3绩效面谈的本质让下属知道自己绩效结果，优点和不足2025.4解决方案系统培训管理者的绩效面谈的方法和技巧主管和员工事先都要有准备把握绩效面谈的步骤达到事先预定的结果2022/11/175.4解决方案系统培训管理者的绩效面谈的方法和技巧2022/5.4.1绩效面谈中主管的准备主管应做的准备工作回顾员工前阶段的工作情况初步给员工进行评估注意员工可能在哪方面有分歧考虑员工的职业发展5.4.1绩效面谈中主管的准备主管应做的准备工作回顾员工前阶5.4.2绩效面谈中员工的准备员工应做的准备工作对照年初的目标，进行工作总结检查自己的不足提出下一阶段工作计划5.4.2绩效面谈中员工的准备员工应做的准备工作5.4.3绩效面谈的步骤陈述面谈的目的下属进行自我评估向下属告知绩效