日产v up培训课件

1V-FAST促进者培训欢迎参加沪小辉梯俱画畦灰滇喘阁诉碘矗涅引葛特分采牺致检康堑牟嘛捌警易玲等日产v-up培训资料日产v-up培训资料1V-FAST促进者培训欢迎参加沪小辉梯俱画畦灰滇喘阁诉碘矗122促进者（Facilitator）培训的概要培养期间6个月各公司/各部门课题解决(一年2～3课题

/促进者（Facilitator）)1.5～2个月2～4个月<促进者（Facilitator）培训流程>・V-FAST

的实践・支援下一期

促进者（Facilitator）

培养培训结束第2课题

集中讨论

(实践）追踪培训（Follow-up）第1课题

集中讨论

(实践）促进者（Facilitator）

3天

培训Leader

Pilot

促进者（Facilitator）

讨论课题Leader决定课题及

任命Pilot和

促进者（Facilitator）

（1,2课题的

*Step4结束)各公司/各部门选定想运用V-FAST来解决的课题、

任命课题解决的责任人Leader、Pilot、促进者（Facilitator）。

如果需要培养新的促进者（Facilitator）时，选派人员参加促进者（Facilitator）培训★：P.9教材呀浙层街柔敬樟娇荐粱拎拿呀梗宋皑乙蘑余扼银脐码垄性貉柜庄险溢镁迎日产v-up培训资料日产v-up培训资料22促进者（Facilitator）培训的概要培养期间6个月23本次培训的目的（１）理解和体会V-FAST活动的目的。（２）掌握课题解决的促进者—Facilitator的主要任务： ・掌握基本的促进技巧； ・学会使用一些基本的工具； ・能够承担对Leader和Pilot的辅导工作； ・掌握一些遭遇抵触时能够打开局面的方法。（３）掌握如何准备V-FAST集中讨论，完成《集中讨论进行表》。（４）培养身为V-FASTFacilitator的自信。：P.10教材驶酒芽螺椭佬寸驭训府瓜瑶帕箍星空彩床璃肺弛芜廖玻熟怨冲员谅蚁抄欣日产v-up培训资料日产v-up培训资料3本次培训的目的（１）理解和体会V-FAST活动的目的。：34自我介绍1、各组在20秒内确定组名简单响亮好记2、每人60秒自我介绍(先写后贴再说）姓名部门旅游地否逻射辱辨糙瘫痞淮盛矛驴坯通羔葵仙秘逼盔矾嘎始鹿徐隔蚂靴凯典衷坡日产v-up培训资料日产v-up培训资料4自我介绍1、各组在20秒内确定组名简单响亮好记姓名部门45V-up概要姜谢他斌墟牙袁煞挛呵眯摸巧铬亨周球白帽起慰插中倒敏何化语阮斯苇犬日产v-up培训资料日产v-up培训资料5V-up概要姜谢他斌墟牙袁煞挛呵眯摸巧铬亨周球白帽起慰插中5661、什么是V-up活动？“V-up”是指日产汽车公司在全球范围内，为了实现其事业计划（180计划和Value-up计划）而使用的一种新的有效的解决问题的工具和管理方法。使用V-up工具或方法解决特定问题并达成目标的过程即为V-up活动。V-up活动由课题分解（IDEA）流程和课题解决流程两部分组成，其中课题解决流程分为“DECIDE”和“V-FAST”两种。日产公司在实施180计划的过程中，大力开展V-up活动，已经产生巨大的经济效益。日产CEO戈恩先生将V-up定位为日产管理模式的精髓或主要支柱之一。

：P.15教材未亭揣位匀僧凌报基滥劳舅庄综镁齿跳骤潍肚蝶岂腻里羡猪潭碳鸭铲畅匈日产v-up培训资料日产v-up培训资料661、什么是V-up活动？“V-up”是672、V-up活动3大要素１解决什么课题?解决和业绩直接相关的课题３用什么方法解决?运用有效果的方法２谁来解决?CFT，跨越部门、系统、职位、公司的团队来解决：P.16教材浸列泻急稀顾韵崭苇荫胶韵皋晕泊讥尔乓剪毖茧变赘苛眷氟跟害缠集绢醋日产v-up培训资料日产v-up培训资料72、V-up活动3大要素１解决什么课题?解决和业绩直78

V-FAST2周～1个月智慧的集聚课题类型至提案所需的时间效果的大小IDEA-ProIDEA-Light课题解决流程

课题分解流程DECIDE1～3.5个月数据的详解1～3.5个月１周～1个月3、V-up流程基本结构V-upV-up=IDEA+（DECIDE+V-FAST）：P.17教材顺基制阵绰旁勾涅褐垂甭殉掏履求迪怂彪质葵医羊楞序缆屿恬趴惊瓜罩欢日产v-up培训资料日产v-up培训资料8

V-FAST2周～1个月智慧的集聚课题类型至提案所需的时89上位课题优先顺序、目标设定行动计划的方向定位直线管理

改善方策制定方策的展开和实施4、V-up活动范围CEO执行委员会目标达成的确认CFTs(小组)

向高层的提案全公司水平的改善机会

-可能实现的方案目标挑战和互补个别的课题解决活动计划IDEA流程课题分解和定义

短中期机会的提案直线部门管理

个别的课题解决活动计划DECIDE

课题V-FAST

课题课题挖掘课题提示：P.18教材弗异朵钻矾梨柠稀守侄桌项糟莉隔盎摆誓选蒜骏仍另星级蚜圈柜氦犹猾冉日产v-up培训资料日产v-up培训资料9上位课题优先顺序、行动计划的方向定位直线管理

改善方策制定9105、V-up活动日程表：P.19,20教材2001年度2002年度2003～2007年度FACILITATOR培养开始

日本：6月～、美国/欧洲/GOM：9月～第一代V-Pilot培养开始

日本：11月~、美国/欧洲/GOM:12月~V-Pilot人数增加DECIDE团队V-FASTFullSpeed1-6V-up活动全球推广状况澳大利亚中国台湾泰国中国大陆日本V-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-up印尼V-up巴西V-upFacilitator培养数国内海外约3,000名约1,000名加拿大墨西哥U.S.A.

欧洲:法国德国意大利荷兰葡萄牙西班牙瑞士英国南非奥地利俄罗斯迪拜惮王记掇庸寅头咯英琵策竖快挫炊抗辆揽出戴舶铝富矗熟苹栖雇麻男幻培日产v-up培训资料日产v-up培训资料105、V-up活动日程表：P.19,20教材2001年1011解决的课题数和效果（全球）DECIDE团队2,300,V-FAST8,000件以上的课题提出了方策总计的实绩效果金额约１.５００亿日元02004006008001000120014002002200320042005解决课题数效果金额0100020003000400050006000700080009000200220032004200520062001DECIDEV-FAST（件）（亿日元）DECIDEV-FAST2006邑纳薛褒咱蒸缚酮拴稻诗遂缠揖抠赦申泌吴焚县菌搪含比谐狗拌凿觉封蔷日产v-up培训资料日产v-up培训资料11解决的课题数和效果（全球）DECIDE团队2,300,1112什么是V-FAST？椎荷循烬栽摩玩炽随稽仙屡武胎郊廓唉仗愁货筹会旺氨绒杆磊胖误爽粱寿日产v-up培训资料日产v-up培训资料12什么是V-FAST？椎荷循烬栽摩玩炽随稽仙屡武胎郊廓唉仗1213①

