高等院校规划教材《管理学(第二版)》第6章战略课件

第六章战略管理 战略概述 战略管理过程战略的层次 战略管理方法第六章战略管理 战略概述16.1

战略概述6.1.1战略的提出1、《辞海》中对战略一词的解释是：“军事名词，是对战争全局的筹划和指挥。”

原为军事用语，意为作战的谋略与战术相对全局性或者决定性的谋划2、组织管理中，决定一个企业基本和长期的目标和目的，并为实现那些目标采取一系列的行动与资源配置。6.1战略概述6.1.1战略的提出26.1

战略概述6.1.2组织战略的概念1、安索夫：企业战略是一套用来指导组织行为的决策准则2、纽曼：战略是用来确定企业的发展方向与趋势3、明茨伯格5P，plan计划，plot计谋，pattern模式，position定位，perspective观念即文化价值观。4、奎因：组织的目的、政策、活动等按一定顺序结合成一个整体

组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理当中，组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境，为了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计划和选定的奋斗目标6.1战略概述6.1.2组织战略的概念36.1

战略概述6.1.3战略的特征1.全局性:总方针2.长远性3.抗争性4.稳定性:不间断的过程，规划、执行、检查、调整5.假设性:假设结论，假设性方案6.1战略概述6.1.3战略的特征46.1

战略概述6.1.4战略管理的重要性1.明确方向，上下齐心2.合理配置资源3.增强意识4.扬长避短，取得竞争优势6.1战略概述6.1.4战略管理的重要性56.2

战略管理过程战略分析战略选择战略实施战略评价6.2战略管理过程战略分析战略选择战略实施战略评价66.2.1战略分析阶段对环境分析，识别：市场机会、威胁，关键成功要素；自身优势、劣势，确定核心竞争力。1.确定愿景与使命

1）整合不宗旨同观点。

2）从顾客、市场出发确定业务类型。

3）真正顾客及其需求。

4）适时调整。

5）发掘市场。6.2.1战略分析阶段7愿景、使命与宗旨愿景(vision)：“Whatdowewanttobecome?”组织渴望取得的长远目标是什么？组织的未来境界；领导者希望公司发展成什么样？愿景表述举例：迪斯尼公司愿景----成为全球的超级娱乐公司成为一个地地道道的中国公司——摩托罗拉（中国）公司。苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机战略愿景表述要求：大气、生动和简洁愿景、使命与宗旨愿景(vision)：“Whatdowe8使命(mission)

战略愿景表述了企业未来的景象，使命就要回答靠什么来实现这样的景象。使命(mission)：“Whatisourbusiness?”

界定业务范围；对组织最重要意图的总体陈述。回答了组织的存在目的——组织为什么存在？使命(mission)9

使命表述举例每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。——Microsoft。在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。——麦当劳藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。——苹果电脑公司使人们过得快活——迪斯尼公司

使命表述举例每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软10核心价值观核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则。举例：科技以人为本——Nokia专业进取，尊爱至诚，锲而不舍——爱立信提供大众强大的计算能力——苹果电脑公司极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象——迪斯尼公司核心价值观核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人11常见核心价值观服务顾客/顾客至上对人的尊重/以人为本关注市场/竞争精神团队精神/集体荣誉讲求质量/质量保证崇尚技术/勇于创新常见核心价值观服务顾客/顾客至上122、分析环境评估内部环境

1)组织资源分析（格兰特五步战略分析法）

2)组织竞争优势分析（SWOT分析法）分析外部环境 宏观环境（PEST分析）产业环境 （Porter5种力量分析模型）

竞争环境2、分析环境13宏观环境分析——pest分析法企业经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护政治、法律环境法律法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术宏观环境分析——pest分析法企业经济环境经济增长社会文化、14潜在进入者、新进入者威胁产业竞争对手现有公司间的争夺买方供方替代品买方侃价实力替代品服务的威胁卖方侃价实力潜在进入者、产业竞争对手买方供方替代品买方侃价实力替代品服务156.2.2战略制订阶段 优势、劣势与机会、威胁相配合，与环境适应。

SWOT分析：Strength、Weakness、Opportunity、Threat1.SWOT四因素互相联系和转换2.优势应与机会对应3.弱点对威胁来说很脆弱4.利用优势克服威胁6.2.2战略制订阶段166.2.3战略实施阶段1、组织保证（首要问题）2、最高管理层的领导能力（重要因素）3、中层和基层管理者执行计划的主动性4、组织文化的影响6.2.4战略评价阶段跟踪检查，明确实现情况对战略方案进行调整（三种情况）6.2.3战略实施阶段176.3战略层次1.公司层战略（Corporate-levelstrategy）2.经营层战略（Business-levelstrategy）或竞争战略（Competitivestrategy）3.职能层战略（Functional-levelstrategy）