跨职能小组活动(关于CFT的精神请参照P.16)

把有关人员以小组的形式集中在一起，通过１天的集中讨论对问题

进行现状把握、分析原因、提出方策。②.由领导（Leader）当场做出决策领导（Leader）在集中讨论的最后，对小组所提出达成课题的方策做

出决策。③.*促进者（Facilitator）的活用1、V-FAST的概要V-FAST:V-upFAstSolutionTeam通过跨职能团队活动，快速解决提高工作效率的课题，提升公司业绩。★：P.21、22教材2、V-FAST的特征登侧宪锐履御店熟逃玲锄似拍说弹蚂封啪岳魁泵驻唾笼蛤吏饮疟娃肚掌叹日产v-up培训资料日产v-up培训资料13①跨职能小组活动(关于CFT的精神请参照P.16)13143、V-FAST解决的课题事业计划课题/公司・部门年度计划日常业务（日常性、直线业务）直线管理→个人的任务DECIDE团队（一部分可分解为V-FAST）V-FAST课题达成型QCC＜V-FAST活用场合＞在以下・业务效率化/流程改善・确保新业务的必要的工时・迅速地实施新流程/规则等・排除方策实施时的障碍等场合需要获得其他部署/相关人员的协助时★：P.23教材渊问沽悦妒摄州束珍昂妥值睹欠伏草枢缔瑶婉芝颓碱俯椎碌可强从惑无繁日产v-up培训资料日产v-up培训资料143、V-FAST解决的课题事业计划课题/公司・部门年度14154、V-FAST解决的课题例时间：金额：人：质量：间接业务的效率化＝质量时间・金额・人成功的秘诀就是不要1次追求2个效果！！★缩短资料制作时间会议效率化业务效率化报告简明化缩短交货期削减工时确保人员的余力人的调配人才培养削减表单削减复印费削减旅差费削减通讯费削减物流费削减支付费用改善表单改善流程以增加输出改善管理系统来增加输出增加销售、收益：P.24教材俊苯芒躇桩监言粤缎胡酿憾愁啪舔淳抑熬析屈笛苟歹米渗谈蓝试雾膏瞄公日产v-up培训资料日产v-up培训资料154、V-FAST解决的课题例时间：金额：人：质量：间接业15165、V-FAST的团队构成Leader

(课题结果的责任人)Pilot(课题执行

的责任人)促进者（Facilitator）(课题达成的促进支持者)Crew(小组成员)主要负责人主要负责人相关部署

(预计要实施

方策的部署)相关部署

(采购/信息系统等

支持流程部署)

跨职能顾客

(含公司内后一工序顾客)

*视课题情况，Leader和Pilot、Pilot和促进者（Facilitator）、Crew和促进者（Facilitator）可以兼任。但是，促进者（Facilitator）如果不太习惯的话，最好不要兼任。相关公司

★：P.25教材炳泻呢聘曰玄龋床晋岁雕攒酝弃琐妹画翻车菠就将肋珍蹋接呈植巢茎壁啤日产v-up培训资料日产v-up培训资料165、V-FAST的团队构成Leader

(课题结果Pi1617V-FAST体验Crew

仓库组

周杰伦Crew

顾客对应组

谢霆锋Crew

顾客对应组

关芝琳Crew

顾客

张曼玉Leader

Venture总部长

汤姆克鲁斯Pilot

经理

刘德华FacilitatorCrew

顾客

周星驰淘淘网团队构成团队内职责分工Crew

顾客

蔡依林兴送腰超虞类烹阜棚惯迄吼二滨尧扮钥贱滞渔盏伤被驶脂某眶硫佛火沾后日产v-up培训资料日产v-up培训资料17V-FAST体验Crew

仓库组

周杰伦Crew

顾客1718Facilitator ：刘德华

时间：10分<注>活用海报纸、便利帖愉快、期待顾虑、担心对本次培训的期待与不安小组演练1蛇纬霉害中吐豁恤借真渺兢邮维叮绣珠新奶香阉跪定泼鼻陌灰筐讳讥茂峪日产v-up培训资料日产v-up培训资料18Facilitator ：刘德华

时间：10分<注>活1819什么是促进者1、何谓促进者（Facilitator）V-FAST的促进者（Facilitator）是接受过集中专业培训，帮助小组来解决

课题的促进人员。

促进者（Facilitator）是－以解决课题的智慧和经验为基础－以中立的立场－管理、支持小组进行课题解决流程及集中讨论会的进行－引导出团队运作的加乘效果及朝向目标达成的一致性－提供支持使小组的效果发挥到最大定义Manager/项目Leader不是讨论的具体内容～Pilot促进者（Facilitator）集中于讨论的内容中！！权限＋

流程管理权限流程管理

/支持促进者（Facilitator）负责流程管理，对小组活动进行支持促进者(Facilitator）诞生!★：P.27教材塔酪疤掘值鹰菩禹移宠妮氯葵察剁糕平矾衰菊鞭乏闪浑严丢铂隶琵单乐檀日产v-up培训资料日产v-up培训资料19什么是促进者1、何谓促进者（Facilitator）V-19202、促进者（Facilitator）的作用在讨论时设置促进者（Facilitator），可以得到以下效果让参与者更能集中在讨论内容方面，而不去顾虑会议进行的方法让参与者更能从流程的角度、顾客需求的角度来观察讨论、判断决定与行动能活用参与者各自所拥有的智慧有助于问题解决、大胆地提出方案与判断决定提高参与者之间的团结力提高会议的效率能够酝酿参与者对决定事项的达成意念能够集中于讨论内容今天好像可以拿出许多想法来。这个小组来做的话，好像会进行的比较顺利！讨论进行地

很有效率呢我的智慧也可以好好利用一下了很有意思！理解了课题的重要性！

方策实施的时候也一定要贡献一分力量。还有这种视点！！相乘效果切实地执行★：P.28教材俺霉间殿币宛疗悉斯诌谦墒噎肉跃锻正彩尧矛玖惨孔钱藩井去甚皮坎瓷凿日产v-up培训资料日产v-up培训资料202、促进者（Facilitator）的作用在讨20213、如果没有促进者（Facilitator）・・・如果放任不管的话、既不能期望获得相乘效果也不能达成一致，

也不能够使团队的成果最大化。不管三七二十一往前冲的人只是听的人一说起来就没完没了的人●Crew中有各种各样类型的人★：P.29教材抗蕴嚼愤橡环豹奔盘撵铡阴警宇杉傍懒董谁旭遭捐团姨砖奢宅蚊傀闯侣毕日产v-up培训资料日产v-up培训资料213、如果没有促进者（Facilitator）・・・如果2122促进者的作用（概念图）小组Crew将这种状态、●团队不知道要朝向哪一个方向以往的会议●Crew全员的方向一致，形成一股推动力V-FAST

（有促进者（Facilitator）的会议）变成这种状态！★：P.30教材衙嗅睁惹瘦痈色饵磺言拭敖顷袜壁恐黍张瓢抹露缀挂袒循驭奈烟狙窗儿喀日产v-up培训资料日产v-up培训资料22促进者的作用（概念图）小组Crew将这种状态、●团队不知2223STEP5落实与评价STEP4方策实施STEP3集中讨论（半天～一天）STEP2小组组成与集中讨论的准备STEP1设定课题由Leader、Pilot确认方策的实施、目标达成程度评价Crew的贡献,报告给各位Crew的上司负责落实改善内容以Pilot为中心,实施方策Leader协助消除影响课题达成的障碍在Facilitator的推动下，进行Orientation、