6.3战略层次18战略经营单元1战略经营单元2战略经营单元3营销制造人力资源研究与开发财务多业务公司战略关系经营层战略职能层战略多元化经营公司公司层战略战略经营单元1战略经营单元2战略经营单元3营销制造人19母公司战略子公司战略子公司战略职能层战略职能层战略职能层战略如何定位（产业）如何竞争（产业内）如何配置资源母公司子公司子公司如何定位（产业）如何竞争（产业内）如何配置206.3.1公司层战略（组织总体发展战略）组织高层管理部门为实现组织目标制订的方向和计划注意：确定组织业务类型，多项业务中的重点取舍基本类型：稳定战略、增长战略、紧缩战略6.3.1公司层战略（组织总体发展战略）211、稳定型战略（维持战略）又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略（1）稳定型战略类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略1、稳定型战略（维持战略）22稳定型战略类型具体的战略说明适用对象无变战略不实行任何新举动适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业暂停战略在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业维持利润战略为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长适用于企业面临不利的外部环境时谨慎实施战略降低实施进度，临时性外部环境某些重要因素难以预测或变化趋势不明显稳定型战略类型具体的战略说明适用对象无变战略不实行任何新举动23（2）适用条件外部环境：宏观经济状况、产业技术创新度，消费者需求偏好、生命周期和竞争格局组织内部实力在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会（3）优缺点（2）适用条件24稳定型

采用稳定型战略的失败者----阿迪达斯上世纪70年代初阿迪达斯依然处于行业中的龙头地位，由于过分的高估自己的实力、保守，采取稳定型战略，导致企业停滞不前，在80年代被耐克后来居上，并成功超越。

在稳定型战略下，人力资源管理工作要特别重视以下三项工作：

1、职业发展规划：

2、岗位轮换：

3、梯队建设：稳定型采用稳定型战略的失败者----阿迪达斯252.增长型战略也称发展战略、扩张战略、成长战略。组织采取扩大规模、市场份额、增加雇员、提高收益等措施来增加经营层次的战略（1）类型1）集中战略企业集中于一个产品、一个产业、一个市场、一种技术投入所有资源进行优势发挥优点：集中优势资源，缺点：风险大适合：组织新设立2.增长型战略262）一体化战略组织充分利用自身在产品、技术、市场上的优势根据供应商的方向，使组织不断地向深度和广度发展的一种战略分为：纵向一体化、横向一体化、混合一体化纵向一体化：前向一体化和后向一体化。前向一体化是对下游产业加以收购与合并；后向一体化对上游产业与业务进行收买或合并。横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。2）一体化战略27一体化战略示意图汽车制造A钢铁制造汽车销售维修摩托制造汽车制造B一体化战略示意图汽车制造A钢铁制造汽车销售摩托制造汽车制造B28增长型