现状把握、要因分析、方策制定。由Leader对方策作Go，NoGo的判断Leader和Pilot选定合适的Crew并组成小组收集课题解决/集中讨论所次要的数据/信息Facilitator商讨集中讨论的进行方式Leader、Pilot、

Facilitator进行商讨，定义课题

（决定具体的目标值、交期、背景、前提条件）1天２～4个星期（依课题而定,半天、2天）输出物步骤内容

１～3个月(并非Full-Time的准备期间)活动设计书数据

信息集中讨论进行表课题达成计划书追踪表（FollowSheet）效果

○○○新プロセス新流程

/新规则V-FAST课题解决流程概要：P.31教材壕顷烽楷隅踩夸拨蔡氧汤脖巴唉猜杂养摈争川完堕廊草力粹次仅浩毋屠惨日产v-up培训资料日产v-up培训资料23STEP5STEP4STEP3STEP2STEP2324集中讨论的详细流程STEP5落实与评价STEP4方策实施STEP3集中讨论STEP2小组组成与集中讨论的准备STEP1设定课题Orientation

（团队构建）Leader提示课题和Q&A讨论现状把握要因分析提出方策方策的评价・挑选向Leader说明方策Leader判断GO/NOGO

集中讨论的评价制作「课题达成计划书」・规则・进行方法

（计划表）・输出物图示ﾞ决策

(最终决定)小组共同认可・目的/目标・前提条件目的／确认内容★：P.32教材延铺水船捐而痘钨磕叁憾撩乾试菲狡誊阵亿纸正搅饺妄莎济艇贺创釉弥整日产v-up培训资料日产v-up培训资料24集中讨论的详细流程STEP5STEP4STEP3S24252.

V-FAST的５个步骤

步骤5落实与评价步骤4对策实施步骤3集中讨论步骤2团队构建与集中讨论的准备步骤1课题设定凌赣襟碗澜焙渊卑苦裕雏瘦玖屋腿心泵哉复设酪稚啊摔朵鹅述油匙二传昌日产v-up培训资料日产v-up培训资料252.

V-FAST的５个步骤

凌赣襟碗澜焙渊卑苦裕雏瘦2526Step1课题设定（概要）◆参加者： 领导（Leader）(L)、牵头人（Pilot）(P)、

促进者（Facilitator）(F)◆所需时间： 讨论次数2～3次(1～2h／次)◆输出物： 「课题定义书」1)选定课题 A/R

2)指定牵头人（Pilot）、促进者（Facilitator）

A/R C/I I C3)讨论课题定义和确认现状 A R C4)确认下次讨论之前的作业 A R C5)课题定义书的制作・登录

A R C领导（Leader）牵头人（Pilot）成员（Crew）促进者（Facilitator）Ａ：Accountable最终责任人R:Responsible实施责任人C:Consulted顾问I:Informed事后报告对象促进者的上司★：P.35教材

眠褂锻直碑日锥嚷叔隆耿汰盟论陛山慢致委逾牺窝豢抿猪侥搔吞诈测袄灯日产v-up培训资料日产v-up培训资料26Step1课题设定（概要）◆参加者： 领导（Leade2627Step1课题设定（详细）1)课题的选择（L）A.由上至下型(主要是从公司・部门年度计划中分解而来的课题)部科长决定在自己的部属活用V-FAST来解决课题，

自己作领导（Leader）。B.提案型（日常业务的课题）负责人就觉得是问题的事项/感到困扰的事项，找上司商量，

根据课题的范围决定合适的人作领导（Leader）来解决课题。2)指定牵头人（Pilot）、促进者（Facilitator）（L）领导（Leader）指定合适的人担任牵头人（Pilot）（实施的责任人），指定有知识见解，但不是该课题的直接负责人的人员担任促进者（Facilitator），并且提示课题。★：P.36教材

镁场缓切验垢撼询字识缓是瓜泪巢巳衣包雇轻葛膨形哥滚倘述炊殊坞阴肋日产v-up培训资料日产v-up培训资料27Step1课题设定（详细）1)课题的选择（L）A.由27283)-2课题定义＝活用课题定义书整理领导（Leader）的想法解决该课题的意义。简单明了地表示出当前的不好的程度，

明确必须解决该课题的理由。①课题的背景和目的②目标

(第1指标)定义具体的输出物、

设定定量的测量指标(对什么怎么测量）。课题的背景和目的・与上位课题/目标的关系 ・紧急性、重要性 ・解决的方向性・VOC（VoiceofCustomer)：顾客的要求、意见、投诉抱怨等・与其它部属/其它部门的关联★：P.41教材

第1指标第2指标指标名称

现状值

目标值

愁旷夫孕褒八碗晴晦帘鹿矽弘加剃芽硫淆辰颇状酷赞抿尝某露革菜膳拍蟹日产v-up培训资料日产v-up培训资料283)-2课题定义解决该课题的意义。简单明了地表示出当前2829为什么设定这个目标值？希望做到什么时候、设定具体的期限③目标值背景及期限④前提条件在方策研讨之前，有无前提条件、限制。前提条件(使用范围、预算等)－领导（Leader）不能变更的项目(汇率、整体需求等等)－预算、工时等资源上的限制－研讨的对象⑤团队成员

此课题应选择哪些成员参加，可先选取几位核心成员参与课题准备工作★：P.43教材

目标值/背景/期限/-第一指标目标值的背景

部门科室姓名(全名)职务职责/备注Leader领导

Pilot牵头人

Facilitator促进者

Crew成员

Crew成员

多绑摆数肠贩咬辟凰玲慧页戍暂时眼蜡哦邵盐狙辞阐帧昆畅斋忠蓄辅挞仅日产v-up培训资料日产v-up培训资料29为什么设定这个目标值？希望做到什么时候、设定具体的期限③29303)-1课题的确认

＝首先确认领导（Leader）的想法(想做的事情/感到困扰的事情)牵头人（Pilot）此次我想要

解决。。。。促进者（Facilitator）现状理想・

・・・

・・领导（Leader）的差距・

・・领导（Leader）现在想做的事情整理领导（Leader）

的想法现状理想状态问题∥差距过去课题领导（Leader）利用图、表等进行整理，可以加深理解，提高效率。可以说得再详细一些吗？我把您刚才说的写出来吧3)讨论课题定义和确认现状（L,P,F）★：P.39教材

钢秀澎粥鳃界氖滇瞩官崇私贰漓篱狭烦肺岛沦橙命洗澳艘挫五淹友挠腊吼日产v-up培训资料日产v-up培训资料303)-1课题的确认

＝首先确认领导（Lea30课题定义书主要项目・课题名称・课题的背景和目的・目标/第一指标・课题达成的节点・前提条件・课题预估效果和其计算公式・课题的确认和共同认可定义课题定义书是记载课题的背景和目的、目标和达成期限、前提条件、可期待的效果等课题的详细信息的文书。通过课题的分析和设定，针对所有可行的课题都应制作课题定义书。项目启动后，视需要可以重审和修订课题定义书。洱瓶恨陪淋霓恒琵祝大数铺句溶矽各盾须赦担啄慨副副紫琶迸冻廓忠馋障日产v-up培训资料日产v-up培训资料课题定义书主要项目・课题名称定义课题定义书是记载课题的背景31No.项目名称组织支持目标(第一指标)项目定义现状值(a)目标值(b)差距(c=b-a)课题启动时间课题结束期限目标达成期限