1997年汉江集团完成转机建制，但由于受亚洲金融危机的影响，且增长方式粗放，，付出的资源环境代价过大，加剧了能源、资源短缺的压力。集团一度出现负增长。

汉江集团增长型战略实施

A、一体化战略（1）前向一体化——重点发展铭深加工业（2）后向一体化——加快发展预焙阳极、氟化铭、氧化铝

B、多元化战略（1）开发水电产业（2）整合高耗能产业（3）发展旅游业增长型1997年汉江集团完成转机建制，但由于293）多元化战略也称多角度战略、多种经营战略，指组织在现有业务另基础上增加新产品或服务分类：相关多元化、不相关多元化影响因素：组织外部：原有业务领域市场容量有限、获取更高增长率、需求多样性和不确定性组织内部：有剩余资源，主营业务利润增长缓慢，现有行业衰退3）多元化战略30（2）增长型战略适用条件组织有能力获得充分资源宏观或行业微观环境较好高新技术组织（3）优缺点（2）增长型战略适用条件313.收缩型战略（紧缩战略）所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量3.收缩型战略（紧缩战略）32紧缩型战略的类型类型思想具体战略调整战略（抽资转向）精干主业，流转财务不佳局面减特定领域投资转投更有利领域改善现金流修订现行战略降低成本提高收入剥离与整体经营非一致的单位卖出某经营单位放弃战略放弃某些业务保主业免受危机撤出某领域放弃非相关业务或业务环节清算战略清偿债务或结束公司存在，免更大损失由股东决定自动清理由法院裁定强制清理紧缩型战略的类型类型思想具体战略调整战略（336.3.2业务战略（经营层战略）考虑内容： 各业务单位需做的贡献。 确定竞争方式（领导、追随、挑战？） 各部门如何支持协同 业务单位内资源的利用适应战略和竞争战略6.3.2业务战略（经营层战略）考虑内容：341、适应战略Miles,Snow提出1）探索性战略(prospectorstrategy)追求创新，不断推出新产品或进入新市场2）防御性战略(defenderstrategy)在原有产品线、市场上增加顾客群或维系已有顾客群。3）分析性战略(analyzerstrategy)小心进入新市场，或提供核心产品群和寻求新契机。4)反应者战略（reactorstrategy）管理的基本任务：组织内部的相互关系应与环境保持一致性，应使其使命和目标与机会和威胁相适应1、适应战略Miles,Snow提出35环境变化的速度成长潜力的速度适应性战略对应公司战略快高探索性战略增长战略中中分析性战略组合战略慢低防御性战略稳定战略1.适应性战略环境变化的速度成长潜力的速度适应性战略对应公司战略快高探索性362、竞争战略Porter：公司战略确定业务组合后，选择竞争战略的问题（确定如何进行竞争）竞争战略基础：产业分析（Porter5种力量分析模型）基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略、集中化战略。2、竞争战略37竞争优势类型战略目标范围广义目标狭义目标整个产业特定部分价格比其他组织低差别性被顾客认同以组织市场为目标，低价策略，赢得竞争优势不同产品性能、系列、渠道、服务，形成优势把人、财、物集中投入特定市场争取竞争优势成本领先战略差别化战略集中化战略价格——集中差别化——集中特定市场价格优势取胜特定市场差别化优势取胜迈克尔·波特三种竞争战略的关系竞争优势类型价格比其他组织低差别性被顾客认同以组织市场为目标38（1）成本领先（Costleadership）战略 通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度。竞争优势：（1）形成进入障碍（2）降低替代品的威胁（3）保持领先的竞争地位（1）成本领先（Costleadership）战略 通392）应注意的问题（1）产品和服务不能低档次（2）技术变化可能使竞争优势化为乌有（3）可能会受到低劳动力成本和汇率变动等冲击（4）易遭到竞争者的模仿（5）易忽视顾客需求的变化2）应注意的问题40（2）差别化(Differentiation)战略提供与众不同的产品和服务，形成竞争优势。特殊的功能、高超的质量、优质的服务、独特的品牌等。差别化战略的作用：1）形成进入障碍顾客很高的特色忠诚度2）降低顾客敏感程度对价格的敏感3）增强讨价还价能力很少的选择4）降低替代品的威胁特色产品和服务（2）差别化(Differentiation)战略提供与众不41（3）集中化战略（FocusStrategy）a经营重点放在特定目标市场，为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务。b针对特定细分市场（前两种战略面向全行业，适应大型组织），适应中小型组织c细分市场（消费品）：消费者收入、教育程度、消费心理、家庭规模等。d前提：专一化能达到更高效率e使用:选择目标市场后，结合差别化或成本领先战略（3）集中化战略（FocusStrategy）a经营重点42f关键选择战略目标（注意问题P184）g风险（竞争对手采取同样选择，或目标市场可以进一步细分；目标市场的细分优势不再；成本）f关键选择战略目标（注意问题P184）43企业竞争战略成本领先战略集中化战略差异化战略指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售和广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显区别，以获得竞争优势而采取的战略。通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求，包括某一特定的购买群体、产品细分市场或地理市场企业竞争战略企业竞争战略成本领先战略集中化战略差异化战略指企业通过降低成44宜家集中化：锁定目标市场成本领先：自有品牌差异化：人性化、自由度宜家集中化：锁定目标市场456.3.3职能战略1、市场营销关注：产品组合、市场地位、分销渠道、销售推广、定价问题、公共政策4P产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)4C顾客(Customer)、成本(Cost)、便利(Convenience)、沟通(Communication)6.3.3职能战略1、市场营销462、财务 借贷、分红政策、资产管理、资本结构3、生产战略 生产率的提高、生产计划、厂址定位、政府管制4、研究开发 产品开发、技术预测、专利和许可证5、人力资源 人事、劳资关系、人员发展、政府规章2、财务 476.4战略管理方法

6.4.1波士顿矩阵（BCG）该方法是由美国波土顿咨询集团一群专家学者耗时近3年、调查4千多个公司及其管理者于本世纪70年代初期开发的。是制定公司层战略最流行的方法之一其目的是通过研究公司产品所占市场份额和产品市场增长率的关系，以及现金流平衡来制定合理的市场策略。6.4战略管理方法

6.4.1波士顿矩阵（BCG）48企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企49高等院校规划教材《管理学(第二版)》第6章战略课件50绘制四象限图（1）纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。（2）横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。（需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改）（3）圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。

绘制四象限图（1）纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率51高增长，低市场份额在所有四类产品中，问号产品的现金表现最差，因为它一方面现金需求量大，另一方面又由于市场份额低，现金回报也低。如果其市场份额长期不增长，那么它就会吸食大量现金。对待问号业务的策略是，或者加大现金投入，或者将其出售，或者不做任何投资听任其发展，回收尽可能的现金，从而实现提高市场份额或贡献现金。1、问号业务？高增长，低市场份额1、问号业务？52高增长，高市场份额要耗费大量现金。是市场的领导者，它也能够产生大量现金。大都处于一种净现金流平衡的状态。为了保持、扩大明星产品的市场份额，任何努力和投入都是值得的，因为占领巨大市场份额后，企业得到的回报将是金牛。2、明星业务高增长，高市场份额2、明星业务53低增长，高市场份额金牛产品产生大量利润和现金，同时，由于低增长，现金投入要求也比较低。金牛往往是昨天的明星，它是公司业务的基石。3、金牛业务低增长，高市场份额3、金牛业务54低增长，低市场份额要尽量避免或者减少公司瘦狗的数量。要慎重实行昂贵的“营救计划”。瘦狗如若不能贡献现金，就必须被清除掉。4、瘦狗业务低增长，低市场份额4、瘦狗业务55象限战略选择盈利性所需投资现金流量明星金牛问号瘦狗维护或扩大市场占有率维护或抽资转向扩大市场占有率或放弃、抽资转向放弃或清算高高低或负值低或负值多少非常多不投资不投资零或微小负值极大剩余负值剩余剩余象限战略选择盈利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高56如何用模型进行分析发展：继续大量投资，目的是扩大战略事业单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星业务。维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现有金牛业务。收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现有金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。如何用模型进行分析发展：继续大量投资，目的是扩大战略事业单位57案例应用1一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：案例应用1一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车58普通

自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地普通自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额市场增长率高明星59

资源配置的基本思路相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛瘦狗资源配置的基本思路相对市场份额市场增长率高明星问号现金牛60案例应用2例：华东某糖果企业（简称A企业），产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖。其中：水果糖、咖啡糖：这两种产品的市场增长率不高均在2%左右，但是市场相对占有率均在同行中排名第一，相对于该行业中的第二：前者相对值1.2，后者为1.5鲜奶糖、软糖：这两种产品处于高速增长期，年增长率在15%左右，且相对市场占有率同样很高，前者相对值为1.6，后者为1.4。喉糖：这个类型的产品有较高的整体市场增长率，在20%左右。但是该企业的相对市场占有率很低，其相对值为0.2喜糖：该企业是以喜糖起家，但现状很不理想，在流行庆典简单化的今天，该类型产品的整个行业处在一种比较低迷的状态，增长率几乎为０，且该企业在这个产品市场的相对市场占有率也很低，相对值为０.1案例应用2例：华东某糖果企业（简称A企业），产品主要有鲜奶糖61（1）如何用模型进行分析相对市场占有率行业市场增长率10%0.5低高高低咖啡糖水果糖鲜奶糖软糖喉糖喜糖（1）如何用模型进行分析相对市场占有率行10%0.5低高高低62（2）如何用模型进行分析Ａ企业业务单位发展战略的确定：水果糖、咖啡糖：维持战略，投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，为企业提供足够的现金流鲜奶糖、软糖：发展战略，继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。喉糖：在企业资源足够的情况下，可采取发展战略，如资源不足，宜采取收获策略。喜糖：放弃策略，将资源转移到更有利的领域

（2）如何用模型进行分析Ａ企业业务单位发展战略的确定：63综合案例分析

1989年1月获深圳大学软科学硕士，随即下海创业。1989年推出桌面中文电脑软件M―6401，4个月后营业收入即超过100万元。1991年成立巨人公司。1992年出台38层的珠海巨人大厦设计方案。后来这一方案一改再改，从38层蹿至70层。1993年，仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元，巨人成为位居四通之后中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖知识分子。1994年初，巨人大厦一期工程破土。当年8月推出脑黄金。史玉柱当选中国十大改革风云人物。案例一综合案例分析

1989年1月获深圳大学软科学硕士，随即下海创64五.综合案例分析

1996年，由于巨人大厦“抽血”过量，再加上管理不善，巨人保健品市场迅速萎缩。巨人大厦资金告急。1997年初，巨人大厦未能按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。不久，巨人大厦停工，巨人名存实亡,但一直未破产。2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。表示：“老百姓的钱，我一定要还。”2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。五.综合案例分析

1996年，由于巨人大厦“抽血”过量，再加65综合案例分析

80年代初期荣事达原本是名不见传的生产普通单双缸洗衣机企业。经过十多年拼搏，90年代初生产的“水仙牌”洗衣机畅销全国，年产量达50万台，销售额荣登同行榜首，洗衣机生产成为荣事达(当时厂名合肥洗衣机总厂)一头巨大的“金牛”。但该厂管理者并没有躺在“金牛”身上，而是于1992年果断地用“金牛”获得的资金与香港丰事达投资公司、安徽省技术进出口公司合资组建“合肥荣事达电气有限公司”。1993年自行研制开发问号业务3.8kg全自动洗衣机，大额投资促其成为明星业务，当年公司跻身全国500家最佳经济效益和500家利税大户行列，“明星”转变为“金牛”。案例二综合案例分析