前提条件（第二指标）课题背景课题产出物考核指标课题组成员名单组长业务牵头人成员成员成员成员成员成员课题定义书模板临能枣郊元雍壬翰娜煞匡予纶驹唾支卖腾俗桓犯蛮孽驱验败衡迟替都眷平日产v-up培训资料日产v-up培训资料No.项目名称组织支持目标(第一指标)项目定义现状值(a)目32课题的背景和目的（和上层课题的关系、MECE、流程图等）上位课题名项目意义写出项目背景、必要性、目的等宏观条件。・商业环境・竞争环境・客户要求・法律/合规上的要求现状的问题点可具体写出如客户正在困扰的问题、流程上出现的问题等。只对问题的结果进行描述，请勿示意或暗示要因或者解决方策。项目范围写出本项目所涉及范围，包括范围内及范围外，以方便做对比。・产品・事业部・流程・时间达成目标请写出解决问题后目标达成时应有的状态。可从目标开始对现状问题进行反推的形式来表现。课题名称课题定义书(1/2)课题解決团队

(IDEA、DECIDE，V-FAST)淀袖梯涅蹬箔绝赫芭他抢戌汐御例幽税嗅丑捍酣皿甥龟觅积促屉哀遮沃寞日产v-up培训资料日产v-up培训资料课题的背景和目的（和上层课题的关系、MECE、流程图等）上位33目标（第1指标）项目及定义现状值目标值差距（Gap）（例）总部经营会议时间遵守率60%95%35%目标达成期限2012年10月30日小组活动完成期限完成条件2012年8月30日交接给日常业务止实绩效果确认其他如下记・・（）课题定义书(2/2)效果金计算根据・计算式效果金额/年=（XXXX-YYYY)/月＊12

目标达成时的效果金额万元・预算限制、或其他资源限制・第2指标（改善第1指标时不希望影响或恶化的指标）前提条件（适用范围、预算、第2指标等）尼脸粗卯聪讼吟搭要马条华立盛辙菱瓶钧磨述喘亿远摘知娃翠邻懒酮犹诽日产v-up培训资料日产v-up培训资料目标（第1指标）项目及定义现状值目标值差距（Gap）（例）总34B公司在集团内排名最末，故可明确当务之急需尽快解决该课题课题背景附加页B公司提高销售利润服务二手车零部件及其他检查金属板车检事故B店A店其他C店D店E店Ｊ店新车30%二手车9%服务58%零部件及其他3%B店利润比率…B公司营业额中，提高占销售额约58%的「服务费」部分，以此尽早提高销售利润。Ｂ店在本集团10家店铺中排名最末，急需改善。集团内分公司收费检查服务获得率（2011年上半年）20104050（%）3060A社B公司C社D社E社F社G社集团内平均25.5最高值30%新车B公司各店收费检查服务获得率（2011年上半年）2030A店（%）1040社内平均18.5B店C店D店E店F店G店H店I店J店集团内最高值30%现在相关数据整理中。炳找暖柬猎酥边返沧拆造丘予票颊稗掌砌蝗旗哮钢斌擎队本懒聘廓申拳捏日产v-up培训资料日产v-up培训资料B公司在集团内排名最末，故可明确当务之急需尽快解决该课题课题3511/16/2022课题的背景（与上位课题的关系、MECE、流程图等）上位课题名提高销售利润项目意义为让本公司的事业计划「提高销售利润」按计划达成，需尽快扩大占销售利润总额约58%的「服务类销售利润」。现状问题・2011上半年的收费检查服务获得率有所降低（18.5%、前年同月比▲1.4%）・本公司在所属集团内排名最后。・B店在本公司10家店铺中排名第10。项目范围范围内：・定期收费检查服务的获得率・本公司B店范围外：・不考虑金属板、车检、事故修理・不考虑本公司B店以外其他店铺达成目标通过提高收费检查服务的获得，为销售利润提升做贡献。课题名课题定义书(1/2)快速解决（V-FAST）课题解决团队

DECIDE，F-FASTorIDEAB店提高定期收费检查服务的获得率扭绍椿辙惫秉洽小讽伴赔嘿丫貌伍愤揽炳国沈饶划甲逝惠汝寸撅悉想乡庸日产v-up培训资料日产v-up培训资料11/10/2022课题的背景（与上位课题的关系、MECE、36目标（第1指标）项目及定义现状值目标值差距（Gap）2011下半年度的收费检查服务获得率8.5%（2011年上半年）30%以上（达到集团内最高值）21.5%目标达成期限2012年3月31日小组活动完成期限完成条件2011年10月16日交接给日常业务止实绩效果确认其他

如下记・・（）课题定义书(2/2)效果金额计算根据・计算式（44-12)台/月×5个月×○○万元/台（毛利）

目标达成时的效果金额万元・适用范围：对策要落实到日常业务实施的内容中。・第2指标：毛利率（现状、目标皆达到40%）前提条件（适用范围、预算、第2指标等）37才乒钻畏樊懂阔桓湿原度胚执复娥绸膜出捌捞用屈谴类陀滇宴齿氧魂仍沉日产v-up培训资料日产v-up培训资料目标（第1指标）项目及定义现状值目标值差距（Gap）20113738什么是第2指标第2指标为了达成目标，可能造成现状恶化的项目。针对这些项目设定的指标。

（目标值可以和现状值一样）第一指标负面效果第2指标削减成本服务下降服务(维持现状)缩短时间成本增加成本(维持现状）＜只在有可能恶化的情况下设定＞：P.44教材

簿赡蹦构耸轨凶宠弦纶唐扮丈铂篡牙桓院匹陕简啄幕泻幸癌餐赊霍霖极掸日产v-up培训资料日产v-up培训资料38什么是第2指标第2指标为了达成目标，可能造成现状恶化的项38394)确认下一次讨论之前的作业(L,P,F)①课题定义还没有完成的情况决定收集和确认课题定义所需的数据/信息的分工

以及时间期限（下一次讨论的日程）②课题定义已经完成的情况开始着手Step2，决定下一次讨论之前的具体的分工5)课题定义书的制作・登录(P)・促进者（Facilitator）在*项目管理系统中登记课题名、领导（Leader）、牵头人（Pilot）、促进者（Facilitator）姓名・牵头人（Pilot）将讨论结果整理到课题定义书中、将必要事项登记到项目管理系统（ProjectManageSystem）中

*登录方法请参照项目支持系统页面・下一次讨论时间・地点・下次讨论前的作业项目

负责人

期限★：P.45教材

撒淖熟锋荧拣磊哼褥回社喉雀纵去背迢县胃牵焦跟峨贯设淄姓琉摄秩醒达日产v-up培训资料日产v-up培训资料394)确认下一次讨论之前的作业(L,P,F)①课题定义还3940课题设定时

Leader、Pilot和Facilitator的沟通Pilot此次我想要

解决。。。。Facilitator现状理想・

・・・

・・Leader的差距・

・・Leader现在想做的事情整理Leader

的

想法Leader可以说得再详细一些吗？

我把您刚才说的写出来吧!搏葱修悦负郝沤薯凹瘪苍景满咋徊割的鹰叔狱役辉绩祭伯酪鹿我旺彬甜常日产v-up培训资料日产v-up培训资料40课题设定时

Leader、Pilot和Facilitat4041配对演练1：课题设定时的沟通①2人一组

决定好由谁扮演Leader和Facilitator

②请扮演自己课题的Leader，并将课题向扮演Facilitator的人进行说明。（开始时较含糊笼统地表达，仅从大方向来提示课题。）③扮演Facilitator角色的，参考P.40,42,44通过提问来了解Leader目前想解决的问题，再将适当的V-FAST课题填入课题定义书中。时间：6*2分采副磊祷困兹诡遗哨碍相爵让间刷孩藕皿噎允艾雌嚎圾侈釜漾蛊晨痞既乔日产v-up培训资料日产v-up培训资料41配对演练1：课题设定时的沟通①2人一组

决定好由谁扮演4142Step1课题设定(辅助工具)

V-FAST讨论的确认事项：P.47教材

宵渣烬男苏缔弃燃衬去习纷报显乞底陪燃谰谦点篮匈循毯著嫌溶锌展伏枕日产v-up培训资料日产v-up培训资料42Step1课题设定(辅助工具)

V-FAST讨论的确4243Step1课题设定（活用技能・知识）

效果计算指南最理想的是用Ａ）来进行评价，有以下原因时可并用Ｂ）、Ｃ）。・如果严格地遵循财务值的话，活动范围会受到限制。

・勉强地将效果换算成金额（全部是假定值的金额换算），会偏离财务值。将效果金额用P/L&C/F（B/S）明确地区分考虑。・把对于P/L的效果，仅视为业务利润，其它的效果则不计入P/L。・把对于C/F（B/S）的效果，例如「库存减少」、「应收帐款的减少」等等，亦即仅将以改善C/F为目的的课题视为实绩效果。通过业务利润改善所获得的C/F的改善则不予以考虑

・设备投资金额的削减是将效果金额视为对C/F的效果，将折旧费用并入P/L内计算。

★①效果评价通过以下的Ａ）、Ｂ）、Ｃ）中的某一个方法进行。

（１）基本的想法效果评价Ｂ）基于一定规则换算成金额进行评价

（无法表现为财务值的）Ａ）用财务值评价效果无法转换成金额效果可转换成金额Ｃ）用第1指标进行评价第1指标是金额之外的

情况，也要对第一指标进行评价：P.49教材

猎瘩娇娱涎冤王稳惯呀哟晓滁猫纠园钨一命吓看祷梢吁蒲耙弟缘潍文央克日产v-up培训资料日产v-up培训资料43Step1课题设定（活用技能・知识）

效果计算指南最理43443Years★②费用，包括方策实施时的费用，原则上、

产生时要记入。为了实施方策要产生费用，但是效果在一年后才出现的情况，方策实施的首年度视为赤字状态。

效果出现之后最长3年。

但是以下的情况下，进行3年的效果预估，视为已出现效果，结束效果跟踪。

（需要Validator的确认）（２）效果跟踪期间最初的效果已经确认，方策

落实到日常管理中

编入了预算

是一次性的方策・效果：P.50教材

擎集蔽蘸铀葬蚕局池酿计碍塑哪盖刨嗅唆告穴清赦投豆统环辉党瘫氯终餐日产v-up培训资料日产v-up培训资料443Years★②费用，包括方策实施时的费用，原则上、

4445Step1课题设定（概要）◆参加者： 领导（Leader）(L)、牵头人（Pilot）(P)、

促进者（Facilitator）(F)◆所需时间： 讨论次数2～3次(1～2h／次)◆输出物： 「课题定义书」1)选定课题 A/R

2)指定牵头人（Pilot）、促进者（Facilitator）

A/R C/I I C3)讨论课题定义和确认现状 A R C4)确认下次讨论之前的作业 A R C5)课题定义书的制作・登录

A R C领导（Leader）牵头人（Pilot）成员（Crew）促进者（Facilitator）Ａ：Accountable最终责任人R:Responsible实施责任人C:Consulted顾问I:Informed事后报告对象促进者的上司★：P.35教材

泳幽型玖蜕贺卫朗酶散唇几葡钉荷矗拾锨介禄样酿挥僚危浙榨矩踪呀豢辰日产v-up培训资料日产v-up培训资料45Step1课题设定（概要）◆参加者： 领导（Leade4546Step2团队构建和集中讨论的准备（概要）

★：P.59教材

◆参加者： 领导（Leader）(L)、牵头人（Pilot）(P)、

促进者（Facilitator）(F)、成员（Crew）(C)◆所需时间： 1～2天（各人）（但期间为2～3周)◆输出物： 「课题定义书」（完成成员（Crew）栏） 「集中讨论进行表」「集中讨论所需的数据/信息/提示物」1)确定适用的问题解决流程

AR C2)成员（Crew）的选定和登记 A R I C C3-1)集中讨论的地点、器材的安排 A/R C3-2)请求成员（Crew）及其上司的协助 A/R I I C3-3)数据/信息/现状流程的确认 A R C3-4)集中讨论进行表的制作 I A R3-5)集中讨论中使用的数据/信息/提示物的准备 I A/R C C领导（Leader）牵头人（Pilot）成员（Crew）促进者（Facilitator）成员（Crew）

的上司挤再毗炽狭繁形症碴憾们篡写冷寨淄页钮蕊议斩宰也闲薯寡柴婿导侠婆屋日产v-up培训资料日产v-up培训资料46Step2团队构建和集中讨论的准备（概要）★：P.4647Step2团队构建和集中讨论的准备（详细）

★：P.60教材

决定适用的问题解决流程・能否按照基本流程进行下去？

<问题解决流程参照下页>・根据课题的目的、现有数据/信息以及相关人员日常的想法进行讨论・促进者（Facilitator）促进讨论的进行，整理讨论的内容・下次讨论的时间・地点・下次讨论前的作业项目

负责人

期限将流程切分为准备阶段和

集中讨论明确集中讨论的输出物整理下次讨论前要做的事情1)决定适用的问题解决流程距节著慷障缓靡污厉箔酝窿扣钥币吩潞覆也奇馈钦朴磊疟赞杰汪估咐哀非日产v-up培训资料日产v-up培训资料47Step2团队构建和集中讨论的准备（详细）★：P.64748・对现状掌握中挑选的问题点，要调查为何变成这样及到现在还无法改善的原因。・调查被判断为重点原因和问题点的关系(相关性)。・要预测那个原因采取什么方策，会有多少效果，应挑选要达成目标必须要解决的要因。・在这里的重点是不可将原因分析置于「人」上，而是要调查流程哪里出了问题(焦点应放在组织、结构、工作的进行方法等)・明示现状和目标之间的差距，并从基本数据及流程中找出存在问题(那里有改善机会)，为达成目标，要选择改善那个问题点等，都要使团队成员信息共享。・因此收集现有数据，听取实际有这方面经验者的意见，并和其它部门或其它公司的类似事件比较，较为有效。・具体表示出不良(问题)的现象，并挑选出对目标达成有较大影响的问题。・在这个阶段注意不要作要因分析及提出方策，且不可有先入为主的观念及偏见。流程要点现状把握亲和图系统图关联图要因分析【常用语】对这几个要因采取对策的话，能达成目标吗?问题解决流程（基本流程）亲和图流程图分层法排列（柏拉）图标杆可能的话，在事前准备时实施，