80年代初期荣事达原本是名不见66综合案例分析

荣事达人并不满足于此，1994年3月又与日本三洋电机株式会社、三洋贸易株式会社、丰田通商株式会社、长城贸易株式会社组建合资公司——合肥三洋洗衣机有限公司，生产具有国际一流水准人工智能模糊控制全自动洗衣机,在国内市场独占鳌头。1995年8月荣事达管理者又从“金牛”身上取资与港台企业合资兴建“荣事达橡塑制品有限公司”、“荣事达日用电器有限公司”等，不断开发“问号”业务，培育“明星”业务，不仅实现了公司资产保值增值，而且使组织机体始终处于良性循环之中。1997年末荣事达集团产值、销售收入、利润分别比上年增长31%、13%和18.8%,集团资产增长到26.2亿元,比上年增长21.69%。综合案例分析荣事达人并不满足于此，1994年3月又与67综合案例分析Y公司曾是一家生产系列电风扇的大企业,80年代末期，该公司生产的系列电风扇所占市场份额名列前茅。公司领导层决定扩大生产规模。扩建厂房、购进机械设备、再装备三倍于现规模的电风扇生产流水线。由于当时电风扇生产厂家剧增，特别是沿海一带乡镇企业生产的电风扇大举进攻内地市场，电风扇市场迅速饱和，结果未等到公司新生产流水线全部正式投产运作时，公司产品囤积剧增，大量产品找不到销路。结果既没有及时地培育明星业务，又导致一头好端端的“金牛”过早胀死。案例三综合案例分析Y公司曾是一家生产系列电风扇的大企业,8068BCG法的局限（一）假设上的局限性1.外部环境变化很快2.“成本领先战略”不是企业获得竞争优势的唯一源泉。3.公司内部的业务单位间是有联系的。（二）技术上的局限性1.业务单位利润并不仅仅取决于市场增长。2.有过渡业务类型。3.只是静态的比较,忽略了动态的过程（三）操作上的局限性1.业务单位很难确定。2.更适合大企业，而不适合小企业BCG法的局限（一）假设上的局限性696.4.2

GE矩阵行业吸引力－竞争能力矩阵1)行业吸引力取决于外部因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等；2)竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。6.4.2GE矩阵行业吸引力－竞争能力矩阵70投资发展择优重点发展区别对待择优重点发展区别对待利用/退出区别对待利用/退出利用/退出行业吸引力强中弱竞争实力高中低投资发展择优重点发展区别对待择优重点发展区别对待利用/退出区71扩张类具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，采取扩张战略。绿灯区维持类竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略。黄灯区回收类行业吸引力和竞争能力都很低，采取回收战略。红灯区扩张类具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，采取扩张战72第六章战略管理 战略概述 战略管理过程战略的层次 战略管理方法第六章战略管理 战略概述736.1

战略概述6.1.1战略的提出1、《辞海》中对战略一词的解释是：“军事名词，是对战争全局的筹划和指挥。”

原为军事用语，意为作战的谋略与战术相对全局性或者决定性的谋划2、组织管理中，决定一个企业基本和长期的目标和目的，并为实现那些目标采取一系列的行动与资源配置。6.1战略概述6.1.1战略的提出746.1

战略概述6.1.2组织战略的概念1、安索夫：企业战略是一套用来指导组织行为的决策准则2、纽曼：战略是用来确定企业的发展方向与趋势3、明茨伯格5P，plan计划，plot计谋，pattern模式，position定位，perspective观念即文化价值观。4、奎因：组织的目的、政策、活动等按一定顺序结合成一个整体

组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理当中，组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境，为了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计划和选定的奋斗目标6.1战略概述6.1.2组织战略的概念756.1

战略概述6.1.3战略的特征1.全局性:总方针2.长远性3.抗争性4.稳定性:不间断的过程，规划、执行、检查、调整5.假设性:假设结论，假设性方案6.1战略概述6.1.3战略的特征766.1

战略概述6.1.4战略管理的重要性1.明确方向，上下齐心2.合理配置资源3.增强意识4.扬长避短，取得竞争优势6.1战略概述6.1.4战略管理的重要性776.2

战略管理过程战略分析战略选择战略实施战略评价6.2战略管理过程战略分析战略选择战略实施战略评价786.2.1战略分析阶段对环境分析，识别：市场机会、威胁，关键成功要素；自身优势、劣势，确定核心竞争力。1.确定愿景与使命

1）整合不宗旨同观点。

2）从顾客、市场出发确定业务类型。

3）真正顾客及其需求。

4）适时调整。

5）发掘市场。6.2.1战略分析阶段79愿景、使命与宗旨愿景(vision)：“Whatdowewanttobecome?”组织渴望取得的长远目标是什么？组织的未来境界；领导者希望公司发展成什么样？愿景表述举例：迪斯尼公司愿景----成为全球的超级娱乐公司成为一个地地道道的中国公司——摩托罗拉（中国）公司。苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机战略愿景表述要求：大气、生动和简洁愿景、使命与宗旨愿景(vision)：“Whatdowe80使命(mission)

战略愿景表述了企业未来的景象，使命就要回答靠什么来实现这样的景象。使命(mission)：“Whatisourbusiness?”

界定业务范围；对组织最重要意图的总体陈述。回答了组织的存在目的——组织为什么存在？使命(mission)81

使命表述举例每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。——Microsoft。在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。——麦当劳藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。——苹果电脑公司使人们过得快活——迪斯尼公司

使命表述举例每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软82核心价值观核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则。举例：科技以人为本——Nokia专业进取，尊爱至诚，锲而不舍——爱立信提供大众强大的计算能力——苹果电脑公司极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象——迪斯尼公司核心价值观核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人83常见核心价值观服务顾客/顾客至上对人的尊重/以人为本关注市场/竞争精神团队精神/集体荣誉讲求质量/质量保证崇尚技术/勇于创新常见核心价值观服务顾客/顾客至上842、分析环境评估内部环境

1)组织资源分析（格兰特五步战略分析法）

2)组织竞争优势分析（SWOT分析法）分析外部环境 宏观环境（PEST分析）产业环境 （Porter5种力量分析模型）

竞争环境2、分析环境85宏观环境分析——pest分析法企业经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护政治、法律环境法律法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术宏观环境分析——pest分析法企业经济环境经济增长社会文化、86潜在进入者、新进入者威胁产业竞争对手现有公司间的争夺买方供方替代品买方侃价实力替代品服务的威胁卖方侃价实力潜在进入者、产业竞争对手买方供方替代品买方侃价实力替代品服务876.2.2战略制订阶段 优势、劣势与机会、威胁相配合，与环境适应。

SWOT分析：Strength、Weakness、Opportunity、Threat1.SWOT四因素互相联系和转换2.优势应与机会对应3.弱点对威胁来说很脆弱4.利用优势克服威胁6.2.2战略制订阶段886.2.3战略实施阶段1、组织保证（首要问题）2、最高管理层的领导能力（重要因素）3、中层和基层管理者执行计划的主动性4、组织文化的影响6.2.4战略评价阶段跟踪检查，明确实现情况对战略方案进行调整（三种情况）6.2.3战略实施阶段896.3战略层次1.公司层战略（Corporate-levelstrategy）2.经营层战略（Business-levelstrategy）或竞争战略（Competitivestrategy）3.职能层战略（Functional-levelstrategy）

6.3战略层次90战略经营单元1战略经营单元2战略经营单元3营销制造人力资源研究与开发财务多业务公司战略关系经营层战略职能层战略多元化经营公司公司层战略战略经营单元1战略经营单元2战略经营单元3营销制造人91母公司战略子公司战略子公司战略职能层战略职能层战略职能层战略如何定位（产业）如何竞争（产业内）如何配置资源母公司子公司子公司如何定位（产业）如何竞争（产业内）如何配置926.3.1公司层战略（组织总体发展战略）组织高层管理部门为实现组织目标制订的方向和计划注意：确定组织业务类型，多项业务中的重点取舍基本类型：稳定战略、增长战略、紧缩战略6.3.1公司层战略（组织总体发展战略）931、稳定型战略（维持战略）又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略（1）稳定型战略类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略1、稳定型战略（维持战略）94稳定型战略类型具体的战略说明适用对象无变战略不实行任何新举动适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业暂停战略在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业维持利润战略为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长适用于企业面临不利的外部环境时谨慎实施战略降低实施进度，临时性外部环境某些重要因素难以预测或变化趋势不明显稳定型战略类型具体的战略说明适用对象无变战略不实行任何新举动95（2）适用条件外部环境：宏观经济状况、产业技术创新度，消费者需求偏好、生命周期和竞争格局组织内部实力在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会（3）优缺点（2）适用条件96稳定型

采用稳定型战略的失败者----阿迪达斯上世纪70年代初阿迪达斯依然处于行业中的龙头地位，由于过分的高估自己的实力、保守，采取稳定型战略，导致企业停滞不前，在80年代被耐克后来居上，并成功超越。

在稳定型战略下，人力资源管理工作要特别重视以下三项工作：

1、职业发展规划：

2、岗位轮换：

3、梯队建设：稳定型采用稳定型战略的失败者----阿迪达斯972.增长型战略也称发展战略、扩张战略、成长战略。组织采取扩大规模、市场份额、增加雇员、提高收益等措施来增加经营层次的战略（1）类型1）集中战略企业集中于一个产品、一个产业、一个市场、一种技术投入所有资源进行优势发挥优点：集中优势资源，缺点：风险大适合：组织新设立2.增长型战略982）一体化战略组织充分利用自身在产品、技术、市场上的优势根据供应商的方向，使组织不断地向深度和广度发展的一种战略分为：纵向一体化、横向一体化、混合一体化纵向一体化：前向一体化和后向一体化。前向一体化是对下游产业加以收购与合并；后向一体化对上游产业与业务进行收买或合并。横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。2）一体化战略99一体化战略示意图汽车制造A钢铁制造汽车销售维修摩托制造汽车制造B一体化战略示意图汽车制造A钢铁制造汽车销售摩托制造汽车制造B100增长型