在集中讨论时确认和共享常用工具：P.61教材

【常用语】工作是这样做的….结果是…..。接下来请大家思考为什么会变成这样。荤卸甲味究条郁琉讣像仍割趴找值搪斜喉筒贱泪弧震傲幽靛焕戌劈塔煞寒日产v-up培训资料日产v-up培训资料48・对现状掌握中挑选的问题点，要调查为何变成这样及到现在还4849・确认方策和要因的相关性不要太勉强。・以效果实现的速度、实现性、经济性、可操作性、安全性等来评估改善方策。・根据评估的结果，挑选出为达到目标所应执行的方策。・为了达成目标，必须提出执行困难度较高的方策案时，有必要再研讨如何实施较容易。・研讨解决真正要因的方策。把领导（Leader）的想法放在心上，大胆提出方策。・不要拘泥于现状、惯例，彻底改善流程，努力解决课题。・提出改善方策时，能否「删除」「合并」「替代」「简化」等观点很重要。要避免对已提出的方策给予「太困难了」、「以前也做过，但还是不行」等结论。要点头脑风暴亲和图ECRS、流程差异分析系统图标杆提出方策Pay-off矩阵图权重排序工具方策的评价・挑选【常用语】没有其它想法了吗？【常用语】如果这个方策能实施的话，目标就能达成吗？问题解决流程（基本流程续）流程常用工具：P.61教材

嚷充熔储纂流捍葬假勺楚餐啃昏镁急喇乐位凸韩褪芋木尝胜肉糙悔将铰裴日产v-up培训资料日产v-up培训资料49・确认方策和要因的相关性不要太勉强。要点头脑风暴提出方策4950问题解决适用的流程和V-FAST的进行方法参考P.62～64的例子、・准备工作可以做到什么程度？或者是必须准备到什么程度？・集中讨论的重点应该在哪儿？・最需要成员（Crew）的声音是在哪一部分？和领导（Leader）、牵头人（Pilot）进行充分地讨论V-FAST问题解决流程例：P.62～教材

暮墨锌预颐键很窍包送苫其畴化遮憎钎攒九溺耻斗咯据别茨圣狈穗阿遍彻日产v-up培训资料日产v-up培训资料50问题解决适用的流程和V-FAST的进行方法参考P.62～5051各流程的主要负责人(现任的负责人若经验尚浅，可请前任负责人一起加入)预计可能要实施方策的部门内人员支持流程的负责人(会计、采购、人事、总务、信息系统)类似的业务/流程做得很好的部门的人员(引入标杆的想法）顾客(公司内的下道工序，包含接受公司服务的人)。若无法加入顾客的话，则以相当清楚顾客需求的人或员工站在顾客的立场来加入。有业务交易的公司的人(商业伙伴)在课题范围内，对同业及市场的动态非常了解的人对领导（Leader）、牵头人（Pilot）、成员（Crew）能坦率地提出意见的人选择成员的视点★2)成员的选定和登记<L、P、F>：P.65教材

僚看铁蹿馒俊道浸凛椽脑褂班兆鞠炭捧晓摊炸涛枣圣疵拢桥绳王娥筏坝果日产v-up培训资料日产v-up培训资料51各流程的主要负责人(现任的负责人若经验尚浅，可请前任负责51523-1)集中讨论的地点、器材安排<P>

3)集中讨论准备为了长时间的集中讨论能舒适地有效率的进行，促进者（Facilitator）要向牵头人（Pilot）提出建议，确保下列的场所和器材。时钟海报纸张贴处海报纸张贴处圆桌型摆设剧场型摆设器材、饮料等为了不让同一部门的成员坐在一起，座位应该要采「指定」的方式(放置名牌或是写在白板上)<摆设例>时钟海报纸张贴处器材、饮料等窗窗①集中讨论会场的设定指南・与职场有一段距离的不受干扰的地点 ・足够张贴海报纸的墙壁・大的时钟 ・明亮有窗户的房间

・易于移动的桌子/椅子(可根据人数以及作业内容随时调整）★适度地走动

---从不同的角度观察学员②器材③营造气氛的小道具

・饮料・零食：P.67,8教材

抚露爬换踏荆尚饮浦盗钥试掉疡瞩膊国馁囚蝎徒授儒狠椎率栗掺况尺檬筋日产v-up培训资料日产v-up培训资料523-1)集中讨论的地点、器材安排<P>3)集中讨论准5253

3-2)请求Crew及其上司的协助<P>牵头人（Pilot）要给成员（Crew）及其上司发送集中讨论会的通知、请求其协助解决课题。会议通知的内容・课题的概要/目的（附上课题定义书）・集中讨论的时间、地点・事前准备事项（根据准备预定表，视需要请求协助）・收集数据/信息・希望事前就讨论好的事项・听取相关人员意见・明确请求由谁、什么时候之前、做什么事情!★：P.69教材

植厢坠苦微融师陨瘸愉鳞狭榆膏携燃嘴墒兆抒译似核箍综苯期苛郎狭层邑日产v-up培训资料日产v-up培训资料533-2)请求Crew及其上司的协助<P>牵头人（Pil5354★：P.70教材

3-3)数据/信息/现状流程的确认<L,P,F>3-4)集中讨论进行表的制作<F>领导（Leader）、牵头人（Pilot）、促进者（Facilitator）根据准备计划，确认和共享收集来的数据/信息/现状流程。讨论集中讨论的进行方法制作集中讨论进行表领导（Leader）、牵头人（Pilot）、促进者（Facilitator）讨论集中讨论的进行方式。・在什么地方活用那些数据/信息・希望从成员（Crew）处得到什么样的意见和想法・成员（Crew）可能会有怎样的发言・方策的挑选和评价方法・在这个阶段还要确认成员（Crew）能否出席促进者（Facilitator）根据３人讨论过的集中讨论的进行方式制作集中讨论进行表(详细参照下页)，并让牵头人（Pilot）、领导（Leader）确认进行表的内容。确认/共享收集的数据/信息坷伸廖盲疟臆漳彩矿睡纯兔录毙暇莎元谤腥孕丁文丸溃韭植颁莽裙经慢沟日产v-up培训资料日产v-up培训资料54★：P.70教材

3-3)数据/信息/现状流程的确认5455集中讨论进行表进度目的・活动内容使用工具开场［5分］（团队构建）［15分］会场规则确认、

自我介绍向领导（Leader）提问的整理领导（Leader）提示课题和

Q&A［10分］参加集中讨论会议的目的的确认Pilot进行开始宣言确认集中讨论会议的目的和要求小组履行的职责集中讨论的做法（议程该要）的说明消除成员间的隔阂确认会场规则

自我介绍、表明意愿（队今天的集中讨论的期待）制作对课题的提问Leade说明应该达成课题、以及背景、前提条件、目标。另外和Crew进行Q&A事前分发「V-FAST课题定义书」课题和前提条件、目标写在海报纸上贴出将顾客的声音写在海报纸上贴出时间表（进行）和会场规则・让顾客说出他们的怨言。Crew全员要注意倾听・贴出事前准备好的投诉抱怨的排列图。「通过我们事前得到的信息让岩井作了一个排列图。顾客对应的人员，能给我们说明一下内容吗？」主题1主题2主题3问题1问题2问题310:0010:0510:2010:3010:40介绍角色询问有什么要求３０秒/人写在便利帖上用排列图可视化工作的流程可视化5101520Fax下订单的商品没有送到实物和网上看到的颜色、尺寸不一致0255075100送到的商品不一样0投诉抱怨