1997年汉江集团完成转机建制，但由于受亚洲金融危机的影响，且增长方式粗放，，付出的资源环境代价过大，加剧了能源、资源短缺的压力。集团一度出现负增长。

汉江集团增长型战略实施

A、一体化战略（1）前向一体化——重点发展铭深加工业（2）后向一体化——加快发展预焙阳极、氟化铭、氧化铝

B、多元化战略（1）开发水电产业（2）整合高耗能产业（3）发展旅游业增长型1997年汉江集团完成转机建制，但由于1013）多元化战略也称多角度战略、多种经营战略，指组织在现有业务另基础上增加新产品或服务分类：相关多元化、不相关多元化影响因素：组织外部：原有业务领域市场容量有限、获取更高增长率、需求多样性和不确定性组织内部：有剩余资源，主营业务利润增长缓慢，现有行业衰退3）多元化战略102（2）增长型战略适用条件组织有能力获得充分资源宏观或行业微观环境较好高新技术组织（3）优缺点（2）增长型战略适用条件1033.收缩型战略（紧缩战略）所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量3.收缩型战略（紧缩战略）104紧缩型战略的类型类型思想具体战略调整战略（抽资转向）精干主业，流转财务不佳局面减特定领域投资转投更有利领域改善现金流修订现行战略降低成本提高收入剥离与整体经营非一致的单位卖出某经营单位放弃战略放弃某些业务保主业免受危机撤出某领域放弃非相关业务或业务环节清算战略清偿债务或结束公司存在，免更大损失由股东决定自动清理由法院裁定强制清理紧缩型战略的类型类型思想具体战略调整战略（1056.3.2业务战略（经营层战略）考虑内容： 各业务单位需做的贡献。 确定竞争方式（领导、追随、挑战？） 各部门如何支持协同 业务单位内资源的利用适应战略和竞争战略6.3.2业务战略（经营层战略）考虑内容：1061、适应战略Miles,Snow提出1）探索性战略(prospectorstrategy)追求创新，不断推出新产品或进入新市场2）防御性战略(defenderstrategy)在原有产品线、市场上增加顾客群或维系已有顾客群。3）分析性战略(analyzerstrategy)小心进入新市场，或提供核心产品群和寻求新契机。4)反应者战略（reactorstrategy）管理的基本任务：组织内部的相互关系应与环境保持一致性，应使其使命和目标与机会和威胁相适应1、适应战略Miles,Snow提出107环境变化的速度成长潜力的速度适应性战略对应公司战略快高探索性战略增长战略中中分析性战略组合战略慢低防御性战略稳定战略1.适应性战略环境变化的速度成长潜力的速度适应性战略对应公司战略快高探索性1082、竞争战略Porter：公司战略确定业务组合后，选择竞争战略的问题（确定如何进行竞争）竞争战略基础：产业分析（Porter5种力量分析模型）基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略、集中化战略。2、竞争战略109竞争优势类型战略目标范围广义目标狭义目标整个产业特定部分价格比其他组织低差别性被顾客认同以组织市场为目标，低价策略，赢得竞争优势不同产品性能、系列、渠道、服务，形成优势把人、财、物集中投入特定市场争取竞争优势成本领先战略差别化战略集中化战略价格——集中差别化——集中特定市场价格优势取胜特定市场差别化优势取胜迈克尔·波特三种竞争战略的关系竞争优势类型价格比其他组织低差别性被顾客认同以组织市场为目标110（1）成本领先（Costleadership）战略 通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度。竞争优势：（1）形成进入障碍（2）降低替代品的威胁（3）保持领先的竞争地位（1）成本领先（Costleadership）战略 通1112）应注意的问题（1）产品和服务不能低档次（2）技术变化可能使竞争优势化为乌有（3）可能会受到低劳动力成本和汇率变动等冲击（4）易遭到竞争者的模仿（5）易忽视顾客需求的变化2）应注意的问题112（2）差别化(Differentiation)战略提供与众不同的产品和服务，形成竞争优势。特殊的功能、高超的质量、优质的服务、独特的品牌等。差别化战略的作用：1）形成进入障碍顾客很高的特色忠诚度2）降低顾客敏感程度对价格的敏感3）增强讨价还价能力很少的选择4）降低替代品的威胁特色产品和服务（2）差别化(Differentiation)战略提供与众不113（3）集中化战略（FocusStrategy）a经营重点放在特定目标市场，为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务。b针对特定细分市场（前两种战略面向全行业，适应大型组织），适应中小型组织c细分市场（消费品）：消费者收入、教育程度、消费心理、家庭规模等。d前提：专一化能达到更高效率e使用:选择目标市场后，结合差别化或成本领先战略（3）集中化战略（FocusStrategy）a经营重点114f关键选择战略目标（注意问题P184）g风险（竞争对手采取同样选择，或目标市场可以进一步细分；目标市场的细分优势不再；成本）f关键选择战略目标（注意问题P184）115企业竞争战略成本领先战略集中化战略差异化战略指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售和广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显区别，以获得竞争优势而采取的战略。通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求，包括某一特定的购买群体、产品细分市场或地理市场企业竞争战略企业竞争战略成本领先战略集中化战略差异化战略指企业通过降低成116宜家集中化：锁定目标市场成本领先：自有品牌差异化：人性化、自由度宜家集中化：锁定目标市场1176.3.3职能战略1、市场营销关注：产品组合、市场地位、分销渠道、销售推广、定价问题、公共政策4P产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)4C顾客(Customer)、成本(Cost)、便利(Convenience)、沟通(Communication)6.3.3职能战略1、市场营销1182、财务 借贷、分红政策、资产管理、资本结构3、生产战略 生产率的提高、生产计划、厂址定位、政府管制4、研究开发 产品开发、技术预测、专利和许可证5、人力资源 人事、劳资关系、人员发展、政府规章2、财务 1196.4战略管理方法