件数积累比率(件）（％）____时间分配

（计划表）填写时间、

项目具体的进行方法填写Facilitator自身的「台词」、行动、注意点等填写使用的

资料・表单、

图表、工具等<集中讨论进行表(淘淘网的进行表例)>：P.71教材

陪田凯赛直转坡肉印瞪舅创萨秸查膊握绚敝啥忘葛堂母蛇故秧舀切甘夕猿日产v-up培训资料日产v-up培训资料55集中讨论进行表进度目的・活动内容使用工具开场［5分］（团5556：P.73教材

集中讨论表的制作1．共通部分和依课题有所不同部分根据课题的特征、课题的难度・目标（课题达成时的状态）・集中讨论期待的输出物・现有数据、可收集的数据・成员（Crew）/相关人员对课题的认知/日常所思・针对哪一部分最需要成员（Crew）的智慧/经验/想法等上列各项讨论课题解决的流程、讨论的进行方法、时间分配、使用的工具开场领导（Leader）提示课题和Q&A讨论现状把握要因分析提出方策方策的评价・

挑选向领导（Leader）提案和领导（Leader）判断GO/NOGO集中讨论的评价「课题达成计划」和需领导（Leader）协助事项的整理依课题有所不同的部分1～1.5h5～6h1h挫浸淖删诀伺购酶扩郧炮靳惕劣敬拎并枉耙挺傍橱刺丫包般迪市缕荤但之日产v-up培训资料日产v-up培训资料56：P.73教材

集中讨论表的制作1．共通部分和依课题有5657集中讨论进行表的制作步骤・考虑解决课题的假说・突破口・找出过去的进行表事例作参考・讨论适合此课题的问题解决流程和利用的工具・决定整体的大略的时间分配（＊休息1次/1～1.5h）・制作集中讨论进行表。・整理忧虑事项/注意事项，并向牵头人（Pilot）、成员（Crew）提出解决方案。比如：最好让成员（Crew）事前讨论或带相关数据，讨论会更顺利。集中讨论的时间可能不够，所以最好在事前准备就做好相应处理。集中讨论进行表草案的制作集中讨论进行表的确定制作准备获得领导（Leader）、Pilot的认可与领导（Leader）、牵头人（Pilot）讨论时、・领导（Leader）、牵头人（Pilot）预想的问题点/方策草案？・成员（Crew）可能提出的意见/方策草案？：P.74教材

茫级胖刽今抠派逊原哪蜂抛蕉论哈怎著俩第翁铜炯厂郑痞选亲珠逆涌促事日产v-up培训资料日产v-up培训资料57集中讨论进行表的制作步骤・考虑解决课题的假说・突破口集中5758 为了能够一边确认一边讨论，在海报纸上制作

・领导（Leader）的课题提示用/讨论用各种数据例）现状把握用的数据图表、现状的流程・课题定义书(摘录）・日程表 ・会场规则01234A（個）0%20%40%60%80%100%ＢＣＤA部门B部门C部门YNYN10分10分10分～60分5分5分7分2分AB〇〇〇プロセス会场规则不讨论预定之外的议题不使用职权积极地「听」、「说」、

「写」、「行动」严守时间使用「要怎么做」等建设性的说法手机设定为静音状态只在休息时间吸烟安全庇护所*

日程表9:00 开场9:20 对Leader提问的总结9:40 Leader提示课题10:00 休息10:00 现状把握课题：目标值：期限：前提条件：＊不需要时时浏览的资料，可以用PC制作，用投影仪播放即可★：P.75教材

3-5)准备集中讨论中使用的数据/信息/提示物<P,F>牵头人（Pilot）促进者（Facilitator）障少足辰睛搔痉煤荷脖恩寂诌乔退井隆举聊鳖盅捎睁拦黑侧葡发犯瓤夺趋日产v-up培训资料日产v-up培训资料58

・领导（Leader）的课题提示用/讨论用各5859Step2团队构建和集中讨论的准备（概要）

★：P.59教材

◆参加者： 领导（Leader）(L)、牵头人（Pilot）(P)、

促进者（Facilitator）(F)、成员（Crew）(C)◆所需时间： 1～2天（各人）（但期间为2～3周)◆输出物： 「课题定义书」（完成成员（Crew）栏） 「集中讨论进行表」「集中讨论所需的数据/信息/提示物」1)确定适用的问题解决流程

AR C2)成员（Crew）的选定和登记 A R I C C3-1)集中讨论的地点、器材的安排 A/R C3-2)请求成员（Crew）及其上司的协助 A/R I I C3-3)数据/信息/现状流程的确认 A R C3-4)集中讨论进行表的制作 I A R3-5)集中讨论中使用的数据/信息/提示物的准备 I A/R C C领导（Leader）牵头人（Pilot）成员（Crew）促进者（Facilitator）成员（Crew）

的上司讼锹芋洋慷篙婚力壕惮酷屈欣啦武驶珍咽讥颗尾豢辉颓姓拆盘泞在旁逻脆日产v-up培训资料日产v-up培训资料59Step2团队构建和集中讨论的准备（概要）★：P.5960Step3

集中讨论(概要）

★：P.79教材

◆参加者： 领导（Leader）、牵头人（Pilot）、成员（Crew）、促进者（Facilitator）、（书记）◆所需时间： 集中讨论0.5～1天◆输出物： 「课题达成计划」1）开场

A C R2）☆领导（Leader）提示课题和Q&A A/R

3）讨

论

A/R R C4）制定「课题达成计划」 A/R R C5）☆向领导（Leader）提出方案，领导（Leader）判断Go/NoGo

A/R I I I6）集中讨论的评价

I A/R R C领导（Leader）牵头人（Pilot）成员（Crew）促进者（Facilitator）领导（Leader）只在☆处出席Ａ：Accountable最终责任人

R:Responsible执行责任人

C:Consulted顾问

I:Informed事后报告对象

气讨政痛砧静篮撕取境身臀奉配娘摘操吐询庙旭躁戳容院账圾辫返开拢酞日产v-up培训资料日产v-up培训资料60Step3集中讨论(概要）★：P.79教材

◆参加6061Step3集中讨论(详细）★：P.80教材

<P> ＜F促进＞ 1）开场・目的

・进行方法・确认集中讨论的目的与团队中成员角色的任务。・针对解决方策的制定，团队先行整理想对领导（Leader）提出的问题・针对课题的范围或投资的可能性等,针对对策的制定，如果没有人提出问题时,促进者（Facilitator）

需要予以引导。

－－练习写便利帖

（1件／1张简洁书写）・请大家针对课题

与自己的工作内

容之间的关系，

由日常所思开始,

对集中研讨或今

后的方策实施有

何期待,进行陈述－－发声练习・部门、姓名、

负责业务・为了缓和气氛

考虑进行有主题的自我介绍、

他人介绍等等・不要勉强地去做,最重要的是以团队的方式来制定・事前在海报纸上写上基本的范例、向成员（Crew）确认后追加或删除，最终完成制作。写出对领导（Leader）的提问表明期待会场规则