6.4.1波士顿矩阵（BCG）该方法是由美国波土顿咨询集团一群专家学者耗时近3年、调查4千多个公司及其管理者于本世纪70年代初期开发的。是制定公司层战略最流行的方法之一其目的是通过研究公司产品所占市场份额和产品市场增长率的关系，以及现金流平衡来制定合理的市场策略。6.4战略管理方法

6.4.1波士顿矩阵（BCG）120企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企121高等院校规划教材《管理学(第二版)》第6章战略课件122绘制四象限图（1）纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。（2）横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。（需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改）（3）圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。

绘制四象限图（1）纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率123高增长，低市场份额在所有四类产品中，问号产品的现金表现最差，因为它一方面现金需求量大，另一方面又由于市场份额低，现金回报也低。如果其市场份额长期不增长，那么它就会吸食大量现金。对待问号业务的策略是，或者加大现金投入，或者将其出售，或者不做任何投资听任其发展，回收尽可能的现金，从而实现提高市场份额或贡献现金。1、问号业务？高增长，低市场份额1、问号业务？124高增长，高市场份额要耗费大量现金。是市场的领导者，它也能够产生大量现金。大都处于一种净现金流平衡的状态。为了保持、扩大明星产品的市场份额，任何努力和投入都是值得的，因为占领巨大市场份额后，企业得到的回报将是金牛。2、明星业务高增长，高市场份额2、明星业务125低增长，高市场份额金牛产品产生大量利润和现金，同时，由于低增长，现金投入要求也比较低。金牛往往是昨天的明星，它是公司业务的基石。3、金牛业务低增长，高市场份额3、金牛业务126低增长，低市场份额要尽量避免或者减少公司瘦狗的数量。要慎重实行昂贵的“营救计划”。瘦狗如若不能贡献现金，就必须被清除掉。4、瘦狗业务低增长，低市场份额4、瘦狗业务127象限战略选择盈利性所需投资现金流量明星金牛问号瘦狗维护或扩大市场占有率维护或抽资转向扩大市场占有率或放弃、抽资转向放弃或清算高高低或负值低或负值多少非常多不投资不投资零或微小负值极大剩余负值剩余剩余象限战略选择盈利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高128如何用模型进行分析发展：继续大量投资，目的是扩大战略事业单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星业务。维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现有金牛业务。收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现有金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。如何用模型进行分析发展：继续大量投资，目的是扩大战略事业单位129案例应用1一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：案例应用1一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车130普通

自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地普通自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额市场增长率高明星131

资源配置的基本思路相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛瘦狗资源配置的基本思路相对市场份额市场增长率高明星问号现金牛132案例应用2例：华东某糖果企业（简称A企业），产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖。其中：水果糖、咖啡糖：这两种产品的市场增长率不高均在2%左右，但是市场相对占有率均在同行中排名第一，相对于该行业中的第二：前者相对值1.2，后者为1.5鲜奶糖、软糖：这两种产品处于高速增长期，年增长率在15%左右，且相对市场占有率同样很高，前者相对值为1.6，后者为1.4。喉糖：这个类型的产品有较高的整体市场增长率，在20%左右。但是该企业的相对市场占有率很低，其相对值为0.2喜糖：该企业是以喜糖起家，但现状很不理想，在流行庆典简单化的今天，该类型产品的整个行业处在一种比较低迷的状态，增长率几乎为０，且该企业在这个产品市场的相对市场占有率也很低，相对值为０.1案例应用2例：华东某糖果企业（简称A企业），产品主要有鲜奶糖133（1）如何用模型进行分析相对市场占有率行业市场增长率10%0.5低高