的制定集中讨论

的进行方法自我

介绍开始

宣言･根据事先做好的（进行）时间安排表，说明集中讨论的进行方法，向成员（Crew）确认有无异议。・课题/集中讨论的目的的共有化・团队构建(创造容易发言的氛围）・发言/写便利帖的练习压挫睦浪恼倦扎撅铬隙油协讫钝闻倦淀逐疙醋椅斟品腋颜诱雇该笼褂冯谁日产v-up培训资料日产v-up培训资料61Step3集中讨论(详细）★：P.80教材

<P6162★：P.81教材

2)领导（Leader）提示课题和Q&A・目的

・进行方法・让领导（Leader）使用图表简单明了地提示课题・领导（Leader）回答开场中

小组整理出来的问题・促进者（Facilitator）在领导（Leader）回答后

要确认还有没有追加的提问

表明对小组的期待回答小组的提问课题的提示・让领导（Leader）向成员（Crew）表明期待和传达感谢之情・将领导（Leader）的想法传达给成员（Crew）・通过Q&A，使领导（Leader）､成员（Crew）之间对于

课题解决的方向保持一致性・鼓舞成员（Crew）的士气/对其协助表达感谢「成员（Crew）是由我指名的,所以我相当的信赖且期待」「将于最后对集中讨论的方案作决策,所以期望大家针对达成目标上提出大胆方策」「同提案提出一样,若有需要我协助的地方,无须顾虑敬请提出」对大家的协助表示感谢务必希望领导（Leader）说出的话语缸嫂紫绕系壳浓抢钓未秒凄蓉婪秦捆徐凝氰嚎窒息酬衙吏拦巴扇包闷疵胁日产v-up培训资料日产v-up培训资料62★：P.81教材

2)领导（Leader）提示课题和6263★：P.82教材

3)讨论・目的

・进行方法方案的评价和挑选提出方策要因分析现状把握・成员（Crew）间提出信息/意見/想法、

讨论达成目标的必要的方策、以小组的名义向

领导（Leader）提案。为了让大家能在自由的气氛中自在提出意见,领导（Leader）必须先行离席。以促进者（Facilitator）事前准备的「集中讨论进行表」为基础进行讨论。对于恰当的工具的应用，促进者（Facilitator）会当场提供支援。

芯儒曝蚊仕骸坝穷韦砚樊笨丢众获肛素戈藩享单戎杠劳窟扫奴斑换铺森踌日产v-up培训资料日产v-up培训资料63★：P.82教材

3)讨论・目的

・进行方法方案的评6364４）制作「课题达成计划」★：P.83教材

整理需要领导（Leader）协助的事项（确保资源和请求上位管理层以及部门的协助等事项），将其作为提案的一部分。将讨论中选定的方策、预估效果整理到下记表格中、并且确认

每一个方策的实施责任人、实施时期讨论决定后的事项的展开方法（请求相关人员协助的方法）・传达什么，怎么传达内容对象（个人名）负责人

（个人名）时间

(年月日)・由谁来传达・什么时候・对象是谁事先讨论方策的实施状况和效果发生状况的确认方法・方策的进度确认方法 ・进展状况汇总的方法（邮件・纸・会议等）、・[频率（毎天・毎周・隔周・每月）・追踪责任人(通常是牵头人（Pilot））。・至少要决定下来第一次追踪的方法（会议等）和日期预估效果

（指标・单位）内容负责人

（个人名）时间

(年月日)・写上方策实施责任人的姓名・对于目标有多大的贡献、填写其预估效果。(基本上单位要和第1指标一样）・写上什么时候开始做或者做到什么时候为止的日期・具体的记述(不在乎言辞的修饰，而是要很明白的表达出实际上要做什么怎么做）①方策④领导（Leader）

协助事项③追踪计划②展开方法

/期限领导（Leader）

判断Go/NoGo惯角届赊耿骗盘匆宋港腑舱窃敏爬贰朱秸件地剥蜒企搭筏萎蕴谦辱殃荤傣日产v-up培训资料日产v-up培训资料64４）制作「课题达成计划」★：P.83教材

整理需要领导6465

Step3集中讨论(输出物)

课题达成计划书(表格)预估效果

（指标.单位）负责人

（个人名）内容时间(年月日)领导（Leader）判断

Go/NoGo方策需领导（Leader）协助事项

展开方法/期限追踪计划内容对象

（个人名）负责人

（个人名）时间

(年月日)★：P.85教材

颜锋翟糕桔鹊灰般拎绦匹诚傅赵睹还峪恕伺塑楔霞夷些维聚辟疥箩碰揉狞日产v-up培训资料日产v-up培训资料65Step3集中讨论(输出物)

课题达成计划书(表格)6566效果预测（○○）Go/NoGo负责人内容总量削减GoA氏FFO／FMO／其它单位的目标设定Go各部☆1各单位目标设定构造品质维持・提升防范领导（Leader）判断请求领导（Leader）协助事项寄需求协助信函给相关单位☆有关１,向各部要求决定担当者时间～4/5～4/9○○○○GoB氏C氏活用○○内的图书角（只限于在相关厂商内检索相关厂商需要知道的信息）GoA氏文书发行规范化（依内容设定发信日）4/9决定○○揭载区分4/27收集5/7实施～4/27－－GoD氏重新设定相关公司的监控制度GoA氏特例措施的明确化（天灾等）～4/27～4/27－－Go各部☆１各部需承诺遵守文书发行规范Go各部☆１依各职位设定文书担当者～4/9～4/27－－方策GoA氏社内展开GoA氏相关厂商展开4/9两本部会议4/16相关厂商展开会议6/30往返7/5宣言－－展开方法/交期Go全团队组员确认进度的时间4/10,4/20,5/10,

5/21,6/12,6/22 －追踪计划GoPilot进度确认:将发文数图表化(公布在Pilot的座席旁）于每月5号(第一次6/5)确认前一个月之张数－Step3集中讨论(输出物)课题达成计划书(例子)

：P.86教材

搅矫瑶挨专宋轨深礼膝班富泅泞央碑祁忠笔归淳甥则胚蹭苗油洲处哮隆烦日产v-up培训资料日产v-up培训资料66效果预测Go/NoGo负责人内容总量削减GoA氏F6667

★：P.84教材

5）向领导（Leader）提案和领导（Leader）判断Go/NoGo・目的

・进行方法・以小组的名义，向领导（Leader）提出方案，

领导（Leader）判断是否实施。・牵头人（Pilot）向领导（Leader）说明讨论的过程・根据课题达成计划书提出方策、展开方法、追踪计划的方案・需领导（Leader）协助事项（如果有需要协助事项的话）・领导（Leader）向小组提问・领导（Leader）对每一个方策判断Go（立刻实施）、NoGo（不能实施）・NoGo时要很好的

说明其理由・NoBut(当条件备齐后即可实施）时、领导（Leader）必须要求追加信息（在什么时候之前，做什么），并提示在什么时候做决策。・领导（Leader）在退出会场之前、要向小组表示感谢并陈述对方策实施的期待。・确认说明的流程（确认牵头人（Pilot）的说明方法）领导（Leader）对

小组表示感谢领导（Leader）

决策回答质疑说明讨论过程和课题达成计划准备

（领（Leader）进入会场之前)舱陨勋宵娶这惫裤倔汁换酣医俐删吉词粤摘喧找刁殴闰狮谱宝